在顾客的一边。“我们不要求你们盲目地同意我们的意见，”他对他们说。
“我们要求你们维护顾客的利益。我们出售的不是硬件，而是解决顾客问题
的办法。”诺埃尔强调说，顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和
研制出满足顾客实际需要的产品。他还坚持说，我们的销售人员决不要贬低
竞争。这反映了我们的看法：应当尊敬竞争对手。比尔和我创业时，通用无
线电公司和惠普公司之间就是这样互敬互重的。
前面我谈到了惠普35 型手持计算器。这种独特的产品的出现给它的设计
者和生产班子提出了严肃的挑战。如果我们要成功地推销这种计算器，我们
就必须研究出一种对惠普公司来说全新的推销方法。传统的销售办法是，客
户送来定单，我们发货；这个办法现在显然行不通了。所以我们派了一些人
到斯坦福大学书店和其他零售商店了解一下，我们应当怎么办。我们的一位
工程师比尔·特里生动地回忆了他去旧金山梅西百货商店的情景。这家百货
商店当时想建立一个电子产品部。特里回忆说，他拿出计算器给他们看，他
们很感兴趣，就价格达成了协议，接着开始谈定货和发货时间表。这时，梅
西商店的经理在他的面前把双手摊在桌面上，瞪着他的眼睛说，“你们年轻
人不懂得。我们只有在柜台上有东西，才能卖啊。”这是我们首次进入消费
市场。
把产品摆在货架上，这是惠普公司的新做法。我们的基本经营原则很容
易转变成大批量零售业务。而我们分散化的营业小组使我们变得十分灵活，
能够很快地转变经营模式。
我们在消费市场上的活动，起初很有限，到了80 年代才扩大起来。在推
出HP35 型计算器以后不久，我们试制了一种计算器手表，叫01 型，代号为
“蟋蟀”。它显得笨拙，技术是不错的，式样不怎么样。我们出售了大约还
不到20000 只，大部分是卖给电子行业的朋友们①。
HP 打印机的故事
1994 年，惠普公司销售了500 万台台式喷墨打印机和大约400 万台激光
喷墨打印机。这两种打印机都是在1984 年推出的。从1984 年至1994 年这
10 年间，我们公司共卖出3000 万台打印机。这个不寻常的成功可以追溯到
70 年代初我们的打印机业务。
当惠普公司于60 年代未开始搞计算机系统业务时，我们就认识到，计算
机及其相关产品——绘图仪、打印机和存储器——是互相有关联的。我们要
能够给顾客提供构成一个完整系统的各个组成部件。当时工业界在打印技术
方面致力于调整大型多用途系统打印机，使之适应微型计算机的使用。但是，
这种主机系统打印机很不可靠，而且购买和维修费用都很高。
激光技术
70 年代中期，惠普公司同佳能公司一起开始研制可以跟我们的微型计算
机配套使用的激光打印机。我们断定，顾客很快就会要求打印机具有更高的
可靠性、打印的速度更快、打印的质量更好。激光技术可以满足这些要求。
1982 年，惠普公司推出了它的第一台激光打印机。我们利用了佳能公司
特许的电子照像技术，但产品本身则是我们自己设计制造的。HP2680 型打印
机大约有电冰箱那么大，仍然很贵，每台超过10 万美元。但它坚固耐用，而
且没有噪音。它使用8.5×11 普通纸，打印速度快，清晰度高。它是朝着正
确的方向迈出的一步。它使佳能公司和惠普公司之间建立了创造性的联系。
80 年代，随着个人计算机市场的出现，我们又面临新的机遇。在自己的
桌面上拥有个人计算机的人需要有使用方便、直接连接的打印机。日本人很
快就看准这个趋势而加以利用，生产出两种撞击型打印机——一种是便宜的
点阵型打印机，另一种是价钱略贵的菊瓣字轮型打印机。惠普公司没有生产
撞击型打印机的专业知识。我们同佳能公司合作生产微型计算机的激光打印
机和我们早期研制喷墨技术的工作（此时已经有很大进展），使我们认识到，
未来的打印技术将是非撞击型的。在这方面进行产品革新是大有用武之地
的。
激光喷墨打印机
虽然惠普公司的传统是使用自己发明的技术，但佳能公司已经有了我们
所需要的打印机引擎。我们看到，我们可以用这种引擎制造一种比较便宜的
激光打印机，同个人计算机连接使用。1984 年3 月，我们推出了第一台激光
