只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就
欢迎他们回来。他们了解公司，无需再培训，而且通常由于有了这种额外的
经历而有着更愉快、更好的动机。几年前，我们的一名高级行政人员因为他
所认为另有更大的机会而离开了惠普公司。他后来回来了。虽然他走了好几
年，但他很快重新开始了同我们共事，而且被委以越来越多的管理职责，直
到退休。
一些人离开惠普公司，并成功地开办了他们自己的公司。至少有十多个
这样的企业家，现在他们的公司雇用的人超过了4 万。我们是不是因为他们
离开了我们而感到不快呢？恰恰相反，比尔和我理解而又尊重他们的创业精
神，而且我们高兴和自豪的是，他们曾一度同我们一起工作，而且工作得那
么好，我们还感到荣幸的是，他们在建立他们的公司时采用了体现“惠普之
道”的许多管理原则和做法。
第十章组织的扩展
组织结构一旦建立，就应该有灵活性，适应组织不断扩展的需要和市场
的变化。
惠普公司在进入50 年代以前并没有重视组织结构问题。当时并无这种必
要。我们当时有一种明确的、互相关联的产品，在一个地方设计和制造，通
过一个既定的销售代表网络出售，而且有一个高度集中的公司。管理人员的
基本组织基础是：一位副总裁管营销，一位副总裁管生产，一位副总裁管研
究与开发，一位副总裁管财务。随着公司继续不断扩展，并开始向多样化发
展，比尔和我认识到，我们必须考虑某种分散战略，以便保持我们对个人负
责和个人成就的强调。我们还担心“惠普之道”的人事要素可能消失。
建立分部首先出现在我们的产品试制实验室。在那里，正如我已经提到
的，我们把试制活动划分成四个组，每组负责它自己的系列产品，每组由一
位经理领导，向负责研制的副总裁巴尼·奥利弗汇报工作。当时是1957. 年。
由于我们在地理上的扩展，使我们在科罗拉多和德国建立了制造业务，以及
我们早期收购新的企业，不久就采取了其他建立分部的步骤。
到60 年代中期，我们已有十多个业务分部，每个分部是一个完整的、自
立自足的组织，负责它自己产品的开发、制造和销售。建立这些分部的一个
首要目标，是要使每一个分部有相当大的自治，是要创造一种环境以促进个
人的干劲、主动性和创造性了以及提供在为共同的目标而努力方面的广泛自
由。我们希望避免官僚作风，并确实做到在尽可能接近发生问题的那一级做
出解决问题的决走。我们还希望每个分部保持小公司所特有的那种关系亲
密、关心人以及平易近人的作风。
多年来，比尔·休利特和我多次议论公司的最佳规模。我们并不认为扩
展本身是目的。但是，持续不断的扩展对实现我们的其他目标和保持竞争力，
是必不可少的。由于我们参与的是更新快、变化大的高技术领域，静止不动
是要落后的。我们依靠的是吸引有高度才能的人到公司来，他们希望加盟于
一个能为个人的扩展和前进提供充足机会的公司。
到50 年代后期，实行多样化的必要性已很明显。当时我们正在成为电子
仪器制造业大部分主要部件的最大供应商。但是这些部件总的来说每年只以
6 ％的速率增长，而我们却依靠我们的利润一直在以22 ％的速率增长。很显
然，没有多样化就不可能继续保持那种增长。
从左至右：1957 年比尔·休利特、巴尼·奥利弗和真空管的发明者李·德
福雷斯特在惠普实验室。
1961 年，我们成立了一个分支机构──惠普同仁公司，以从事固态电子
学的研究与开发。后来在1964 年，我们创立了惠普实验室，从事高级研究工
作，以便帮助把公司引导进入新的技术领域并使产品多样化。
通过兼并取得扩展
比尔和我无意使惠普公司成为一个企业集团，因为，正如我们早已指出
