望从每一种产品、我们公司的每一个分部或单位获得同等水平的利润。
60 年前，我国处于经济大萧条的困境中。数以千计的企业关闭，三分之
一的劳动力失业。比尔·休利特和我是在经济萧条期间成长起来的。我们亲
眼看到它对人们，其中也包括对我们所熟悉的许多家庭和朋友产生的灾难性
影响。
我父亲当时被任命力科罗拉多州的破产鉴定官。
30 年代的夏季，我回到普韦布洛时，常常帮助父亲整理破产公司的档
案。我特别注意到，那些为得到贷款而把资产作抵押的公司往往被取消了赎
回抵押品的权利，它们落得个一无所有。那些没有借钱的公司虽然日子不好
过，但在以后的经济萧条年代里，却保全了它们的资产，并生存下来。
根据这个经验，我决定，我们公司不应背上长期债务的包袱。由于这个
原因，比尔和我下定决心，我们将在自力更生的基础上经营公司，不是通过
借钱，而主要是依靠自己的利润，来为我们的发展提供资金。我们对任何债
务都持悲观的看法。我们知道自我筹资是办得到的，因为我们所钦佩的通用
无线电公司经营多年，一直很成功，从未向外面举债。我们的想法是，既然
他们做得到这一点，我们也能够做到。我们半个多世纪来一直是如此。
我知道，在一些行业中，特别是那些需要大量投资的行业，现购现付的
做法是行不通的，我也知道，在整个工业界流行的做法是，用股票筹资和长
期举债的办法来满足资金方面的需求。主张采取这种办法的人说，你可以用
这些借来的钱作投机买卖，使你获得更多的利润。也许是这样吧。不过，惠
普公司的坚定政策仍然是，现购现付，而不大事举债。
惠普公司的长期政策是，把我们的大部分利润进行再投资；依靠这种再
投资，再加上从职工购买股票中所得到的钱以及其他现金收入，作为我们发
展所需要的资金。购买股票计划使职工可以依照其工资的一定比例按照优惠
价格购买一部分惠普股票。股票的部分价格由公司承担。我们自1959 年以来
一直实行这个计划。它使我们获得了可观的现金，来帮助筹措发展资金。
在确立股票购买计划时，我们犯了一个重大错误。我们没有要求以优惠
价格购买惠普股票的职工保存这种股票。关于薪金和工资，长期以来有一种
说法：不管工资高低，职工认为他们都必须购买10 ％的股票。我们发现，参
与以优惠价格购买股票计划的人立即把自己的股票卖掉了。甚至我们的高级
职员一得到股票，也立即把它卖掉了。
这种情况已经予以纠正。具有讽刺意味的是，我们许多保存股票的职
工，在他们退休时才卖掉了它，结果获得了100万美元以上的收入。
一个严重的考验
我们的自我筹资政策不仅需要相当高的利润水平，而且需要对资产的妥
善管理。这个政策在70年代初受到严重的考验。在全世界经历了一段时期的
经济衰退和缓慢增长以后，公司又面临一个反弹的市场。由于资金有限，我
们曾经认真地考虑借一些长期贷款，数额多达：亿美元。我们的某些产品定
价太低，库存和应收帐款高得惊人，而在控制成本方面又做得太差。但我相
信，我们可以通过加强自我约束，来纠正这个问题。
我迅速地巡视了几乎所有的大单位，会晤了许多经理，对他们训了话，
后来被一个经理形容为“戴夫■了他们一顿”。反应是深刻的。我们的经理
们认真工作起来，库存大幅度下降，应收帐款收紧了，成本得到了更好的控
制。我们把全班人马都调动起来解决这个问题。公司又出现了一个利润不断
增加、蓬勃发展的时期，从而避免了长期借款。
在分析我们的应收帐款时，我们发现一个很大的弱点。许多客户从惠普
公司的几个实体购买产品而把它们列入一个系统。他们要等到收到它们所需
要的最后一批产品时，才一块儿付钱。
我们改变了这个办法。我们把这个系统放在一起，加以核对，然后才发