喷墨打印机。以前还从来没有过这种机器。它体积小，速度快，灵活可靠。
① 今天对电子古董的需求量日益增加，HP01 型电子手表很抢手，售价往往为原价700 美元的两倍。——原
书编者注
它以可以接受的价格提供优质打印服务。第一台激光喷墨打印机创造了一个
全新的打印机市场（类似于12 年前手持计算器创造的那种市场）。
从一开始，我们就认识到，3495 美元一台的激光喷墨打印机将受到极大
的欢迎。所以我们利用惠普公司人数不多的促销力量集中向转售商推销这种
产品。在过去10 年中，这个推销渠道对惠普公司来说具有很大的竞争优势。
“花钱少，功能多”，这成为每一种新型激光喷墨打印机的奋斗目标。
这个目标揭示了我们从销售计算器的经验中得出的教训。许多年来，我们不
断推出越来越精密、功能越来越多的计算器，但售价也提高了。而我们的竞
争对手则以较低的价格推出具有基本功能的计算器。对大众市场来说，具有
基本功能，也就足够了，而价钱则比较便宜。这样一来，惠普计算器在市场
上所占的份额就减少了。惠普公司的精密计算器卖给了需要更先进功能的顾
客，但我们却失去了很大一部分大众市场。我们在推出激光喷墨打印机时，
决定每一次改进都应当使顾客得到比老产品功能更多、而价格则更便宜的东
西。
1987 年，我们推出了激光喷墨Ⅱ型打印机。它的销售量超过了世界上所
有其他型号的激光打印机（而当时打印机的型号是很多的）。改进的方面包
括：打印质量更好，以及具有绘制图表的能力。最值得称道的是，它提供了
顺序走纸的功能；这在今天看来似乎太简单了，令人感到可笑。
两年以后，惠普公司推出了一种完全意想不到的产品——激光喷墨ⅡP
型打印机。ⅡP 型精密度较差，但是价格要便宜得多。它具有Ⅱ型的一切功
能——打印质量好、可靠、送纸器、墨鼓、绘制图表能力，而价格则便宜1000
美元以上。投放市场后，供不应求。
人们期待已久的激光喷墨H 型打印机是在1990 年初推出的。它提供的台
式印刷机那样的字体和绘制图表的能力大大超过了它以前的产品。激光喷墨
Ⅲ型打印机每台售价2395 美元，比Ⅱ型打印机要便宜，比竞争对手的产品也
便宜。
博伊斯实验室的一位工程师查尔斯·膝研究出一种办法，并且申请了专
利，可以更加精细地控制打印机激光放射的时机选择和时间长度。这使得色
粉点可以在打印纸上改变位置和大小，从而大大提高打印质量。花了一年的
时间，才使模仿查尔斯·膝的高分辨率技术的第一台仿制品进入市场。
产品的革新势头继续迅猛发展。激光喷墨打印机现在成为各种台式激光
打印机的通用名词，就如同施乐、Kleenex 、Bandaid 和Levis 等牌号的机器
代表了各个有关类型的机器的特点一样。
喷墨技术的故事
惠普公司的喷墨打印机的故事始于1978 年，我们公司在帕洛阿尔托的实
验室在一次偶然的机会中发现了这个技术，一位研究集成电路使用的薄膜技
术的工程师正在试验薄膜对电刺激的反应。电力使介质产生高度热量，薄膜
下面的水滴被驱散了。于是产生了一个想法。如果我们能够精细地控制这些
喷射的小水滴，那会产生什么结果？大型工业用喷墨标志机已经存在，但是，
到此时为止，它只能为工业用途打印粗线条的大字。现在人们突然发现，这
种打印标志的技术可以小型化。它有个优点，打印所需要的动力不大，而且
制造起来也不昂贵。
激光打印机的情况就是这样，个人计算机的到来显然提供了市场机会。
此时，供应喷墨技术的，只有我们一家。我们知道，我们在这方面可以做出
重要贡献。
喷墨技术的出现，使惠普公司有机会用一种在各方面都更优越的产品来
取代市场上最便宜的点阵撞击式打印机。喷墨技术有可能提供质量更好、印
速更快、耗能极少、质高价廉的彩色打印服务。
热喷墨
1980 年惠普公司开始执行第一个热喷墨产品计划，到1982 年，我们已
经设计出了关键性部件——一次性打印头。
1984 年，我们推出了名叫ThinkJet 的热喷墨打印机，这种小而结实的
机器在一种有特殊涂料的纸上打印。它在一平方英寸的面积上打印96 个点。
在当时有噪音的撞击式打印机占统治地位的市场上，它是一种全新的技术。
出乎我们意外的是，销售情况并不像我们预期的那么好。我们到顾客那