的，许多公司死于消化不良，而不是饥饿。但是60 年代中，出现了一些机会，
使我们可以兼并一些公司，它们的技术和产品同我们自己的可以相互补充。
我们的第一次兼并对象是F.L.莫斯利公司。这是在1958年。设在加利福尼
亚州帕萨迪纳的莫斯利公司制造X 一Y录音机及其他仪器，这是对我们自己
的产品品种的良好补充。该公司是一位非常有发明天才的工程师弗朗西斯·莫
斯利所创建的，他后来成了我们董事会的一位很宝贵的成员。他的管理哲学
和实践同我们自己的非常相似。
60年代期间我们兼并的最大公司是在马萨诸塞州沃尔瑟姆的桑伯恩公
司。它有950名雇员，年销售额为1600多万美元，桑伯恩公司生产心电图扫
描仪和医疗界所使用的其他检测和度量仪器。通过交换股票而实现的这次兼
并，使我们打进了医疗界，它成为惠普公司的一大市场。我们后来还兼并了
一家较小的公司（F＆M科学公司），它使我们打进了化学分析仪器领域。
虽然兼并对扩展公司的技术和快速打入新的市场，常常是很有用的，但
是兼并并非没有自己的问题。主要问题是难以溶合两种文化、经营哲学和管
理风格。被兼并的公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的。而
我们一方又需要向其新增加的企业提供指导和人力物力，在这方面所花的时
间和精力比预料的要多得多。
我回想起60年代中期一次兼并给我们带来的问题。我们当时兼并了一家
总部设在加利福尼亚州萨克拉门托的动力公司。该公司的专长是利用超声波
发现金属内的缺陷。这发生在医疗方面应用超声波之前。该公司生产的一种
产品叫“小野马”，这是一台电子器材。在这台器材中央用螺钉钉了一个金
属“小野马”（它是从一辆福特公司的“小野马”牌汽车上取下来的，这在
当时是个新东西），我记得，看着这个电子器材上面有一个闪闪发亮的铬黄
色金属“小马”，便想到，这同惠普公司制造科学仪器的思路不怎么相配。
也还有其他一些问题。该公司签订过一个合同，为检测火箭罩制造一些
超声波仪器。我们把这项合同继承下来了，但是不久得知，这种仪器起不了
预期的作用。我们用资金和惠普实验室的一些专门技术知识拯救了这项合
同，但是不到八个月左右，我们就放弃了这整个业务。
销售组织的变动60年代，我们还进行了其他一些组织结构的变动这些变
动同我们在美国的营销活动有关，自惠普公司早期以来，惠普公司产品的营
销一直通过全国各地的销售代表商号组成的网络进行。这些商号大约有10
家。除了惠普公司的产品以外，他们还代表和出售其他非竞争对手的电子制
造商的产品。
虽然这种安排一直行之有效。但是在60年代初期出现了一些问题，其中
大多数是由于惠普公司的快速扩展所引起的。销售我们的产品占了销售代表
商号越来越大的一份业务，有些地方这个份额大得不成比例。随着产品品种
的不断增加，也出现了由于由一个代表出售多种产品而产生的潜在的竞争性
冲突。总之，现在是建立我们自己的营销组织的时候了。我们实现这个目标
的办法，不是通过同我们现有的销售代表断绝关系，从头建立组织，而是同
我们的大多数销售代表接洽，看看他们是否愿意为惠普公司的销售部服务。
回答是肯定的，于是几乎所有这些商号都同意被惠普公司所收购，或通过交
换股票，或通过现金收购的方式。我们负责销售的副总裁诺埃尔·埃尔德雷
德同这些代表们合作好几年，因此他在我们同他们的谈判中起了关键的作
用。
我曾提到，到60年代中期，我们有了十多个营业分部，每个分部负责各
自产品的开发、制造和营销。此外，收购我们在美国的销售代表，又增加了
一批向帕洛阿尔托总部汇报的分部。我们还扩展了国际市场。在欧洲，我们
