美国西点军校有一项领导力教学，规定所有的士官生都必须看《诺曼底登陆》这部电影，当他们看完后，教官会要求士官生们思考下述三个问题：
第一，当情境很复杂，而且和原来的想象有很大差别之时，一个领导者应该怎样行动？他应该具有什么样的品质？
第二，领导者的行为会对下属产生巨大影响。那么下属的行为对领导者具有什么样的影响呢？会影响他的什么行为以及他是否还能很好地发挥其领导力？
第三，从这部影片中，你学到了些什么？
你要影响别人，就必须先影响他的思维。要做到这一点，首先你自己要有足以让他人信服的梦想。你是一个成功的造梦大师，就会拥有一支成功的团队。
现实中，员工们追随的首先是人，而不是计划。他们对于领导者的要求，并非直接体现在团队的目标上，而是关乎于他们自身的实际：我能不能吃饱饭？我能不能在这里实现自己的价值？所以，公司的战略和计划通常并不是你做到成功领导的基础，比这更重要的是你必须主动承担责任，通过直接的参与和行动，体现出员工在你身上期待的行为，影响和鼓舞他们，告诉他们：你可以在这里实现自己的价值。
3.你要把自己的梦想转移给员工。
你需要把你的梦想变成别人的梦想，就像如果你要去融资，就必须给投资者造梦。让他们成为你决策和战略的忠实拥护者，对你的项目产生兴趣，继而对你这个人产生信心，对你的赢利模式产生信心和信任。让他们最终觉得，把资金交给你没有任何的风险，而且还能通过你赚取到丰厚的利润。如果你去找银行借钱，你得让银行觉得这笔贷款放给你有利可图，不但可以得到丰厚的利息，而且在你的公司取得成功之后，你会成为他们的优质大客户。
团队管理更是如此，你要不断地给你的员工造梦，成为一个合格的造梦大师。其中的重点是什么？是你要把自己的梦想变成员工的梦想，以及变成一个团队的理想和一家公司的集体梦想。
在一次管理培训中，我告诉那些坐在台下的中层干部：“你要善于让你的员工为你的梦想而向往，而兴奋，而去努力拼搏。为实现你的梦想而齐心协力。”
有一家公司的老板，他做得非常成功，当我去采访他时，他对我说，给员工造梦这一点，他向来非常重视。以前他在某个小镇开一家小餐馆，不懂得给员工造梦，只关心自己怎么去多赚钱、利益最大化，结果餐馆的生意一直不好，员工怎么也不努力，让他很沮丧。但是后来他无意中表扬了一个服务员，说她工作很负责，并随口说以后餐馆做大了不会亏待她。令人惊讶的事情马上就发生了，这个服务员开始到处介绍人到店里来吃饭，她的很多朋友都被她拉来了。
这就是造梦的巨大效果！发现这个秘密之后，这名老板的心里非常激动，他感觉自己刹那间就找到了与下属进行有效沟通的最佳渠道，甚至掌握了走进员工内心的钥匙。他开始把表扬员工当成一件重要工作来抓，每个星期都要开一次会或者搞一次活动。有目的、有计划地表扬几个员工，包括厨师还有服务员。他不断地给员工描述他的梦想、灌输他的梦想，构建他们共同的梦想，然后激发他们的梦想，达到给他们造梦的目的。
我问他：“你是如何阐述的呢？”
他得意地说：“我经常对他们说的话，就是我们这家餐馆未来将会闻名全国、将会如何如何地强大。你们这一批跟着我创业的员工只要一直好好干，我绝对不会亏待你们。他们都很兴奋，工作热情当然也很高。于是，我发现我操的心越来越少，管理比以前越来越轻松，他们的工作效率也越来越高，餐馆的生意当然也越做越大，我的钱也就越赚越多。”
由此可见，造梦实则是一名团队管理者必须具备的精英素质之一。不懂造梦，你充其量只能做一个团队管理的执行者，永远是一名不上不下的中层干部，很难担负一个部门或一家公司的发展重任。只有学会给手下设计梦想，并激励他们为此而努力，你才能真正掌控一支团队，成为当之无愧的领队者。
施一份宽容，恩泽万丈
当一名下属犯错时，不管这个错误是大是小，很多上司都会像被抽了一棍子，或者像被偷了几千块钱终于抓住了小偷一样，迅捷地扑上来，疯狂地进行严词批评，甚至将员工骂得狗血淋头，把员工的能力贬低得无以复加。他们认为这样才会有杀一儆百的作用，让员工畏惧自己，从而不再犯错。还有些管理者，这时就好像终于抓住了整治下属的机会，一点错误就借题发挥，夸大事实，恨不得把员工活剐了才开心。
你是这样的上司吗？你有这样的倾向吗？
在我的管理生涯中，我发现，当遭受了许多批评时，下属往往只会记住开头的一些，其余的话他们就不听了，因为他们正忙于思索自己做事的过程，以及组织相应的论据来为自己辩护，反驳你刚开头的批评。你后面的话骂得再凶，可能只会刺激他的自尊心，伤害他做事的积极性和创造性，产生对抗情绪，而对解决问题毫无裨益。所以如果你过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，不懂得适时给予宽容的话，结果显然不会像你预料的那样好。
你以为狠狠地惩罚，就能解决问题了，其实恰恰相反，错误可能因此而发生扩大。
在这里，我想起了L.W.波特提出的一项“波特定律”：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。聪明的领导者要学会宽容下属的错误，在批评的同时不忘了肯定他的功绩或者态度。如果你懂得如何顾全部下的面子，就能让批评产生预期的效果，而且还能得到下属的真诚拥戴。
●不宽容的第一类领导者：独裁的团队主管。
团队独裁者很少会征求内部相关人士的意见，他不接受属下的进言，通常是因为害怕自己的意见不如手下正确，从而毁坏他的面子和形象。出于这种心理，团队独裁者经常不原谅下属的错误或偶尔的失误，于是他的管理也就维持不了多久，手下在羽毛未丰时会暂时地屈服，但是他们很快就会感到不耐烦，当他变得优秀时必将远走高飞，留下来的大部分是二流角色。
这些无奈留下来的人，相互影响，不做正事。结果就是，你团队成员的素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，让你的意图得不到实现，公司的业绩受到波动，难以挽回，一发不可收拾。到这时，团队的独裁者就成了孤家寡人。
●不宽容的第二类领导者：铁面无私和不通人情的刻板主管。
这样的团队主管处理任何一件事情，都严格遵循规则制度。他并不了解，每一项制度都只是一般情况的标准而已，需要灵活处理，视具体情况来决定最终的处理方式。最糟糕的是，这类主管把员工看成机器，视为团队实现目标的工具。所以，他不懂得施恩，也不会施恩，只会拿着规定的大棒乱舞。
员工最不喜欢的事情就是被看成机器，一点小小的错误就得不到原谅，上司总在用规则的刀子削他的个性，压缩他的空间，他就不会从容自信地发挥自己的才能。这样的领导自然就没有领导力，而只有摧毁团队的坏能量。
●宽容的团队领导：对下属进行人性化管理。