货。这激励了惠普公司的各个实体加速产品的生产。它保证这个系统恰当地
运转，协助解决了应收帐款问题。
这件事产生的良好效果明白地提醒我们，自我筹资需要经常保持警惕，
加强自我约束。
对股东的责任
“惠普之道”的一个重要内容涉及到公司同它的股东和社会投资者的关
系。这方面的一个主要目的是保持我们公司业绩的一贯性，包括收益和股票
价值的不断增长。显然，并不总是能够做到这一点的，甚至那些最好的公司
也是如此。但是，多年来，我们惠普公司的业绩一直是非常好的。
惠普公司的普通股票于1947年首次上市，当时我们原先的合伙公司改变
为股份有限公司。
10年以后，为了扩大所有权的基础，比尔和我把300万股股权的10％拿
出来公开发售。
1957年，公司又把6万股新股权作为红利分配给职工，把另外5万股拿
出来供职工选购。当时股票已经开始在场外市场公开交易。
1959年，我们首创了职工购买股票计划。职工的参与一直是很活跃的。
至今，这个计划的基本精神仍然有效。
1961年，惠普股票在纽约股票交易所上市，同时也在太平洋股票交易所
上市，近几年来也在外国的一些主要股票交易所上市。
1961 年3 月17 日惠普公司的股票在纽约股票交易所上市（从左至右）：
戴夫·帕卡德、纽约股票交易所总裁基思·芬斯顿和股票专家莫蒂默·马库
斯。
1957 年我们的股票公开上市，有两个主要目的。其一是扩大公司的所有
权，特别是职工的所有权。其二是，一旦我们购买其他公司，我们的股票能
够买得到。用交换股票的方式，比用一次性买断的方式来购买一家公司，往
往更切实可行一些。事实也确实是如此的，60 年代我们收购了几家公司，大
都是用交换股票的方式进行的。
我们第一次在纽约股票交易所公开上市股票的那一天，出师并不顺利。
我们几个人在上市以前的一天飞往纽约，住在非商业区的埃塞克斯大厦。第
二天清晨，我们前往华尔街。我没有想到叫一辆出租汽车，而是坐地铁前往
闹市区。遗憾的是，我不大习惯于坐地铁。左问右问，还是搞错了地方，跑
到了纽约时报广场。我们到达华尔街时，已经晚了几分钟。我们立即被领到
了一个角落里的大办公室。交易所总裁基思·芬斯顿迎接了我们。我解释说，
我们在地铁里迷了路。他哈哈大笑起来。我想，他大概不会相信，我们是坐
地铁来参加这样一个重大事件的。然而我们真的是坐地铁去的！
我认为，我们多年来同股东和社会投资者的信息交流反映了我们的基本
哲学和“惠普之道”。我们力求坦率真诚。凡是出现对惠普股票的价格产生
实际影响或可能产生影响的事件或事态发展时，我们就立即加以充分的披
露。
华尔街对短期效益的关注
华尔街似乎注意季度收益，关于这一点，人们已经谈论得很多，写得很
多了。的确，对短期效益的关注往往对一个公司股票的价格产生重大影响。
而且，这种影响往往同这个公司的长期前景和基本实力没有关系。
如果降低我们对新产品的设计和制造、对客户的服务、对新建筑物和设
备等的投资水平，那么，总是可以在一段时间内提高利润的。但是，从长远
看，如果忽视这些方面，我们是要付出严重代价的。我们管理的最重要任务
之一是，在短期的利润收益和为将来的实力与发展而进行投资两者之间保持
恰当的平衡。
优秀的新产品是像我们这样的技术型公司的生命线，尽管我们的业务发
展水平每年各不相同。研究与开发的巨大努力始终是惠普公司促进产品发展
的动力。多年来，公司每年用于研究与开发的开支约占销售额的8 ％至10％，
近几年来超过了10 ％。在满足利润目标的同时，惠普公司始终注意长远利益
——不断为公司增值和增强实力。
新产品的定价是一件重要而又难办的事情。一种新产品推向市场时，往
往定价太低，短期内难以获得充分的利润。原先的想法是：“我们压低成本，
