通用公司的前任总裁韦尔奇曾经认为，团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩，恰恰是为了保证将决策化为正确的结果。联想的柳传志认为，想保证团队执行力，就需要“用合适的人去做合适的事”。这么做，也是为了让决策得以贯彻执行。
如果你还觉得不甚通俗，我们也可以这样理解：当上司下达了指令或者要求后，迅速做出反应，将其贯彻实现或者严格执行的能力，就是执行力。
1.执行力的贯彻，沟通是前提。
没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。首先，有一个SMART原则：
（1）执行的目标必须具体（Specific）；
（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；
（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；
（4）执行目标必须和其他的目标有相关性（Relevant）；
（5）执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time-based）。
SMART 原则表明，在执行力得到贯彻之前，我们需要了解一个沟通的前提，即，让下属执行的目标，必须符合以上五点要求。你不能拿着一份模棱两可的计划朝他的桌子上一扔，就让他去自行处理；也不可能提出一项根本不可能完成的任务，或者没有期限的一个业务去让他做。除非他是外星人，或会读心术，能够猜透你的心，否则执行将成为空中楼阁。
沟通会促进理解，才会产生好的执行力。团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确职责，分清你我，并紧密协作。通过这种自上而下的合力，使得决策的贯彻更加顺畅。
2.协调是执行到位的手段。
内部资源必须得到协调统筹，因为一项好的执行往往需要一个公司至少投入80% 以上的资源。那些执行效率不高的公司，它们的资源投入甚至达不到20%。所以才产生了世界级公司和乡镇企业般如此巨大的差距。
我们可以举一个例子。一块石头如果只是放在平地上，它只是一个死气沉沉的物质，除了绊路人一跤，让人觉得很讨厌之外，它什么都做不了。但如果把它放到悬崖上，然后让它掉下去，产生的能量将是摧毁性的。石头没有变，位置变了，作用就大不相同。其性质，就是集势的结果，将资源充分调动到某种集中的战略上，从上到下一个方向，就是团队的集势，可以很快达到事半功倍的效果，产生团队的高效率。
3.执行的反馈是效率的保障。
执行得好坏不需要过问吗？当然需要，而这要经过精确的反馈来得知。执行的结果怎么样，我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。这里面，又区分为市场被动反馈和市场主动调研，通过这些手段，用具体而且细致的数据来展示执行的效果。
在这个基础上，我们又从数据形成的曲线中对业务的具体细节和改进的空间进行了解。比如，产品销售的走势，或者市场占有率等情况，从而回过来帮助进行更好的决策，改进执行的方向，用以趋利避害。
4.考核责任心应该覆盖于每一个环节。
有人问我：赵老师，考核我们也做了，但结果还是不好，执行得一塌糊涂，并且查不出原因。我去他的部门一了解，发现问题其实很简单。他确实做了考核制度，但粗而不细，只充门面，没有实际效用，因为他对流程的环节监控没什么概念，也没有任何制度部署。
公司的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束，不然就只能像小学生做错数学题一样，你批评了，告诉他这样做不对了，但是下次他还会犯错。说到这里，其实就是奖惩制度，而且是一种在阳光下进行的奖惩制度，明明白白，事无巨细，细化到每一个环节，才不会使得执行做了无用功。出了问题，能通过这项制度迅速找出原因出在哪里，责任人是谁，然后加以改进。我比较认同的做法是，像很多人力资源管理者通常会制定目标协议书，这就是利用企业生产管理中的关键绩效指标来管理团队，约束团队的执行力，执行效果非常好。目标协议书之所以这么成功，主要是因为它是以法律依据来制定明确当事人的责任，并且综合主要业绩、行为态度、个人技能素质和能力等各个方面来评价成员个体的执行能力，这样做就使得每个环节都没有遗漏。
还有，像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为奖惩的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。虽然这个人比较优秀，但他如果在这个团队是最不优秀的，长期没有提升潜力，就必须淘汰，从而以考核来增加团队质量，不停地向高处迈进，锻造更加强大的团队。
1.执行的决心是执行力的基石
你没有决心，狐疑犹豫，员工就瞻前顾后，他们始终在观察你。如果你顾小忘大，优柔寡断，就别指望手下果敢干练。在管理执行的方面，团队领袖的决心甚至比管理的细节还重要。有时候，魄力和决心的确远胜过技术。这就是我们本章一直强调的，团队荣誉感和足够强大的团队精神，做事的勇气和一往无前的果断力，这些是一个人能够管好一个团队真正永远不可或缺的素质。
在一次培训课上，有位公司干部让我用一句话总结执行，我当时用了开门的动作进行描述：成功就像一扇闭着的大门，如果说战略决策这把合适的钥匙已经找到了，而且握在你的手中，那么，把钥匙插进去并朝着正确的方向旋转将门打开的过程，就是执行。
对管理菜鸟来说，值得突出强调的是，如果你带领的是一个执行力缺乏的团队，它一般都会暴露出下面这四类的问题：
○人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。
○结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻和执行命令。
○士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望，或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。
○团队文化问题：这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。