人性化的管理方式要求你学会换位思考，懂得考虑员工的需求，尤其是心理需求。不管他们是犯错还是有其他企图被你发现了，你都要有一颗同理之心，学会宽容，并能够主动给予一些空间。这样的管理者，怎会有员工在私下批评呢？而且员工也会因为他的宽容而紧紧地拥护他。由于让自己的手下获得了最大的工作保障，他本人也会因此获益。
约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰使用“人性化管理”的技术非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
当一个远道来的新员工初进他的部门时，他会想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地在上班时间替员工举办生日舞会。在这件事上花 “30 分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。
当他知道某某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，使他能参加该宗教的节日，因为那些宗教节日时常跟普通假日不一致。
当员工本人或家属生病时，他会抽空去探望，并且夸奖他们各种业余的成就。
约翰“人性化管理”法的优越性，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。约翰要辞退这个员工，但他没有用老一套，把员工叫进办公室告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15 天至30 天内办理移交手续，而是出人意料地采取了一些合理的做法，把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作以便发挥“适才适所”的目的，对这位员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18 天，该员工就找到一个称心的新工作。
约翰解释说：“主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”
“任何一个人，”他继续说，“都可以轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”
伟大的公司对待下属都有自己的一套文化，宽容该宽容的，惩罚该惩罚的，从而展现公司或领导者优秀的领导能力。不过，善待下属的错误，并不绝对，你要注意处理的方式。
1.在批评时需要掌握尺度和分寸，给员工留面子。
（1）对员工的批评，绝不应发生在公共场合，你应该避免让同事们看见或听见，要私下进行，给他留最基本的“情面”。每个人都有自尊心，不可以让员工失去尊严。只有让员工拥有了自尊，获得了尊严的满足，才能使他们打开心门，跟你坦诚交流，并感激你的启发和引导。在这个基础上，他才会积极主动地工作，使得上下级的关系和谐与稳定。与员工谈话可以借用工作之余，与他促膝谈心，语重心长地指出他工作问题的症结，或者在一种茶余饭后的闲谈氛围中，和他交心，向他明确一些问题，这往往是对一个犯错的员工最大的宽容。
（2）批评一定要对事不对人，多从事情的本身去找原因，真诚地和下属一起商议工作，解决具体的问题。切记，领导者千万别针对员工个人进行攻击或批判，否则就会增加彼此之间的感情挫伤，破坏团队氛围。如果你一味地横挑眉毛竖挑眼，言辞极力指责他这个人，势必会让他产生极大的委屈和不满的情绪，你的批评也就很难产生良性的效果。另外，你在批评一名员工之前，要进行适当的调查，掌握详细的来龙去脉，不能不问青红皂白地就把他批评一通，而忽略了事情的曲直和不可避免的客观因素。你还要针对员工的不同性格，对他们采取不同的方式技巧，比如有的人很有自知之明，你就点到为止，绝不可批评起来没完没了。当你问清了下属犯错误的原因后，即便是他个人的问题，也不要轻易地大发雷霆，给他制造过度的压力，激化情绪，这对于解决问题并没有帮助。
（3）对于主动承认错误和承担责任的员工，应以勉励与引导为主，在批评之后，你还要主动与其沟通一下，反省一下你自己应该承担的领导责任，使下属获得心理平衡。
2.善待员工的过失，但重要的是积极地解决问题，帮助他们应对问题的症结。
（1）对于员工的失礼之处要有限度地宽容，这是第一原则。有时，老板正在开会，员工在下面不注意言行，引起了会场氛围的异样。如果你是老板，你准备怎么办？开除他？错了，你对此一定要“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”，不能动不动就对这种小事耿耿于怀，甚至运用手中的权力打击报复。聪明的领导者，这时往往会认真地分析出现这种问题的原因，并且尽可能地给他以宽容的对待，减轻他的心理压力。
（2）当员工失信时，你怎么办？他答应你的工作，最后却没完成；承诺到期交出的表格，临近结束了却做不出来。面对这种情况，有些主管十分愤怒，会把这类人列入黑名单，不但不给予原谅，甚至再也不会给他们机会。其实，谨慎对待并理性分析员工失信的原因，找出客观和主观原因，并帮助其继续努力，对团队利益才是最有助益的。要知道，一个人做一件事情，尤其是一名普通员工，他的能量实在有限，答应了并不意味着就一定可以做到。如果他努力了却没有做到，可能是由于其他因素的干扰，这些都需要管理者以一双火眼金睛去冷静对待。
（3）对于有的员工因为不熟悉业务或能力欠佳带来的失误，管理者既不要大惊小怪，也不要视而不见，你应该尽快地寻找补救措施，帮助他去分析原因，而不要对他进行完全的否定。你的宽容一定能在助他摆脱工作困境的同时，在他面前树立良好的领导形象。你的这种行为就是在告诉他，你是那种最值得追随的魅力强大的团队管理者。
3.用好那些犯了错误的员工。
我们身边到处都是失败者，失败者一般会有两个结果，一是成为更为辉煌的成功者，二是从此平庸和沉沦下去。区别在于，前者往往得到了再次证明自己的机会，后者只因为一两次错误，就不再受到信任了。有些管理者对于已经有过一些错误的下属采取极端措施，比如永不起用，甚至打入地狱（开除），这就是一种很不理智的态度，本来他可能有改正的希望，有潜力做得更好，但你的冷漠和无情，硬生生地把他的希望一刀砍断。所以，有时候，领导者的不宽容，会毁掉一个人才的一生。
（1）敢于起用那些犯过错误的员工，不揪住一个问题盖棺论定，允许他们犯错误，并且在犯错之后给予改正的机会，不摧毁员工的信心和勇气，告诉他“你可以”，这样来体现你任人唯贤的领导思路。这不仅是一种领导力，更是一种魄力。
（2）尊重和信任那些犯过错误的员工。你要比过去更主动和更热情地接近并关心他，使他感受到团队的温暖。这是对他价值的肯定，会让他对团队非常感恩，从而更加努力地贡献自己的能力。