建立了自己的销售组织，总部设在日内瓦，并在德国和英国建立了制造厂。
在日本，我们的合资企业已经开业。所以，短短的几年之内，我们已从一家
高度集中、重点颇为狭窄的公司发展成为一家有着许多广泛分散的分部和活
动的公司。而且我们的产品已大大增加，不仅在规模上，而且在多样化方面。
这种过渡使我们面临许多管理方面的挑战。其中之一是如何选择管理有
方的经理充实我们的一些新的营业单位。在很大程度上由于做出招募人员的
努力和实行培训计划，我们成功地解决了这个问题。惠普公司内部有许多很
有本事的人来担任关键的经理职务。
虽然公司变得更加分散经营，但我们的目标和我们的政策却没有重大的
变动。当时，我们仍然主要从事通用的电子仪器的生产，而我们的扩展几乎
完全来自增加新产品。我们继续把我们的努力集中在那些我们认为我们能够
做出优异贡献的技术领域，我们没有单纯为了扩展的原故而上马任何新的项
目。
随着时间的推移，我们的一些较老的分部扩展到了相当大的规模，生产
许多不同的产品，雇用了1500 人之多。在这种情况下，通讯的线路吃紧到了
极限，管理工作变得更加艰难，而且人们开始失去他们对产品的认同感以及
他们对分部正在做的事情的自豪感。所以，我们采取了这样的政策：把分部
的一部分分裂出来，让它去从事一种定型的、有利可图的产品品种的生产，
而且通常把它迁移到一个新的、附近的地点。这个政策今天仍在执行。这种
“局部分散”（我认为可以这样叫）在加利福尼亚、科罗拉多、马萨诸塞一
一几乎在我们有着大规模设备和营业的每一个地方都得到成功的实施。
在快速扩展的公司里，组织结构变动是很频繁的。拿惠普公司来说，我
们下一个过渡发生在1968 年。随着营业分部的数目以及它们生产的产品品种
的不断增加，我们逐渐采用了一种集团结构。这涉及从组织上把有着相关的
产品品种和市场的分部组合成一个集团，由集团经理领导，每个集团配备一
小批人员。它们各自负责协调分部的活动和总的营业工作以及其成员的财务
状况。我们这样做有两个目标：使能共容的若干单位能够在日常基础上更有
效地协作；开始分散一些最高管理部门的职能，以使新的集团负责一些计划
活动以及以前委派给公司副总裁们承担的其他职能。
这种集团结构还扩大到我们各地的销售组织，因为在那里要惠普公司的
一个销售工程师去了解和出售惠普公司的全部产品即使不是不可能，也已变
得难以做到了。于是根据新的结构，这位销售工程师成了某个集团的销售代
表，只出售和支持那个集团的产品。
在公司采取集团结构时，我们强调，这一变动并不意味着背离了我们传
统的管理哲学。从一开始，我们就强烈地认为，应该让各个群体负责某个特
定的活动领域，有广泛的自由制订他们自己的计划和做出他们自己的决定。
我们的新组织结构没有改变这一基本概念，而是加强了它。到90 年代初期，
惠普公司有了65 个分部，把它们组成了13 个集团。
集中化的危险
我的经验是：大多数业务行政官员都容易赞扬分散经营主张。但是当涉
及到他们自己的组织时，许多人就不大愿意采用了。或许是把他们的一部分
权力转交给别人，这对他们来说是大使人心神不定了。从个人的经验看，我
已懂得，即使是已经广泛地分散经营了的公司，也应警惕过分臃肿的集中化
的迹象。
在这方面，惠普公司经受过一次真正的考验。从70 年代开始，情况已经
很清楚，我们将来的很多生意在计算机和与计算机有关联的产品方面，这时，
惠普公司的许多经理们就开始把国际商业机器公司（IBM ）作为楷模。该公司
的组织结构是高度集中的，于是许多人就认为应当效仿那种做法。另一个促
使出现集中化趋势的因素，是计算机生意对惠普公司组织提出的新要求。在