因为对于每一个团队来说，它都有自己的核心班子，比如辅助经理进行管理的副经理、助理人员等。这个核心班子的结构搭建，不是你想设就设，或者想怎么搭配都可以的，既不能过于简单，也不可以过于庞大复杂。这其中有一个制定标准，也就是说它需要根据整个团队的人数以及待执行的任务的难度来确定。如果一个团队的人数偏少，要完成的任务又相对比较容易，它的执行结构就不应过于复杂，就像一个团队需要一只水壶，但是要反复经过盖章、审批、备案，那这把水壶估计到明年也买不回来。所以，这时产生的问题就是，上司的精神与指示或者公司的战略决策，只是很好的部署罢了，却不能非常及时地执行与贯彻下去。相反，如果一个团队人数多任务重，执行结构太简单，问题仍然很严重，因为这会让下属员工在执行任务的时候目的不明确，似乎每个环节自己都可以插手，也可以随时让另一个人接手，而且任务过于繁重，个个出力不讨好，最后就是给你撂挑子。所以，这是我们特意要说明的，你要想成为一个具有高执行力团队的带头人，必须掌握好结构复杂或简易的度，在这方面先给自己加把牢固的锁，以免在团队还没上路时就犯下致命错误。
保障执行力到位的10 个大步骤：
第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。
第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。
第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。
第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
如果你是一支团队的头儿，你怎样来培养高效的执行力？
2.要有敢于深入改造团队的勇气
当你发现团队存在的问题时，就要勇于解决问题。因为一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你解除这些麻烦的魄力。有时我们需要对旧的格局进行改革，而且在改革中会受到许多阻力，比如下属会对你的方案提出质疑，竞争对手会借此兴风作浪，对你进行打击；或许，你的方案不会在短时间内见效。种种风险，都不应该阻挠你的改革措施和深入打造强有力团队的决心。一个好的团队领导者，他应该勇于将自己手下的这帮人向着高效团队进行改革，虽九死亦无悔。
另外，你要做到发现问题的同时，就立即去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。在这里，有一个秃头论证理论就很说明这个问题：掉一根头发，你不会成为秃头，掉两根头发，也不会成为秃头，即使掉一百根头发，还不是秃头，可是掉一万根，十万根呢？也许等你有一天醒来，发现自己的头发已经全部掉光了，就是因为刚开始脱发时，你没有意识到问题的严重性，缺乏立刻纠正的魄力和勇气。
所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。
3.必须以建立核心团队为目标
我们在前面讲过，核心团队就是一个团队的主要领导班子。就像一个班级的核心是班委会一样。它其实是整个执行过程的第一层，上对最高的领导负责，下又督管着各个团队成员，所以在执行事务上，核心团队显得尤其重要。
一个团队的核心部分，在我看来，主要可以分为4种。
（1）能力强态度也好：放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
（3）能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
（4）能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
我们不可以放弃团队中的任何一个人，如果他确定无疑是执行环节的一部分的话，那他对你来说，对这个团队而言，就是缺一不可的。作为团队的头，你要做的不是砍掉他，而是让这根最短的木条，尽可能变得长一些。要知道，根据著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。所以，即便是团队的核心部分，也会存在短木板，问题是你采取的是哪种策略，是拔掉还是补长。
4.规则需要统一，并监督遵守
统一规则，对于中国公司来讲，往往极其困难。因为中国是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的最高天条。这是中国公司很难管理的一个主要原因。我去德国公司考察，总是会感叹德国公司的强大执行力，这与德国人的严谨与健全的法律显然是分不开的。在这方面，很有必要学习一下日耳曼民族在遵守规定上的一丝不苟。
既然国情复杂，我该怎么管？其实还是有办法的，而且好办法到处都是，就看你能不能因地制宜，灵活运用，起到严格监督的效果。许多团队都会制定一些规则，其作用就是提高下属的执行力，从而达到预期的执行效果，这些规则同时还起到约束、惩罚低执行力成员的作用。目标都是一致的，但方法的不同，导致了效果的不同。
一个聪明而坚定的管理者，他在执行规则的时候，首先一定要注意公正，也就是说把自己当作标杆，要模范化。第一，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他；第二，不能随便地变通，带头不遵守规则。如果你作为一个团队的头儿，自己做到了这两点，以身作则，下属自然就没有太多的理由违反你制定的规则。
卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人就都有了迟到的理由。”杜绝例外，是管理者的“天条”。因为一旦有一次“例外”发生，再次的例外就会接二连三地出现，于是，例外成为了惯例，成为了规则，遵守原规则的反而成了团队中的异类，让人耻笑的傻瓜。那么，这个团队也就丧失了它应该具有的执行力。
执行力得以提高的基本要素：
○完善的培训：培训的目的就是提高。管理者首先要对项目有深刻的认识和深入的了解，然后才能使全体获得深刻的领会，从而提高团队的凝聚力。
○明确的目标或任务：把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划，告诉员工，我们的工作任务是什么，为什么要这样做，这样做有什么好处。
