（5）在各类流程中，强化对员工的具体指导，比如关闭设备的操作程序，以免再生意外的发生。
（6）营救、医务责任及必要的冒险准备，以及需要采取应对措施的员工培训。
（7）火灾的报告和其他紧急情况的首选方法。
（8）申明所有的程序都应该有书面的文件。
（9）客户的紧急联系方式，如固定电话、私人移动电话和电子邮件，能在意外发生时第一时间联系客户，取得他们的信任和理解。
3.做好应对的准备。
当方案得以制定时，就通知员工，让他们明白应该做的事情。练习方案非常重要，如果员工此前并不清楚，你需要提供演练的机会。在这个过程中，管理者需集思广益，征求员工的建议。在演练中，发现问题应对方案及时做出修改。因为没有一个方案是完美的，只有经过检验的方案才是最好的方案。
此外，准备工作中非常重要的一条是，向团队外的专业人士求取帮助，获得他们的经验支援。专业人士可以向你提供最有价值的观点，这样就能更加完善你的方案。然后是必不可少的培训，你的手下应就此接受培训，以便减轻紧急事件对于公司的消极影响，而且可以提高你对员工的满意度和维护公司的名誉，增强客户的信心。
相关培训应包括但不限于：
○紧急设备的关闭
○紧急通知程序的流程
○设立撤离的程序和注意方法并严格遵守
○灭火器的使用方法
○紧急的肺部呼吸方法
这种科学的培训可以挽救成员的生命，是我们在紧急事件的准备中非常重要和相对廉价的组成部分。更为重要的是，适当的培训可以提高员工的集体应对能力，避免小事件转化成无法挽回和补救的大灾难，从而确保团队只是遭受一次小危机，而不会就此垮掉。
4.在合适的时机恢复团队的工作或公司的运营。
一旦你执行了前面的几步，临危不乱地再花些时间调整最糟糕的场景，制定恢复计划，接下来，你需要想出一些问题，然后对它们进行回答。
○一旦不能在原地点工作了，那么新的工作地点在哪儿？
○从哪里弄来替代的设备和办公电脑？
○谁来帮助清理现场？
○重要的资料怎样恢复？用什么保护最原始的文件？
○与员工和客户，在失去联系时怎样建立联系？
○还有没有更好的方法，可以帮助团队走出困境？
还有很多必须要解决的问题，我确定你看到这里，已经心中了然并且有了主意，你可能非常骄傲自己可以在几个小时或者几天内就恢复团队的运转。
但是，如果你的竞争对手在一个星期就恢复了，你却在同样的危机下还处于挣扎与迷茫的阶段，抗击打能力远远逊于你的对手，那么在这种情况下，你的客户会流失吗？公司名誉会遭受损害吗？你的团队在竞争中会落于下风吗？这是又一个重要的问题，你需要时刻为此做好准备，合理有序地应对这些随时会突如其来的麻烦。
请记住，没有什么可以保证一旦你的团队进入了工作轨道，正常的秩序就一直运转良好，这取决于你提前做好的计划，相应的规章制度，平时的演练和相关意识的灌输，以及当你遇到意外事件的侵扰时，你的公司或核心团队是否具有很强的恢复能力。
CHAPTER TEN 变革与创新力
●变革与守旧的关系
●规避变革陷阱
●实现关键性成长
变革与守旧的关系
一定会有无数的管理大师对你说过：变革的最终目的是提高团队的竞争力。这句话听起来是没错的，但忽视了一个前提，变革的基础和条件特别重要，这是窗口。只有窗口打开了，我们谈目标才比较现实。这就是许多公司制定了雄心勃勃的革新计划，还没开始就中途夭折的原因，因为在迈出步伐之前，他们的决策者没有考虑变革的对立面：那道固定旧障的墙壁。
当然，变革应该是始终伴随于团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在；但也只有那些抓住机遇，不断适应变化、灵活应对的团队带头人，才有可能在竞争的大潮中成为最后的胜利者，成功地将自己的团队升级换代。
有一次，某位国内企业家跟我讲：“赵老师，这是一个变革的时代，除了变革，我们别无选择！所以我的公司一定要变，不变就得死。”
我跟他说：“您说的万分对，但是有一条您忘了，如果你不先考虑变革与守旧的关系，不先去除阻力的话，你变不变，都得死。”
他一听，先是点头，接着很奇怪：“我知道啊，公司内部许多人不同意，因为旧的业务可以让他们赚钱，让他们工作，如果要变，有些人要失业，利益受损失。可是我作为一家之主，说一不二，只要我决定了，谁敢反对？”
看他如此坚决和自信，我就没再说什么，但是半年后，他主动联系我，情况完全证明了我的判断。这位老板在调整企业结构的过程中，遇到了相当大的阻力，最后到了他会失去一切的地步。他完全可以抱着“不破不立”的悲壮情怀果断地走下去，不过他选择了妥协，走理性路线，并且向我取经。
