·卖方感到资金紧张难以维持增长；
·卖方意识到它在经营管理方面的不足。
公司市场中的不完善之处
尽管有了高水平的组织机制，公司市场仍受各种不完善之处的制约，也
就是说投标过程并不能完全消除收购利润。这些不完善来源于这样一个事
实，即公司市场交易的每一种产品都是独特的、信息十分不全，巨买卖双方
都常有着复杂的动机。导致成功收购的市场不完善性将出现在下列情况下：
1.买方掌握较多的信息。某一买方会比其它买方处于更有利的位置去预
测从收购中得来的良好未来业绩。它可能会对某一产业或技术趋势很了解，
或有其它潜在投标者所不具备的洞察力。在这种情况下，投标便会无法达到
消除所有高于平均水平利润的目的。
2.投标人数少。如果投标人数少，投标过程将不会消除全部收购回报的
可能性便会增加。如果侯选者是不适合许多潜在询价者或不被他们理解的特
别行业，或侯选者相当庞大（很多买主承担不起），则投标人数量会很少。
买方谈判的方式可以阻碍卖方寻找其它投标人（“我们不参加投标战”）。
3.经济条件很坏。有情况表明，经济状况不仅影响买主的数量，也影响
他们买什么东西。因此，在经济萧条时期，如果比其它投标者受损更少，则
愿意进行交易会使公司赢得潜在的高于平均水平的利润。
4.待售公司很糟糕。事实证明，糟糕的公司会比真实预期价值分析得到
的结果更加大打折扣，可能因为看起来所有的询价者都在寻找着管理完善的
好公司。这样，糟糕公司的投标人数会更少，他们愿意支付的价格也会很低，
White Consolidated就是通过以低于帐面价值的价格收购糟糕公司或部门并
表面上使其盈利而成功地利用这一情况的公司。
5.卖方除最大限度地提高其价格外，还有一些其它目标。对询价人来讲
幸运的是，并非所有卖主都试图提高其出售企业的价格。由于公司售价常常
大大超过公司所有者（业主）所认为的获得财务利益的需要，所以卖方还常
认为其它事情具有价值。一般的例子如买方的名称及声望、卖方雇员将被怎
样对待、卖方的管理层是否能保留、以及若业主计划继续留下来，买方在企
业经营中会干预到什么程度等。出售某些部门的公司在某种程度上比出售整
个公司的业主或业主经营者更少具有这类非经济目标，尽管也可能有。
这一分析表明，询价者应寻找可能有非经济目标的公司并培养这些目
标。它也表明某些询价人会因他们向卖方讲述的故事而具有优势。例如，如
果他们能展示自己对过去收购企业的雇员和管理层的良好待遇，则他们会更
加赢得潜在卖方的信任。由于同样原因，颇具声望的大询价人也会具有优势，
因为业主想把他们毕生的工作（他们的公司）与蓝筹机构联系起来。
因为业主想把他们毕生的工作（他们的公司）与蓝筹机构联系起来。
在下列条件下，一个买主可以比其它买主出价高很多，并仍能获得高于
平均水平的回报。
1.买主具有提高卖方经营的独特能力。具有能够改善收购候选企业战略
地位的独特资产或能力的买主可以从收购中获取高于平均水平的回报。其它
投标者可能认为他们改善收购企业的可能性不大，便会在回报被消除之前放
弃投标。这种收购的著名例子是.. Vlas1c的.. Campbell和.. ITE的.. GDuld。
拥有改善收购候选企业经营的能力本质上并不够。这一能力必须是独特
的，因为如果不是，周围将会有其它企业看到同样的潜力。这些企业会持续
进行投标，直到价格抵消了从改善中得到的回报。
在这一方法上，收购进入与内部发展进入十分类似。两种情况都是买主
必须具有独特的能力以便在新行业中竞争。在收购的情况下，企业可以在为
候选企业进行投标过程中击败其它企业而同时仍获得高于平均水平的利润。
在内部发展的情况下，企业能够比其它企业更廉价地克服进入壁垒。
2.企业购入符合内部发展标准的产业。在内部进入的内容中介绍的关于
有利产业的许多观点同样可以在此应用。例如，如果询价人能利用收购作为
改善产业结构或利用传统思路的基地，或者能利用现有企业对战略变革缓慢
无效的反应，则在产业中得到高于平均水平回报的可能性便很大。
3.收购会对买主在现有业务中的地位有独一无二的帮助。如果收购能力
提高买主在其现有企业中的地位有所帮助，那么收购利润便不会在投标中被
消除。这一逻辑作为收购动机的好例子是.. R。J。Reynolds公司近期对.. DelMonte公司的收购。Reynolds公司有一系列食品品牌（Hawaiian Punch, ChunKing，Vermont Maid，及其它），但它们多数都未能取得显著的市场渗透。