○岗位的描述：为每一个人专门定做一条做事的标准，每一条标准都可以量化他的工作任务，或者告知他，你的任务要达到什么样的效果。
○跟进与控制：在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束。
○激励执行者：如果在这个活动或者任务中，员工的执行效果特别好，必须有一定的激励，做到精神和物质并行。
最后总结，战争需要的是完美执行任务的将军和士兵，而不是高科技武器。只有一个拥有高效执行力的团队，才会有机会战无不胜，创造一番让人羡慕的奇迹。同时，也只有注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的团队带头人。
●工作日记
建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要。一个人在生活中经常写日志并形成习惯，你会发现自己的过去、现在都历历在目，思想有据可查；工作日志对于团队的工作来讲，作用自然就不言而喻了。
我在第一家公司入职时，就养成了给自己写日志的习惯。那时，我经常能够通过日志发现和记下工作中存在的问题，比如主动性还不够，存在惰性心理的，不够刻苦努力；基础工作不够牢固，需要加强；对客户的拜访思路不够清晰，没有达到预期效果；做事不够注重细节，大大咧咧的情况有很多，等等。
问题记下来，这是第一方面，关键是如何改进，当时我就在日志上写道：我必须认真听取经理的指导意见，多学习经理接触顾客时获取信息的能力和工作思路。加强对自己的监管，改掉自己身上的惰性心理，积极主动地去做事情。对于基础知识每天都要继续学习充电，让自己更加专业地为客户服务。
随后，我又在工作日志中列举了详细的改进计划：早上6 点半准时起床。7 点半准时出门拜访客户。在拜访客户时，我要准备好充分的问题，达到自己的拜访目的。我要注重细节，获取、收集客户的家庭情况和爱好，做好重点客户信息的收集。我在做售后服务时，一定要把该收集的信息收集到，做好服务的方案。基本上，我必须达到每次做完售后服务，都要对此做一个服务方案的总结。
从而，我在每天晚上都会把今天拜访的客户做个记录，形成工作日记，更好地监督自己的工作。同时，在每天晚上，我都会积极主动地加强基础知识的学习。
后来，我的业绩在公司内步步飞升，让同事目瞪口呆。他们还以为我跟客户有什么私密关系，或者遇到了高人指点。他们向我请教经验，知道我是如何做的之后，还觉得有些不可思议。有人就问：“写写日记就行了？”言外之意，鬼才信你的这套说词，你肯定在外面有贵人相助。可实际上，提升自己事业的秘诀，有时就这么简单，一个小小的工作日志，作用就可以如此巨大。只不过，处于团队底层的大多数人，对它没有概念。他们都盯着那些高深的营销理论，每天忙着去上各种营销培训课，充电学习，完全忽略了自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。
你的员工每天都会记下这些吗？如果你是一名团队领导者，或者决心做一名好的部门经理，我建议你一定要记住这第三点，定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现及改进团队的工作问题。工作日记可以包含任何的信息，哪怕是最细微的。
比如，我的员工做工作已经相对固定了吗？他们做工作记录了吗？在记录之后又核查了吗？他们的业绩天天有客观的排名吗？主管核查和业绩排名之后，负责人在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些信息至关重要，就像一面镜子，可以精准而无遗漏地展示手下的工作情况，哪儿有问题，或者应该如何纠正，管理者都可以在小小的工作日志中一目了然。
●缺陷跟踪
对工作缺陷进行跟踪的主要目标，不仅在于给团队的工作定期照一照镜子，更在于为改正那些应该改正的缺陷提供真正的帮助。要知道，任何不直接支持这个目标的问题，都不是关键问题。但是即便缺陷被清晰无误地发现，如果你不跟踪并研究改进方略，你的发现意义亦等于零，没有什么特殊的价值。
在工作中，团队管理者常常遇到这样的问题：手下报的缺陷被遗忘掉；延期的项目终于发布，却遭遇到了用户的频频抱怨，管理人员只好将矛头指向那些同样稀里糊涂的具体执行人；虽然都知道错误的存在，可在改进时却都有心无力。大家都心怀着把事情做好的强烈心愿，但就是无从着力。
出现这种现象，就在于人人都知道错误，可没有人去具体跟踪监督、改进错误。对一个部门来说，这种弊端堪称部门之瘤；对一家公司来说，此等缺失相当于老板和管理层在慢性自杀。不过，只要有了缺陷记录和跟踪，这一切都将变得简单。一个好的团队，它必须要有及时的缺陷跟踪，建立明确的机制严格执行，才能对团队中的各种漏洞做出最快捷的反应，强化正确的执行力。
在团队建设中，如果缺陷始终被忽略、遗忘，没人去管它，包括你这个最高管理者，虽暂时安全（在火烧到自己之前），但最后都免不了被不断扩大的缺陷的黑洞所吞噬，没有人可以幸免。
CHAPTER TWO 找到制度的基础
●“ 懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度
●个人责任与共同负责
●效率——谨防时间“偷窃”
●你是管理者还是领导人？
“懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度
在一个团队中，你会怎样进行“进度”量化的管理？要知道总有一些“好吃懒做”之徒在你这里混吃度日，他们在任何繁忙的时间都会钻“懒”的空子，逃避安排的工作，试图以最小的付出，投机获得最大的回报。他们对于团队理想没有忠诚度，是彻底的工作投机主义者，而你可能对此正一无所知。这些人常会侥幸地想：
“我的工作做得稍微差一点点，又能怎样呢？”
“老板不会发现的，小李就没被发现过。”
“把工资拿到就可以了，工作进度与我可没什么关系！”
“我不关心项目的死活，我只要自己每月有钱赚，哪怕公司垮掉也无所谓，我可以立即换个工作。”
