当然还有些利益的私下交结，这需要你警惕和避免。只不过，想完全消除是一个不可能实现的美梦。它一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬改变只能适得其反。
作为团队主管，我们在理解的同时，也要反思这个小团体的成因，一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：
1.共同的兴趣和相似的背景是最主要的原因，如他们是在同一家学校毕业、住在附近、下班后常有机会一起返家，或者是牌桌上的朋友等等。
2.出于工作的需要，他们相互帮助。
3.工作量不足，以至于员工有着大把的“上班时间”可以挥霍，这时候他们就会三五成群地聚在一起消遣，这样的原因让人反思；或者由于公司的纪律松弛，工作自由支配度高，员工的自由度也相对较高，容易肆无忌惮地闲聊，以至于培养出小圈子感情。
4.最致命的原因：公司管理的不善，制度的不公平引发争议，很容易使权益受损的员工自动靠拢到一起，出于相同的认知从而互相支持。
如果是前两种原因，你大可不必大张旗鼓地站出来反对和压迫，而应给予充分的理解。如果是基于后两种原因，你应该首先从自己身上找原因，它们往往是由于自己工作的不足导致的。如果你能够不断完善制度、加强管理，不久之后，这个小团体会因为没有可供其滋生的温床而自然消亡。切记，就算是由于后两种原因，我们也不应强制拆散这个小团体，而是要通过改善团队的环境，让其自然消亡，或者使其力量减弱，大家都将重心放到团队利益上来。
看下面这个反面故事：
在报业公司及其下属的A刊杂志社这一管理体系中，除去正式的组织团体外，还存在着非正式的团体。该公司的高层大多为四川人，高层惯用同乡充当自己的亲信，而其他招聘的员工则为另一个非正式的团体，于是，自然而然分为了两个非正式团体——“公司的人”和“外聘的人”。
企业中存在的非正式团体会对员工行为发生不可忽视的影响。如果公司高层的管理者能够利用好非正式团体的优点，就可以使企业员工的效率事半功倍，反之，则可能使工作效率变得很低。非正式团体的优点有以下几点：1.协助管理工作。2.增加组织的稳定。3.分担领导工作。4.发泄不满情绪。5.制约领导。它的缺点则表现为以下四点：1.倾向保守。2.角色冲突。3.滋生谣言。4.不良压力。非正式团体是表现它的优点还是缺点，全看管理者如何对待它，正确对待非正式团体的方法是将它一分为二，看清它可能带来的绩效和可能的弊端，分析清楚形势和当前的目标，然后对其采取一定的管理策略，进行沟通与冲突的管理。
对于A刊杂志社来说，高层领导是报业公司的总经理熊和副总经理猩猩，除此以外还有职位上的上司狐狸和狗。在这四位高层里，只有猩猩和A刊的执行主编猴子关系密切且志同道合，熊和狗同是“公司的人”，狗为熊的亲信，这样高层就分为三派：以猩猩带着猴子为一派；以熊带着狗等总公司本土人为一派；狐狸则成为中间派。这种非正式团体的区分既和地域有关，也和各人所担任的职务有关。猩猩和猴子这一派属于业务员工，都是搞媒体的，彼此很有共同语言，除猩猩之外其他人都是北京人，所以可以将其命名为“北京帮”；而熊和狗那一派是搞行政管理的，在猩猩等文化人看来不免有些低俗，因此从心理上也很自然地将其排斥在圈子之外。
在“北京帮”这一非正式团体里，中心人物是猴子，猴子身为A刊内部最高层管理者，非常好地利用了非正式团体这一组织形式，因而产生了很利于员工提高生产效率的民主的管理风气，猴子不让员工称呼他的职务，体现了一种平等、轻松的企业文化，也是因此，猴子这一中心人物得到了编辑部几乎所有人的拥护，这加强了组织的凝聚力和稳定性。并且，由于这一非正式团体的存在，A刊的员工可以在社内比较自由地发泄对公司高层熊的不满，消解了一部分工作压力，而当工作时，又可以在自己的小团体里为自己的小团体效忠，并不因为“公司的人”给的压力就消极怠工。
“公司的人”与“北京帮”之间存在的矛盾也因为公司老总熊的管理不当愈演愈烈，很多小事都可以激起员工的气愤。比如说，当熊不能公平处理“公司的人”的错误时，就更加让“北京帮”的人气愤。一些小事日积月累，终于造成了两个非正式团体的决裂，而熊的管理不当，不仅让A刊杂志社陷入管理危机，而且使整个报业公司陷入困境。
如果小圈子的明争暗斗威胁到了团队的生存，你就要想办法清除派系。但当你需要采取行动时，你要先确定小圈子的核心人物和主流价值观。你应该辨别其中不同水平的态度和行动。
小团体从正面的意义上，能够对员工提供心理和价值观的关怀，但因为不同的小团体对它的成员的行为和观念的影响差别很大，这体现在团队的主流价值观并不一样，所以当我们研究小团体的特色时，就要考虑到这方面的特点。
一个小团体是由具备共同价值观或者思维相近的员工组成的，他们聚在一起，形成了比较统一的价值观和共同的思维模式，反过来又影响和改变小团体成员原有的价值观。具有正面价值的小团体，他们的内部在互相保证利益的同时，又能共同完成组织交给的工作任务；反面的团队却完全不同，他们以利为先，小团体的利益被放到了最重要的位置，于是就会阻碍变革，与更高的管理者发生冲突。更有甚者，他们散播不利于公司发展的小道消息。强大的小团体，会试图去左右管理者的决策，做出利于小团体利益的决定。这样的内部派系力量，就到了必须清除的地步了。
所以我向来认为，当一名公司主管试图清除派系时，识别这个小团体的核心人物即小圈子的领导是很重要的，这个人对于小团体起着不可忽视的重大影响，尤其他的价值观和思维方式，是小团体之魂。你不要天真地以为能成为小团体领导的人一定是思想积极、能力优秀的好员工，相反，无数的事实告诉我们，这样的人往往思想消极守旧，敌视管理层。当你发现自己的公司存在这样的小圈子时，如果不加以引导和利用的话，对于组织的健康发展将极为有害。
其次，你在采取行动时要考虑可能产生的种种影响，包括正面和负面的，尤其需要保证团队的整体利益不能受到太大损失或者太过于剧烈的波动。
聪明的管理者应该明白，他们的决策如果没有下面一些小团体或小阵营的支持，是不可能达到预想效果的。公司的决策可能对于小圈子的利益是一种打击和侵犯，那么他们就会消极对待公司的利益，采用各种办法来阻碍团队决策的实施。因此，我们应充分考虑到这个问题，预计到极有可能发生的不良影响，然后未雨绸缪地去通盘制定决策，消除行动的负面影响，或者在萌芽状态就予以合理地解决。
最后，你要学会用一个公正的平台，去取代团队的私人小圈子。因为很多公司内部的小圈子，本质上只是一种私利至上的圈子，只维护圈内成员的利益，对待圈外的同事并不公正，甚至会刻意地排斥和打击。对付这种情况的最好办法，是管理者需要搭建一个相对透明的组织平台，制定明确的行为指南，打破这个私人圈子的潜规则对于团队公正性的破坏，让它们曝晒在阳光底下，丧失破坏力。