里了解原因。他们对我们说，他们希望打印质量更好，有多种字体，能够在
任何纸上打印。我们重新开始设计。
离群小牛
我们的新喷墨打印机项目的代号为“离群小牛”。最后制造出一种打印
机，它在每平方英寸面积上打300 个点，有墨鼓，可以在普通纸上打印。但
是，它的售价必须定为1500 美元；作为个人打印机，这个价格太贵了。这个
项目被取消了。这是喷墨打印机科研小组情绪低落的时期。不管他们多么失
望，这个小组重整旗鼓，再做努力
台式喷墨打印机
我们的顾客已经表明了他们的愿望：他们想要的喷墨打印机，既要接近
于激光打印机的质量，价格又不能超过1000 美元。开发小组的目标很简单：
高质量，低价格，22 个月出产品。这次科研、生产、营销等部门从一开始就
协同作战，组成了混合小组。决定是在最低层做出的。生产问题在开发产品
时就考虑到了。用户研究小组每一步都考虑到顾客的需要。
我们碰到了许多困难，如打印头问题、风干问题、打印质量问题。但是，
只用了六个月，我们就搞出了模拟板和送纸样机，把发明创造和顾客的要求
结合起来。顾客对我们打印质量的改进是满意的。
对顾客的调查表明，大家都喜欢台式喷墨打印机，而不大喜欢点阵式打
印机。可是，点阵式打印机的售价只有350 至500 美元，而台式打印机则为
1000 美元。对个人来说，价格太高了。我们必须降低价格，这一点是毫不含
糊的。但是由于我们自己要承担开发和生产费用，我们只有等到销售量增加
到一定程度后才能把价格降下来。
点阵式打印机的丧钟在1990 年敲响了，那时由于成本迅速下降，惠普公
司对台式喷墨打印机连续降价，从原来的出厂价995 美元，下降到1993 年的
365 美元。到了1994 年，台式喷墨打印机540 型在各方面都比原来的型号优
越多了，但出厂价仍然是365 美元，而且可以彩色打印。
台式喷墨打印机单枪匹马地在彩色打印方面引起了一场革命性变化。在
1991 年推出台式喷墨500C 型彩色打印机以前，彩色打印机是很昂贵的，只
有那些有特殊需要的用户，才肯出高价购买它。我们的市场调查表明，顾客
并不急于购买彩色打印机。当问他们最需要什么样的打印机时，顾客总是把
彩色打印机放在末位。但是，当我们问，“如果我们满足了你的黑白打印的
所有需要，同时又使你具有彩色打印的能力，而且基本上不需要增加价钱，
那么，你是否买这样的打印机？”绝大多数的回答是肯定的。我们的顾客并
不想买彩色打印机，但他们对兼有彩色打印能力的打印机是非常感兴趣的。
总之，惠普公司应当提供兼备彩色打印能力的打印机。
1991 年，各种非撞击式“彩色”打印机在全世界的销售量约为36 万台。
而1994 年单是惠普公司一家销售的“彩色”打印机就几乎达400 万台。今天，
所有的台式喷墨打印机都兼备彩色打印的能力。
质量
顾客对惠普公司产品感到满意的根本原因是我们重视质量。这一点，在
我们创业初期的实验室就是如此，以后发展的各个阶段都保持了这个传统。
我认为，惠普公司也许比其他公司更有理由强调质量。早期，我们曾经
决定，集中力量开发和生产电子检测计量仪器。这些仪器被我们的顾客用来
检测计量他们自己的产品和工艺的质量。这驱使我们必须把工作做得更好。
多年来，我们花了大量时间，来研究如何提高产品质量。我们发现有一
个方法非常有效，就是要恰当地安置生产线，使产品的最终检测地区靠近最
后组装地区。如果检测人员发现成品有问题，他们可以立即直接告诉组装人
员，而不必经过复杂的程序。
这非常类似于后来人们所说的“质量圈”，因为这里的工作人员彼此离
得很近，可以有效地、无拘束地进行交流。后来我们发现，许多好主意都是
在检测人员和组装人员这种非正式的交谈中产生的。这有助于我们始终重视
质量和生产率。
今天，我们大家都熟悉日本工业界在生产优质产品方面所取得的成就。
最近这些年来，日本的汽车、无线电、电视机、录音设备以及其他许多产品
以优质和可靠性在全世界获得了名声。我们同日本人打交道的经历在很大程
度上有助于提高惠普公司产品的质量。
同日本人的合资公司
1963 年，我们同日本的一家公司建立了合资企业。这家日本公司是生产