计算机上马之前，这个组织的结构是适应进行仪器生意的，由分散经营的各
个分部负责界限明确的产品品种，并在经营中保持很大的独立性。这个结构
对仪器来说运转得很好，因此有些人认为把它运用于计算机也会同样有效。
但是计算机生意的两个主要特点对这种主张不利。其一（这对惠普公司
来说是新东西）是整个软件领域。如何组织生产软件？它对谁负责？需要什
么类型的人和技能？其二，计算机生意是一种系统工程。它需要——软件、
主机、外围设备、操作系统——合在一起来组成可销售的产品，并以强大的
服务和维修工作来加以支持。良好的协调工作是必不可少的。
惠普公司对这些挑战的回答是试用各种不同的组织形式。建立了各个分
部、各个集团结构，然后是各种各样的特别任务小组、评议会、委员会，旨
在改进协调工作。一段时间之后，这些努力开始形成了一个复杂的官僚机构。
需要做出及时和明智决定的问题被一层一层设有难以操作的委员会的管理机
构拖延下去。决定的作出常常拖延几个星期或甚至几个月。
到1990 年，我们面临一场危机。在惠普公司，委员会接管了决策进程，
而做出决定的周期时间越来越长。例如，一个由总裁主持的中央委员会--—
计算机业务执行委员会，本来是要更好地注意和协调计算机活动，然而正当
我们公司在90 年代进入闪电般快速发展的计算机竞争世界的时候，这个委员
会却延缓了做出至关紧要的决定。事实上，这种瘫痪状态正在扩散到公司的
同计算机无关的领域。我们处于挣扎时期，已经不是什么秘密了。我们的股
票已下降到每股25 美元。
当时，比尔·休利特和我，虽然还继续积极参加董事会，但已不再参加
公司的日常管理。不过，我们不能不意识到这些问题。由于公司长期实行开
放式管理政策，我们不断接待感到湍湍不安的惠普公司经理们的拜访以及收
到越来越多的感到关切的雇员写来的信。不久之后，比尔和我开始有系统地
视察惠普的一些设施，同各个层次的雇员见面，以便搞清楚正在发生的事情。
最后，我们知道了我们需要做的事情。这个组织建立的管理机构层次大
多了。我们减少了这些层次。我们让一个有才能的较年轻的经理路·普莱特
参加执委会，担任总裁。他的前任约翰·扬是一位有经验的总裁，他曾在70
年代后期一直到80 年代公司迅猛扩展的时期管理了这个公司；他也是那些推
选普拉特出任中的一个。（就在1993 年，普拉特被再一次推选为惠普公司董
事会董事长。）
不用说，计算机业务执行委员会被解散了，很大一部分官僚机构也寿终
正寝。更重要的是，计算机经营单位得到了更大的自由来制订它们自己的计
划和做出它们自己的决定，结果出现了一个更灵活机敏的公司。
到1993 年，我们的股票上升到每股70 美元。到撰写此文时为止，它正
在100 美元上下徘徊。
惠普系统日益增多地包括了各个集团和分部所生产的产品，因此，尽管
一个组织实行高度的分散经营，但应该定期地提醒它的员工，个人之间的合
作和各个经营单位之间的协同一致的努力是取得发展和成功所必不可少的。
虽然惠普公司尽量减少总公司的指导，但是我们认为我们自己是一个单一的
公司，有着小公司的灵活和大公司的实力——可以利用整个公司的人力物力
和服务；有着共同的标准、价值观和文化；有着共同的目标和宗旨，以及在
全世界树立统一的个性。
第十一章组织的管理
惠普公司的成功贡献最大的莫过于“目标管理”政策了。虽然在商业词
汇中这还是个新名词，但是自惠普公司早期以来，目标管理就一直是公司经
营哲学的一个基本部分。
目标管理（被人们称为MBO ）同控制管理的方法恰恰相反。控制管理指
的是一种军队式的严密控制的管理体系。在这种体系下，人们被指定、被要