就可以获得丰厚的利润”——或者是在下个月，下个季度，要么下个年度。
然而，这样的时候，即使有，却也是极少的。
定价往往成为“占有市场份额”这一目标的牺牲品。美国工业界的许多
经理有这样的想法：往往跟竞争对手竟相压价，以夺取更大的市场份额。从
短期来看，这的确会使销售量猛增，但代价是利润很少，或者完全没有。
1972 年，我们推出了一种使市场发生根本变化的产品。它就是35 型手
持计算器——世界上第一种“电子计算尺”。该产品的定价为395 美元，许
多人认为定价高了，有些人认为太高了。但这种计算器具有独特的价值，一
旦投放市场，可能是供不应求的。但是，没有过多少月，出现了咄咄逼人的
竞争对手，那些公司的计算器的售价比惠普公司的售价要低很多。他们承认，
他们的目标是夺走我们的市场份额。他们做到了这一点。但是，从长远看，
我们由于降低成本而获得了利润。
当时惠普公司的政策是：我们认为市场份额的增加是奖励工作做得好，
为顾客提供优质产品和优良服务，并且降低成本。自从我们公司创建以来，
这一直是我们的基本政策。将来仍然会是这样的。
第七章致力于创新
当比尔·休利特和我在1937 年为我们的企业制定创业计划时，我们并没
有把我们的兴趣和精力集中于电子仪器方面。不过，我们已下决心要努力在
技术方面做出重要贡献，以促进科学、工业的发展和人类的进步。这是一个
高尚的、雄心勃勃的目标。我们从一开始，就不愿使我们的公司仅仅仿制市
场上已经有的东西。直到今天，惠普公司仍然在努力开发真正代表技术进步
的产品。
惠普公司原先的产品是电子测量仪器。随着生产的发展，我们的产品品
种扩大了，我们的兴趣范围也扩展了。在第二次世界大战结束以后，我们做
出巨大的努力来设计更好的仪器。我们认识到，一个成功的新仪器必须既包
含新的技术，又很畅销。常常有一些开发产品的新机会，这种产品含有新技
术，但我们却没有营销能力。我们便把这些产品卖给有营销能力的公司。
1949 年我们开始出版一种刊物，叫作《惠普月报》。这是仿效通用无线
电公司的出版物《实验者》而办的。《惠普月报》介绍了在开发一些重要的
新产品时使用的技术。虽然这种信息对我们的竞争对手是有用的，但我们认
为，公布于众还是利大于弊。《月报》每月出版一次。往往连续几期，介绍
一种新技术及其应用。我无法介绍我们开发的所有成果，但我可以谈谈其中
一些重要的新发展。
我们有很长一段时期投入到石英频率标准仪的研究工作之中。在这个过
程中，我们听说科罗拉多有一位科学家唐·哈蒙德，他对石英的研究工作很
出色。我们请他参加我们公司。他研制出了许多种使用石英的新仪器。其中
之一是石英温度计，它测量温度的分辨精度可达0.0001 摄氏度。它可以放在
同数字读出保持一定距离的地方。而不致丧失任何精确度。它可以做许多其
他种类的温度计所不能做的事情。
我们的激光干涉仪是技术方面的另一个重大突破。它的激光有两个频
率，计量精度可达1% 英寸的1 ％。它是测量车床精度的理想工具。它的测量
距离为200 英尺。我们的一大批工程师参与了这个项目。负责人是莱恩·柯
勒和艾尔·巴格利。参加这项工作的有：乔·兰多、约翰·杜克斯、加里·戈
登、安德烈·鲁德、肯尼思·韦恩、理查德·鲍德温、格伦·布鲁格瓦尔德、
威廉·克鲁格以及其他许多人。这个项目在1970 年8 月份的《月报》上曾加
以报道。自那时以来，我们的这个产品一直占领着世界的全部市场。
我们最重要的贡献之一是在发光二极管方面。我们花了6 年多时间研究
和开发发光材料。我们在固态技术和集成电路技术等领域内也做出了贡献。