对此，澳大利亚商学院的一位博士生本杰明·沃克曾无比感慨地说，一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。这有点像坏苹果理论或者木桶定律，最坏的苹果决定好苹果的命运，最短的木板决定这只木桶的容水量。在团队工作中，事实的确如此，我们很难找出一个不存在进度管理难题的团队，哪怕它是微软的技术团队或是巴菲特的证券投资精英团队。
●将吃白食者逐出团队的武器：合理科学的奖惩制度
传统的观点一直认为，一个团队的整体水平，应该是其中每个成员的平均水平。所以在工作中，如果团队里有一个能力特别强的人，就会帮助你的团队表现好一点，但如果情况相反，那么这个团队的表现就会略有降低，因为平均水平被拉低了。听起来，这很有道理。可稍加分析，我们就会发现这不靠谱，团队工作不是简单的算术题，只知道用运算公式加以计算，就能得出权威结果。事实是：如果你的团队中有一个技术特别不熟练的员工，或者是一个懒惰的员工，那么团队的表现就会降低一点甚至大大地降低。
沃克的研究向我们表明了上述观点的错误。他首先怀疑，在人们都比较熟悉的情况下，吃白食的人和其他人都在一个团队中工作，从本质上讲，那些吃白食的人，从不做什么得力的工作但获得了与众人相同的待遇。当这个团队表现得没有那么好的时候，吃白食的人受到损失了吗？许多白食员工其实没有因此受损，他们更多的是借助权力的优势或其他厚黑之术，跑到另一个表现好的团队混日子，并且再次获得了较好的待遇。
为了证明这一点，沃克设计了一个实验。他找来159名学生来参加这个实验，看看他们是怎么认真和积极地对待这个测试的。在实验中，他先把这些学生分成了33 队，每个团队都被分配进行一个案例的研究。
沃克告诉他们，每一名队员都将根据他们所在团队的表现给出一个测试的客观成绩。这是本实验的原则。结果他发现了什么？对团队贡献最少的人，却是团队成绩最大的决定因素，而不是人们传统印象中无足轻重可以忽视的人。即使一些有能力的人努力地表现好一些，他们也无法弥补那些表现很坏的成员对于团队的消极影响。
也就是说，这个懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功。懒惰的心理有时不但受不到公正的审判，反而在团队中产生逆淘汰现象。对公司来说，很少有比坐享其成或者逃避工作这种坏习惯更能腐蚀团队精神的了。
你必须采取一些制度防范这种现象。只靠眼睛或嘴巴，你可能会在办公室表现得比任何时刻都具有统治力，那些业绩不好的人纷纷逃避你的眼神，不敢抬头跟你说话，或者被你的怒斥吓得“屁滚尿流”，让你非常得意——看，他们是如此怕我！但，那又怎么样呢？没有制度的跟进，缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾气污染了空气，什么都不会发生。
以前，在我的公司中也有大量的懒鬼，他们对于周围同事造成的坏影响十分明显。曾经有人向我反映说：“老板，我不喜欢那些对于工作不关心也不努力，只在领取薪水时才出现的人，”他激愤地说，“我不喜欢工作时不得不监督那些不用心的同事。”而另一名干部则给我发私密的电子邮件，告诉我，“老板，我不喜欢不停地告诉他们怎样做好自己的工作。弥补他们的疏忽，已经成为我的首要任务，这让我感到压力很大，没有得到公正的待遇。”
没错，这就是问题所在，没有人喜欢一个懒鬼坐在自己的身边，成为同事的一员。当你和一群精明能干的人共事，可以每月赚七千元时，你会发现如果他们中有一个人变得懒惰，你就只能赚四千元甚至更少了。
确切地说，我们需要建立具体的奖惩制度来监督工作的进行，保证进度的量化，以消除那些总是以懒人面貌出现的人，将他们驱逐出团队，永久地对他们关闭大门。
懒惰之徒的种种表现还包括：
换班时他们不准时出现，总有理由迟到；
不做好自己的本职工作，并让同事承担大部分的工作；
没有人愿意承担责任，哪怕是举手之劳的责任；
……
●一次拉绳实验
这些问题并不是近代或现在才发生的，很早就已经存在了。比如在20世纪的20 年代后期，德国心理学家林格尔曼（Max Ringelmann）为了证明这个问题，对于团队作业时成员的不同表现对于绩效的影响，进行了一次非常深入的研究。
当实验的参与者到场时，他要求人们尽自己的最大努力去拉拽一根绳子。实验进行了很多次，每次的人数都各不相同。结果发现，两个人拉绳子的总力量要大于一个人，三个人拉绳子的总力量要大于两个人，以此类推，这当然不足为奇。不过，在将施加在绳子上的总力量除以参加者的人数之后，林格尔曼随即发现了一个奇妙的现象：随着人数的增加，平均每个人所施加的力量都出现了下降。参加者越多，平均每个人在绳子上施加的力量就越小。
我们假定一个人可以施加的总力量为100 分，如果有两个人来拉绳，平均每个人只会施加93 分的力量。如果有四个人参与，平均每个人只会施加75 分的力量。当增加到第八个人时，这个数据就变成50 分的力量了。所以在实际上，八个人施加的总力量其实并不比七个人施加的总力量要大，因为其他七个人所减少的力量，足以抵消第八个人所施加的力量。
为什么会出现这种现象？有一本组织行为学的教材中如此描述：团队真正奇特的地方之一，在于他们能够使2+2=5，同时也能够使2+2=3。
从中得到的教训如下：如果团队的成员在职业道德和责任感方面比较缺乏，就很容易滋生懒散的情绪。比如，在工作中，一些人会把自己该做的事推给其他人，或者在自己的工作没及时完成时诿过于他人。
我在很多公司都发现过此类现象，懒虫到处都是。比如欧洲有一家食品公司，他们对每位员工是否发挥了应有的作用进行了一次真实的评估，结果发现，有51% 的工伤事故是由于员工没有尽力而引起的，并非企业的设备出现了问题。
在一次团队管理的培训上，我因此告诉参与培训的干部：“如果你的员工觉得他很负责而且必须负责，并且他认为自己存在于一个高度尽责的团队中，那他行事往往就比较谨慎，他对待顾客会更加友好，不会轻言放弃，而且工作效率比较高。保证这一切得以实现的基础是制度方面的因素，而不是团队领导者的个人魅力。”
一个团队快速破裂的原因在哪里？如果你不阻止“搭便车”的团队成员，越来越多的人将会选择放弃你这辆车，因为付出更多努力的人承受着最大的不公平，久而久之，能干者无人再为你付出，最后几乎没有一个人愿意对你的团队做出自己应有的贡献。当你的部门或公司混到这一步时，倒闭将是不可避免的。
●在你的团队中提供公正的机会