另外，你作为一个掌握权柄的团队管理人，必须懂得用权力制约去取代内部的腐败结盟怪圈。强调公开性、流动性、公平性，存优淘劣，以此来制约团队内部私我最大、忽视公利的暗流。打破权力集中是一个非常好的办法，我一直主张管理者要敢于放权，并在团队内部形成一种稳定的权力制衡，让每个成员都有渠道表达意见和对团队发展起到积极作用。这样一来，成员之间才无须用结盟的方法来保护自己，因为根本不需要。
“庸者”制约，“能人”重用
为什么“能人”总是被错误地制约，庸者却能在团队内大行其道，呼风唤雨？
我走访过许多国内公司，总能发现这个现象。它可以称为国内企业的痼疾，好像根本无法去除。没有能力的人总是占据了高位，得到好的待遇；能力突出的却往往被排挤。归根结底，缺乏有效明确的制度保障。当制度不保护能人时，庸者就会上位。
能力是一个人立足的基础，具备基本的或者某种优秀的能力，才有可能得到重用。但决定一个员工命运的，却是忠诚，这是一个悖论：平庸的员工会因为忠诚度高而重用，能力强的员工却有可能因为忠诚度不足而遭到废黜。前者是出于管理者强化控制的需要，后者却是为了避免惨重损失不得已而为之。
这是另一种容易被员工忽视的原因，却被管理者所看重，尤其中国的管理者。所以，越是能力强的员工，高层就更容易把注意力移到他们的忠诚度上，也更不能容忍他们在忠诚度上产生问题。因为能力越强的员工，他们带给公司的利益大，掌握的公司的情况也就越多，一旦忠诚度出了问题，往往会给公司造成致命的损失。管理者觉得无法驾驭这个人，就会想办法削弱甚至打压。从人的本性来说，管理者总喜欢提拔那些听话和让他放心的人，既能按自己的意思做事，又不会背叛和窥视自己的位置。
在一次员工的团队精神培训课上，许多人向我提出了这样的疑问。他们愤愤不平，为什么“庸者”总能被重用？为什么他资历不如我却扶摇直上成了顶头上司？太缺乏公理了，上天真是不公平！人们对此充满愤慨。我则直言不讳地告诉他们，一个公司的管理往往是权力的控制与制衡，能力强者，看似对公司的贡献很大，但往往对权力高层的领导者和公司的整体运营造成重大的威胁，比如副经理会威胁经理，经理威胁总经理，总经理威胁集团中心，这是一个晋升食物链，下面的人如果太强，就会让上面的人有强烈的危机感，他自然不会让你轻松地爬上去。这无关团队的公平，而与自身的生存息息相关。
因此你就会看到，每个已经处在“能人”位置上的领导者，他们可能当初在没有得志的时候都在拼命抱怨自己怀才不遇，痛恨那些庸者，但一旦他自己得以上位，都会马上变脸，千方百计地来拉拢忠诚于自己但是比自己差的下属，来加强巩固自己的领导地位。此时，他们就从痛恨庸者（当初是竞争对手）变成了喜欢庸者（现在是可信任的下属）。庸人往往非常受欢迎就可以理解了，因为他们不具备威胁力，同时还打着同盟和友人的标志。
●强者爬到了一定的位置，就必会被制约，资历平庸者往往能够迎头赶上
如果你仔细观察和总结，被制约的“能人”大多都有这么几个特点：
1.他们与竞争对手的公司接触频繁甚至密切；
2.工作状况不向主管及老板汇报，产生管理的“盲区”；
3.工作时间经常忙于“私活”；
4.对于企业目前的经营体制有诸多不平与不满；
5.不肯接受领导对自己的职务调动；
6.对公司的不忠已经威胁到公司的发展，这种不忠有可能为公司带来致命的损害。
如果你是管理者，当下属的员工突然间不在自己的“控制”范围之内了，视线出现了模糊、无法触及的迹象时，你是不是已经开始对他产生诸多的怀疑呢？这是肯定的。假如这个员工能力很强，经常趾高气扬，对公司规章制度诸多挑剔抱怨，而且与敌对公司频繁接触，那这个员工一定是最先被挥刀砍掉的，因为他威胁到公司的利益了，同时也会威胁到你的利益。没有一个领导者愿意冒着公司利益被出卖的风险，去留住一个潜在的“未来的叛徒”，即使他的能力再强。
到了这时候，平庸但忠诚的员工，就迎来了机会，除非这个团队的制度并不推崇强者与庸者的制衡，只是绝对公正的丛林法则，强者上，庸者下。但我们综观全世界，没有一家公司真正可以做到。
庸者被重用的另一个原因就是：他们可以招之即来，挥之即去，并且不会损害团队的成本。他们在进入人才行列之前，其实都是半成品，也就是说忠诚度足够，但是能力稍显不足。这就是管理者最需要的。能力可以慢慢培养，忠诚度却是个很难建立的东西。
●怎样让庸人成功地做领导
庸人之所以能够当上领导，原因之一就是他们具备被重用和当领导的素质。这既是一句废话，同时也是一句实话。庸人有时候虽然做事不行，但能起到相当重要的制衡作用。
对更上一层的团队主管来说，他们值得赋予管理重任，以忠诚地执行自己的管理目标。
而且，庸人当中也有成功者，其奥妙就在于他们因为自己的做事能力不强，更喜欢重用能力比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。因为客观上来讲，许多事他做不了，强行去做反而将局面搞得更糟，不但完不成公司的目标，还会起到反作用。他知道会发生什么后果，当然就会聪明地采取最佳决策：让手下合适的能者替自己去执行具体的工作。
于是，就能在工作中形成强强结合、各司其职而且密切配合的正常局面，工作自然能做得好了。
那些能者有时反而缺乏这样的胸怀，觉得所有事情自己都能一肩挑，而有能力的新生辈往往因此被埋没了。表面上看，这个领导者的能力很强，事事精通，处处可以挑大梁，实际上他却是不合格的。这种“自我出众”，恰恰是其领导力不足的体现。也就是说，领导者越是“出众”，反而就越缺乏带动、提升和管理一个团体的素质。
说白了就是：“没有平庸的员工，只有平庸的管理者。”只有好的管理者手下才出人才，制衡的基础就是管理架构的建立，让庸者和能者都能发挥其适用于团队发展的才能。有些管理者往往发现，在他手里的平庸者，离开他之后到了另一家公司，却大放光彩。
为什么呢？这恰恰是他在管理方面的失败。因为几乎所有的人才都是从庸才起步的，优秀的管理者，应该为每个人都提供足够的展示平台，帮助他们从庸者变成能者。
不追求尽善尽美的平衡
团队管理的核心是权力的制衡，而不是将工作分派下去然后等待收获，这个你应当清楚。许多老板经常对我说：“赵老师，管理难道不是为了提升公司的效益吗？让员工将工作做好，就可以了吧。”道理没错，但如何分派工作，管理进度，还是要归到权力的分配上，总要有人去握住团队的权柄，替你执行这个意图。不管是一家大公司、一个大的部门，还是一个业务小组，都离不开权力的分配与制衡。