我们在发光二极管方面进行的工作在60 年代初就达到了应用的程度，但是，
我们的任何部门都不想使用它。比尔·休利特和我决定，尽管没有使用者，
但这项工作仍应继续进行。它使袖珍计算器成为可能；自那时以来，它成为
许多地方的展览品。霍华德·博登和杰拉尔德·皮格希尼在60 年代未的《惠
普月报》上对这项成果作了介绍。它的应用大大超过了当时所设想的范围。
我们一直在开发发光材料。我们在这方面的最新贡献是研制出了世界上最亮
的发光二极管。这种二极管将用于汽车的尾灯和转弯信号灯上。首先使用这
种灯的是1995 年的“雷鸟”牌汽车。这种灯比白炽灯有很大的优越性。它们
永远不会烧坏，而且十分节能。它们可以使汽车每一加仑油增加一英里，因
此在极短的时间内就可以产生效益。要不了多久，全世界的所有汽车都将使
用这种发光二极管。
惠普公司对是否投入任何一次有兴趣的研究的关键是要有所贡献。只有
当我们以自己现有的实力为基础，并且认识到我们具有做出贡献的实际能力
时，我们的目标才能扩大和多样化。为了做到这一点，极为重要的是，我们
要投入最大的力量来开发新产品。这意味着，我们必须不断地寻找新的思路
来搞出新的、更好的产品。
源源不断地涌现出新的高质量产品，这是惠普公司的生命线，是发展的
必要条件。早年，我们就确立了一种检查我们新产品涌现和获得成功的办法。
这个办法体现在五年成就图中（见附录三）。
在70 年代和80 年代早期，由于我们更多的产品涉及到计算机，我们的
年度图表显示出预料不到的结果。我们的计算机在被推出很久以后仍然畅销
不衰，因为新的发展大部分属于软件方面。新的软件使我们的计算机系统可
以有几十年的寿命。这是一个明显的优势，因为这意味着，惠普公司的顾客
可以在很长时期内依靠他们已有的计算机。这也有助于我们的推销系统在
IBM 和DEC 的主机占统治地位的市场上获得一个立足点。
在惠普公司，像在其他技术公司一样，新思想是不缺乏的。问题是如何
选择那些能够满足市场实际需要的新思想。
为了保证认真的贯彻宗旨，新思想必须既是切实可行的（所考虑的装置
必须能够适当运转），又是有用的。在这些切实可行的思想中，有较小的一
部分是有用的。为了做到有用，一项新的发明创造不仅要能够满足一种需要
而且必须是经济实用的。
当初惠普公司主要是制造供工程师使用的检测计量仪器。每当我们从事
创新的新仪器时，我们就使用我们内部的一种办法来决定什么样的顾客可能
需要它。我们把它叫作“伙伴”反应。如果一种新仪器的设想对在自己身边
工作的惠普工程师有吸引力的话，它很可能也引起顾客的兴趣。随着我们业
务的扩大，非工程师顾客的投入是一个关键性因素。有助于我们决定哪一种
产品设想可以付诸实施。我们常常问：“以我们的实力和知识为基础，我们
可以做出怎样的贡献？”接着会问：“谁需要它？”
任何一个公司的人力财力都不是无限的。所以，极为重要的是，要把现
有的力量用在最可能获得成功的项目上。惠普公司在选择项目时往往是根据
六比一回报率的原则。这就是说，我们在一项产品的寿命期内获得的利润必
须至少六倍于开发这项产品的成本。几乎毫无例外的是，远远打破六比一这
个比率的总是那些最具有创新性的产品。
无线电工程师学会是从事无线电工程人员的专业团体。每年春天，它都
要在纽约市举行一次年会。会上还展出各个生产厂家出产的无线电设备。我
于1940 年春天参加了无线电工程师学会在纽约举行的首次展览。为了节约开
支，我住在朋友家里。那年的设备展览是在康默多饭店的舞厅举行的。我有
一个4 英尺乘8 英尺展台，展示惠普公司的仪器。从1940 年开始，无线电工
程师学会的展览和年会迅速发展壮大，我每年都参加，直到我1969 年担任国