有一项实验，是苏黎世大学的教授费尔（Ernst Fehr）和盖希特（SimonGachter）联合举行的，他们将参与者分成四人一组，为每个人提供了一些钱，让他们选择要么自己保留这些资金，要么将一部分或全部资金投入到基金池。无论参与者做出何种选择，这个基金池都将增长40%，并在所有的参与者之间进行平均的分配。
游戏开始的时候，大多数人会将一部分资金投入到基金池里，他们的平均贡献值为9 分多一点（总分为20 分）。但是随着游戏的进行，将资金投入基金池的人们不乐意了，他们意识到其他的参与者实际上是在不劳而获，因为有些人没有把钱投入进去，却总是在分享基金池的增长利益。
于是，贡献多的人不想自己被人当傻瓜耍，合作精神在这里被破坏，他们不希望自己付出而其他的成员却坐享其成。所以，乐于贡献的参与者们开始选择了放弃，他们慢慢地减少了投向公共基金池的资金额。就这样，在经过了10 轮的游戏之后，平均贡献值降到了3 分。最后教授们发现，几乎所有的参与者，都会将自己的全部资金留下来，不想投入进去，基金池很快干枯了。
接着，两位研究者为这项游戏增加了一项新的条件：在新一轮的游戏中，参与者可以花一部分钱对坐享其成的人进行必要的惩罚，以减少后者的基金额。尽管这样做也会减少自己的基金额，他们还是非常愿意付出这种代价。因为，现在他们可以采取行动反击了，教训那些懒虫和坐享其成的家伙。
这是一种惩罚制度，利用了人们的报复欲望，报复是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施。相信我，所有的奖惩制度都是在利用人的本性弱点。你不可能只要求你的员工做好自己的事，而对隔壁办公室里的懒惰之徒睁一只眼闭一只眼。你需要制定相应的制度，或奖励或惩罚，给员工们提供公正的机会。
游戏开始发生改变，在第二组游戏中，每个人的平均贡献值与第一组非常接近，但是后来就慢慢地增加了，有时甚至还上升到20 分。由于参与者们普遍产生了责任感，通力合作成为了他们每个人的主导行为标准。这些人的平均贡献值达到了18.2 分，在他们中间，有82.5% 的参与者将所有的资金投向了公共基金池。
偷懒者害怕被惩罚，从而加入了积极的阵营，提升了工作的进度和效率。只有在这个基础上，我们对于工作进度的量化管理，才具有了可以实现的可能性。
如果你没有任何的奖惩措施来确保成员为团队的整体利益负责，有些人就会开始徘徊。他们是团队中的懒虫，企图坐享其成，然后引发其他人的愤怒情绪，使其他起初愿意投入和承担责任的成员选择放弃。当这样的人越来越多时，你的团队就变得极度自私，失去盈利的机会，成为一个烂团队。
在实验的最后，两位教授说：“随着时间的推移，团队合作会明显减弱，最终降到非常低的水平。这些事实表明，缺乏惩罚措施时，参与者必定无法进行稳定的合作。”
我很同意上述的观点，并且通常会让参加管理培训的各家公司的中层干部们去了解与参悟，要让一支团队拥有高效率，仅仅是关注那些能干之士吗？不是的，惩罚团队中的懒惰之徒，有时更加重要，这对于积极分子来说也是一种激励，他们会有更好的表现，因为他们看到了一个更加公平的体系，从而更乐于投入。如此一来，通过最公正的管理和最能体现优胜劣态法则的奖惩制度，整个团队的盈利就会上升。
惩罚制度有利于监督进度，产生一种团队内的强互惠行为。即，当你不合作时，大家的利益都会受损，而懒惰者的利益损失更大，从而使得每名团队成员都对共事者的投入力度自动监督，对懒惰者进行共同惩罚。就团队的合作精神和生产效率而言，这非常重要。如果一个团队经理人对手下的懒惰之徒视而不见和听之任之，在其他的团队成员看来这将是最不可接受的事情之一。如果你是这样的人或正犯此类错误，危机将很快到来。
个人责任与共同负责
为什么要具体到个人的责任？因为具体到个人责任会增加员工的责任感，为团队创造更多效益。个人要担负的责任与团队的共同责任必须协调一致，它们既是独立考核的，又互为一体，难以分割。事实上，每一种制度的基础，都需要细化到个人的身上去寻找成因和其合理性。所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。只有明确了个人责任，才有谈到共同负责的必要性，否则，后者将是不成立的命题。我在国内见过一家公司，他们的状况是这样的：
没有责任目标，也就是说，每个部门都没有一个具体量化的工作任务，部门的考核就缺乏一个标准。
因为没有标准，就说不出考核工作的好坏，也就不可能很好地进行奖罚，以鼓励先进和鞭策落后。
由于上面原因的存在，结果就造成了很多员工没有责任心。这些人虽然也在努力地工作，没有闲余的时间，看上去也没有偷懒，但纯粹是在瞎忙瞎混，滥竽充数，吃大锅饭，干好干坏一个样，反正领导是凭他个人的印象来确定工资收入，想给多少就给多少，一拍脑门，就下了决定，严重缺乏说服力。
于是，在这家公司，奖罚始终不到位，制度起不到积极导向，挫伤了一群想干事之人的忠诚心，反而保护了一批瞎混的害群之马，使整个公司都缺乏生机和活力。当我去他们公司考察时，发现这家公司已经到了关门的阶段，几乎无可救药了。
一个人进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产生默契的某些团队成员，因为这会极大地影响到自己的事业进取心，影响到努力奋斗的成果收获，尤为甚者，会影响到自己做好本职工作。假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。
有一个老板告诉我：“我最怕那种没有责任心和做事极其不负责任的人，那种人根本不会很用心去做自己分内的工作，而且他们很会偷懒，在别人辛勤工作的时候还可以听到他们阴阳怪气的指指点点，到处散播谣言、挑事生非。一旦工作中有了问题被追究到责任，这种人的第一反应就是‘不是我干的，与我无关’，他们总是会用自己没有经办或没有经手这种理由来推卸自己的责任，甚至还会找几个人来证明这不是他的错。我对这种现象很气愤，很讨厌，但没有办法。”
办法当然是有的，他肯定知道应该如何处理，但有时，我们会发现，意识到问题的团队管理者，之所以不能果断采取行动，是因为他们害怕无法协调个人与共同利益之间的冲突。当他们想建立一些制度规范个人责任与共同责任时，却发现想找到中间的平衡点很难。
完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素：
1.首先是公平的因素。