电脑处理仪器的，同我们的产品有一定的兼容性。后来这家合资企业叫作横
河一惠普公司。当我们最初考虑建立合资企业时，我访问了日本，同横河人
在一起度过了两三周的时间。当时日本的生产和管理技能还没有达到我们的
水平。当合资企业开办的时候，我认为，如果它要办得好，就必须用我们的
方法进行管理，而不是用横河的方法。日本人表示同意。所以在横河一惠普
公司创办的初期，它是由我们派的一个人进行管理的。它成功地采纳了我们
在美国行之有效的一些办法。
当时惠普公司改组为许多比较小的分部。每年我们把所有的分部经理集
合到一起，花两三天时间汇报工作、交换意见、评价业绩等等。我们总是有
一次会议专门谈论质量问题。有一份记录是关于惠普公司所有产品的废品
率，另一份记录是关于成本。
在这家美日合资企业的最初几年，担任横河一惠普公司总经理的那个美
国人也跟我们所有的其他经理一道，参加会议，汇报工作。横河一惠普公司
的业绩通常总是居于中游，在废品率或成本方面既不居上，也不居下。
就这样过了一些年以后，在那里工作出色的一位年轻聪明的日本经理■
尾户宪宗有一天找到比尔·休利特和我。他说，“为什么不让我管理横河一
惠普公司？你们可以派一位美国经理去监督我们的工作。现在我们要花大量
时间—实际上是浪费大量时间一同他谈话。如果哪里出了毛病的话，我们都
归咎于他。我们的确认为，我们可以干得更好。”我们说，“好吧，你就干
吧。你负责经营管理，我们派人监督。”
次年，横河一惠普公司的发展速度比以往加快，它的产品质量有了改进。
它在惠普公司的业绩表上居于榜首。不久，美国经理回国时带来一些令人吃
惊的关于横河一惠普公司产品质量的材料。它制造的产品的废品率低于我们
任何分部的废品率。又过了若干年，到1982 年的时候，它荣获日本令人羡慕
的关于生产率和质量的戴明奖。这种奖是日本公司激烈竞争的对象。它是以
w ·爱德华兹·戴明博士的名字命名的。戴明博士是美国的一位统计学家，他
在第二次世界大战以后的年代里，曾帮助日本人改进了产品质量。
下面是横河一惠普公司所做工作的一个例子。我们曾在惠普公司各个部
门制造印刷电路板。我们最低的废品率大约为千分之四。我们认为，这已经
相当不错了，还不到0.5 ％。我们发现，其他许多公司的废品率也是如此。
然而，我们在日本的合资公司的印刷电路板废品率只有百万分之十，比我们
的废品率要低四百倍。
这显然使我们公司内部的许多人感到震惊，使他们的许多观念都改变
了。这明确地表明，我们的质量指标离可能达到的标准还差得很远呢。这件
事所产生的积极结果是，横河一惠普公司的思想和工作很快对整个公司产生
了影响。我们许多分部和单位的质量指标提高了，提高的幅度大大超过了我
们原先设想能够做到的程度。我常常看到横河—惠普公司的管理人员花了大
量时间确保每一项调整要尽可能做得精确。同样的调整在帕洛阿尔托的惠普
公司很快地就在规定的时限内完成了。这是因为在总公司的人享受利润分
成，而在日本的那个合资公司的人则没有这样的待遇。我向我们在日本的经
理■尾户宪宗指出过这一点。他说，我曾经向他谈到这样的方法——质量的
改进来源精心注意每一个细节，生产过程中的每一个环节都必须尽可能仔细
地完成，而不是尽可能迅速地完成。这看起来似乎很简单，然而要做到这一
点，可不那么容易；只有每一个人都致力于质量才行。
第九章对人的信任
一个组织要实现最大限度的效率，取得最大限度的成功，必须具有一些
必要的条件。其中之一是：应该挑选现有的最能干的人负责组织内部的每一
项任务。特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续
的教育计划。今天合适的技术，明天就会成为过时的，因此这个组织的每一
个人必须不断地寻找新的、更好的办法来完成其工作。
另一项必要条件是：应在所有各个层次都鼓励有高度的热情——特别是
在高级管理人员当中，他们不仅必须自己有热情，而且必须能够使他们周围
的同事也有热情。不允许兴趣不大，办事半心半意。
从一开始，比尔·休利特和我就充分信赖人。我们认为，人都希望做好
工作，重要的是使他们乐于在惠普公司工作。我们努力使我们的人有可能在
他们的工作中有一种真正的成就感。