防部副部长为止。在此以前的几年中，这个学会的会员增加了，后来改名为
电气和电子工程师学会。
早年，我们是坐火车去参加在纽约举行的展览和年会的。我们星期五下
午坐火车离开旧金山，于星期日上午抵达芝加哥。下午，我们改乘另一列火
车离开芝加哥，于星期一上午到达纽约。返回的时候，我们常常在芝加哥呆
一两天。我们在芝加哥的销售代表很出色，名叫艾尔·克罗斯利。我们跟他
一起参观访问，总是十分有趣的，因为他在芝加哥指给我们看的每一件东西
都是“世界上最大的”。
纽约展览持续三四天，在此期间，展览的厂家尽量吸引大批顾客和可能
的买主，向他们展示自己的新产品。我们也注意了解竞争对手的产品。白天
是很长的。饭后，我们往往放松一下，去格林威治村听听迪克西兰爵士音乐。
随着时间的推移，这种展览会的规模和重要性日益增加，吸引了数以千
计的参观者。它也成为我们开发新产品注意的焦点。为了准备好参展产品，
每年的压力越来越大。有时，我们送往纽约的参展仪器没有经过彻底的检查。
在这种情况下，我们便呆在饭店的房间，有时熬个通宵，以确保仪器次日在
展览会上能正常运转。
在同热心的发明创新者打交道方面，实验室的经理们有着艰巨的任务。
这些革新者提出了富有创造性的革新思路，但是，经别人仔细地进行客观分
析以后，这些思路被否决了。经理们如何鼓励和帮助这些失望的革新者继续
保持热情呢？
多年来，惠普的许多经理们十分赞赏比尔·休利特处理这类问题的办法。
有一位经理把它叫作比尔的“戴帽子过程”。
惠普公司1967 年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示
它的第一台计算机。
一位富有创造性的革新者满怀热情地提出一种新思想，第一次找到比
尔。比尔马上戴一顶“热情”帽子。他认真地倾听着，在适当的地方表示惊
讶，一般是表示赞赏，同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。几天以后，
他把创新者又叫来，戴的是“询问”帽子。这回提出了一些非常尖锐的问题，
对他的思路进行了彻底的探讨，有问有答，问得很详细，然后就休会了，未
做出最后决定。不久以后，比尔戴上“决定”帽子，再次会见这位革新者。
在严格的逻辑推理和敏感的思索下，做出了判断，对这个思路下了结论。即
便是最后的决定否定了这个项目，这个过程也给予这个创新者一种满足感。
这是使人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的做法。
进入计算机时代
1994 年，惠普公司在计算机产品、服务和支持方面的销售额约为200 亿
美元，占公司总营业额的78 ％。1964 年，我们的总销售额为1.25 亿美元，
全部是仪器，没有分文来自计算机的销售。
这是我们公司及其业务的引人注目的变化。应当说，我们预见到了计算
机将对我们的业务产生深刻的影响，我们也做好了准备，要尽早利用计算机
时代的好处。不幸的是，记录并没有证明这种自豪感是有根据的。更准确地
说，我们是被使电子工业改观的那种革命性变化推进计算机业务的。
60 年代初，就变得很明显，计算机可能在仪器领域内产生巨大的作用。
人们认识到，计算机会使电子仪器的准确度提高十倍或者十倍以上，并使产
出的东西更加有用。
我去新英格兰对一些小的计算机公司进行了考察。我看到，数字设备公
司（DEC ）有一些很有前途的产品。我访问了他们，讨论了他们参加我们公司
的可能性。看来，我们有可能以大约2500 万美元的代价买下DEC 。但是有一