认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队寻找改变的基本前提。我们需要加强的共识是：一家公司或一个部门必然需要改变，形势不可逆转，因为当今的市场环境变化日趋频繁，企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式，在长时间内保持自身的竞争优势。成功的转型，其实已经成为一个团队事业常青的根本保证。
中国的公司在起步的阶段，主要追求的是发展自己的规模和在市场中的占有份额，但是在快速扩张的奇迹阶段过后，很多公司或机构的管理者会突然发现一个让人感到沮丧的事实，他们并未能获得令人满意的利润水平，以及为他们的股东去创造更多的和更加持久的价值，而且这个团队的核心竞争力也并不明确。
也就是说，虽然不少奇迹型的公司在短时间内能够迅速地扩张，攻城略地，但是从它们的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，国内这些公司与国外成功的优秀公司相比，仍然有很大的差距。
到了这个时候，一家公司就不得不跳出具体的业务和市场份额这种狭窄的发展视野，去考虑团队新的愿景设定和战略调整，也就是要做出战略层面的根本调整，进行变革。我们现在看到，很多的中国公司，包括一些被各界追捧的明星企业，像联想、TCL、海尔等，也都面临着这种转型的挑战。即便他们创造过辉煌的成就，曾经是那么优秀的一支团队，在新的变化面前，也要选择变革，而且必须改变，否则前景将会一片黯淡。
有动力就有阻力，变革中的阻力是什么？因为团队的变革并不是绝对双赢的，它只能是一种非帕累托最优的状态，不可能做到使所有人在同样的时间内获得相同的收益，一定有人得到，也有人失去。团队只考虑整体的利益，不会去优惠照顾某一个具体的人。其实任何的变革，比如社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力。作为管理者，如果你弄不清楚这种阻力的来源、性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。
一般来说，变革守旧派的组成主要有：
●团队成员的误解
处在一个团队的环境中，一个人会建立他的态度体系，一旦确立了之后，他就必然对外部输入的信息在他既定的态度体系框架内做出反应。他适应了旧的东西，养成了一些习惯和既定思维，从而对于团队变革的目的、机制和前景的看法，有时就会有很大差别。结果可能就是，有人会支持你的变革决策，但也会有更多的人基于他理解不清或理解混乱而抱团进行抵制、干扰团队的变革。
他们不一定是为了利益，也许是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。如果再加上在实行改革之前的信息沟通不足，更容易引起一些有关人员的不满和误解，必然形成一定的阻力。所以，将误解之源事先消除将有助于对团队进行比较顺利的改革与发展。
●利益冲突方面的阻力
从本质上说，变革就意味着权力、利益和资源的调整或再分配，你拥有的可能会失去，你没有的可能会突然到手。因此，必然会触动人的切身利益，进而形成他们的不满和阻力。这是守旧势力最大的来源，而且人们之所以反对变革，也主要是基于利益方面的需求，因此这种阻力最顽强，最富有破坏力。变革的守旧派，为了保卫既得利益，甚至不惜毁掉这个团队，也要抵抗到底。对此，你应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当这种改变所带来的预期收益低于预期成本也就是会得不偿失时，人们就会反对变革，持对立态度。就算团队成员之间没有利益冲突，假如变革的结果是让大家的整体利益一块受损或哪怕暂时受损，他们也会群起而抗，抵制你的变革计划。
●成本的障碍
团队的变革总要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，付出的多，收获的少，这种改革与发展就难以继续进行。即是前面讲到的，集体利益受损。比如一家公司，需要升级转型，在变革前，每个员工的平均工资能拿到3000 元，但改革以后，却只能拿到2500 元。尽管只是暂时受到影响，但你需要付出的高额成本，有时也是团队难以受承的。
变革的成本投资主要指：所需用的改革时间，多长时间能完成这种转型；改革中所造成的各种损失，需要付出什么代价；所需用的财政经费，投入的资金有多少。