不过，制衡说白了只是一种利益的协调制度，而不是完美的管理框架。就算制度再完善的公司，其实际的情况也可能并不理想，总会出现忽左忽右的症结，要害在于任何制度都无法避免人的因素。
有一种植物叫作艾菊，它原产于欧洲，花色金黄，药用价值也极高，于是逐渐被移植到了美国、南美洲和澳洲等地。但人们很快就吃惊地发现，它对当地的生态环境威胁极大：艾菊繁殖能力强大，迅速侵吞了大量沃土，若局势失控，当地其他植物可能会失去生存的机会；另外，艾菊体内含有吡咯烷生物碱，毒杀了当地不少无辜的牲畜。
当地人一筹莫展，无奈之下向专家寻求良策。专家的建议虽不可思议，人们还是照做了。很快惊喜地发现，霸道强悍的艾菊重新变得俏丽可爱，它既能温顺地生长于当地，又能跟其他生物和平共处。
原来专家的良策是引进艾菊的天敌——红蛾和叶甲壳虫。这两种天敌都以艾菊叶子为食，是相互制约和依存的“冤家”。这说明制衡须臾不可少，既相互制约又相互依存，既相克又相生，世界才能和谐。
这个故事所蕴含的哲理，同样适合于改进和完善团队的管理。
1.制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。
上面的故事告诉我们，任何时候都不能容忍一家独大，否则善即是恶，再好的植物一旦失去限制，也将变成破坏环境的毒草。法国著名的哲学家孟德斯鸠曾经对国家权力制衡原理说过一句话：“绝对的权力，导致绝对的腐败。”同理，在团队的经营运行过程中，绝对的“独断”，终究难以逃过绝对失败的厄运。
中国的企业家现在有什么问题？我认为一个不可忽视的现象是，许多公司的董事会形同虚设，因为老板大多既是创业者，又是公司目前的所有者和决策者，同时他还有很强的实干欲望，喜欢将具体的事务紧紧抓在自己的手中。
公司的经理人或者他的各级员工们再有能力，在他面前也只能俯首帖耳，亦步亦趋，不敢越雷池一步，因为他是当之无愧的权威，既是创始人，有着传奇的过去和过人的能力，又是威权集于一手的领导者，决定着自己的饭碗。这些条件的同时出现，就会让他的权力处于失控状态，没人能够制约他，必然就让我们国内的公司拥有了全世界最高的经营和决策错误的机会。
我们如果总结投资决策失败的老板们，就会发现，他们对于利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼都是毫无节制、没有止境的，他们大多喜欢扩充规模，壮大气势，而无一例外地都忽视掉了稳步平衡和健康发展的重要性。他们认为自己是无所不能的，甚至有些人“拍拍脑袋”就能做出一些事关公司生死的重要决策，很少跟手下进行深入的讨论，或者组建一个团队去做客观的市场调查。这就是许多中国公司“超常规扩张”的根本原因，其结果往往出现两种极端：一种是经过快速的扩充，创始人意识到了必须引入新的机制，痛下决心进行改革，出让部分权力，让公司完成最重要的转型从而实现质的突破；另一种则是公司所有者始终不肯让权，建立制衡机制，实现科学发展，于是在度过了疯狂的起步阶段后，管理方面逐渐漏洞百出、危机四起，最后轰然倒塌，走向灭亡。
因此，一个团队要想持续壮大，不断发展，权力必须有所制衡，否则对于团队的利益将是最大的损害源。
2.最好的制衡是能够平衡各方利益。
任何公司都是一个大团体，下属又有很多小的工作协同小组，而管理者则是这个大团队多方利益的平衡者。你和员工不但要为大团队的利益努力，有时又不得不为小团队争取利益。
从团队的角度来说，其实对于管理者的希望是一把“双刃剑”。在培训课上，我告诉参与者：“公司从基本的层面来说，一方面，他希望你可以带好团队、完成任务、达成目标，别弄得乌烟瘴气，大家各怀鬼胎。但是在另一方面，公司也不希望团队抱团太紧、铁板一块、团队领导者的影响力太大。因为这样也会带来管理的风险——有些公司高管一走，后面的人跟着他走，这样就会使团队领导者在公司的谈判空间急剧上升。”
在这方面，管理者的表现多种多样。有的人喜欢让团队的气氛和谐一点，上下级关系会处理得比较轻松融洽、团队看上去上下一心；有些领导者希望团队的成员之间相互牵制，所以会希望他们稍微发生一些矛盾。要解决好这个问题，其实公司的体制在其中有着相当大的作用。
我们当然要明确一个公司的制度，这是制衡的基础。通过制度，明确地告诉员工，在我们的公司倡导的是什么。提升员工的奉献精神，第一靠制度，第二靠榜样。有人做到了无私，我们就要把他找出来给予一些鼓励。把那些表现好的老员工提上来，主要是因为他们能够把很多新人培养得非常胜任，他没有自我中心主义，而是大公无私。你如果不这么做，很多老员工就不愿意带出新人，那么新人就会一直是新人，不会有很好很快的发展。
当你需要平衡各方利益时，不要集权，而是要授权。但授权前必须做好准备，许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。比如在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这多是因为分工过于笼统，工作的责任经常互相交叉。要纠正这个问题，就须通过明确的分工来划分每个人的责任范围，或在同一件事情上，确定好相关几个人各自负责的环节，让你的手下不至于总是各自为战，出现权力和利益上的对立。
最大的也是最为普遍的一个问题是，管理者在给下属授权时，没有赋予实际的权力，这让员工无法完成所担负的任务。所以，权责永远都是对应的，你必须充分地考虑到他完成任务需要做哪些事情，给他完成这项工作必需的充足的资源，定期查看，分析和判断你赋予他的权力是太大还是太小了，再做出相应的增减，以免他得到的权力不足或手中的权力失去控制。
我在国内发现，不少经理经常是随便地就把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。可是这样做，不但收不到理想的效果，对于员工本身来讲也不公平。因为员工也许需要了解更多的情况才能将这项工作做好。你对相关的技术与信息漠不关注，只给他们一个任务，就硬性地规定周期和你想要的结果，却不关心他是否掌握了足够的有关信息，对员工来说这就不是工作，而是一种“惩罚”。他会觉得你在整他，而不是在给他表现的机会。
公司主管在权力制衡方面经常犯的另一种错误，是他们下发任务时对于工作的过程限制太死，使得员工难有回旋余地去灵活地做出决定，只能不折不扣地执行上司的命令，每个环节和细节都要遵从上司的旨意。在这种情况下，当一名上司对自己喜欢的办法说得太多并强求手下照做，便剥夺了员工自己去解决问题的挑战兴趣。你要允许员工按他们自己的方式去成功，做成一件工作。