求做特定的工作，叫干什么就于什么，无需对这个组织的总目标有多少了解。
而目标管理指的是这样一种管理体系：明确提出总目标并对总目标取得一致
意见，使人们能灵活地以他们认为最适于完成其职责的方式去致力于实现那
些目标。它是分散管理的哲学，是自由企业制度的精髓。
越来越多的公司正在认识到分散经营和目标管理所提供的真正好处。他
们还发现，人们在共同目标下，在个人自由的气氛中一起工作，这种做法，
并不是什么新东西。两千多年以前，在雅典同斯巴达的对抗中就显示了这一
点。无论从历史来看，还是从目前的商业经验来看，都可以找到很多证据表
明，一个提供机会发挥个人主动性的组织，比由上级下指示和实行严密控制
来运转的组织，会取得更好的业绩。
我应该指出，目标管理的成功实践是一条双行道。各级经理必须确保他
们手下的人清楚地理解公司的总宗旨和总目标，以及他们分部或部门的具体
目标。因此，经理们有强烈的义务促进良好的沟通和相互的理解。反过来说，
他们手下的人必须对他们的工作有足够的兴趣来实施计划，为老的问题提出
新的解决办法，以及敢于冒风险去做出一些贡献。
著名的经营管理顾问彼得·德鲁克最近在1993 年春季的一期《哈佛企业
评论》的一篇访谈录中对这个问题发表了他的看法。德鲁克谈论的是他所谓
的“资本主义后社会”。德鲁克说：在这一新的社会和集体的环境里，经理
们“将不得不学会在你并不拥有指挥权威、你既不受人控制也不控制他人的
情势中进行管理”。他后来又指出，“在传统的一一最近100 年来的——组
织中，其骨架或内部结构是一种等级和权力的结合。在新兴的组织中，则必
须是相互理解和共同负责。”
虽然惠普公司很难说是一个新兴的组织，但是我相信德鲁克会同意，多
年来，“相互理解和共同负责”一直是惠普公司管理方式的主要特点。
正如我说过的，经理们必须确保他们手下的人清楚地理解总目标和他们
分部或部门的具体目标。而经理对手下人的工作也必须有透彻的了解。这引
发企业界人们多年来一直在进行的那场辩论。一些人说，好的经理能管理任
何事情；他们能够在并不了解下情的情况下管理得很好。重要的是管理技巧。
我并不想争论那样做是否能够搞好管理工作，但是我确实强烈地认为，
只有当经理真正了解下情时，他才能把工作做得最好。我认为，经理们只有
对他们负责监督的工作的特殊性质有某种程度的了解，他们才能够确立应当
遵守的标准和需要做出的工作业绩。惠普公司一向坚持这一哲学，我希望今
后继续这样做。
惠普公司有一个办法帮助经理们和监督者们了解他们手下的人和他们正
在做的工作，同时使他们自己也更加平易近人。这叫作“走动式的管理”
（MBWA ）。这个词是个很好的词，是许多年前我们的一位经理所杜撰，虽然
这个办法本身可以追溯到我在通用电气公司工作的时期。
解决引燃管问题
正如我早些时候所提到的，当我在通用电气公司真空管工程部工作时，
他们在制造引燃管方面碰到了问题。我负责去查找为什么这么多产品都在检
测中失败了的原因。
我尽我所能地了解了一切有关失败的原因，并决定把我的大部分时间花
在车间里，确保制造过程中的每一步骤都不出错。我发现了一些例子，说明
向制造工人提供的书面指令是不充分的，于是我同他们一起研究制造过程中
的每一步骤，以确实做到不出什么错误。这种费尽苦心注意所有细节的努力
产生了效果，下一批的管子都通过了最后的检测。
回想起来，我决定同工厂工人一起致力于解决引燃管问题的做法对我们
为惠普公司制订的管理政策有着深远的影响。那就是所谓“走动式的管理”
的起源。我懂得：每个人都希望搞好工作；但要保证质量，要求注意每个细
节，书面指令是很难面面俱到的；必须亲自深入实际才行。