与此密切相关的是，我们强烈地相信，必须体谅和尊重个人，必须承认
他们取得的成就。对比尔和我来说，始终很重要的是创造一种环境，使人们
有机会尽其所能，充分发挥其潜力，并因取得成就而得到承认。
我们公司每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。在我们所从事
的高技术领域，很小的细节问题常会造成无法弥补的损失。所以我们努力使
我们所有的人都有这样一种态度：每个人都有责任尽其所能做好工作。说到
这里，我想起许多年前，有一次我在车间经理的陪同下在一个机械车间到处
走走。我们停下来，观看一个机工制作一个磨光的塑料印模。他已花了很长
时间把它磨光，正要对它进行最后的切割。我不加思索地便伸手去摸。机工
说：“别摸我的印模！”车间经理马上问他：“你知道他是谁吗？”机工的
回答是：“我不管是谁！”“你做得对。”我这样对他说。他做的是一项重
要的工作，并为此感到自豪。
一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织
方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他
们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在
都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支
持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适干其运
作和组织的方式行事。
惠普人之间有着密切的关系，并鼓励参与管理，既提倡个人的自由和主
动性，同时又强调目标的一致性和团队协作精神。在最初的年代里，我们全
都致力于解决同样的问题。我们要求人们提出建议并加以利用。这样做的结
果是每个雇员都感到自己是集体的一员。
随着公司的发展壮大，团队协作不再是自然而然的事了。我们必须设法
强调它，加强它。这就是我们为什么没有专门表扬那些工作做得特别好的部
门或群体的原因之一。因此，诸如分享利润之类的福利也不是只发给经过挑
选的某些个人或群体，而是发给所有合格的雇员。必须在公司的所有人员当
中大力发扬互助与合作的精神；而且承认和尊重这种精神是“惠普之道”的
基石。
当公司规模还不大的时候，我们必须雇用我们所能找到的最佳人员，然
后对他们进行培训，希望他们取得成果。我们希望我们的工作人员同我们一
样抱有取得利润和做出贡献的目标。反过来，我们也感到有责任尽我们最大
的能力向他们提供机会和就业安全。因此，我们在早期就做出了重要决定：
我们不希望成为一个只知道“雇人和解雇人”的公司——只知道谋求签订大
量短期合同，按合同期雇用大批的人员，并在合同到期时又让他们走。这种
做法常常是使一项大规模工作得以完成的最快速和最有效率的办法。但是比
尔和我不想这样干。我们希望做长远的生意，使公司建筑在一支稳定而有献
身精神的劳动力的基础上。
我们同我们的雇员保持着非常亲密的关系。我们了解他们的工作，同他
们一起分享他们的很大一部分生活。我们还学会知道我们的哪些人有管理潜
力，虽然有时候要费很大劲。有一次，我们提升了一位优秀职员去当我们的
机械车间经理。几天后，他来看我。他说他的管理日子不好过，希望我到车
间去对他手下的人说，他是他们的老板。我说：“如果我不得不那样做，那
你就不配做他们的头头。”
在我们同我们的职工的亲密关系方面，早期还有一个经验：有一个雇员
得了肺病，要求请假两年。这对他的家属产生严重的影响。虽然我们提供了
一些经济帮助，但我们决定使这种问题决不再发生。因此，我们建立了灾难
性医疗保险计划来保护我们的雇员及其家属。在40 年代未，这种保险几乎是
闻所未闻的。
在早期的一些做法中反映了比尔和我以及我们的家属对惠普公司雇员的
关心。第二次世界大战一结束，我们雇员人数就减少了，但是到1950 年，人
数又恢复到了大约200 人。当时，我的妻子露西尔开始了这样一种惯例：给
每个结婚的雇员买一件结婚礼物，给每个生孩子的家庭送一条婴儿毛毯。这