（3）当员工在为公司的利益负责时，你发现了，千万不要一扫而过，装没看见，请及时肯定并保护他的责任心，让他体会到你的强力支持。我在这方面，始终贯彻一个原则：当一名员工肯为公司努力时，即便他有可能犯错，我也会尽力降低他对于风险的担忧。我会告诉他：“嘿，没事，你放手去做吧，我这里会消化你工作的障碍。”在得到我的承诺后，他们当然干劲十足，所以我的部门一直热情似火，是公司效率最高的部门之一。
理性地面对员工的过失，不夸大成绩，也不夸大错误，这是你在本节需要领悟到的。对于下属，我们绝对不可以持一种全盘否定的态度去管理，哪怕他再差。管理者要对下属充满爱心，关爱员工的自尊，这体现了现代的团队主管应该具有的素养和胸怀。
确立规则，抑恶扬善
领导者要确定一种健康的奖惩机制，这是企业文化的重要组成部分，同时也是一座大熔炉，承担对员工的行为进行塑造的重任。团队文化在本质上就像一只手，它看不见，不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者有很大的不同。你在确立规则、准备用以惩恶扬善、理顺团队秩序时，必须对此要有一个清醒的认识。
●规则的确立，你需要奖惩什么行为？
1.在由全体员工参加的一次公司大会上，老板说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”于是，几名年轻员工的热情受到了极大鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。但是，他们的建议石沉大海，甚至招来了直接上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，销售业绩也就不会这么差了。”
2.某家公司对一批员工进行了表彰，但当中有相当一些人，在大多数的员工看来是不应该得到奖励的，因为这些人的工作表现实在一般，无论是业绩还是态度都是如此。于是，大家对此得出一致结论：巴结老板和上司，比工作卖力更重要。从这开始，该公司的风气就变得非常差了。
3.小刘从一名普通员工很快升到了总经理秘书，她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“小刘是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”于是，公司加班的人逐渐多了起来。但如果仔细看看，没几个真正加班干活的，大部分留下来的，都在上网玩游戏、聊天和偷菜。公司的“人气”旺了不少，整体业绩却没什么提升。
从以上三种情境，我们会看到，团队有意地奖励什么行为，其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样地，团队惩罚什么行为时，就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。
团队应该奖励的行为是员工参与公司决策，应该惩罚的则是那些溜须拍马、以公肥私的害群之马。对于一个新成立的团队来说，它的奖惩原则更为分明，凡是有利于公司发展壮大的行为，都应该鼓励；凡是有害于公司利益的行为，都应该惩罚。
通过奖惩规木则，管理者要确立一种团队信仰，哪些行为是正当的，哪些则不可以做，杜绝错误行为的发生，并让团队的奖惩行为与公司的发展战略相融合，互为依撑。
●运用规则进行奖惩的时间。
奖惩具有及时性，也就是说时间很重要，员工发生的行为需要及时准确地给予反馈。比如有一位员工，她的工作十分突出，但她的上司总是应付：“我一定在下周的例会上要求总经理提高你的薪水。”可是几个月过去了，这事一直没动静，她再能干，工资还是不增长。虽然她的上司的确真心希望她的工作收到应有的回报，但正因自己的拖延，又过了一个月，这名员工跳槽了。
及时性是有效激励的一个重要指标。换成你站在员工的位置，你会怎么想？两种选择：A.老板看到你突出的工作表现，立刻发给你奖金；B.老板答应一定要奖励你，结果奖金审批半年之后才到你的手上。这两种奖励行为，哪一种更为有效呢？当然是第一种了。在团队奖惩中，延时的强化效果会逐次递减，如果半年后才得到奖励，或者半年后才被扣掉罚金，你想要的效果恐怕早就消失得无影无踪了。
●我们奖惩的对象都有哪些？
必须恰当而客观地选择奖惩的对象，因为你在奖励或者惩罚一名下属时，其实是在为其他的员工树立榜样。
我举一个自己公司的例子，在销售部门，有一个业务员，他的业绩第一个月占了整个部门销售指标的90%，后来连续三个月都保持在占全部门销售指标的60% 以上。在他看来，自己的所得和那些业绩远不如他的人相比相差不大，但他所付出的时间和精力远超于那些人。
当这个情况反映上来以后，我第一时间召见了这名员工，宣布了对他进行奖励，提升薪水，并且晋升他为销售部门的主管。如果我没有把他当作榜样，而是放任下面的业绩考核人员无视他的存在的话，就意味着我的团队并不鼓励这种拼命为公司创造利润的行为。结果就是，所有的人都会变得懒惰和混日子，这位优秀的员工也会马上寻找新的单位，从我这里离开。
如果你总是激励那些不应该得到激励的人，从某种意义上说，就是对应该激励的人的一种惩罚。所以奖励对象的选择对领导者而言十分重要。我们应该明白，奖励那些应该得到奖励的人，是一种树立榜样的手段，它有助于塑造被激励的对象甚至其他员工的行为。当员工知道什么样的人能够被奖励，什么样的行为能够被强化时，他也就自然而然地会向那个方向去努力了。
●奖惩的方式十分重要。
许多公司采取的奖惩方式大都与金钱有关。比如上下班的迟到早退，罚五元甚至一百元；当员工的工作表现突出时，就会发放奖金；当工作表现不佳时，就会在工资中扣掉一部分罚金，用以惩罚。
只有这种方式吗？不是的。奖惩的方法有着多种多样的形式与过程，其中，团队主管的言行举止既是员工获取信息的来源，也是奖惩的方式之一，而且极为重要。另外，对员工除了金钱奖惩之外，给予职位的晋升、允许带薪休假、给其培训深造的机会、开表扬大会或者把重要的项目交给他并委以重任等奖励措施都可以很好地奖励员工，解雇、降职、批评等惩罚措施也可以对员工起到很明显的惩罚作用。
对于不同的员工和面临不同的情况，团队主管在进行奖惩时，也应该采取不同的方式。例如你面前是一位刚毕业的大学生，他在工作中难免犯错很多，你就要多宽容他的错误，给他激励、适当的鼓励、委以重任和提供培训发展的机会。但如果是一个工作近二十年的老员工呢？你就要严格要求，并在奖励时，更多地考虑这名员工的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适他的方式。
我们要记住，奖惩员工必须要运用综合与有针对性的措施，这样才会激励员工，促进团队发展。而单一的奖惩方式有时候作用的范围只是针对少数人，效果不大。