收购.. Del Monte将会提供一个与食品中间商有更多联系的分销网络，及进入
Reynolds公司现有品牌没叫响的国际市场的入口。因此，即使.. Del Monte公
司只获取平均利润，它对.. Reynolds公司食品战略其余部分的有利影响将意味
着该交易具有的高于平均水平的回报。
不理智的投标者们
在为候选企业进行投标时，非常重要的是考察其它投标人的动机和处
境。虽然一旦高于平均水平的收益被消除，投标一般会结束，但意识到一点
很重要，即有一些投标竞争对手会在从企业角度看回报被消除以后仍长期坚
持。发生这种情况的一些原因如下：
·投标者看到了改进收购目标的独特方法；
·收购会帮助投标者的现有业务；
·投标者有除了利润最大化以外的其它目的和动机——或许把增长作为
主要目的，投标人看到了一揽子财务收入的可能性，或许由于其管理
层的个人习惯，投标者需要一个收购目标类型的企业。
在这类情况下，重要的是不要把投标人提高价格的意愿作为收购价值的
指南。对投标者保留价格诸因素的仔细分析很有必要。
连续进入
连续进入
这样的连续进入战略会降低克服进入战略集团的移动壁垒所需的总成
本，这是其最终目标，也可以降低风险。通过进入初级集团来积累知识和在
产业中的品牌知名度，成本可以被降低，然后这些知识和品牌知名度便可免
费用于向最终目标集团的移动。这种方式中，管理才能以更易计量的方法得
到开发。现有企业对进入的反应也会被这种连续战略所调和。
由于企业可以分解风险，所以连续战略常常会降低进入风险。如果它在
最初进入中失败了，企业可以省去继续深入的成本；如果它要马上进入最终
目标集团，它就必须要把它所有的筹码摆在桌面上。连续进入还允许企业为
进行连续的地位转移积累资金，而若立即需要全部资金的话，企业可能不得
不支付高昂的价格。此外，企业可对进入某一战略集团的第一步进行选择，
在这一集团中，克服移动壁垒需要相对可逆的投资（工厂设施可以出售）。
例如，企业可能最初进入私有品牌生产。只有当这一步成功时，企业才试图
进入一个为克服移动壁垒需要在广告、研究和开发，或其它不可回收领域进
行大量投资的战略集团。
对连续进入的分析可反过来为产业现有企业提供暗示。如果存在特定的
安全连续进入战略，那么对移动壁垒投资以关闭这一战略的大门将会明显有
益。
附录.. A竞争对手分析中的组合技巧
附录.. A竞争对手分析中的组合技巧
现已有许多关于最常用业务组合分析技巧的书面介绍，这里不再对其机
制作展开讨论。①我们要讨论的重点是简述两个最常用技巧——波士顿咨询集
团（13CG）赞同的增长/份额矩阵及
GE公司和
Mckinsey公司赞同的公司地位
/产业吸引力屏幕——的关键要素，及其在竞争对手分析中的使用。
憎长/份额矩阵（The Growth/Share Matrix）
增长/份额矩阵基于用产业增长和相对市场份额
②代表：（1）公司业务单
位在其产业中的竞争地位；（2）运营这个业务单位所要求的净现金流结果。
这个程式反应了这样一个基础假设，即经验曲线（第一章已讨论过）正在起
作用和具有最大相对市场份额的公司将是成本最低的生产者。
这些前提导致了如图
A—1所示业务组合图，在这个图中可以绘出一个公
司的各个业务单位。虽然增长停止点和相对市场份额是任意的，但通常把增
长/份额组合图分成四个象限。主要思想是位于每个象限中的业务单位处于根
本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如
何寻求建立其总体业务组合。
·摇钱树类（现金奶牛）：在低增长的市场上具有相对高份额的业务将
产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
·狗类：在低增长的市场上具有相对低份额的业务将经常是中等的现金
使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
·明星类：在高增长的市场上具有相对高份额的业务通常将需要大量的
现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有
可能处在现金平衡状态。
·问题类（有时叫野猫类）：在迅速增长的市场上具有相对低份额的业
务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。并由于它们较差的竞争地位，
是较弱的现金发生器。