对此，美国的利特尔咨询公司提出一个公式：c=abd>X。式中c 指变革，a 指对现状的不满程度，b 指对变革后可能到达情况的概率，d 指现实的起步措施，X则指对变革所花的成本。这个公式向我们表明，是否进行团队的变革，还取决于需要变革的各种因素的乘积要大于变革所花的成本，否则，此时进行变革就会得不偿失。
可惜的是，现在的管理者，通常只考虑到变革的急迫需求，忽视了自己和团队要为此付出的巨大代价。
●组织的惰性
当我们处于组织中，不管国企、私企还是各种团队，在本质上，都会趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢、效率降低。变革恰好要改变这些，于是当你对于人们既定模式和习惯进行否定时，整个组织都将起来反抗你，包括你自己。
●不确定性的心理阻力
心理学研究向我们表明，凡是不确定性的因素，都会使人产生紧张和忧虑。当你变革时，它的价值恰恰在于“新”，前景是不确定的。通过变革，我们可以给团队带来某一方面的新观念、新技术、新环境和新制度，更重要的是新的利益分配。对此人们根本不了解、不熟悉，必然产生程度不同的隐晦的不安全感的心理，从而对变革持一定的观望和保留态度。
这种大面积的不安全感，往往与守旧或者总是在寻求稳妥的潜意识相联系，它具体表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作冲突、变革后遗症等，而使人们对于改革不会轻易地进行认可。
●习惯性的阻力
另外值得一提的是，团队的成员如果固定地和长期地处在一个特定的组织及文化环境中，他们从事某种特定的工作，很少进行哪怕细微的改变，时间长了，就会在自觉或不自觉之间形成对于这种环境和工作的强烈认同感。尤其是，他们会形成适应于这种环境和工作的一套比较固定的习惯，既是行为模式上的，又是心理上的习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，慢慢地就逐步沉淀在他们的意识深层，成为一种本能行为，可以在一个很长的时期内对他们的心理活动和行为进行影响甚至支配。除非环境能够显著且长期地发生变化，否则他们就总以习惯性为驱导，对外部的刺激做出固定的反应，并对此非常适应和依恋。
变革的本身不管目标和指向如何，都一定会打破这种旧的习惯，驱使人们去建立新的习惯。所以，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的利益，但在情感上，他们宁愿维持现在的环境，也不想就此让自己的环境变得更好。当你强制性地让他们执行你的变革意图时，就会给他们带来强烈的感情震荡，使他们失去公正地判断变革的客观尺度，或者招致他们下意识的不良反应，进行抵制。此时，他们将不再考虑是非正义，他们的反应再怎么激愤，有时也不是客观的，而是充满了冲动和非理性，只考虑和在乎他们的个人利益。
规避变革陷阱
当你产生了强烈的愿望，并做好了一份雄心勃勃的计划，在决定变革之前及执行的过程中，我们仍然需要深层次地继续判断变革的可行性，并且理性地规避种种埋藏其中的陷阱。我们知道，凡是不能适应环境和市场变化的公司或部门，都将很快遭受淘汰的命运。但是，通过更深入而尖锐的观察我们发现，假如无法明确分析团队的性质，盲目变革或方向错误，即便你迈出了正确的第一步，也仍然很可能中途夭折，教训惨痛，很难通过各种变革中的严酷考验。
我们以D 公司为例，它是某市的一家民营公司，主营制水机产品的生产和销售。具体说起它的产品，就是相当于把大型的制水系统小型化和终端化，它的产品跟自来水管接起来，进去的是自来水，出来的就是纯净水，可以直接入口饮用了。D 公司刚推出这种产品时，在中国还是刚刚起步的阶段，利润率高，时尚、健康、前卫和高贵，跟桶装水相比，因为没有二次污染，现制现喝，所以比较安全。它的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给终端用户，二是针对大客户所进行的团体销售。
这是一个基本的生产和销售情况，起初，该公司主要组织自身的力量进行销售。它的管理和销售人员，大多是在90 年代的家电短缺时代从事传统空调销售的人员，年龄大学历低，很难胜任对于这种产品的营销。事实也证明，经过了一段时间的市场推广，经营情况死气沉沉，销售比较糟糕，连成本也赚不回来。