●领导者要控制奖惩的强度。
奖惩当然要控制强度，因为针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同，而且不能厚此薄彼。
在我工作过的美国洛杉矶的一家公司，一名新员工由于忙中出错，在一份宣传广告资料上将公司的热线电话号码印错了。老板一怒之下立刻将这个人给炒掉了，并将炒掉的理由公布给全公司的每一位同仁。但是没过几天，老板的秘书在写给《华盛顿时报》的一篇文章中也犯了同样的错误，就在大家瞪着眼睛看老板如何处理时，这件事却不了了之了。
事情被公布后，许多员工对此感到不可理解，同时也对老板的这种做法感到失望。公司对于不同员工的对待差别如此之大，而且相当不合理，使不少人为之气愤。事实上，这是我离开该公司不再担任公司行政总管，而是下决心从事管理培训工作的原因之一。如果一家公司的惩罚制度完全是对人不对事，对不同的人处理的意见完全不同，其后果的严重性，恐怕是做出这种决策的老板做梦也想不到的。
一个新员工和一名老员工犯了同样的错误，得到的惩罚强度就有天壤之别。老板根据自己和这人的亲疏关系来决定惩罚的轻重，并不看事情的错误程度，这是典型的人治，没有做到对事不对人。这样的奖惩机制，将不仅仅引起员工的不满情绪，员工还会因为这种不平等离开你另谋高就，长此以往，公司的效益将大幅度地滑坡，公司未来的成长前景，一定是非常悲观的，让人看不到希望。
责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存
既然是奖励，就需要找到那个确定的责任人，不管是通过奖励确立绝对的权威，还是通过宽容树立法外的恩典，你的领导力的体现，都必须附之有物，通过具体而明确的事件展示给员工一个形象化的你。因为下属在执行中通常的理解是：这件事是否与自己有直接联系，没有直接联系就没有责任；事情发生过程中是不是自己能够控制？不能控制就没有责任。这是人们的一般想法，聪明的领导者须利用此点，做出富有针对性的管理。
什么是责任人？或者说，责任意识到底是怎么回事？有心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作，看看路人会如何反应。结果，当只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85% ；而有五个旁观者在场时，得到帮助的概率却只有31%。还有一个例子，某公司网站上的联系电话错了，老板在公司的会议中说了这件事，可是第二天他一看，电话还是错误的，而所有的技术人员都在强调自己确实很忙。
●责任不可稀释
无论任何事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？
责任一旦被稀释，团队管理就成了无主之木，无源之水，无的之矢。在管理者对下属进行监督管理时，每项工作都应该有仔细的分工，个人的工作岗位、工作内容、工作流程都要有严格的规定，每项工作都要对应到人。有这样一套完备的责任分工，以及完整的流程支持，即使某个环节的人员发生了变更，整个团队的工作运转起来仍然有效，因为每个环节都能找到相应的责任人。
责任的起点永远都应该是一对一的约束，而让员工懂得责任的流程，对管理者而言就变得异常重要。员工在执行中碰到了一些具体问题，我们不可能不让他们提出来，让其得到解答。但是，你作为一名团队的主管，又不可能事必躬亲，亲自了解和处理每一个细节。解决这个问题的最好方法，就是把重要的事情形成一个流程系统，比如准备事项要做什么，执行过程做什么，首位汇总做什么，每一个环节都要规定得清清楚楚、明明白白。
这不仅关乎责任人的定位，还关系到团队制度权威的建立。有了这一套流程，领导者就可以从细节中跳出来，有充足的时间在更重要的环节中展示影响。同时，你还可以鼓励员工大胆和主动地做事。越是建立了相应的奖惩规则与责任人制度，就越应该给予员工做事的自由。如果一个领导者总是在含糊不清，员工能放开手脚做事吗？他的工作做不舒坦，在他眼中，你这个领导者的能力将会大大受到质疑。
结果就是：员工在做工作之前信誓旦旦，做工作的过程含含糊糊，做完工作之后必然是，做得好了大家争功，做不好时就相互推诿责任，一起跑得无影无踪。
有一家服装专卖店，他们有一个规定：在规定的时间内不满意可以退换。一个客户买了一件衣服几天后要求换货，但衣服已经洗了一次。店长很为难，因为这个客人是多年的老客户，于是就去问经理到底怎么办。这种情况，如果你告诉她换货，店长就会有新的问题：“以后类似的问题是不是按你的方法无条件换货？那么我们店的损耗就增加了。”接下来，你就会每天疲于奔命，不停地处理每一个细小的具体事务。
面对这种情况，你作为经理会如何处理？最好的办法是，经理告诉店长解决问题的指导方向：公司的规定是为大多数客户考虑的，既要维护公司利益，又要体现客户价值。然后，让店长去自己思考和寻找具体的解决方案。
在明确了这个大原则后，店长就会自己去想办法了，他要了解是不是售货员在卖货时没有把公司的规定说清楚，还得去询问客户对于衣服的真实意见，并向客户耐心地解释公司的规定。在这个基础上，他再根据具体情况做出恰当的处理。作为他的上司，你既获得了轻松的自我空间，又一定将责任明确到他的身上，同时你还建立了自己的权威。
●权威与恩典：共存方才有效
管理者权威的建立，往往来源于在第一时间对下属的惩罚。你有惩罚或开恩的权力，这就是权威的一种内核。不过，科学的惩罚应该不能任由权力之手掌握，而是将它作为一种火炉：它只烫你碰到它的那一部分，而不会烫你的别处或者全身。
我们在做出惩罚时，不迁怒是一项非常基本的原则，同时也不要大搞株连，一人犯错，九人遭殃。这对于领导力来说非常重要，会表明你是一个好领导还是一个坏领导。聪明和自信的好领导，他们在管理工作中，惩罚那些犯了错误的员工时，都会实事求是和就事论事，从不搞过度的惩罚，也不会去连累别人。这样的好领导，他也会偶尔给予自己的员工法外的恩典，原谅他们并不重要的错误，在原谅的同时再提出员工的问题。虽然这种宽恕有时会违背公司的规章制度，但因为他施加得非常巧妙，所以一点都不影响自己的权威和形象。
如果我要对一名下属法外开恩，我一定会先跟他讨论具体的情况，确定没有误解事实之后，再责备部属的不足之处。在责备中，我强调自己对他所期望的正确的行为，告诉他我对他的工作期待到底是什么样的，让他明白我对他的重视，同时让他明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。
因为我们知道，责备的重点在于你要改变部属不良的行为，让他将工作做好，避免再次发生这样的错误，而不是去羞辱他本人，攻击部属的人格。这往往需要管理者发挥出极大的自制力，不论你有多生气，你都不应该乱发脾气。