根据增长/份额组合的逻辑，摇钱树变成了公司其他业务发展的筹资家。
理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量
资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明
垦类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，
某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收
获（用其产生现金），直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。
①关于这些技巧的展开讨论参见
Abell and Hammond （1979），第
4、5章；Day （1977）；Sdlier and Weinhold（1979），第
4章。
②相对市场分额是相对于产业中最大竞争对手的市场分额，该企业所拥有的市场分额。
按照.. BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业
务组合处于现金平衡。
按照.. BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业
务组合处于现金平衡。
业务组合模型的应用依赖于一些条件，某些最重要的条件概括如下：
·市场被恰当定义，以解释重要的共享经验及与其它市场的其它互相依
赖情况。这经常是一个需要大量分析的微妙问题。
·市场增长是所需现金投资的可靠代表。然而，利润（和现金流）取决
于许多其他条件。
·产业结构（第一章）和产业内部结构（第七章）表明相对市场份额是
竞争地位和相对成本的合适代表，这经常是不可靠的。
用于竞争对手分析
鉴于这些条件，增长/份额矩阵本身在决定一项特定业务的战略上并不是十
分有用。本书中的大量这类分析，对确定一个业务单位的竞争地位，并把这
种竞争地位转变成一种具体战略是必要的。③一旦完成了这种完整的分析，业
务组合图本身增加的价值就低了。然而，当与第三章介绍的其他种类分析相
结合时，增长/份额矩阵能够成为竞争者分析的一个组成部分。企业可以尽其
所能绘出它的每一个重要竞争对手的公司组合，最好在几个时间点上。企业
与之进行竞争的业务单位的组合位置，可以为第三章提出的一些问题和竞争
对手母公司期望其达到的目标，以及其对各种类型战略行功的易受攻击性给
予一些提示。例如，一项被收获的业务，其市场份额可能是易受攻击的。竞
争对手不同时期业务组合的比较，能更清楚地辨以竞争对手某一业务单位相
对公司中其他业务单位的位置转变，并能提供关于竞争对手所受战略命令的
进一步线索。如果竞争对手因在计划中使用增长/份额业务组合方法而知名，
则组合分析的预见力就更大了。然而，即使一个竞争者没有正式使用这种技
巧，需要广泛配置各种资源的逻辑，可能意味着业务组合提供了有用的线索。
公司地位/产业吸引力屏幕
（The Company Position/Industry Attactiveness Screen）
另一种技巧就是不同程度地被.. General E1ectric，Mckinsey and
Company）及.. Shell所采用的三三矩阵。这种技巧的一种有代表性的变形如图
A—2所示，图中的两轴是产业吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特
定的业务单位置于轴上何处是通过对这个特定单位和其产业的分析确定的，
分析使用的标准如图.. A—2所示。根据业务单位落于矩阵中的位置不同，其主
要战略命令或是投资建立地位，或是通过平衡现金生成和有选择地使用现金
以保持地位，或是收获或放弃。产业吸引力或公司地位可预见的转变，导致
需要重新评价战略。企业可以在这样的矩阵上绘出其业务组合，以保证其资
源的合理分配。企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混和，与现
金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务组合。
公司地位/产业吸引力屏幕在确切定量上不如增长/份额方法，它需要主
观判断在哪里用点绘出特定业务单位。由于易受人为因素影响，这种技术经
常受到批评。作为一种结果，采用注定将导致特定产业中的产业吸引力或公..