此情此景让D 公司的老板无法接受，他只能改革，寻求突破，不惜一切代价来改变当前不利的局面。经过了一番论证和思考，他决定从外部引进优秀人才，也就是找一些“空降兵”来公司解决危机，他把希望寄托在外部力量的介入和推动上，以产生催化作用，促进公司的根本变革。于是，作为一个团队进入的空降兵，很快就把持了营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等各类重要的职位。
空降兵的到来，在职位和待遇上，都打破了原来固有的平衡。这是改革的必然性，借助外来的力量，就必须赋予其额外的“福利”以增强这种力量的威权。所以，旧有的势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，根子上，却是利益的争斗。旧势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为旧势力根本不懂营销，互相之间的矛盾不可调和。总经理能够采取的办法只有一个：打压旧势力，给新人更多的话语权和可执行空间，用来推动改革的进行。
在总经理的支持下，新的团队管理者在经过了短暂的熟悉情况和相互磨合的初级阶段之后，他们的想法就开始在公司内部得以实施，经过调整的新的销售网络面向全国全面地铺开，向各级市场展开了强大的攻势。
首先，他们在全国派出了办事机构，设立了几个大区，在大区的下面又设立了省级办事机构。这是结构改革，同时在销售的变革上，这些人提出了“服务营销”的概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。
当机构的变革做完之后，接下来又选择了综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行了强行的启动。在这个市场中，D 公司建立了专卖形象店，进驻商场，与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者, 进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。经过一个多月的开发之后，他们在该城市召开了有数百人参加的“健康饮水示范研讨会”，邀请相关的专业人士和政府负责人共商大计。从而使得该品牌在全国一炮走红，树立了一种行业领跑者的形象。
当年的上半年，D 公司获益匪浅，从代理商那里回款两千多万元，表面上获得了一派盛世景象，好像公司马上就变得强大了，可以迅速地向更高的层次进行扩张了。可是，辉煌只是暂时的，因为到了下半年，公司内部潜伏的危机就开始显露出来了。首先，公司的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首批款，众多的产品积压在代理商的仓库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对于产品并不真正了解，加之制水机的价格过高，市场其实根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者对于产品的认知度也非常低。所以，“二次销售”逐渐成为摆在D 公司面前的一个严重问题，而公司已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，这些外来精英并非个个都能征善战，必然有一些人的能力不够，品行不端，借用手中的权力，大搞暗箱操作，从而影响了团队的整体形象。
依次暴露出的问题，让公司的那些旧势力抓住了发动反击的把柄。在他们的攻击下，总经理终于撑不住了。最终，这些新来的管理者都主动或被迫选择了离开，旧势力重掌大权。D 公司之前的改革叫停，撤销了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。于是，变来革去，等于又回到了起点，还浪费了大量的成本，依旧是艰难地挣扎着，随时都有破产倒闭的危险。
这个案例非常具有典型意义，全景式地向我们展现了在团队的变革和提升阶段，三方力量（即老板、旧势力、新势力）所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理（老板）希望依靠外部力量把这个公司做大，革除一些明显不合时宜的人和事；而旧势力虽然没有明显地反对企业扩张，但因为改革涉及他们既有利益的损伤，必然有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视改革的执行者为其利益的最大威胁者，进而形成“欲保其身，必先除新”的习惯性动作；而空降兵（新势力和执行者）的想法相对前两者而言，则要简单很多，他们希望通过创造业绩，实现自己的即期收益，以及获得长远的职业生涯的发展。