比如，当我能够控制住自己的情绪时，我就会考虑，这个员工的情况，是否需要我给予一些法外的恩典呢？假如它不影响事情的解决和团队的公正性，并对我的权威有益无害，我就会给予他想要的宽容。但如果对我的权威不利，或者伤害到了其他人的利益，我将不会这样做。
当我们使权威与恩典共存时，作为管理者你一定要明白，想做到公正，你就必须约束自己的行为，使之成为一种标准和规范，发生问题后，你不是根据个人感情或者个人意识来行使手中的奖罚大权，而是严格根据规章制度进行。你需要民主公开，拒绝秘密奖惩制度。如果奖惩不公开，奖惩就失去了它在团队中的价值和意义。手中握有此利器的管理者，也将因此丢掉自己的权威和声望。
CHAPTER NINE 建立淘汰机制
●末位淘汰法则
●平等对待就是抹杀杰出者的贡献
●别让“坏人”破坏团队气氛
●制定事件紧急处理系统
末位淘汰法则
不能创造效益的人都应当从你的团队中及时淘汰出去，最好的办法就是建立末位淘汰制。跑在队伍最后一名的必须出局，补充新生力量，这很好理解，但最关键的是如何选择“末位”。当你开始对一个团队进行考核时你会发现，在员工之间，他们的表现总是存在一定的差异，总会有一个人排在倒数第一的位置上，这是不可避免的问题。关键是，你用什么样的标准去考量。因为这种差异按不同的考核标准来排序，结果会大不一样。所以，末位的判断与你的排序标准密切相关，与你采用的排序工具的信度和效度也有不可分离的关系。
说白了，这是一个存优去劣的原则，在团队的竞争中，为了维持团队的工作效率和员工的整体素质，淘汰是一个不可回避的话题。我们必须得强调，不管是内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰的员工天生就不行，而是他不适合或者当前并不胜任。比如有的人非常守纪律，服从性也很好，但他可能只合适去做一名流水线工人，却不适合去做市场部的策划人员。因此，当一名员工不胜任或不合适时，就必须进行淘汰。另外，淘汰并不意味着就将这名员工踢出公司，而是可以视他的能力和工作特点，为他安排新的工作，协助他发挥最大的优势。
基于上述的阐述，对于团队的末位淘汰，我们界定如下：团队为了满足自身竞争的需要，通过科学的评价手段和考核分析过程，对员工的工作贡献进行合理的排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对于排名在后面的员工，管理者必须以一定的比例进行调整，比如调离、降职、降薪或者让其离职。这种末位淘汰制，是为了促进在职员工激发工作的潜力，为团队提升及获得更强的竞争力。
●对管理者来说，最重要的注意事项
我问一名公司主管：“当你采取末位淘汰制度时，请问你到底要淘汰谁呢？”他先是一愣，接着马上回答我：“赵老师，我们当然要淘汰那些不符合公司要求的人了。”但当我继续追问：“你的公司对于员工的要求标准到底是什么呢？”他却回答不出来了。
这正是建立淘汰机制的要害，不少管理者有建立末位淘汰制的强烈需求，事实上也在这样做，却不能够对员工的工作提出标准和进行详细的要求，那么这样的淘汰即使勉强地执行下去，也会出现问题，即，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了团队。
朱经理是一家公司的人力资源部主管，他所在的公司自2007 年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360 度综合考核，按照10% 的比率对员工进行淘汰。听起来这很不错，但是在实际操作中遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是公司里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，到了2008 年，公司的末位淘汰制度就不了了之了，朱经理对此很是疑惑：为什么我的制度没起作用？为什么别的公司却可以见效良好？
从这个案例中，我们会发现很多的问题，首先就是淘汰的标准如何制定和淘汰的比例如何确认，是否有相应的企业文化的基础在做保证。也就是说，一个团队实施末位淘快制度有很多的前提，如果这些条件都不具备甚至环境很糟糕，管理者又是一个任人唯亲、判断力差的人，则有可能适得其反，出现劣币驱逐良币的局面，优秀员工被蒙冤出局，混日子的继续吃香喝辣。
我的建议通常是，当你在确定末位淘汰的对象时，不能只是简单地评价他当前工作业绩的好坏，还要通过对他基本能力的考察，进一步确认他在你的团队中未来的潜力如何，根据他的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起你自己的人才矩阵。而且你还应该清楚地看到，员工之间存在的绩效差异，撇去自身是否努力的因素之外，还与他工作的环境系统有很大的关系，像工作难易程度、同事人际关系、公司提供的材料设备以及他所接触的顾客等等。这些要素相当庞杂，并在很大程度上不在员工自己的掌控之中。
对那些绩效非常好的员工，管理者可以提供晋升的职位给他更大的进步机会和施展舞台，促使他不断进步。对那些绩效短期内不佳的员工，管理者则应该从根源了解原因，而不是放任不管随便挥刀砍掉使不出力气的尾巴。如果是他个人不努力工作和消极怠工的话，你当然可以采取淘汰的方式。但如果是另外的原因，是他的素质和能力与现有的工作不匹配时，你就应该刀下留人，先考虑进行工作轮换，看看调整后的效果，再决定是否实行淘汰，而不是不问青红皂白，就手起刀落，一点机会都不给他。
●末位淘汰制对于团队所处的行业特点有要求
不同的公司及不同性质的部门，在执行此制度时，所需要具备的条件并不一样，需采取的策略也大相径庭，不能搞一刀切。比如有的公司，裁人很容易，招人却相当困难，而且很难保证新招进来的人更合适。加上相应的招聘成本，这种“换血”大多数时候都得不偿失，那么在实行淘汰制时，就应相当谨慎。
看下面这个例子：
某一家应用软件公司，现有员工200 多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监王先生，担任本公司的人力资源总监。王先生来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的8% 解雇。
对于这个办法，公司老板宁先生拿不定主意，不知道该不该采用。他觉得公司的员工普遍表现得很努力，很难从中评出最差的8% 来。如果强制地划分8%，宁先生也觉得他们不应该被淘汰。但是，王先生的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心的内容，并且此方法在这个总监原来所在的公司被运用得非常有效，证明是可行的办法。