所以，你应该关注要做什么，而不是太关心应该如何做——除非这个任务非你的思路不可，比如客户点名要求你的方案和干预。而有些主管给下属压的担子太多了，要是他胜任不了那么重的负担，主管就放弃管理的责任，把权力收回来，让旁人参与完成，否则无法完成的权力就成为了一种浪费的资源，不能给公司产生利润。
对于下属和权力的拥有者当然要进行适当的监控，这对于权力制衡来说十分必要，同时也是一项需要你在实践中逐渐积累的技能。不过，对权力进行监控的程度，一般是取决于任务的情况、有多少人来承担工作的任务和环境的需要，而不是你随心所欲，想怎么做就怎么做。权力的监控本身又是一种至高无上的权力，掌怀权柄的人在团队中一定要合理而且科学地运用，以避免出错。
你既不可放手太过，以为工作布置下去，员工就会自动完成，不需监督考核，也不能检查和监督得过于频繁。如果你对监控的程度不好把握，可以采取另一种办法：去和员工或者执行人共同商讨，以便达成一种权责平衡的共识。对于一名正在执行工作的属下来说，最难堪的事恐怕就是自己做完的事，上司检查后又重做一遍，这都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任，从而引起权力的对立，破坏团队的稳定。
如果你用好了权力的分配艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到这种授权制衡的威力，你自己、下属以及整个团队都会取得成果。团队的工作负担容易管理了，员工的提升机会也更多。在一个团队中，所有人都因为你的灵活管理得到了收获。所以，管理者在团队建设和利益的问题中，起着很大的作用，制衡的根本目的，就是做好各方利益的平衡和一致，以推动团队的利益得到保护。
分享利益才能创造更多利益
如果一名老板和部门负责人，他只是将目光停留在短期的项目利润或整体的收益上，那么他的公司或部门也只能是昙花一现，不会实现可持续发展的目标。只有与员工分享利益，才是一个团队或一家公司可持续发展的终极保证。如果你想拿到利润的全部或者80% 以上，对不起，也许短期内你是盈利的，账户的钱在迅速增加，但如此持续下去的结果，必然是你逐渐变成穷光蛋，而人不是员工越来越忠心卖命，你在将来的某一天，看到的会是团队的分崩离析，所有的属下无情地离你而去。
确切地说，是你被抛弃了。
今天对于团队来说最重要的就是各方面的人才，这已经是企业发展唯一可以依靠的动力。团队中的每个人都能认真负责、积极投入，这家公司才会在激烈的竞争中占据优势，能够长期笑傲江湖，具有很高的成长系数。也就是说，人力资本的价值和增值程度将远远高于团队财务资本的增值。大凡一名优秀的管理者，他们在这方面均能高瞻远瞩，注重团队的长远发展，而不是只关注一时的兴衰。优秀的领导者，能为了公司的可持续发展和长远利益，果断地割舍暂时小利。
他们将员工看作公司最为重要的财富，而不是来抢夺利润的强盗。所以，好的公司总是跟员工分享利润，让员工成为公司的主人，从公司的成长中受益，来调动他们更大的积极性，为公司创造更多的财富，而不是克扣员工的利益，整天想着怎么在员工的身上省钱。后者虽然一时能节约不少的钱，但长远来看，却丢掉了团队发展的根本。
第一，员工的收入得不到保证，公司发展了他们却没有从中受益，员工的积极性就是水花泡影，工作效率也成为问题。
第二，这样的公司，人才的流失率都会很高，无法聚拢最优秀的人才为其效力，总是处于“铁打的营盘流水的兵”的状态，长此以往，怎么可能实现公司的发展目标呢？
当你研究那些著名的公司时，你会发现它们的成功都是因为愿意与员工分享利润。
美国的汽车大王亨利·福特就在他的公司内部实施了利益分享的制度。1908 年，福特汽车公司制造的T 型汽车成为最受美国人欢迎的车型，也成为真正属于普通人的汽车。
在1909 到1914 年间，福特汽车始终保持着它的旺盛销售形势。福特并没有趁机涨价大赚一笔，而是信守着他的商业宗旨“薄利多销总比少卖多赚好得多”，不让消费者失望。在向消费者让利的同时，福特也和他的员工们分享着企业的成功。福特公司开创了世界工业史上从来没有过的、在工人报酬方面最伟大的革命。亨利·福特主动并且富有同理心地提出，将工人的工资增加一倍，而且凡年满22 岁的工人都可以享受公司利润中的一份，如果工人有眷属需要抚养，即使没有年满22 岁也可以享受这一待遇。
正是凭借这样的利益分享措施，福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。
那么另一家知名公司星巴克呢？
他们在2011 年的奖励计划中，免费为6700 名英国员工提供价值上百万英镑的公司股份权利，并将其取名为“豆股份”（Bean Stock）。这其中，50% 的受限股票单位（restricted stock units）将在年底前完成对员工的发放，其余的将以每次25% 的形式在2012 年和2013 年间逐次发放。要知道，在此之前，星巴克实行的可供员工选择的奖励计划更为复杂，从一定程度上限制了员工的参与。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在2007 年重新接管了公司。在近三年间，公司有将近一千家的店铺倒闭，倒闭的店铺主要分布在美国。经过舒尔茨的力挽狂澜，星巴克的股份开始得以反弹，并在2010 年10 月达到三年来的最高位。对此，舒尔茨表示：“我一直相信只有员工的利益得到切实保障，股东的长期利益才能够得到保障。”为了解决舒尔茨声称的“咖啡店内员工的敬业灵魂缺失”问题，星巴克出台了此类奖励计划。在这份奖励计划出台后，更多的前线员工将有资格获得其中的分红，同时员工获得奖励的期限也将有所缩短。
从根本上来说，员工、企业和顾客，这三方相互依存，是一个需要共同协助的利益结合体。公司既依靠顾客，又依靠员工。如果一名管理者只是着眼于现在，看不到公司的长远发展，他也就不会和员工分享公司的利润，从而无法调动员工为公司积极地工作，提升整体业绩。这是一种双输的局面。
美国的世界500 强公司、世界零售企业的巨头沃尔玛有一条成功的经验：“和你的员工们共同分享利益。”公司赚了钱，员工也要从中分到一杯，不能你们这些股东赚得钱包满满，有车有房，你的员工却每天喝西北风，老婆孩子连饭都吃不起。这正是沃尔玛的成功秘诀，也是这家公司所做出的“最成功的决定”。
在它的管理团队看来，公司是大家的，不是某一个或某几个人的，既然是大家的利益，那么就必须共享而不是独享。独享只能出独夫，一人强而万人衰，公司也跟着衰败；共享才能共富，公司也跟着越来越强大。可是现在，很多公司尤其是国内企业的老板或经理，却缺乏这样的长远眼光和战略布局。他们把企业当作是自家的产业，而不是一个共同发展的平台，把员工视作为自己干活卖命的伙计甚至是奴隶，不要说给予宽容的红利了，在平时的管理中，连最基本的信任也做不到。