每一个成员身在团队中，都会有公平的要求，尽管绝对的公平从来都不存在。我的建议是，哪怕你的管理制度再怎么不公平，也要首先倡导并声明这一点，以避免给人一种“恶法”的先入为主的倾向。
你要知道，公平可以分为程序上的和结果上的两种。就对团队成员的影响来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平。比如在百米赛跑中，当比赛机制公平时，人们只会向自己而不会向其他的人抱怨为什么没跑第一呢？但假如你将起跑线设定得不公平，那么人们就会对结果的公平性提出强烈的异议。他们会很愤怒，情绪不安，对这项赛事缺乏再投入的积极性。
也就是说，你首先要考虑到程序上的公平，给人以平等的机会，激发他们的个人责任，从而推动共同负责。结果上的公平，则是要给人一种平等的结果，有时这并非我们需要和想看到的。我们必须在满足程序公平的前提下，参照个人的能力以及努力程度来制造结果上的不公平。我们只需要记住，如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。
因此，对团队来说，程序上的公平比结果上的公平更加重要。一项制度的确立，如果不注重程序公平，而只追求结果上的公平，恐怕就会导致分配上的绝对公平，干不干活都有一碗饭吃，干多干少得到同样多的回报，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。一句话，当个人负责的公正体系没办法建立时，共同负责就成为一句空谈。
2.对绩效的评估。
团队的制度无法离开绩效评价，我们首先看重的是整个团队的绩效，这是不言而喻的。不过，团队绩效从本质上离不开每个成员的协同努力，因此共同负责的基础，是你必须重视成员个人的作用——尊重他们个体的付出，记住他们所做的任何细小的工作，并给予相应的客观的回报。所以，你的制度当中，必须包括一套公平和透明的绩效评估体系，对成员的努力做出评价。
如果你的这个评估体系不够透明、科学，就会挫伤团队成员的积极性，产生很大的消极影响，进而影响整个团队的绩效。在这样的环境中，一定会出现滥竽充数的南郭先生，他们绝不会为团队建设做出应有的贡献，整天想的就是偷懒和逃避责任却又试图得到不次于积极成员的回报。
3.人际关系的协调。
我亲耳听到过许多国内的管理者向我抱怨人际关系的问题，因为中国的人际关系就像一块石子扔到水里一样，不是马上沉下去，而是会溅起许多波纹，一圈一圈的波纹向外扩散，由近及远，互相交错，利益关系复杂。所以当谈到个人与团队的利益分配以及由此建立某种制度时，因为这个原因的存在，情况就变得无比复杂和微妙，让经理人头疼不已。
就像一个小团队，它有三个人，构成了三种简单的人际关系，在这个基础上增加一个人，就变成了六种关系。以此类推，加入的人越多，形成的人际关系也就越复杂。其实不仅在中国的文化中，在西方也是如此，每一个人都会像一块投入水中的石块，他以自己为中心，形成了一圈一圈的波纹似的由亲而疏的关系网，从而在相互交错中结成错综复杂的关系。当人际关系越复杂，对于团队绩效产生的负面影响也就越大，因为团队成员将精力耗费在人际关系方面太多了，所以投入到公正竞争的精力就会相对减少。
对于普通人而言，精力总是有限的，如果大把的精力都花在这方面，那么用在工作上的就必然被占据了不少，这是必然现象，就一定影响到团队的整体绩效。经理人如果意识不到这一点，他的团队就会产生麻烦。所以如何为团队创造一种和谐的人际关系氛围，对经理人来说就显得很重要。这就要求经理人在确立责任时，一定要尽量使团队的成员可以处在简单的人际关系中，这样，才能工作得既轻松又全力以赴。
当上述三个问题解决不好时，将会不出意料地产生团队的内耗。因为团队成员不协调一致地行动，就不会产生整体大于部分之和的协同效应，而这时候产生的效果是整体小于部分之和。人多一定力量大吗？在这时，答案是否定的，人越多力量就越小。只有大家具有团队精神，很好地解决这三个问题，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。否则，这个团队将成为一盘散沙，难成大事。
当很多人在共同负责的时候，需要注意什么呢？我提出的第一个危险是：共同负责的时候，总有坐享其成者，就像我们上一节提到的，如果你不能及时地发现，他们就会成为团队中的“特权”者，而且是你不愿看到的，但总会把他们忽视。
在外面看来，团队多数时候会被看作是一个整体。因为个人的工作与结果通常直接反映在外界对于团队的评价上。团队的形象想提升，领导者就必须增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。
要做到这一点，一方面，我们要依靠日常的耳濡目染，在团队文化的灌输中培养员工的贡献精神；另一方面，我们还需要管理者做到以身作则。比如当你的手下做了错事，你可以主动地先做自我批评，找到并公布自己的不足，而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。只有这样，你的手下才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是每天都在考虑：万一我做错了事，会不会很倒霉？就算不是我的问题，头儿会不会让我当替罪羊？
理想的而且是必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。
团队不仅依靠于个人的工作成果，更依靠于整体业绩才能生存。它强调通过成员的共同贡献，才能够得到实实在在的集体成果。这个成果，我们称之为团队得以存活发展下去的营养，它必须超过成员个人业绩的总和，即团队业绩应该大于个体业绩之和。为了防止这个过程中出现滥竽充数的现象，就需要你在团队中划分明确的责任目标，将每个人都放在最合适的岗位上，并且人尽其责。团队的共同目标，必须以为他们建立的共同利益做前提，只有这样，他们才能看到自己能分得的那部分利益。围绕这个前提建立的奖罚制度，不管是奖励还是惩罚，都应该明确而且清晰，有理有据，考核科学客观。
为了达到这个目标，你还需要为团队成员设立一个所有的人都能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发他们的工作动力和奉献精神，从而为工作注入无穷无尽的积极能量。
你的团队中有个人绩效评估吗？