在变革的前期，新势力赢得了绝对的优势，但这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化。总经理希望借助这些空降兵，达到自己的变革目标，提升经营业绩；而空降兵的到来，以及在前一阶段所展开的一系列举动，比如组织架构调整、市场网络建设、样板市场打造和销售回款达标等，确实为D 公司赢得了短暂的“辉煌”，业绩也很出色。在这样的背景下，作为老板的总经理当然更对空降兵器重有加，给予新势力更多的支持，继续打压旧势力，压缩他们的话语权和可执行空间。
可是到了变革的后期，新势力就无法再与总经理保持利益上的一致了。相反地，倒是碌碌无为、一贯保守的旧势力与总经理取得了一致。这是一系列的问题导致的，一是变革的过程不顺利，与团队的利益不符；二是新势力中的一些人的能力不行，作风不正，影响到了总经理的判断，更影响到了团队利益。这些问题，让D 公司反而面临着更为严峻的存亡威胁，残酷的现实摆在这里，逼迫着总经理只能又回到了原先的管理状态。于是我们就看到，新势力只得服软，从利益格局中黯然退出。
当团队的变革成为新旧势力的利益角逐，而不是团队利益至上时，变革的陷阱就出现了。这种进退两难的困境，即便一名强势的老板也往往难以改变。尤其是私人公司，团队的战略通常是老板的个人意志，职业经理人也就是团队管理者，是围绕这一点服务的。在具体执行的过程中，他们往往无法摆平切实的利益冲突，尤其是当老板做出错误的决策时。这就使得变革本身成为新旧利益的冲突：变革成功，是新势力的成功，变革失败，是旧势力的成功，从中唯独看不到团队利益的身影。
所以，从这一角度出发，D 公司在这次转型的过程中，很多决策都发生了错误，值得我们认真思考。
首先，从老板的角度来看：
（1）战略上游移不定。在确定了改革的主基调之后，老板没有坚定不移地执行下去，而是半途而废，遇难则止。遇到资金等困难时，应该设法去进行弥补，积极进取，将改革贯彻到底，但老板采取了消极的退缩举措。他的改革是找死的一种冒险，但如果坚持下去，始终给变革执行人足够的信任和支撑，至少还有胜的可能性存在；可不改革，就是在等死，而且必死无疑，更别说走到一半就掉头往回走了，进退两难只能让公司以最快的速度垮掉。老板的意志不坚定，注定了变革陷阱的爆发，使得这场团队变革无疾而终。
（2）基础的准备工作没有做好。公司的扩张行为不是儿戏，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果老板对这一点没有充分的认识和准备，那么实际上是不足以支撑扩张的。比如销量的扩大，带来的是对于产能的要求迅速增加；市场的扩大，带来的是管理费用的增加。D 公司的老板显然没有做好这些方面的准备，他意图做到的，只是从一开始就实现体内正常循环，甚至希望很快实现大面积盈利的局面，低估了将要遇到的困难。
（3）技术的失误：老板对于产品的认识很不充分。比如该公司的小型直饮机这样的产品，属于典型的教育型和引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如D 公司的样板市场）强行取得了成功，也是无法普及和维系的，因为这没有任何普遍意义，只是一个区域市场的非成熟性的个案，技术上的失误会让前期有效的准备工作也功亏一篑。
（4）软性文化的失败：相应的管理体系的变革和建立，老板没有跟上推进。D 公司的总经理过于相信单纯的营销力量，而对于管理、流程等与之匹配的资源，没有进行有机的组合，造成派系之间的斗争公开化、正常化与合理化；同时，他对于驻外销售人员的管理也没有相应地跟上，更是造成了新势力在没有受到制衡的情况下，迅速地转变成了消极力量，进而影响到总经理对整个新的变革领导团队的基本判断和认识。软性文化的缺失，让本来是应该继续发挥积极作用的新势力，反而在变革的过程中过早地转化为既得利益阵营。这种问题的出现，充分反映了D 公司老板在企业运营思维上的不完整。任何一个团队的变革失败，从软性文化的角度追寻原因，都与此相关。
（5）优柔寡断和缺乏强势个性：老板对于阻碍变革的旧势力没有清除干净。对于公司的旧势力，老板在明里是极力地打压，暗里却是人情味十足，刀子举起来但并没有真的砍下去。这些变革的原生阻力，从一开始就在团队内部强硬地存在着，到了变革的关键阶段，更是大为增加。老板的软弱，使得旧势力终于等到机会，东山再起，让形势恢复了老样子。这时的老板，其实最应该学习的人是“杯酒释兵权”的赵匡胤，或者让旧势力（老骨干和老员工）用股份换位置。