些复杂因素，我们决定不再进一步进行此事。我也访问了王安电脑公司，他
们正在设计电子计算器。但我当时决定，我们不宜于卷入电子计算器的工作。
在此期间，我们的两个工程师凯·马格尔比和保罗·斯托夫特已经开始
试制计算机。他们向我提出了一个设想，用惠普公司的计算机系统使惠普的
仪器产品自动化，并与打印机和绘图仪连接起来。我开始对惠普计算机的前
景充满兴趣。
1964 年9 月，我们开始研制一种供计量系统使用的自动化控制器。由
凯·马格尔比领导这个攻关小组。这后来成为我们的第一台微型计算机，即
2116 型。虽然这项工作已经在惠普实验室开始了，但为了充实这方面的人
力，我们从联合碳化物公司聘用了一小批计算机人才。这构成我们在库琅蒂
诺（离帕洛阿尔托不远）的早期计算机分部的核心。
我们很快发现，2116 型作为单独的微型计算机，比作为自动计量系统中
的控制器，卖得更多。我们领会这个信息仍然很迟缓。我们对待计算机过于
拘谨，这方面的一个例子就是对一项代号为欧米茄的、大有希望的项目的处
理。欧米茄项目是由我们库珀蒂诺的人员提出来的。它后来在70 年代初成为
世界上第一台32—bit 计算机。32-bit 的意思是指计算机数据格式中使用的
词的长度和计算机中传输数据使用的平行总线的宽度。最初，通行的词的长
度是8bit 。1968 年，通行的是16bit 。32—bit 计算机需要更多的硬件，速
度将提高一倍，存储功能提高几千倍。
生产这样一种速度快、功率大的计算机的前景在我们的库珀蒂诺人员中
激发了巨大的热情。他们很快就把欧米前推到了原型阶段。不过，到了那个
时候，高层经理人员对这个项目的规模日益感到担心。它显然背离了惠普公
司的基本原则。它耗资太大了。我们将不得不借债为它筹资。它不是建立在
惠普公司现有实力的基础上。它需要的专业知识和能力，我们当时是不具备
的，如电子数据处理中心，大型业务处理设施，24 小时服务，以及租赁和推
销业务。更重要的是，32—bit 计算机项目在营销方面提出了新的巨大挑战。
它将把我们推入一个我们不熟悉的商业市场。直接同IBM 的主机业务进行竞
争。比尔·休利特的忠告一向是：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是
当山上的军队比你自己的强大时，更不要轻举妄动。”欧米茄项目就是如此。
这个项目被取消了。做出这个决定是很困难的，而且是有争议的。
取消欧米茄项目，特别使我们的库珀蒂诺人员感到失望。一直从事这个
项目的一个人离开分部，不久又离开了公司。留下来的几个人戴上黑色丝绒
臂箍，为这个被取消了的项目哀悼。它可以被取消，..但却没有被放弃！
原来有几个热心干欧米茄项目的人把这个项目隐藏在实验室的一个密室里，
仍在偷偷地干。
这时，几个主要经理和工程师仔细审查了这个项目。他们得出结论说，
它在计算机的构造方面体现了一些好主意；如果我们把它的规模压缩为16—
bit 计算机并简化操作系统，我们可能制造出一种具有吸引力的产品。于是
欧米茄开发计划重新上马，改名为阿尔法项目。其结果是，生产出一种精密
度高、成本低的16-bit 计算机，用于处理中小规模的联机业务。阿尔法成为
惠普公司的第一台多功能型计算机，于1972 年作为HP3000 推向市场。HP3000
及其MPE 操作系统是计算机行业中畅销时间最持久的成功产品之一。在它推
出20 多年后，它的后代现在才刚刚进入衰退期。
电子计算器——一个光明的新市场
当我访问王安电脑公司的时候，我还没有想到，HOP应当进入计算器业
务。但是，当一位名叫汤姆·奥斯本的年轻工程师于1966年访问惠普公司时，