你要学会用团队中的个人绩效评估，来实现个人和团队的利益矛盾。现实中，每一个团队都拥有共同的宗旨和绩效目标，但是在通常情况下，团队内的信息又具有不对称的特点，并不是每一个苹果都是同样大的，每个人的贡献绝不会一样，哪怕他们是在用统一的标准进行工作，也会因为能力的差异产生绩效的不同。这就需要你对团队成员个体进行绩效评估。但是，不管你的标准有多么科学，实施起来往往都是非常困难的。当你过分强调个人绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。如果不能达到两者的平衡，不管你如何进行确认，最终都会导致每个人的实际努力水平低于他潜在的水平，从而影响到团队的整体效率。所以，一个重要的问题是，个体责任与共同负责，对应的都不仅仅是简单的个人绩效与整体绩效的问题，而是会互相影响，牵扯不清，所以你要充分地考虑到个体和整体的冲突，尽可能地实现它们之间的平衡。
在我看来，绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中，什么样的行为和结果是“有价值”的，是应该追求和从中获得奖励的。
在建立个人的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：
（1）目标要具体：要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。
（2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。
（3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，应该避免设立过高或者过低的目标。
（4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。
（5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是无期限或者时间太短。
效率——谨防时间“偷窃”
在每个团队中都有偷懒者，这一点不需置疑。制度的建立，是为了防止出现各种偷工减料逃避科学考核的人。比如在100 个业务员中，只有10~20 个人非常辛苦，他们是同事眼中的笨蛋，因为他们从早上八点半开完早会，会一口气干到下午的六点下班，甚至加班也没有怨言，像机器人那样拼命地工作；有60~70 个人是正常的，他们会在中午吃饭前就结束全天的工作，然后跑到饭馆里造一份假报表，下午再玩一圈，回公司交差；另外有10~20 个人，他们比较“聪明”，这些人会在一个小时内就结束全天的拜访任务，如果你要问他们都做了些什么，他们会告诉你：“经理，我成功地拜访了很多大客户，效果不错，正在跟进。”其实，他们只是打了几个电话给那些大公司的前台。
这是至关重要的效率问题，时间偷走了你想看到的工作成果，问题是“聪明”人和正常人与时间紧密配合，非常乐意出现这样的工作状态，只有辛苦的“笨蛋”感到时间很短暂，工作很紧张。
如果在你的团队中经常发生后两种事情，那么，你的成员一定是偷懒了。有时候你会发现，为什么部门会议一开就是两三个钟头呢？仔细研究一下你才明白，原来是有人在浪费时间。很多公司和部门都将开会的议程写得很明白：早上开会，9：30会议室集合，或者什么时候开始讨论问题。但是从来没有人写上几点钟散会，就是写了也是假的。
知道问题出在哪里吗？
有一次CVS Caremark 公司召开行政会议，我看到自己的手下玛丽在那里看资料，尽管她努力向我掩饰着，但我还是看到了。
“玛丽，你好像在会前没有读过资料。”
她的反应是对我笑了一笑，很不好意思。
我马上说：“我们现在就要表决了，玛丽，你没有读资料就没有办法进行表决，那么对不起，你现在出去，将资料读完了再进来。”
玛丽只好红着脸拿着资料出去，她坐在门口读，表情极为尴尬。
我问大家：“诸位同事，资料你们都看过了吗？”
结果不出所料，出现的是一片沉默氛围，众人大眼瞪小眼，没一个人敢主动就这个问题发声。于是，本来二十分钟就能结束的会议，那一次我们足足开了三个小时。
教训是什么呢？事后我召集团队中的重要骨干，让他们进行主动总结。然后，得出了一个结论：会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给所有的参会者，一到会场就能直接讨论和表决。我说，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆阅读资料。否则，这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。
●用严格的考核截住那些被“偷走”的时间，让每个人都有紧迫感。
许多业务员为什么在月初时表现得像富家公子，到了月底就像个忙碌的菜贩子？因为很多公司只有到了月底才考核当月的业绩，所以他们在月初时都会非常轻松，有着足够的时间让自己无所事事，反正没人考核，到了月底再绞尽脑汁地赶工或做假也来得及。但如果你一周甚至两三天就考核他一次，或者每天都有固定的考核，结果将会大不相同。
我经常对公司的干部说，对员工的考核，月底做一次只是相当于死后验尸，等结果出来，这个月已经过去了，团队的利益已经受损，你就是杀了那个员工也没用。只能缩短考核周期，加强考核标准，用最严格的考核去截流时间，才能做到掌控过程，并且最终改善结果。
现在，很多公司都在运用这个原理。像国内的华龙公司，他们规定，每个主管必须三天登记一次档期的销量，一个档期的销量若比去年同期出现下降，就记一个黄牌，一个月有三个黄牌，这名主管就得下岗；还有可口可乐公司，他们把月工资的考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务的达成进度，完成了额外奖励，否则要额外进行处罚。
以严格的考核来控制时间，提升效率，这是一种普适的管理思想，也是制度的基础之一。如果你初接手一支团队，可以先从比较温和的方法做起。比如你将月底考核变成一种“月底考核加周档期达成专案”的方法，或者每周举办一次“今天是月底”的活动，以督促员工激发工作活力。随后，根据手下的承压能力循序渐进，逐步推进贯彻，提高考核的标准和节奏，避免操之过急把员工逼“疯”了，就能起到比较好的效果。