种做法持续了10 年左右，后来由于公司的快速发展壮大和分散经营而取消
了。
事实上，露西尔促成了许多传统习惯的形成，这加强了惠普公司的家庭
气氛，并在我们年轻的企业里创造了一种认同感。她和弗洛拉·休利特经常
为公司做些工作。正如我早些时候所说过的，露西尔在我们公司开头几年充
当了我们的秘书和会计。她不仅贡献了时间和精力，而且出主意，想办法，
关心公司的事业，这些东西最后成为贯穿我们一切工作的那种精神的重要组
成部分。
公司的发展壮大也波及了公司野餐的规模和性质。比尔和我认为野餐是
“惠普之道”的重要内容之一。因此在早期，我们每年在帕洛阿尔托地区为
我们所有的人及其家属举行一次野餐。这是一件大规模活动，主要由我们的
雇员自己计划和进行。菜单上有：纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色
拉、法国蒜味面包和啤酒。公司购买食品和啤酒。机械车间的员工照例烧烤
牛排和汉堡包肉饼，而其他部门则负责菜单上的其他部分。比尔和我以及其
他高级行政人员负责上菜，从而使我们有机会会见所有的雇员及其家属。
在60 年代惠普公司举行的一次野餐会上，戴夫·帕卡德（中）在上牛排。
50 年代初，公司在离帕洛阿尔托大约开车需一小时的乡间购买了一块地
皮，地名叫做小盆地。我们把其中的一部分改建成娱乐区，面积大得足以让
2000 多人举行野餐。我们还使它一年到头都可用来供我们的雇员及其家属去
露营过夜。这是一项很受欢迎的福利，因此后来我们决定在世界其他地区有
惠普人聚居的地方也这样做。在科罗拉多，我们在埃斯特斯公园旁边的落基
山里买了一些地，在马萨诸塞州的海边买了地。在苏格兰，我们买了一个小
湖泊，是垂钓的好去处（可能还是观看尼斯“怪物”的景点），而在德国南
部，我们购买了适于滑雪的山地。
随着公司的扩大，每个分公司都将举行自己的野餐会。比尔和我以及惠
普公司的许多行政人员尽可能多地参加这些野餐会，因为它们使我们有机会
同在美国和欧洲的许多雇员见面和交谈。到60年代后期，公司扩大速度很
快，野餐会很多，因此很难继续这一传统做法。当然，今天将是不可能的了。
但是，野餐会在世界各地的惠普公司所在地继续举行。
分享
惠普公司的人事政策的基本原则是分享观念一一分享确定和实施目标的
责任，通过购买股票计划分享对公司的所有权，分享利润，分享个人和职业
发展的机会，以及甚至分享由于生意偶尔出现下降趋势而造成的负担。
我们的雇员福利计划反映了这一分享观念。这种计划在世界各地有各种
不同的形式，在每个国家的组织都有其适应当地法律和传统的一套福利。
在美国和其他许多国家，雇员参加股票购买计划和现金利润的分享。美
国的雇员任职6个月以上就可以分亨利润；每年分到的数量按公司的税前利
润计算。这笔支付多年来一直保持在占基本工资4.1 ％至9.9％的幅度内。
由于公司始终是盈利的，这项计划自我们50年代开始实施以来一直没有间
断。
另一种截然不同的分享出现在1970年。由于美国经济出现下降趋势，我
们新得到的订货单低于我们的生产能力。我们面临解雇10％雇员的前景，但
是我们没有这样做，而是做了另外一种尝试。我们实行了每两周工作9天的
安排—--工作量减少10％，工资也相应地减少1％。我们在美国的所有工
厂以及所有的行政人员和公司职员都是如此。半年以后，订货单又上升了，
于是每个人又恢复了全时工作周。有些人说，他们欣赏长周未的好处，尽管
他们不得不勒紧一点裤带。这一计划的结果是：所有的人都分担了经济萧条
造成的负担，生产技能熟练的人没有被解雇而进入非常艰难的就业市场，我
们为经济好转储备了高度熟练的劳动力。
应该指出，这个计划是对付一种暂时情况的，大概至多只持续一两年。
它是对一个短期问题的短期解决办法，并不代表要为我们的职工提供绝对保
持就业状态的承诺。
当然，自1970年以来，在美国和其他大多数国家，又出现过几次经济萧
条。总的来说，我们一直能够渡过这些萧条时期，办法是：把生产从一些地
区转移到其他地区；在很少的一些地方实行暂时减少工作量的计划。但是，
进入90年代后，情况很清楚，惠普公司同几乎每一个美国其他制造商一样，