一个成功的团队，它必须有属于自己的收益分享计划，即gain sharingplan，它是20 世纪30 年代兴起的一种团队激励薪酬计划，同时又叫作业绩奖励。管理者或企业拥有人将它作为一种纽带，把雇员个人的目标和团队的目标连接起来，将大家绑在一起，促进员工共同努力以达到公司的经营目标。
任何团队的收益分享计划，都必须坚持四条原则，它们分别是公平（Equity）、明确（Identity）、参与（Involvement）和承诺（Commitment）。
●公平
以每个人对于团队的成功做出的贡献为基础，进行公正的绩效考核，从而让员工分享自己应该得到的收益。员工做了多少工作，就应该得到对应的回报。比例也应该是公正的，不能你的比例高，另一些人的比例少得可怜。以一般的原则来看，员工得到的额外利润会占到个人报酬的4% 到10% ；不过有些公司也会给予员工超过20% 的额外利润。
●明确
团队必须明确地让员工知道并且理解公司的经营目标，了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式和应该提升的方向。换句话说，一个人在这个体系中，做着一件工作，你得让他知道为什么去做，自己起到了多大的作用，能够得到什么样的好处。这样，他才明白自己应如何提升，态度才更积极。
●参与
收益分享的过程，每名员工都得以参与，否则不可能成功。如果没有参与，收益分配就缺乏透明性。团队必须确立一种透明和公正的参与制度，让他们从容地界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式到底是什么。
●承诺
这是一项重要原则，团队的承诺对员工来说十分重要。管理者必须帮助员工更好地了解自己在收益分享计划中所扮演的角色。此外，任何级别的主管人员都必须参与其中，不可缺席。
通过利益的分享，管理者或公司拥有人才能让员工与你合作，而不只是为你工作。如果你因为失去了些许米粒而感到遗憾，请别忘了，你将来收获到的一定是满车的成袋大米和作物。
让人遗憾的是，国内现在有不少自以为聪明的老板，他们喜欢利益独吞，一分钱也不想分给员工，除了可怜的、只够温饱的工资，他们不想再拿出别的东西。对于这样的老板，相信他的员工不会不知道，自然也就不会为他卖力工作。
当一名老板或部门老大不能调动属下的工作积极性时，问题就会变得越来越严重，比如公司的生存与发展，就会慢慢受到影响。“只让马儿跑，而不让马儿吃得饱”的做法显然已经行不通了，如果一个团队的头儿只是口口声声地告诉你：“公司是个大家庭，你们要像爱自己的家一样爱它，公司的发展关系着你们的利益和前途，你们要好好干，公司发展了，大伙都有份儿！”但到了年终的时候，他却好像全然忘记了自己以前所说过的每一句话，那么后果是什么？
员工会想：“我干活，你赚钱，我做得多好，都没有我的份儿，给这样的老板卖命，根本就犯不着。”当员工有了这种心态时，做事就会得过且过。再有潜力的能者，也会因此变成混吃度日的庸人，这家公司的命运可想而知。
无数的事实已经向我们证明，善于与人分享的老板，并不会失去什么，反而得到的更多。当你慷慨地与下属分享劳动所得时，一定会得到更多的回报。所以凡是聪明的团队主管或是公司拥有者，他们向来目光远大，乐意并很擅长与员工分享合理的利益，并令员工充分地感觉到受到了尊重。
CHAPTER FIVE 无为，坐在火山口
●团队不需要碌碌无为的领导人
●放权的障碍因素
●“授权”与“受权”
团队不需要碌碌无为的领导人
一个成功和完美的团队，它首先要有一位素质和能力非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯；又是一位适时隐身与消失的幕后指挥家，知道如何调动部下的能力，使人们才尽其用，潜力尽发。也就是说，他要学会放权，懂得无为而治。
但是同时，另一些重要的问题就出现了。很多人告诉我：“赵老师，我的权放了，但我发现工作效率并没有提升，而且这时我才发现，许多工作只有我自己才能完成。”这是一种非常危险的现象，一名领导者站在了左右为难的火山口。
为什么这样说呢？
高明的无为的管理者，他们的无为，从不会让部下感觉到自己的存在，又能让员工积极主动和自发地工作，维持与提升团队的高效率。这是管理的最高境界，许多世界级的企业家都是个中高手，是幕后那只强有力之手，自己轻松，公司的活力也非常高涨，他们的无为是真正有为。不过，这实在太难以做到了。大部分的管理者虽然也致力于掌握这种领导艺术，却因此坐上了火山口：无为变成了无能，平常心变成了平庸的心。
当然，管理一家公司，如果真的能达到“太上，不知有之”的境界，这不仅是公司的老板所孜孜以求的，更是他的部下和员工所深深渴望的。只不过，我们要避免的一点是，千万不要让自己在追求无为而治的道路上，变得碌碌无为。
●华尔街的“明星”体制：可以借鉴的团队领袖的榜样。
在世界金融帝国的核心，美国的华尔街，各大公司盛行着一种“明星”体制。在这里，公司主管的能力被极端重视和依赖，在明星体制的金融行业中，赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他的人员，他们有为而治，一个个成为了华尔街的风云人物和强势的公司主管。
一个强有力的例证，就是德崇证券公司的迈克尔·米尔肯。在德崇证券公司，他以创建垃圾债券市场而影响了华尔街的历史，他的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人，是名副其实的公司第一号人物。在1987 年，迈克尔·米尔肯从公司的利润中获得的奖金高达5.5 亿多美元。以至于德崇证券被公众视为“只有一种产品的公司”，这唯一的产品就是迈克尔·米尔肯及其创建的垃圾债券。
明星体制对于团队领袖有着极高的要求，他要能力出众，气质非凡，拥有非同寻常的远见和魄力。可以说，他几乎就是一家公司的大脑，一家上千人的大公司，所有的人都在靠他的思维活着。当一个团队的体制是这种类型时，如果该团队领袖碌碌无为，就会立刻在瞬间毁掉公司。这就是很多公司一旦创始人离任，就会马上低迷堕落的原因了。
碌碌无为的领导者显然是做不到的，你不管是一个部门组长，还是经理、总监，或者是董事会成员、一家公司的老板，都必须具备可以力挽狂澜的能力。这恰恰是无为而治的基础。无为的前提是：我可以有为，具备掌控一切的素质，而不是什么都不会干，只能被迫地采取无为之道。