③关于“收获”或“成长为明星”的劝告远不足以指导管理行为。
司地位的标准的定量权衡体系，有时被子用来使分析更“客观”。这种屏幕
技巧反映出这样一种假设：每个业务单位是不同的，需要各自进行竞争地位
和产业吸引力分析。如同上面指出的，实际创立增长/份额组合包括对每个业
务单位同样的具体分析。因此，它的实际客观性与公司地们/产业吸引力屏幕
相差不多。
司地位的标准的定量权衡体系，有时被子用来使分析更“客观”。这种屏幕
技巧反映出这样一种假设：每个业务单位是不同的，需要各自进行竞争地位
和产业吸引力分析。如同上面指出的，实际创立增长/份额组合包括对每个业
务单位同样的具体分析。因此，它的实际客观性与公司地们/产业吸引力屏幕
相差不多。
图
A─2所列的标准远不
足以确定产业吸引力、公司地位或适当的战略。例如，在考虑向衰退产业投
资时，很难看出该屏幕可以提供什么建议，提供什么在第十二章所诗集过备
件下的有益忠告。
然而，该屏幕可以像增长/份额矩阵那样能够在竞争对手分析中发挥一定
作用。它能用于在不同时间点上确立竞争对手的业务组合，并获得关于竞争
对手业务单位可能从公司总部接受什么样的战略指令这方面的洞察力。是否
使用增长/份宣额或公司地位/产业吸引力分析技巧主要是一个兴趣的问题
（基本上，适当使用任一技巧都需要同样的分析），除非竞争对手精通于使
用一种或另一种技巧。在后一种情况下，最好的预见力是从竞争对手自己使
用的技巧上获得的。注意增长/份额技巧与经验曲线概念是分不开的。因此，
如果众所周知竞争对手业务强烈的地爱到经验曲线概念的影响，增长/份额组
合方法就很可能是其目标和行为的较好的预言者。
附录
B如何进行产业分析
如何着手分析一个产业和竞争者？寻找什么类型的资料并如何组织这些
资料？从什么地方找到这些资料？本附录将涉及这些问题和其它一些进行产
业分析时遇到的实际问题。有关产业的资料基本上有两种：出版资料和通过
访问产业参与者和观察者所搜集的资料（实地资料）。本附录讨论的大部分
内容将集中在辨识这些出版资料和实地资料的重要来源，它们的优点和弱
点，以及最有效地按照正确次序使用它们的战略上。
充分的产业分析是一项繁重的任务，如果从零开始，将至少要花费数月
时间才能完成。在开始产业分析时，有一种钻入和搜集大量详细资料的倾向，
而很少用总体框架或方法去整理这些资料。这种缺少方法的情况导致了好则
受挫，差则失败和浪费精力。因此，在考虑具体的资料来源之前，重要的是
考虑进行产业研究的全面战略和开始研究的关键性第一步。
产业分析战略
在制定产业分析战略时，有两个重要方面。第一是决定究竟要寻找什么。
“有关产业的任何事情”过于广泛，难以作为研究的有效指南。虽然需要在
产业分析中提出的特定问题详细表依所研究的特定产业而定，但归纳出调查
者应该寻找什么样的重要信息和原始资料是可能的。本书中有关章节已经指
出了产业的重要结构特征、引起它们变化的重要力量和所需关于竞争对于的
战略信息。这些是作为产业分析目标的因素，并且是在第一、三、七、八章
描述过并在书中其余部分作了进一步描述的有关框架的核心。然而，因为这
些结构和竞争对个特征通常不是原始资料，而是原始资料分析的结果，调查
者也可能发现有一个系统搜集原始资料的框架是有用的。表
B-1给出了一个
搜集原始资料的简单而全面的领域范围。能够完整地描述其中任一领域的调
查音将可以描绘出关于产业结构和竞争对手概貌的综合图像。
表
B-1产业分析的原始资料的种类
资料种类编排方式
产品系列按公司
买主及其行为按年
互补产品按职能范围
替代产品
增长
增长率
增长形式（季节件、周期性）
决定因素
生产和分销技术
成本结构
规模经济
附加价值
后勤
劳动力
营销和销售
市场细分
营销实践
供应商
分销渠道（如果是间接性的）