其实问题就在这里，宁先生的公司是一家软件公司，行业特点比较独特，可胜任的人才总是需要长时期的培养，而不是拿来就能用。况且，在公司外这种可以培养的人才也很稀少，不太可能像王先生以前所在的制造业那样很容易找到人而且不需要太多的培训。所以综合来看，这个方法并不适合这家公司，制定一个8% 的比例，其实只能起到削弱公司实力的作用，将大量可培养的优质人才赶出家门，把他们白白地送进了竞争对手的阵营。
团队在创建之初和处于成熟期这两个不同的阶段时，淘汰制的采用也是不同的。创建之初的团队需要人员发挥出自己的高效率，容不得有一分钱的无效成本，对员工没有培养的耐心成本，因此就应以高素质为用人的目标，一旦发现不行，就应立刻淘汰。但当一家公司进入成熟期之后，严格的员工竞争机制建立了，分工更加明确，对员工的耐心也大大提高，这时在建立淘汰机制时，就应给予不胜任的员工充分的时间。
在管理上，从来没有一个最佳方案，只有适用或不适用的说法。我们在实行末位淘汰制时，还要明确以下四个问题：
1.这是绩效考核体系中的一种必备制度。
末位淘汰的目的，是通过这样一种强势的管理机制，让员工感受到一定的压力，从而激发工作的积极性。通过这样强有力的竞争，使得整个单位处于一种不断积极上进、推陈出新的状态，会整体提升每个人的工作效率和团队利益。这是一项非常基础的制度，但在执行上，并不要求我们一丝不苛甚至不能变通地使用，而是应确立绩效考核体系本身的科学性与公平性。如果体系本身并不公正，那么结果就必然产生不了预期的好效果。
2.末位的判断很重要，因为涉及标准和排序问题。
你需要制定一个公正的标准，来产生最为合理的排序。你还要确定一个淘汰备选的范围，也就是竞争的圈子，究竟哪些人要接受这种机制的审核，而不是胡乱圈人，随心所欲。排序的标准和排序的范围，最终决定了末位的结果。
3.比例问题重点关注，到底淘汰多少才比较合适？
对一个团队而言，淘汰的比例过高和过低都会产生问题。如果淘汰的比例过高，很容易导致后备力量跟不上，短期内招不到弥补空缺的人员，也会加重员工的心理负担，从而人人自危，致使同事关系紧张等，而如果淘汰的比例过低，那淘汰制度又达不到想要的效果，不能对团队发挥作用。
4.淘汰后的安排问题。
有些人如果在哪一方面都不能胜任，这是最简单的方式，直接走人。但如果他只是没有找到适合自己能力发挥的岗位，而不是能力有问题，你就要考虑怎样安排他接下来的工作。团队有义务对成员量才而用，不可简单地将他踢出局。你要具体问题具体分析，对员工量体裁衣，就算不胜任A 岗位，说不定就适合在B 岗位上工作。面对这种情况，你需要果断地伸出援手，帮他找到合适的位置，而不是让他卷铺盖走人并从此不闻不问。这会伤害团队的未来利益，给员工留下非常不好的印象。
平等对待就是抹杀杰出者的贡献
一家公司内部有没有绝对的公平？一项制度对每个人都是平等的吗？我认为不是，也不可能做到。权利和回报应该有明确的分水岭，不是说你只要坐在那张椅子上，和别人一样从早晨九点坐到下午五点，就能拿到约定的工资。
如果真的绝对公平了，对于团队管理来说反而是另一种不公平。我常见不少员工大呼上司不公平，充满抱怨和不满，我很想对他们说，人生本来就有很多的不公平，出生背景不同、家庭关系不同、受教育的程度不同，都导致了在这个社会中不会有两个人付出同样的回报后得到的收获也是相同的。同时，最让人们感到心里不平衡的、最要命的是，从前跟我在一个锅里吃饭的人，今天吃的却不一样了，一起工作的他却升官了，同样做生意的他却发财了，同样没有背景和关系的他事事顺利而却处处碰壁……公平吗？而且你无法通过可以量化的标准去分析这种事实。所以，就连西方商业文化的代表者比尔·盖茨都说：“社会是不公平的，我们要试着接受它。”
每个人的一生都是欲望不断产生和满足的过程，世界上的事从来都是一分耕耘，一分收获，有所失才有所获。听起来很矛盾，不是吗？为什么有所失，才会有收获？难道不是我只要做了什么，就一定会有回报？不是的。只有当你对于生活和工作做出有价值的付出，才有可能得到期望的回报。
在现实的团队中，有的人利用自己占有的相应的资源，迅速地过上了令人羡慕的生活，那些一无所有和没有任何资源的人，他们应该怎么办呢？你需要让他明白，这种不公平是铁定存在的现实，他最应该做的事情是，通过努力，把自己的劣势变成动力，尽最大可能去发挥自己的长处，寻找机会，坚持自己想干的事情，然后当机遇降临时，就有非常大的希望去扭转这种不公。如果他只是抱怨，那他这一生都将活在抱怨中。同时，我们要在团队中确定一条红线：抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作，包括你自己。
承认不公平的一个好处就是，它能激励我们去尽己所能，而不再一味地自我感伤，抱怨团队的回报不公。生活的使命并不是让每一件事情都变得完美，而是帮助和激励你完成对生活的挑战。
很显然，这是一种普遍的现象，员工们在拼命地为他自己感到遗憾，因为他觉得上司是不公平的，公司待人有其偏好，老板总是喜欢某些特定的人——不是他，是别人。他一味地沉浸在探究环境的公平与不公平中，在工作中虚度时光，陷入困境。他并不了解，上司们都有自己不同的喜好，无法保证他们对其他任何人都能够公平地对待。
●最坏的制度是“平均主义”
如果有些人认为平均就是公平，管理者又努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致公司的亏损，因为“平均主义”的所谓公平就是对工作积极的员工最大的不公平。
在一家公司，一个职员愤愤不平地说：“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，但我的工作能力比他出色，每天多在公司加一小时的班，为什么他的薪金和我一样？”另一名职员说：“我每个月产生超出他五倍的业绩，但工资和他一样多，凭什么？”
平均主义会犯众怒，因为每个人都不满意，而你要学会笼络和奖励最优秀的员工，通过能力与业绩的差距，体现出团队重视程度的高低。
美国的布鲁金斯学会多年来以培养世界上最杰出的推销员著称于世。该学会有一个传统，那就是每期学员毕业时，会给他们出一道最能体现推销员实战能力的实习题。
在尼克松当政时期，曾经有一位学员成功地把一台微型录音机卖给了尼克松总统。为了奖励他，学会赠给了他一只刻有“最伟大的推销员”的金靴子。但是在接下来的26 年时间里，却再也没有人能够获此殊荣。
最有意思的是，在克林顿当政时期，学会居然给学员们出了这样一道难题：请把一条三角裤推销给现任总统。后来克林顿卸任，布什走马上任，学会的实习题也有所改变：请把一把斧子推销给布什总统。