一名团队的带头人，当他决定要进行深层的变革时，为了避免掉进变革陷阱，他要么不调整原有的人员，要么一旦确定了旧势力是构成团队发展的主要阻力，就毫不犹豫地清理干净。有不少老总向我表示他们的担心，怕原有人员调整，带来客户流失、业绩下滑等问题，因此犹豫不敢迈步，瞻前顾后，畏畏缩缩，一颗果断的变革之心，总是被人情的乱麻所缠足，既伤了他自己，又害了公司。其实，这些问题都可以运用一些管理技巧一一化解。比如可以预先将关键客户卡位对接后，再实施大面积的人员整顿工作，如此不但能保住原有的业绩水平，反而能够在很短的时间内大幅度地提升业绩。
从变革执行人（空降兵）的角度我们能看到什么呢？
（1）对于公司的产品没有充分和理性的认识，短期内无法满足老板的战略需求。从一开始，这支外部介入的管理团队和变革的执行者，就没有清醒地思考过，这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足老板急需扩张的战略需求。只要我们稍稍加以分析，就可以得出该小型直饮设备，对于国内市场而言，是一个新兴的产品（虽然在国外的使用已经很普遍），需要一个较长的引导、教育期，不可能实现短期内良性动销的局面；即便要去做好教育消费者的工作，也需要大量的投入，这一点也与该公司一贯进行并擅长低成本扩张的思路，是相违背的。这一思路的错误，其实已经决定了这场变革的结局。
（2）具体的执行中，销售网络的铺开费用太高，而且是一次性地没有节奏的铺开。这支变革团队在公司的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了毫无节奏和漫天撒网的渠道扩张策略，冲动而失之科学，根本不去考虑该产品还处在初级的市场导入阶段，本身的储备资金也不充分，不适宜大量地进行铺市。在这种状况下，市场扩大得越大，公司死得就越快。
（3）采用了传统的招商模式，变革思路没有创新，结果是无法真正启动消费者市场。虽然这种招商模式见效很快，在一年内实现了回款两千多万的骄人业绩，但这只是一种回光返照，短期的爆发不代表持久的坚挺。接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能……这些都是预料之中的事，疾病的爆发，瞬间摧毁了之前看似强壮的肌体。
（4）对于团队成员的普遍能力利用不足。变革团队没有很好地利用和发挥团队中的旧有经销成员的作用，单纯地只是依靠自身有限的资源，来博取终端市场。正确的做法应该是，在自身投入不足的情况下，积极设法与经销成员达成利益一体化的行动策略，充分整合每个经销成员在当地的资源，从而才可以达到1+1 ≥ 2 的复合优势。换言之，没有在利益上争取与旧势力的精英达成一致，导致团队中的正面能量被荒废。
（5）只关注于销量，而将老板最为关心的盈利指标置于不顾，犯了原则性错误。这支变革团队错误预估了D 公司老板对于资金的承受能力，他们简单地将业绩指标等同于销量指标。可他们也许不知道，对于年营业额不足1 个亿的中小型公司而言，每一分增加的销售额，都要与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面，在此状况下，才有可能谈企业的发展；而不计利润的经营策略，只能建立在资本或现金充足的基础之上，或者是自身的资本积累，或者是有外来的资本源源不断地进行投入。变革团队没有解决好D 公司的这一关键问题，出局就是必然的了。
（6）没有整顿和管理好自身队伍。由于个别新势力组成人员的自身素质问题，影响到了这个团队的整体形象，让旧势力有机可乘，所以出现问题时，这个新势力团队来承担责任，是无法推卸的。
（7）对于旧势力没有进行根本性的清除。变革团队在对待旧势力的清理问题上，也显得较为软弱和无力，他们在得到老板明确授权和默认的权力空间之后，应该快刀斩乱麻，迅速地扫清这股阻力。但事实上，他们没有进行这一步。
有时，尽管存在各式各样的陷阱，我们也会发现改革是必然的，不能因为借口的存在就不敢行动。改革的必然性无关乎成败，而在于形势是否需要。只不过，作为一名团队的管理者，或者团队变革的参与者，在具体行动时，都需要从各个方面去修正自己的策略和行动，跳过陷阱，聪明而理性地进行变革。如此，才能成就一桩美满的“婚姻”，而不仅仅是“蜜月”。