●无为的重要性：领导者不能做超级英雄。
在过去的几十年中，纵观全世界的大小各种公司，我们注意到一种趋势，一个团队的变革，已经很难依靠某一个伟大的领袖来独自引导。个人的力量被减弱，他自己的智慧充其量只是一种参考，而无法成为掌控全局的决断。
这样的变迁，实际上在向我们表明，英雄式的人物固然有其不可磨灭的魅力，但这种模式实际上是错误的。它会引发很多有害的结果，而且明星体制本身已经变得脆弱不堪。我们需要回到现实，结合自己的情况，来描绘一个更真实和更具灵活性的领导力图景。
至少你应该明白，我们在公司中不能做一个超级英雄式的CEO，这是一个领导者永远也实现不了的神话。任何团队对你提出这种要求，都站不住脚，而且是一种团队自杀行为。许多公司的股东都跟我讲，他的公司需要一个狠角色，一个冷酷而且为了成功能够坚定不移地制定任何政策、控制任何流程的人。
我说：“你们需要的不是一个职业经理人，而是一名超级英雄，可以带来一切，从而你们就不用负任何责任。”
这是最大的推卸责任，就算哈撒维公司的老板巴菲特也做不到，他曾经塑造了一个奇迹，但现在他其实已经无声无息地将公司的战略决策变为集体领导，他只是决策者中的一分子，要充分考量属下的见解。
英雄式的超级领导人，不过是人们在渴望“救世主”的过程中臆想出来的一个神话，与现实中公司和部门领袖的领导力没有多大关系。其实在某种程度上，人们也知道超级英雄不过是一个不可能实现的理想。仔细想想，在你的公司内，你知道有多少人是这种可以大有为的英雄呢？无数现实案例告诉我们，许多人都在扮演滥竽充数的演员，但成功者稀少。
相反，那些拥有极强的实战能力却又知道何时放权、激发属下活力的领袖，在现代公司的竞争中占据了绝对的优势。在这方面，训练是一种对于管理的投资，这种领袖不是天生的，后天可以培训，而你也可以因为参加了相应的培训变得胜任。
●领导者的自身要求：通过培训成为合格主管。
领袖的风采是怎样炼成的？你可以自己命名这堂课程。你应该从如何建立自己的领袖风采方面来观察应怎样去建立和管理一个高效的团队。你必须让自己具备三方面的素质：
第一，你要有足够的勇气。
第二，你要有足够的信心。
第三，你要有最起码的主动。
管理一支团队，做一名领导者，勇气、自信、主动，这三种素质缺一不可。拥有了这三点，你才能谈得上去运用无为的武器。你不可以变得碌碌无为，一名游泳教练不轻易下水，但不意味着他只会看别人游泳，相反，他的游泳能力其实是极为出众的。
团队领袖总是需要面对未知的世界，带领和帮助团队抓住黄金良机。机会总是稍纵即逝的，而竞争又是如此之激烈，他要在行动和有为中让自己逐渐得到完善，超越其他的团队管理人，去引领潮流，成为一名卓越的领袖，而不是什么都不做，或者只做准备不行动。实际上，如果你只是让团队的成员自己去寻找方向，等你认为他们已经准备好的时候，机会也早就失去了。
优秀的团队领袖，他要具备坚强的意志品质，无论多么艰苦，多么痛苦，他都要承担责任，坚持到底决不退出，而不是戴着无为的帽子，跑到一边逃避自己应付的责任。
如果在现实生活中，你是这样的一名主管，那么你一定会受到严厉的惩罚。不过，那将是市场对于你毫无作为的惩罚。
放权的障碍因素
无为是需要放权的，管理者通常会思考下列十种问题，并左右为难，迈不过去这道坎。他们觉得权力一旦放开，自己就成了摆设，或者权力一旦脱离自己的手，团队的未来就完全没了把握。这不是他想要的效果，并与他内心中的权力欲望相冲突。另外，这还与一些强势领导者无穷大的自负有关。
1.我哪里找时间去授权我的下属？我的能力比他们都强，有那个时间不如自己完成了！
2.我相信自己的工作质量，所以亲自做的效果比较好。
3.下属还不够成熟，他们不能将我交代的工作按时完成。
4.我喜欢亲自处理每件事情，这是我的风格。
5.以前曾授权下属，但他们不能让我满意！
6.我害怕竞争，教会徒弟会饿死师傅，不能让他们超越我。
7.一个务实的主管应当亲力亲为，这是我信奉的观点。
8.一个好的上司，他对每件事情都必须随时了解和掌握，以免失去控制。
9.上司应当具备对每一件事情的专业知识和深入的认识，否则就是不合格。
10.当然，授权很容易，但若将权力交出去，怎么监控呢？我无法保证这个过程不出问题。
这就是他们的心理障碍，一些领导者往往喜欢把一切事都揽在自己身上，他们事必躬亲，既管这里又管那里，将一件事交给手下去做，对他来说是绝不放心的。于是他整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额。
一个聪明的管理者不会走进这样的陷阱，他们懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神，亦即聪明的授权，合适的分工。这样不仅能使他的团队很快就成熟起来，同时也能减轻他自己的管理负担。在团队的管理方面，你抓得少一些，收获反而就增多了。
北京一家公司的总经理刘庆之，我见到他的时候，他正在洛杉矶参加一次中美企业家管理峰会。他在会上谈到了自己的观点：“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体来讲，这非常致命。”
公司成立后，刘庆之先后两次放权，虽然走过不少弯路，但他始终明白，只有放权与授权的合理布局，调动手下的潜能，他的公司才能走上正轨，并顺利地发展壮大。所以，当放权失败时，他要做的不是让集权复辟，而是总结经验，再次尝试。经过不断磨合，他的公司走上了规范之路，他自己也得以在管理工作中轻装上阵。
我在这次峰会中，看到另一位放权理念更加彻底的团队带头人。一家DESIGN HOUSE 公司的创立者陈树，他通过放权来完成了自己从软件开发员到老板的转型。在放权之前，他和自己的合伙人要完成几十个模块的制作，但如今，他们几个主要股东手中握着的模块数量仅余下4 个了，其余的任务量统统交给了自己的下属。
他们破除了障碍，所以由此扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视宏观的团队战略。我故意问他们：“你们不担心手下在羽翼丰满后叛逃吗？”这是多数公司管理者都在担心的问题。陈树的回答是：“最核心的始终握在自己的手里，我怕什么？再说了，在竞争中害怕是没有用的，只要让自己变得更强，让公司更有吸引力，给下属提供更加宽广的平台，就不必担心他们会离开。”
现在，放权与集权显然已经成为一个众所周知的管理难题。公司的业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累，他们开始对亲力亲为显得力不从心了，于是自然而然地就会想到放权，但是他们又担心放权后产生的一系列不良后果。所以，障碍就在这时产生了，他们困惑、挣扎，不断地反复，在我看来，这是那些成长迅速的创业型团队的典型症状。