都将需要减少工作人员。“缩减”已成为今天流行的委婉话。但是不管怎样，
我们裁减的人员数量大大小于大多数制造公司，特别是在计算机行业中。我
们早已在惠普公司采取了措施，减少公司机构，并强调分散经营，大部分裁
员工作是通过提早退休计划和自愿离职计划实现的，这些计划是向愿意离开
公司的人提供了慷慨的一揽子经济补偿。
技术的快速变化使得有必要为我们的职工进行教育和培训。我们公司主
持的教育计划有许多涉及到专门的技术问题，而另一些计划则强调较为一般
性的技能。作为一个公司，我们每年花大约两亿美元为我们的雇员制订和提
供培训课程。我们允许员工脱产参加外面的、与就业有关的课程，这方面花
的费用，也有三亿美元左右。这笔开支有一部分用于支持员工上大学取得更
高的学位。
一些人认为，再教育意味着做出没有必要的牺牲；而另一些人则认为，
这意味着有了做出更多贡献和取得个人更大成就的机会。幸运的是，后者的
观点在惠普公司占了上风。我们的人绝大多数承认再教育和自我发展的价
值，这不仅能促进他们从事的职业技能，而且能对公司的发展做出有意义的
贡献。
追溯到公司的早期，比尔和我都一直对惠普人抱有巨大的信心和信任。
我们期望他们在同别人打交道中坦荡而诚实，我们相信他们会欣然接受重
任。
在我的生涯的早期，我就懂得一个公司缺乏对它的员工的信任会造成一
些问题。
30 年代末期我在斯克内克塔迪为通用电气公司工作的时候，公司非常重
视工厂的安全。我相信其他公司也是这样。通用电气公司特别热心于守卫其
工具和零件贮藏箱，以确保雇员不致偷走什么东西。面对这种显然的不信任
表现，许多雇员决意对着于，只要有可能，便把工具或零件带走。最后，通
用电气公司的工具和零件散落在全城各地，包括我们一些人居住的房子的顶
楼上。
当我们创办惠普公司时，我对通用电气公司的这些事仍然记忆犹新，因
此我决定，我们的零件箱和贮藏室应该始终开放。但是，有时并非每个人都
领会这个命令。于是在几年以后发生了一件事：一个周末，比尔·休利特来
到工厂想干点活，他在公司的一个贮藏室外面停下来想弄一台显微镜，但他
发现放器材的地方已经上锁，他便砸开门闩，留了一张字条，坚持要求人们
不要再把贮藏室上锁。
保持贮藏室和零件箱开放，在两个重要的方面对惠普公司有利。从实际
工作的观点看，容易拿到零件和工具对产品设计者和其他一些希望在家里或
在周末谋求使新的设想取得结果的人有帮助。第二个不那么摸得着看得见，
但却很重要的理由是：开放零件箱和贮藏室是一种信任的象征，这种信任对
惠普公司办事的方式是至关重要的。
我们开放贮藏室的政策一直持续下来。虽然生产存货有限制，但是实验
室存货（相对来说小规模地提供了我们最好的零件和器材）却仍然是开放的。
灵活的上班时间
惠普公司信任人的最受到广泛传扬的例子，或许是公司实行灵活上班时
间的做法。最初是1967 年我们在德国伯布林根的工厂实行的，而且我认为我
们是第一批尝试这种灵活工作时间的公司之一。现在这在整个惠普公司和整
个行业都已广泛采用。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或
是上午9 点来上班，然后在于完了规定的工时之后离去。这并非对所有的工
作都合适，但是肯定对大多数工作是合适的。
在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看
到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体
一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。
容忍个人的不同需要，是“惠普之道”的另一个要素。有时人们会碰到
个人问题，而这种个人问题又暂时影响到他们的表现和态度，因此重要的是，
在解决这些问题的同时敏感而理解地对待处于这种处境的人。
许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多
年来，我们有一些人因为其他地方似乎有更大的机遇而离去。我们始终认为，