这种亲自参与的做法在公司的各个部门都是很重要的。甚至我在华盛顿
当美国国防部副部长时它也是很有用的。
我们发现，“走动式的管理”和“目标管理”的做法总的来说在我们的
海外工厂像在美国的工厂一样有效。我们的国际分部一般都是由老练的惠普
公司经理们创建的，这些经理是同公司一起成长起来的，他们精通我们的原
则和做法。
通常每年都在国外进行国际分部的回顾。比尔和我一起参加这种会议。
我们的视察始终包括一项到处走走看看设备的内容，这使我们有机会无拘束
地会见我们的雇员并和他们交谈，看看他们正在进行的工作。
开放式管理政策
“走动式的管理”虽然听起来是简单明了的，但做起来却也有一些微妙
之处和必要的条件。例如，并非每个经理都能轻松。自然地做到这一点。如
果做得勉强或不经常，那就不会管用。它必须是经常的、友好的、不特别专
注某个问题的，而且是不安排时间表的——但是决不是漫无目标的。由于它
的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见，这就需要虚心倾听。
同“走动式的管理”结合在一起的是惠普公司的另一项重要的管理做法，
它是“惠普之道”的一个基本原则。它被称为“开放式管理”政策。同“走
动式的管理”一样，“开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，以及创
造一种环境，使人们感到可以自由表达他们的思想、意见和问题。
不管雇员的问题是属于个人的，还是同工作有关的，“开放式管理”政
策鼓励他们同一个合适的经理讨论这种问题。从大量的情况来看，这个经理
将是雇员的顶头上司。但是，如果这个雇员不大愿意同这位上司谈，他（或
她）可以越级同较高一级的经理讨论种种的误解或任何其他问题。我们发现，
人们是乐意提出他们可能有的问题或关心的问题，而且经理们通常也能够很
快地找出令人满意的解决办法。监督者和经理们必须明白的是，利用“开放
式管理”政策畅所欲言的人是不能受到报复或任何其他不利影响的。
有时人们问我：惠普公司的“开放式管理”政策开放到什么程度？回答
是：开放得很频繁。比尔和我都各自参加了同雇员的“开放式管理”沟通工
作，通常是讨论普遍关切的问题，而不是个人的不满。
“开放式管理”政策在惠普公司是很重要的，因为它体现了我们的管理
风格。它意味着，经理们平易近人、坦诚、爽快。惠普公司的每个人，包括
最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。这种随时可以
见到的做法也有其缺点，那就是随时可能受到干扰。但是，在惠普公司，我
们发现，这种做法的好处远远超过其不利之处。“开放式管理”政策是目标
管理哲学的不可分割的一部分。而且，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅
是自上而下的，而且是自下而上的。
惠普公司有一个异乎寻常之处，那就是：在我们存在的头18 年里，我们
没有设立一个人事部。并不是因为比尔和我对人事部或人事经理有什么反
感，而是因为我们强调经理和雇员之间的关系，特别是强调经理们有必要接
近手下的人，敏感地对待他们所关切的问题。我们认为，设立一个人事部门
可能排斥或干扰经理和雇员之间的这种密切关系。因此在1957 年我们设立一
个人事部时，我特别小心翼翼地确定它的作用和职责。它应该是支持经理人
员，而不是取代经理人员。
拜访惠普公司的人常常注意到，并向我们谈论到“惠普之道”的另一个
侧面——我们彼此不拘形式、直呼其名的“公开交流”的做法。比尔和我始