由于之前26 年时间里无数前辈都无功而返，许多学员都放弃了角逐金靴奖的机会。他们抱怨说，这个任务并不比推销三角裤简单，因为现任总统根本不需要斧头，即使需要也用不着亲自购买。
直到2001 年，一位名叫乔治·赫伯特的推销员的出现，才再次打破了这一推销极限。然而，用乔治·赫伯特自己的话说，他没花多少工夫。他说：“我认为把一把斧子推销给布什总统是完全有可能的，因为总统在得克萨斯州有一个农场，里面有许多树。于是我给他写了一封信，信中说：‘总统先生，有一次我有幸参观了你的农场，发现里面长着许多大树，有些已经枯死了。我想您一定需要一把斧头。眼下我这里正好有一把非常适合砍伐枯树的斧头，如果您有兴趣的话，请按这封信上的地址给予回复。’后来，他就给我汇来了买斧头的钱。”
曾经有记者这样问过布鲁金斯学会的负责人：26 年的时间里，学会培养了数以万计的推销员，也造就了数以百计的百万富翁。难道说他们的能力真的不如乔治·赫伯特吗？为什么不把金靴奖发给他们？换言之，布鲁金斯学会不公平。对此，该负责人回答道：“这只金靴子之所以没有授予其他的学员，是因为我们一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现就放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。”
乔治·赫伯特的成功有力地证明了我们的观点：有些事情当你认为很难做到时，并不是它真的做不到，而是你失去了积极的进取心。你做不到的事情，并不意味着别人也做不到。于是，站在团队的角度上，那些可以做到的人，就有资格得到更多，做不到的，则只能是让位，站在一边成为配角。
●让员工为了“公正”而奋斗
每个人都应该为自己制订一个目标，他必须知道自己要什么，能做什么，并用热切的渴望、积极的行动去实现它，而不是一味地去抱怨世界的不公。我在管理中有一项铁的原则，当发现有人在抱怨时，我不会因为团队确实亏待了他就不惩罚他，我会先让他明白这种情绪的危害性，然后考虑给他公正的回报。因为一个真正优秀的手下，他一定明白抱怨是无用的，否则他只能让团队失去更多。他要抛弃公平与不公平的概念，接受团队的等级制度和淘汰制度，从而不断增加自己的竞争力。
在团队之中，永远不会出现员工想象中的那种“公平”。现实就是这样，处处存在着不公平，而且，当你决心产生差别化待遇时，有时会刻意制造一些不公，以让员工感到必须加倍努力，让他们每个人都踏踏实实地迈出每一步，做好自己的本职工作。
就像我对一名普通职员说的：“上司对你不公平，你的付出得不到回报等等，都不是理由，一个人付出的努力也许一时间看不到效果，但如果你每天都能兢兢业业地做好自己的工作，相信不管是好上司还是坏上司，你的团队一定会看在眼里，并在合适的时机给予你足够的回报。你要有耐心，坚持地等待下去。但如果你迫不及待地希望马上就收获果实，那么对不起，你无法通过考验。”
别让“坏人”破坏团队气氛
在CVS Caremark 公司担任行政总监时，我经常讲到管理学上一则非常著名的定律——酒与污水定律。团队有变成污水的可能性，也有变成美酒的无限前景。这条定律说：
一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
当公司的人事专员询问我一名员工的去留时，我告诉他：“我们完全可以同情他，帮助他保住这个饭碗，反正他向你做出了痛改前非的保证，不是吗？可是，假如我们在这种时刻大发慈悲之心，有朝一日，需要被人可怜和同情的，就不仅是他，还有我和你，这个团队中的任何一个人，包括这家公司。”
他在工作中当了一名“坏人”，给部门造成了极坏的影响，那么他就必须马上出局。同情和宽容对团队来说显然是非常必要的，但这并不意味着我们可以无原则地施恩。
在任何组织里都会存在几个让人头疼的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。有些人在公司会到处搬弄是非、传播流言、破坏公司内部的和谐。最糟糕的是，他们就像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它就会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
有些人喜欢造谣，有些人则甘愿当背后捅人刀子的小人，林子大了什么鸟都有，何况一家公司或者一个部门？员工来自五湖四海，性格各异，目的不同，这决定了我们无法避免污水与烂苹果。它们的可怕之处，就在于惊人的破坏力，能够将最优秀的团队彻底摧毁，变成一个垃圾组织。
一个高效的部门，只要进来一名“坏分子”，很快就会成为一盘散沙。团队往往是非常脆弱的，因为它的高效运转，需要每名同事的相互理解、妥协和容忍，所以它很容易被侵害与毒化。就像人体的健康需要每个部位的密切配合，但如果患上感冒，马上就会百病丛生，这个人就丧失活力，每天不是打喷嚏就是流鼻涕，完全一副坏形象了。
破坏总比建设容易，这是团队不能容忍坏人的另一个重要原因。有这样一个很精彩的论述：“一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子只需要一秒钟就能把它们毁坏掉，让它们从完美的成果变成一堆什么都不是的破烂。在这种情况下，你拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的团队存在这样一头调皮捣蛋的驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，那么就应该把它拴起来，任何时候都不能把它放出来危害团队。”这就是告诉管理者，如果你的团队中有这样一头驴子，你要么把它驱逐，要么让它老老实实地拉磨。
现代团队管理的一项很紧迫和根本的任务，就是持之以恒地剔除烂苹果。也就是说，要把你的团队放置在一架天平上，不断地对人才进行鉴别和筛选，并进行良好的指引和带动，让天平时刻保持平衡，使合格者的力量健康团结地指向同一目标，这就是人才的管理运作，你需要懂得这些，才能胜任团队的管理工作。
十种团队“坏人”：
●乱嚼舌根的人
许多人工作能干，但就是嘴上没门，常把别人的缺点当作自己的谈资，把公司的缺点和失误当作宣传与标榜自己的工具，背后乱嚼舌头根，咬来咬去，传播八卦消息。他们将讲别人坏话当成了自己的乐趣，制造与夸大同事的绯闻、公司的问题，来破坏团队的氛围。这样的人，他的能力再强，业绩再好，也不能留，必须清除。
●公私不分的人