你要明白，10 个人的时候，你要走在最前面；100 个人的时候，你要走在中间；1000 个人的时候，你则要学会走在最后面。这才是聪明智慧的管理者，你必须破除心理魔障，突破这道关卡。即便有再大的风险，你也要学会放权，因为放权不但减轻了自己的工作量，而且还相当于一种投资。比如大致的概率是每培养5 个项目经理，可能其中有一个人会流失，但你至少还拥有了四个忠诚能干之士。如果你打算放权，你就要能够接受有人将来学会了东西，会飞出去单干。到时你应该祝贺和鼓励他们，而不是嫉妒与愤恨。
有一部电影，讲述的是一个大型酒店的老板，他由于交通肇事而入狱三年，这位老板只信任他的一位吹小号的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。这位朋友上任的第一天，见到的酒店管理人员基本都是海归、博士、硕士，他们对这位吹小号的老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店呢？”这位吹小号的老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”
你看，这位吹小号老板除了做好放权的工作，可能就没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，这家酒店的老板最应该做的工作就是第一时间放权给公司的这些高学历人士，找自己的朋友前来看店，根本就是多此一举。事实上，很多中下层的下属都在抱怨团队的高层不放权给自己，结果什么事情都做不了。可能的原因有两个：一是他们不敢放权；二是他们不知道应该如何放权。
●不敢放权
大多数团队主管都不敢放权，这是人的问题。关键点是授权人的信任和受权人的能力。比如有些人一提到放权，就是在向主管要钱、要资金、要资源、要权力，这就导致主管会担心下属私自调用资源，也就不敢轻易把权力交出去，只有确信下属确实有能力掌控好这些资源之后，才会充分放权。
我有一位朋友，在上海开一家服装设计公司。他有一次向我诉苦：“我对下属很信任，什么事都让他们自己去拿主意，结果却是，他们什么都做不了，还是看我的眼色行事，没事就找我请教问题。我的权是放了，但我比以前没放权的时候还累。”
经过了解，我才发现，问题就在于他的管理流程。不管大大小小的事情，虽然他把权力下放，可他总是不信任下属，每次把工作交代下去，都要隔三差五打电话询问。虽然他是抱着不必干预的心态做这件事的，心里想的是：“我就是这么一问，没想着去干涉。”但在做事的员工那里，他们会怎么想呢？
员工会强烈地认为：老板不信任自己！于是，下属为了证明自己的忠诚，只能无奈地在事情的关键环节，每次都向他请示，然后按照请示得到的思路去做事。
所以，我们也就不难理解，为什么很多人总觉得上司对自己的放权不够，那是因为由不信任到信任是一个需要时间的过程。这也是为什么一些企业，尤其是民营企业里面家族成员都有较大的授权，他们获得的做事的权力比较大，就是一个信任的问题。
●不会放权
当授权机制没有很好地建立时，团队主管有时就是想放也不会放，权力放下去也无法收到好的效果，比如权责不统一。领导在制定任务时通常会说：“今年的销售额应该提高多少，成本降低多少……”结果就只明确了目标或责任，而没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层干部都会认为自己没有得到授权，他们的潜台词就是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”再比如制度不匹配的问题，有的老板会讲：“我们的授权是很明确的，分公司多少，总监多少……”可是在流程上，最终的审批权还是在高层的手中，于是这样的放权就形同虚设了。出了问题，也没有办法去追究，因为签字人是高层，不是下面具体做事的人。
以上这些，就是不会放权的表现，明明放下去了，却无法达到效果，因为制度不明确，过程无控制，考核不严格。
1.放权要科学合理
当你决定放权时，要基于事实的考量，认真制定具体的流程与制度，量才为用，科学合理地将权力授予应该担负责任的人。在给予权力的同时，要提出对应的工作要求；在制定工作目标的同时，也要给予相应的足够资源。如何才能做到科学放权呢？你需要解决几个问题，一是权力和责任的匹配关系，二是放权如何控制，三是制定一个大家都接受的放权控制的原则。
科学合理的要求就是，我们对下属的放权要整体考量，做到有据可依。这其中，制定标准的依据是什么呢？一是员工的绩效，二是员工的态度，三是员工的潜质。从而解决如何制定放权制度、怎么放权与放给谁的问题，以及事后如何监控，建立一个合理的科学体系。
2.放权时权责要对等
在解决现实问题的过程中，我发现权责的不对等是导致大多数放权问题的根源。如果权大于责，会导致领导者的武断决策，使团队风气日趋腐败；反之，如果责大于权，那么权力者往往又会保守守旧，遇到无法解决的问题就会把责任上移，自己不负责任，久而久之有责无权，难以做事。
每一个团队中的职位，必然都有它相应的职责，这个责任存在的基础就是有所判断和决策，这是对员工和下属的要求。我们知道，决策和判断基于一定标准，有其一定的自由度，那么就需要赋予相应的权力，就需要管理者授权。放权的对等原则，就是在告诉你，一名员工既然有了责任就需要有相应的权利，而这个权力的行使和执行必须是完整的，不能完全任由员工想怎样就怎样，放任不管。有些事情员工需要自己做决策就不能再反复地征求你的意见，而有些需要上报、听从领导指示的事情，就需要得到许可后才能做决策。如果做不到这样的权责对等，最终一定会导致整个授权体系的瓦解与混乱。
3.放权要收放自如
放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为“操盘手”，对于下属的行动保留知情权和控制权。能放，还能收，建立权力的可控性，与下属保持联系，只有这样，才能始终掌控全局。
你对下属的工作状况时刻掌握清楚，对于被授权者在授权范围之内可能发生的状况保持清晰的判断，并确信在异常状况你能有效控制，妥善处理。这个妥善处理，就意味着你对于权力的控制，随时可以收放自如，达到稳定和灵活的动态统一，保持团队的运转效率。
“授权”与“受权”