变革应当聪明地实行，但你需要谨记两个重要的原则：
1.稳定和效率非常重要，但不能作为唯一的追求。
变革首先需要稳定，这是一种自然的要求，没有哪一个团队会刻意追求在动荡的秩序中展开革新。其次，变革也需要效率。不过，无论这两点多么重要，其实都不是团队变革唯一的目标所在。
团队的变革，应该更注重于追求种种管理职能的提升，也就是内在的团队文化的建设。比如团队精神、规划组织能力、协调控制能力等关键要素的革新。如果这些软性力量得不到加强，即便变革使得公司短时间内成为世界五百强企业，成为世界上效率最高的团队，也只是昙花一现的暂时现象，不多时日就必然会因为缺乏内在的力量支持和长期的成长性，让改革的成果灰飞烟灭。
2.变革需要领导，而且是强势的领导，不能依靠员工的自发行为。
世界在不断变化，管理理论也在推陈出新，各种花样层出不穷。但不管怎么变，如果你要变革，你就要强势，这是永远不变的真理。从现在起，你就要知道，要在变革中取得成功，仅凭良好的管理和技术是远远不够的。我们甚至还可以说，理性的领导者通常在团队变革中一败涂地，原因就在于他们缺乏激情和强势的领导力，指望依靠员工及集体的自发行为，这样的变革所取得的结果，经常换汤不换药，因为旧的利益格局根本无法打破。
成功的关键是动员、控制并指引你的员工，培养新的或重新凝聚和加强共同目标，以及相应的职责。变革需要领导者快速有力地行动，以获取和保持竞争优势，征服及说服下属，用毫无置疑的姿态引导这场组织之变。
由此可见，领导与变革管理的能力，是一个成功团队的头儿必须具备的根本技能。变革依靠的，是“领导”而不是“管理”，是强势而非依从。很不幸的是，当前我们所看到的最普遍的情况，却是团队首领们正在体现出的“过度管理而领导不足”的糟糕状况。他们精于管理，但缺乏领导力和关键决策的信服力，无法超越于旧的制度，以新的制度折服下属，重建权威。一个强势的领导者，他需要设定方向，争取认同，引发动机，激励人心，有此四点的能力，才足以领导团队成功地进行变革，这是团队革新的过程中最为重要的因素和力量。
实现关键性成长
无数的案例告诉我们，某一个部门或一家有野心的公司要深入地发展和变革，不可能做到面面俱到，兼顾所有的利益和诉求。抓住最关键的部分，实现20% 的重点突破，其实就已经是最大成功。对那些团队管理者而言，这个道理没有不明白的，问题是如何发现什么才是对于自己最重要的，找到那个20% 是重中之重。
有位公司老总，他在广东开一家服装加工厂，去年面临转型的环境压力，成本上涨，利润下降，从开始的狂赚钱，到现在的不赚钱乃至赔钱。一句话：他需要变革了，不变就得死。但是他想来想去，觉得每一点都要变，到处都需要突破，否则还是过去那样。他没有找到重点，盲目融资五百多万，扩大生产规模，以为这样就能脱颖而出，解决困境。
但是事实恰恰相反，车间增容了，机床增多了，工人也增加了不少，利润不但没有上升，反而更加恶劣地下滑，很快就把他的工厂置于死地。赔了钱，破了产，他才明白，自己最该变革的，不是整个生产工厂，而是他头脑中的思维和他的管理团队。他需要突破服装行业的传统加工模式，找到一条高附加值的新路。投资不会多，但难度很大，不需伤筋动骨，可这种变革是最关键的。
有一条著名的二八定律，对此阐述得很清楚，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的。
美国人的金钱都装在犹太人的口袋里。为什么会发生这种现象？难道美国人都是傻子？这是因为犹太人信奉一条真理：78∶22 的宇宙法则。世界上许多事物，都是按78∶22 这样的比率存在的，他们永远占据20% 的最优位置，只做最重要的事情，也就是拥有最关键的区域。
美国有一位企业家威廉·穆尔，他在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅仅挣到了可怜的160 美元。问题出在哪里？威廉差点为此崩溃，如果他不能弄清原委，他将很快赔光资产，从竞争中出局。此后，他仔细研究了犹太人信奉的二八法则，分析了自己的销售图表，发现他80% 的收益只是来自20% 的客户，他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——平均用力，这是他过去失败的主要原因。
于是，他做出了改变，就要求把他最不活跃的36 个客户重新分派给其他的销售人员，而自己则把精力集中到最有希望给公司带来最大收益的客户上。不久之后，丰厚的回报就到来了：他一个月赚到了1000 美元。