很多资格老的团队成员，他们觉得自己的贡献较大，就会公私不分明，有时将团队的资源拿来私用。比如一些办公用具，一张纸、一支笔，大到电脑和公司的汽车随便私用。当然，最常见的，一般都是用公司的电话解决私人问题，或者在工作的时间用团队的资源来给自己干私活等等。如果你总是默许这样的行为，长此以往，公司或部门就成了让你的员工谋取私利的平台。
●夸夸其谈的人
喜欢高谈阔论，但就是不做实事。这样的员工每个团队都有，他们目中无人，自认为对公司内外一切事务明察秋毫，喜欢对任何事情都洋洋洒洒地大谈一番，以表示自己的无所不能。在他的眼里，同事都是无能之辈，对公司毫无用处，只有自己最能干，但当你让他真的做些事情时，他又无法胜任。
●一心二用的人
还有一些员工，他们觉得自己的能力强，于是除了为公司做固定工作外，还有一项或几项兼职。有些员工会以股民、炒房者、直销员、保险代理人的身份出现在团队中，他们每天忙得焦头烂额，结果就是放在本职工作上的时间极其有限，以至于无法集中注意力，时间长了，就会不堪重负，让公司遭受损失。这类人的典型表现是，在你安排工作时，他总是走神、应付，或者做得马马虎虎，总在找各种借口拖延进度。
●三心二意的人
时刻准备跳槽是这类员工的典型表现，他们身在曹营心在汉，暗暗寻找下家，以谋取更高收入的工作。他们处于一个公司而不能安心工作，这山望着那山高，随时准备离你而去。这样的员工最不能让人放心，因为他们毫无忠诚度。
●爱找借口的人
当工作中出现一些麻烦和问题时，他们总是很本能地把责任的矛头指向外面，似乎在自己的身上永远看不到错误，即使犯了错误也有一万个合理的理由。总而言之，出了问题不是他的错，全是别人的责任，他有无穷无尽的借口，从来不会主动承担责任。
●爱挑事端的人
有一些员工，他们走的是另一种路线：不管团队内部有任何麻烦，他都会出面挑起事端，夸大问题，制造纠纷，并让上司觉得他才是那个解决问题的救世主。比如他会在你的面前刻意攻击自己的同事，告诉你那个人根本不行，然后再向你提出他所认为正确的工作方法，以取得你的好感。你会怎么做呢？我建议一旦有机会，你就将之清理出公司。
●心胸狭窄的人
他们不喜欢团队作战，不能接受不同的意见，一有机会就会唯我独尊，并且“顺我者昌，逆我者亡”，将与自己意见相左的同事视为仇敌，发生纠纷就伺机报复。他们没有一颗宽容之心，必然是团队中的害群之马。
●不懂感恩的人
有些员工，在公司欣欣向荣时能够与老板及众同事一起享福，一旦公司暂时走入低谷，他便暴露出真面目，处处跟老板计较，时时与老板讨价，活生生一副小人之相。也就是说，这样的员工只能同富贵，不能共患难，对团队的长期发展而言，留着他没有任何价值，不可重用，只能当一颗棋子进行利用，用完就可以清除了，不需对他怜悯。
●心存抱怨的人
他们是抱怨的大烟囱，工作的火力不足，却整天都在冒烟，觉得老板对自己不公，同事对自己不平，时刻都存有抱怨的情绪。好像全世界数他最优秀，最无可挑剔，别人都有这样或那样的毛病。
有以上十种行为的员工，即使他的业绩多么显著，你都没有必要看重他，因为他就是一颗“坏苹果”，他的不良行为，会像病毒一样传播，最终会带坏同事或破坏一个好团队。就像华盛顿大学的研究人员在《组织行为研究》中指出的：消极行为的影响力比积极行为大，所以一个坏苹果会毁掉整桶苹果，一两个好员工却无法起到“反破坏”的作用。一个员工的不良行为经常会快速传播而且颇具渗透力和杀伤力，所以团队应该立即采取措施杜绝此类问题。
在一颗老鼠屎坏了一锅粥之前，你作为团队的主管，必须及时地处理表现不佳的员工。如果这种人没有受到任何惩罚，将会促使表现好的员工离开你的团队，别寻高就。因为他们不会想待在一个不在乎员工表现的团队中。好的走了，坏的却会一直留下来，因为他们知道，自己躲在公司不做事也很安全，如此一来，你的团队会逐渐地向下沉沦，直到万劫不复。
制定事件紧急处理系统
如何处理一支团队随时可能会发生的突发事件，对管理者的考验将非常巨大。许多优秀的公司并不是死在它强大的竞争对手的冲击下，而是亡于它本身对于突发事件的应对能力太差。对此，我们要有丰富的成例和个例的经验，针对具体的管理环境，使得团队内部形成一种固定的并被广泛认可的制度。
没有哪家企业或部门可以避免“灾难”的袭击，即大量的意外事件的出现，团队经常很轻易地就陷入被动。阅读本节，我们的企业家或团队管理者就可以为意外的危机做好准备。
当你身为团队的管理者时，你可能遇到或者将会遇到以下的情况：有些重要的员工遭遇到了严重的事故或变故，比如死亡、离职，及其他让你意想不到和缺乏预案的事情：公司电脑突然在紧急时刻出现了重大问题、公司的仓库被损害、遭到暴风雪天气，延误了上班或者货物的运输。
种种意外的事故可能即刻中断公司的运营，更糟糕的是，你的部门或公司在数周内都不可能恢复正常的营业，造成了客户的流失。后果甚至比你想象到的还要严重一百倍，比如让你从公司走人，或者公司破产。你作为公司法人及部门主管，某个小组的组长，为这种意外事故准备好了吗？
我们可以提出一万个建议，但再多的建议，也没有以下几个主要的流程重要。
1.你需要确定问题出在哪里。
第一件事就是你必须检查团队的脆弱性或者进行一次最彻底的风险评估，你要确定哪里可能会出错，而且这种错误可能对于团队造成的影响，以及你首先应该做什么，才能将损害降到最低。在意外事件前应该首先评估所面临的威胁和风险，这些风险就是可能损害人们及组织运作过程、设备或者团队名誉的一切东西，不管它有多么微小，找到它，并确定地分析它。
一旦你确定了这些，接下来你需要评估团队针对这些威胁的抵抗程度。就像一颗子弹，它如果射过来，你确信身上的防弹衣能够抵挡住它吗？如果临时停电，你的资料后备系统的可靠程度如何呢？如果发生了地震，员工接受过合适的应对培训吗？你的办公地点的安全系统怎么样？有足够的能力避免客户或者员工的财务损失吗？
在这一步，最后需要做的是对意外的威胁程度进行排序。按照发生的频率，我们需要将这些威胁排列归类，列出造成的损失大小，比如电脑的突然损坏会产生多大的成本损失，突然停电一小时会造成的损害有多大，公司遭受风险的程度越高，这件事就越值得提防与重点排除它的发生，以保护组织避免威胁。
2.及时制定对此进行应对的方案。
你需要一份紧急应对的方案，以书面行动指南，应对你在第一步已经确定的威胁。这份方案再怎么谨慎也不为过，当然方案应该符合法律、法规或者商业往来的规则，不能不择手段，也不可任意侵犯员工或客户的法定权益。在这份紧急应对方案中，应该包含下面的因素（甚至比这还要细化）：
（1）清楚地指明在危机发生时实施哪些政策，由哪些人或者部门负责决策、监控应对行动和恢复正常运转。
（2）规定哪些人来负责评估风险对于生命和财产的威胁程度，各种紧急情况出现时应向哪些人士通报。
（3）具体地说明如何处理细节问题，比如关闭设备或停止工作的流程及要求。
（4）设备的撤离程序或财产的紧急保护措施，细化到每一个步骤。