这一切发生了变化。汤姆在旧金山湾对面的史密斯·科罗纳·马钱特公司工
作，那是一家机械计算器制造厂。他设计了一种像打字机那么大的电子计算
器原型。他向许多公司推销他的设计，都没有成功。在惠晋公司，他向惠普
买验至的高级经理保罗·斯托夫特和巴尼·奥利弗展示了他的原型。他们以
及后来还有比尔·休利特和我，都认为，奥斯本的小机器很有效率，可能发
展成为台式计算器，它可以不声不响地迅速进行三角学、双曲函数和对数的
运算，并可以程序化。它将使嘈杂的机械计算器和塞满工程师书架的许多繁
杂的函数表过时。
惠普公司的一个研究组跟汤姆·奥斯本合作，一起研制出一种9100型台
式计算器。它体现了真正创新的设计，在市场上非常畅销。它是在大规模集
成电路以前研制出来的，所以包括一个14层印刷电路板，这是我们工厂生产
过的要求最高的产品。9100型计算器有许多赞赏者，其中之一是科幻小说作
家、《2001年宇宙空间之游》的作者阿瑟·C·克拉克。他在惠普公司的崇
拜者发现，他要买一台9100型计算器，作为圣诞节礼物。他果然凑钱买了一
台。他立即按照他影片中的计算机名称，把它命名为小哈尔。他说，有一天
他幻想将来的电脑工程师是什么样子，在草稿簿上画了个草图，没想到9100
型计算器跟他的草图几乎一模一样。我1969年到国防部工作时，带了一台
9100到华盛顿。
虽然9100型计算器获得了巨大的成功，但惠普计算器工作最激动人心的
部分还没有到来。在体积较大、功率较低的集成电路存储器和集成电路处理
机上市以后，许多参与制造9100的工程师很想把它们的功能集于一种手持装
置中，来完成比尔·休利特的任务——研制一种能够装进衬衫口袋的计算器。
1972年推出了一种名叫HP35的计算器，因为它有35个键。大约在上市
一个月以前，巴尼·奥利弗把HP35的样品送给几位著名的工程师和获得诺贝
尔奖金的物理学家。他们在各种会议和年会上偶尔出示一下这“玩艺儿”，
总是吸引很多人。HP35和后来程序化了的HP65一投放市场，就供不应求，
大概和这不无关系吧。这类计算器及其后代的销售量总计现在已经超过1500
万台。一度是工程师须臾不可离的重对数——三角学计算尺一夜之间就消失
了。我已经说过，惠普公司的每一种产品都力求在技术上有所贡献——增加
一些新的、与众不同的东西。奇怪的是，这种愿望虽然在计算器方面对我们
有帮助，后来在计算机方面又帮助我们搞出了减少指令设置的计算机，但是
在进入个人计算机的领域时，实际上却成为一种阻力。在科研和商用计算机
方面的贡献大部分是加快算法，与硬件相配，以加速运算。最初，硬件供应
商提供这个系统所需要的大部分软件。但是，后来许多年，出现了不少以软
件为专业的公司。对个人计算机来说，尤其是如此。个人计算机的拥有者对
编写程序最不感兴趣。今天，如果你提供的个人计算机不带同软件供应商（用
户将购买他们的产品）接合的标准配件，你就会失去很大一部分市场，我们
应当懂得，在今日的计算机世界里，我们可能做的贡献在于使用方便、速度、
可靠性，尤其是要使人买得起。
一个持不同意见者的坚持
前面我已经提到，有时经理否定一个新思想，往往并不能真正地扼杀它。
几年以前，在位于科罗拉多州斯普林斯的、致力于示波器技术的惠普实验室
里，有一位聪明能干、积极努力的工程师查克·豪斯正在研制一种显示监视
器，但上级通知他放弃这个努力。他没有理会，去加利福尼亚度假去了，沿
途向可能的顾客出示了这种监视器的原型。他想了解一下他们的想法，特别
是了解一下他们要用这种产品做什么，它有什么不足之处。他们的反应不错。
这促使他继续进行这种产品的研制，尽管他返回科罗拉多后，发现我要求他