一项生意的成功，秘诀往往在于你抓住了最能赚钱的业务。威廉因为找到了助推公司成长的关键性业务，并连续九年从不放弃，最终成为凯利·穆尔油漆公司的董事长。
做生意是这样，团队的管理和变革也是如此。就像前面我讲到的，如果你盯着管理的每一个环节，试图将它们统统做得最好，那么很可惜，你得到的结果通常是竹篮打水一场空，哪一个环节都没有做好，团队的管理水平和业绩还在原地踏步，甚至变得更糟。
不仅犹太人是这样做事和管理的，世界诸多知名大公司也非常注重20% 的关键部分。比如美国通用电气公司，他们在内部的管理上，永远把奖励放在第一，改革也常从奖励制度的优化开始。通用公司的薪金和奖励制度使得员工们工作得更快，也更出色。不过，他们只是重点奖励那些完成了高难度工作指标的员工，也就是可能成为公司支柱型员工的人才，这是一家公司或一个部门得以迅速成长的关键部分。
我们还有必要提一提另一家巨无霸摩托罗拉公司，它的团队管理文化认为，在100 名员工中，前面25 名是好的，后面25 名差一些，所以应该做好这两头的工作。对于后面的25 人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，则要设法保持他们的激情。摩托罗拉的死敌诺基亚也信奉这一点，他们永远关注最优秀的20% 的员工，并为他们设计出一条梯形的奖励曲线。
○团队的成长，得益于20%的部分：关键人物、关键业务和最关键的计划。
○团队的变革，要从20% 下手：引进关键的制度，增加关键业务和制订最优计划。
在一次培训中，有位杭州的公司部门经理问我：“假如我们在做出调整时，所有人的利益都会受损，20% 的关键性成长理论还有效吗？”这意味着一个团队要卷土重来。一些职业经理人的困惑就在这里，他们接手一个部门，第一眼看到的是一大群人眼巴巴地望着他，希望在即将到来的变革和调整中，保证自己的利益。如果每个人的利益都要受损，其实已经意味着个人利益大过了团队利益。
那么，解开这个死结的通道在哪里？
1.最优化的人力资源配置。
此时的带头人，不但要努力保持稳定的人力资源结构，更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20% 的核心成员都是谁，将重点放到这里。
2.量体裁衣的理性搭配。
剖析这些人有什么样的特点和优势，以便你采取相应的策略，剔除非关键的部分，不需将他们的诉求纳入变革的核心区域。在这个基础上，重点培养和激励这20% 的骨干力量，充分发挥他们的骨干作用，从而带动另外80% 的员工的积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质，提高工作效率的目标。
3.整体利益永远是第一位的，私利不被考虑。
无论任何理由，一名下属甚至团队管理者的个人私利，都不得在变革的考虑范围之内。所有人都会受损时，意味着无人受损，这是公平的另一角度解读。记住，你只需要盯住唯一的变革原则：提升团队的整体利益，把握关键性的成长部分。除此之外，不管什么因素，在这个大目标面前，都轻如鸿毛，不值一提。
2007 年，我所在的公司销售部门需要推出新的激励制度时，许多新老员工排着队找我提意见，主题就是诉苦，告诉我他们的工作很辛苦，每天奔波，风吹日晒，付出多但赚得少。现在，公司的激励制度将更加严格而不近人性，这让不少人无法接受。
我很明白他们的心情，因为我也做过一线的销售工作，知道其中的酸甜苦辣。没有哪份工作是轻松好做的，客户要求越来越高，自然销售的提成就很难拿到了。我告诉他们：“对于大家的情况，我很同情，也感同身受，但公司是什么？是以追求盈利为唯一目的的组织，这里不是慈善机构，我们在制定规则时，在考量员工的实际工作能力的基础上，最主要的原则就是你为公司贡献了多少，而不是这份工作有多辛苦。”
如果我不能保证公司的整体利益，即便暂时保住了这些员工的当前收益，随着销售的恶化，目前他们得到的这些，将来有一天也会全部失去，因为公司已经破产不存在了，他们也将失业。所以，这项新制度的推出，只有一个目标：奖励能力最强的员工，继续提升他们的销售业绩，淘汰平庸的员工，并激励那些潜力型员工，促使他们更加有效地工作。
很显然，当你接手这样的一项任务时，假如怀着一颗仁慈之心或企图照顾方方面面的“博爱”之情去工作，你所得到的，绝不会是一轮朝阳，而是残酷无情的最现实的失败打击。无论是业绩的提升还是内部的改革，抓不住最关键的部分，就注定要失败。