终认为，在一种真正不拘形式、直呼其名的气氛中进行管理更为有效和自在。
同所有大公司一样，惠普公司有组织系统图。而且同各处的不断扩展的公司
一样，我们的组织系统图在不断变动。我们只是把它们看作对惠普公司组织
结构提供了一种一般性的指导，不管这个组织是一个分部，一个集团，还是
公司本身。系统图根本不是作为惠普人用来进行沟通的渠道。我们希望我们
的工作人员以一种较为简单和直接的方式彼此进行沟通，以常理为指导，而
不是以条条框框为指导。为了把工作做好，每个人可以随意找自认为恰当的
人去了解情况。
重要的是定期对个人的表现作出评价。同样重要的是，要让个人不断了
解他们的具体分部或部门工作的最新情况。为了满足这一更广泛的需要，惠
普公司经理们很好地利用了喝咖啡时的交谈和其他非正式的雇员集会。雇员
的刊物、电影和录像带都是有益的沟通工具，但是没有什么东西比亲自的相
互沟通更能促进合作和团队精神，更能在雇员之间建立一种信任和理解的气
氛了。
管理人员后继有人
经理们的一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人。管理人员继任
问题在一个组织的上层特别有决定性意义，因为上层的一位经理可能负责的
是范围广泛的涉及千百力”美元开支和成千上万人的劳动的复杂活动。
同任何小公司一样，在惠普公司的早期，我们没有怎么考虑管理人员继
任问题。但是随着公司的壮大，挑选最合适的人担任某个具体职务就变得更
具挑战性了。惠普公司的经营不断扩大规模和多样化，导致管理人员相应增
加，因此建立一个有效的挑选管理人员的机制，就显得很重要了。
这个机制有好多因素，但是它的根基在于我们长期以来确立的目标管理
政策。根据目标管理原则，各级经理们都有机会显示其能力——制订计划、
做出决定和评估决定、向他们手下的人提供领导。经理常常负有许多职责，
大概没有比担任管理惠普公司的一个分部或业务单位的工作更能生动他说明
这一点了。根据目标管理和我们的分散经营结构，这些经理负有全面的生产
线职责和交代损益情况的职责。事实上，他们是在管理一个小型企业及其必
然会带来的一切事务。而且大多数人在其生涯中相当早地就这样做了。这便
造就一代又一代在管理惠普公司业务方面很有经验的年轻经理。
我们一直在设法使我们的最高管理人员熟悉公司里的这些年轻经理们。
我们过去这样做的办法之一是举行分部回顾会议。比尔和我，加上巴尼·奥
利弗、诺埃尔·埃尔德雷德以及其他最高一层的经理们，每年至少要到每个
分部去看一次。我们花一整天时间回顾这个分部的经营，集中注意它的产品
试制计划。在这种会议上，我们要求分部的经理和向他汇报工作的关键人物
都作出陈述。这样我们就有机会估价年轻经理们的能力以及评估他们的上司
是否很好地完成了他们的培训和发展职责。举行同会议有关联的宴会也有助
于我们以一种较为非正式的方式熟悉许多分部的经理们。
今天，惠普公司的最高层管理人员不可能对公司的许多分部都进行一次
年度的回顾。而是由其各自的集团经理人员对这些分部定期进行回顾，而集
团的工作则由最高层经理人员去定期回顾。虽然形式有别，但是这种具有许
多好处的回顾工作方式则保持下来了。
从许多年以前起，比尔和我就确立了在公司董事会会议内部进行类似的
回顾。每次董事会会议的通常做法是让惠普公司内部的一个单位，例如一个
产品小组、一个销售单位，或是公司的一个部门，为它经营的领域作出陈述。
这样做的好处，是使我们的董事们既较为熟悉公司，又更多地熟悉管理公司
的许多人。最后，有些资深的惠普公司经理们自己被选进了董事会，因此每
个董事在选举前熟悉这些经理及其能力是很重要的。