●明确团队分工才能提高效率，避免时间浪费。
效率的前提是分工，团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，没有任何绕开这一条的可能性。在一个团队中，成员的职责其实就是一道生产流水线，每个人肩负着不同的角色。而一旦成员之间产生模糊、超载、冲突、错位、缺位等种种现象，就会使成员之间的权责不清，发生问题互相推诿，最终影响的只能是团队的整体效率，大把的时间被浪费掉了。
这是重要的条件之一：每个人都应该明白并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并且都可以胜任。
在确定他们的职责时，你需要充分关注他们具体的素质和能力，在充分了解成员的情况下，根据每个成员的专长、能力和水平，把他们放到最适合最需要的岗位上，而不是随便挖个坑埋个萝卜。如果你安排的工作和角色，有利于他们发挥自己的专长，并且有利于其个人的成长，就能够极大地提高团队成员的主动性与积极性，而且有利于产生出最高的效益。
另外，你还应该清楚，团队中的每一位成员都是非常重要的，他们在人格上平等，在工作中也同等重要。团队绩效其实是每个成员的工作成绩相互作用和影响的结果，所以，在对员工的角色和职责进行确认时，如果你只强调这个成员的重要性而忽视了另一个成员的作用，你就无法全面发挥团队作用，也就无法成就高效的团队。你反而会因为自己的厚此薄彼，失去一部分手下的信任，导致管理的混乱。
最后，在进行成员角色职责的制定时，管理者还要立足于现实，做到期望值清楚明了，能够确保每一个团队成员理解接纳团队对他们的期望值。具体来说，你既不能过高地要求他们，也不能低估了他们的能力和潜质，根据团队成员各自的性格特征、能力、体力和环境等具体的条件，量体裁衣地制定成员的工作职能要求和他们的职业长期要求，从而使他们的角色安排适当，充分调动其积极性，为提高团队的效率付出他们全部的力量。
你是管理者还是领导人？
有一次，CVS Caremark 公司的销售总监威比先生问到我一个问题，他说：“赵，请告诉我团队管理者和团队领袖有哪些区别？”当我把眼睛转向办公桌上的公司创始人斯坦利的照片时，他似乎一瞬间就明白了。
没错，一个团队的最佳领导人，不仅意味着地位、特权、头衔或金钱，而且意味着重大的责任。一个优秀的领导者，并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上，我们会发现如今的大型公司中，有很多的职位和权力的持有者，他们并不是领袖级别的人物，而只是单纯的职业经理人（这种现象表现得越来越明显，已经成为一种管理趋势），但是很显然，只有领导人才能创建一个伟大的企业，管理者只能作为服务的角色出现在这里，就像房子的设计者和管家的区别。不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。
究竟什么样的行为可以称得上是领导，或者说，具体什么样的人可以被称为领导者？从行为上来看，我们会判定，只要有人跟随就有人领导。就此而言，任何组织的管理者都足以称得上是货真价实的领导。然而，当我们仔细剖析时，会发现一个团队（它可以是一家公司、一个部门或者一个只有几人组成的小团体）必须执行的诸多工作可以分为两大类：第一类属于创新，另一类则属于守成。针对这两大类工作所需要的能力，我们就能区分出领导与管理的差别。他们之间是非常不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也有极为悬殊的差异。
当一个团队面对变动的环境时，特别需要领导者的出现，就像一艘船突然遇到了大风大浪，它所需要的就不仅是普通船长的角色，而是一个能力超强极有魄力的领袖级人物带着它驶出困境；而环境稳定时的工作，则属于管理，一名精通驾驶技术的船长就可以胜任了。
真正的领导者，他必须具有前瞻的想法、长远的眼光，主动地创造团队的未来；他必须勇于破坏旧秩序，敢于挑战现状。在不确定的未来面前，他通常需要靠个人强烈的直觉、敏感的嗅觉以及对大趋势的洞见来决定公司或一个部门的方向，同时决定很多人的命运，甚至会影响一个行业及全世界某一领域内的市场。面对种种不确定的未来，领导者必须要说服他的部属跟随他，他当然不可能依靠某些具体客观的数字（有时这很无用），而要靠一个共同的梦想与能够实现的远景，他是一座大楼的设计者。当环境变化越快及未来越不确定时，远景就越重要，领导者的作用也就越突出。
在对待风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度去追逐风险。管理者恰恰相反，他就像是图纸实现者，他必须冷静地分析大楼的实现程度，掌握所有可能掌握的信息，让大楼完美地变为现实。所以，管理者要尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案，而不是陪着领导者一起做梦。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是一个彻头彻尾的现实主义者。用一句经典的话总结就是：领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。管理者努力回避风险，他着眼于已经发生的事实，用往回看的态度规避风险。
在团队具体的事务分配上，我们会发现，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长负责勾勒公司的远景，拟定公司的新策略和总的战略规划，总经理则是有效的策略执行者，将董事长的宏图伟业转化为具体的、可执行的以及可实现的计划，将领袖的感性转化为极度的理性步骤。就团队的事业发展来说，领导者负责让团队从无到有，而管理者则负责把既有的蛋糕做大，实现从有到更有的步骤。
这两种工作的种种差异，其实是两种角色在本质上的不同，而非在工作程度和分配上的差异。所以，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。领袖级别的人物，不一定精于实务，他们可能擅长制定规划，但让他们去做具体的工作比如一些细小的步骤时，他们可能连一名普通的员工都不如，因为领导者不需要关心细节，这是后者要承担的工作。
伟大的领导者通常具有哪些特征？