当团队领导者在行使权力时，集权和授权是我们无法回避的两种相反的模式，也是相对的两个概念。在管理中，我们不能不授权，也不能不集权，问题是要使团队能够高效地运转或者快速地达到一定的目标，一个成功的主管，他就必须合理地控制集权与授权的程度，很好地理解这两种概念，做到灵活与科学的运用。
●集权的优点
好的公司都有集权的现象，不可能都是共管，也没有必要每个层面的事项都让所有的人参与，如果真的这么做，这家公司就乱了。适当的集权，有利于管理者对团队实现统一指挥和集中领导，达成内部的命令和标准的统一，更加有利于统筹全局。这一点是无须置疑的，当团队做到统一指挥时，下达命令可以快速贯彻执行，这有利于团队形成强大的凝聚力去应付工作中多变的形势。但是在一定程度上，它又限制了中下层的员工发挥自己的积极性和创造力，不利于下属员工的自我发展，使得团队的适应能力差，缺乏对于环境应变的弹性和灵活性。最重要的则是使下属员工产生懒惰依赖的思想，让他们不思进取，降低了对于团队的责任感。
尤其对于创业型的团队来讲，集权就显得更为重要。凡是一个团队刚开始发展，都需要有一个全能型的人才来引导它的航向，展示自己的魄力和超常的控制力。在这个阶段，集权必不可少。每名下属都只是一个木偶——从某种程度上可以这么说，听从船长的指挥，像军人那样，沿着他手指的方向，冲锋陷阵，前仆后继。
为什么这时的集权如此重要，并有这么大的优点呢？因为任何一个团队在刚创建的阶段，其成员的短期利益往往是处于亏损状态，付出的多，收获的少，需要有长远的眼光和极强的耐心。但对于普通人来说，这恰恰是难以做到的。所以一旦管理者对员工进行充分授权，得到的结果往往是：这些人为了自己的眼前利益，会做出有损团队长远前景的决定和行为。
●授权的重要性
授权是对下属的信任与支持的体现，也是提高团队的工作效率和效能的重要途径，合理授权，可以让员工和团队共同成长。实质上，授权就是运用手中的控制力，去要求别人承担责任，为我所用。
你应该如何做好授权呢？就像上一节我们讲到的，最重要的就是权力和责任的统一。你在向员工授权时，既要定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也要定义好它的责任范围，让他能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现团队管理上的混乱。授权的三个要素：
第一要素：任务。有明确的目标和信息要求，也就是你必须要求员工去完成某项工作。
第二要素：权力。需要赋予员工完成某一项工作的相应权力，这时候，他有权力去圈定一件事情，并为之充分做主。
第三要素：责任。员工在做这项工作时所要承担的对应责任。
美的公司的例子可以在很大程度上作为我们本节主题的代表：中国的家电行业内，何享健被看作是最为潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。他说：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10 个小时。
他能够把下属放得很远，又能收得很紧。他的下属在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，这个人就要下岗。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3 至6 个月，事业部的总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至可以用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心，正是何享健最让人们艳羡的地方。通过这种制度，使得美的的员工对企业未来3 至5 年的危机感非常强烈，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。一切都源于何享健的授权与受权的成功。他说：“我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”
授权需要灵活，不但要让团队成员分担责任，还要使他们更多地参与团队的决策过程，允许他们的个人或小组以自己更灵活的方式开展工作，从而显示你对他们的信任，让他们积极地为团队服务，而不是充满抵触。管理者要做好引导者的角色，用最快捷良好的方式引导团队成员调整心态，了解并准确地定位自己的责任分工，充分发挥不同角色的作用。
因为每个人都有实现自我价值的愿望，愿意接受一些富于挑战性的任务，从而使自己不断地拓展知识技能，发掘自己的创造潜力。只要能够成功地进行授权，你的手下就一定可以做到这一点，实现你的管理目标。
●过度“授权”，需要警惕帕金森定律
当你过度授权的时候，往往就会出现另一个现象：本来很简单的团队组织，开始出现大批的冗员，变得庞大不堪，办事效率逐渐低下。
帕金森定律为我们举例说：当官的A 君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C 先生和D 先生当助手，把自己的工作分成两份给C、D，自己掌握全面。C 和D 还要互相制约，不能和自己竞争。当C 工作也累也忙时，A 就要考虑给C 配两名助手；为了平衡，也要给D 配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，彼此间产生了矛盾要想方设法解决，升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
一个很典型的例子，是三国时代的蜀国，刘禅和诸葛亮的权力关系。刘禅给了诸葛亮无限的权力，但他只是一味地去授权，忘记了自己作为皇帝，一国之主，有自己应付的责任，有监督诸葛亮的权力。诸葛亮七出祁山，没有给蜀汉公司创造利润不说，投入的成本也没有收回，他并没有因此得到问责，这是有权无责的授权。尽管诸葛亮本人的人品无可挑剔，但他的不断出征，让蜀汉的国力每况愈下，直到汉中无大将，廖化做先锋。所以从管理的角度来看，蜀主对诸葛亮充分放权，自己没有集权，反而成了蜀汉这家公司灭亡的主要原因之一。
为什么这么说呢？因为蜀主给了一名重要的部下最大的权力，客观上却造成了自己的权力被架空，让其他的下属看不到希望。而且在权力行使的过程中，有权无责，权力放出去了，却没有落实责任，让诸葛亮承担问题。于是，皇帝的过度授权，反而成了这个国家的败落根源，使得除了诸葛亮以外的人，没有工作信心，缺乏工作干劲，造成了人才的凋落。一个聪明的团队领导者，他需要警惕这种授权的方式，要学会取长补短，控制权力并提升团队的效率。
CHAPTER SIX 激励的方式
●了解并满足个人需求