停止这项工作。他说服他的研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，
惠普公司销售了17000 台这种显示监视器，为公司赚了3500 万美元。
几年以后，在惠普公司的一次工程师大会上，我给查克颁发了一枚奖章，
奖励他“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视上级指示。”
那么，公司如何区分不服从命令和进取心呢？对这个年轻的工程师来
说，这个区别在于意图。
“我并不想藐视上级或者不服约束。我是诚心诚意想使惠普公司获得成
功，”查克说。“我从未想到这可能使我落得被解雇的下场。”附带说一句，
这个工程师后来当了一个部门的主任，仍然保持他那种持不同意见者的名
声。
当人们想到惠普的贡献时，总是想到创新的产品。但是，指出下面这一
点也是很重要的：多年来我们在新的生产方法和技术方面也做出了贡献。有
了生产方面的这些革新，往往才有可能制造出最新产品。
在许多情况下，生产工艺的创新或改进反映了我们生产人员积极肯干的
态度——一种精益求精的精神和愿望。比尔和我都鼓励这种作风。
金曼的卡板就是一个例子。大约在1945 年，在印刷电路的思路出来以
前，我们使用鲁夫·金曼研究出来的办法，它大大降低了生产成本，提高了
我们产品的可靠性和服务功能。这种卡板呈带状，两侧各有一个凸耳，可以
很容易把部件钳入焊牢。它提供了一种统一的规格，使我们可以生产一种标
准化的部件板。
另一个例子是惠普公司在60 年代中期研制出来的集成电路工艺，这远远
早于我们的任何竞争对手。这项技术预计到了数字电路仪器的使用时将增
加。惠普公司的研究小组不仅研制出了两极工艺，而且研制出了生产和检测
集成电路的其他设备，而当时这类设备在市场上还没有销售。
我们一心一意在技术上做出贡献，并且努力领会顾客的潜在需求，这对
我们很有好处，使惠普公司可以适应不断变化的技术和不断变化的顾客需
求。
第八章倾听顾客的意见
惠普公司获得成功的根本基础，是我们努力满足顾客的需要。我们鼓励
公司的每一个人经常考虑使自己的活动围绕为我们的顾客服务这一中心目
标。
在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现于提出新的思路和新的技术，
在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础，
而新产品将满足我们顾客潜在的重要需要。在一个迅速发生变化、展开世界
性竞争的时代里，新产品要有用，就必须开发很快，生产得很充分，制造工
艺和技术必须保证产品的质量和经济适用。
提供革新的、可靠的产品，在满足顾客的需要方面是关键的一环，但除
此以外，还有其他重要的因素。惠普公司提供许多不同种类的产品，以满足
不同顾客的需要。向特定客户提供的产品必须是能够最好地满足顾客全面长
远需要的产品。这就要求我们的推销人员同顾客密切合作，以便用最恰当而
有效的办法解决他们的问题。这些推销人员或者是个人单独行动，或者是结
成小组集体行动，再不然就是同别的公司一起行动，从而提高惠普公司的产
品和服务的价值。
当顾客购买惠普的一件产品时，他们不仅期望在买到产品之日起它就运
转正常，而且还辅之以最好的服务，从而使这种产品可以为顾客长期地、无
故障地服务。
多年来，惠普公司的营销工作是由诺埃尔·埃尔德雷德领导的，他是营
销部副总裁。诺埃尔是我们高级经理班子的主要成员。他极力主张给顾客以
大力帮助，以致要求我们的销售工程师在顾客同公司发生任何争执时都要站