最近几年，公司制订了更多的、更有系统的办法来评价中层经理人员及
其担负更大职责的潜力。现在的最高主管是路·普莱特，他定期召集他的最
高层管理人员对集团管理人员的表现进行长时间的回顾。他们讨论每个集团
的利润的产生、资产的利用、收入的增长、产品的质量、顾客是否满意、人
事问题以及集经理负责的其他事务。普拉特还定期同董事会的一个委员会—
—组织回顾和提名委员会——回顾经理们的表现。
从内部提拔人员
我始终认为，最成功的公司都有从内部提拔人员的做法。在60 年代我们
投入计算机生意以前，很难找到一个关键的经理不是在公司内部成长起来
的。我们投入计算机生意之后，情况略有改变。我们需要获得在计算机科学
方面的一些专门知识，而很大一部分具有那种专门知识的人只能从公司以外
去找到。大多数加盟我们的那些人，除了对我们在计算机技术方面的实力做
出重要贡献以外，都很欣然地适应了惠普公司文化。有一些人没有这样做，
他们离开了公司。
早在比尔和我达到退休年龄以前，我们就一直在考虑和谈论我们的接班
人问题。约翰·扬由于许多原因成了我们选择的对象，在1977 年，总裁的头
衔移交给了他。比尔仍然是首席执行官，而我仍是董事长。这保证了一种良
好的过渡，直到比尔在1978 年退休。于是，约翰除担任总裁职务外，还担任
首席执行官。他担任这两项职务直到1992 年，那时他已满60 岁，因而从公
司退休。约翰干得很出色。但是比尔和我都认为，我们应该在这一重要的过
渡期间，在他和我都还健在的时候，物色一位新的首席执行官。董事会选出
路·普莱特接替约翰。现在普拉特把董事长、首席执行官和总裁三个职务集
于一身。
几乎所有在惠普公司担任过最高职务，或正在担任最高职务的经理，都
有技术背景。例如，约翰·扬得过电气工程师学位，路·普莱特是机械工程
师学位。他们还得益于在公司内部担任过多种多样的职务，包括担任需要懂
得电子和计算机技术的职务。
最近几年进入惠普公司的许多年轻人都有两个学位，一个是工程或理科
学位，一个是工商管理硕士学位。虽然我并不强烈主张接受正式的商业学校
教育，但是毫无疑问，任何想在惠普公司担任重要管理职务的人，都应该在
商业和金融各个方面受过良好的训练。
第十二章对社会的责任
我对30 年代科罗拉多州普韦布洛经济萧条的年代记忆犹新。在我们的社
区中，没有一个人被认为是富有的，许多贫穷的家庭实际上没有分文收入。
那些有幸可以养家糊口的人，心甘情愿地主动帮助那些缺衣、少食，或者无
家可归的人。这个经历给我留下了长久难忘的印象，使我认识到关心他人的
重要性。
在比尔·休利特和我草拟的惠普公司宗旨中，就有这么一条，认为公司
有责任履行一个好的集体公民的义务。
一个公司是离不开社会的，因此，现在美国工商界广泛承认并且履行对
社会的责任。但在过去并不总是这样。我记得，我在40 年代未参加了一次会
议，与会的包括来自工商界的许多人士。我们谈到了工商界除了为股东谋取
利润之外，是否还有其他责任。我认为还有；我们对我们的职工、对我们的
顾客、对我们的供应商、对整个社会的福利，负有重要的责任。使我感到惊
讶和失望的是，其他大多数人都不同意我的看法。他们认为，他们唯一的责
任就是为股东赚取利润。
回想起来，我其实不应当感到惊讶。在20 世纪的最初几十年，谋求利润
是实业界人士的唯一目标。劳动力被认为是一种商品，可以在市场上买卖。
今天，惠普公司在世界上许多不同的社会进行营业。我们对我们的职工
强调说，所有这些社会都应当由于我们的存在而变得更好些。这意味着，我
们应当使我们的利益同当地社会的利益保持一致。这意味着，我们在同个人