创新
类型
来源
比率
规模经济
竞争对手——战略、目标、强项和弱项、假设
社会、政治、法律环境
宏观经济环境
有了汇集资料的框架，第二个主要战略问题就是在每个领域里开发资
料。有一些选择方案，从每次取一项到随机地进行。然而，正如前面提及的，
首先获得对产业的总体看法，然后把注意力集中在个别问题上，会有很大好
处。经验表明，广泛的了解能有助于调查者在他们研究来源时，更有效地觉
察出资料中的重要事项，并在搜集资料过程中更有效地组织资料。
下面的一些步骤会有益于获得总体看法：
1.谁在产业中。马上列出产业参加者的大致清单是明智的，尤其要列出
领先的公司。有关主要竞争对手的清单有助于迅速找到更多的文章和公司文
件（后面讨论的一些来源将有助于这一过程）。许多这类来源的切入点是产
业的标准产业分类（Standard 1ndustrial C1assification， SIC）代码，
它由统计署标准产业分类手册确定。SIC系统按不同宽度水平进行产业分
类，2位数代码的产业对大多数目的来讲过宽，5位数代码的产业又常常太
窄；一般来说，4位数代码的产业通常比较合适。
2.产业研究。如果走运，有可能得到一个相对综合的产业研究或一些基
础广泛的文章。阅读这些资料，是获得总体看法的快速方法（产业研究的来
源在后面讨论）。
3.年度报告。如果产业中有公开发行股票的公司，应该尽早了解其年度
报告。一个简单的年度报告可能仅仅包括有限的信息披露。然而，尽快了解
一些主要公司.. 10到.. 15年期间的年度报告是开始了解该产业的极好方法。该
行业的大多数方面将在这次或那次的报告中谈及。对获得总体看法最有启发
的部分经常是总经理的致函。调查者应该寻找其中给出的关于好、坏财务结
果的基本原因，这些将揭示产业中的一些关键成功因素。另外，注意到年度
报告中什么是公司看起来感到自豪的，什么是它看起来感到担忧的，什么重
要变革被采用过等等也十分重要。通过深入研究同一公司的一系列年度报
告，还有可能获得公司组织、生产流程及许多其它方面的信息。
较早进行实地调查
如果在进行产业分析时通常会存在什么问题的话，那就是调查者倾向于
在开始发掘实地资料源之前，花费很多时间寻找出版资料源或去图书馆。如
同将在后面讨论的，出版资料源有种种局限性：及时性、综合水平、深度等
等。尽管获得对产业的一些基本了解对充分实现实地访问的价值是重要的，
但调·查者在进行实地调查之前，不应该把精力都花在出版资料源上。相反，
实地调查和进图书馆研究应该同时进行。它们可以互相补充，特别是如果调
查者积极要求每一个实地资料源推荐关于产业的出版资料源的时候。实地资
料源将会更有效率，因为他们会直接切入正题，而不会因阅读无用的文件而
浪费时间。访问有时也有助于调查者辨明问题。在某种程度上，这种帮助将
以客观性为代价。
查者积极要求每一个实地资料源推荐关于产业的出版资料源的时候。实地资
料源将会更有效率，因为他们会直接切入正题，而不会因阅读无用的文件而
浪费时间。访问有时也有助于调查者辨明问题。在某种程度上，这种帮助将
以客观性为代价。
经验表明，产业研究中调查者的士气经常随着研究的进展经历一个.. U型
周期。最初的兴高采烈随着产业的复杂性日趋明显和资料的不断堆积，让位
于困惑甚至恐慌。在研究后期的某个时候，两者开始同时并存。这种情况看
起来经常出现，调查者记住它将会有益。
产业和竞争对手分析的出版资料源
可得到的出版信息数量因产业不同而有很大差异。产业越大，越老，技
术变革速度越慢，可得到的出版信息也就越好。调查者的不幸在于，许多令
人感兴趣的产业不符合这些准则，它们那里几乎没有什么可用的出版信息。
然而，总有可能从出版资料源中获得一些有关产业的重要信息，应该积极地
寻找这些资料源。总之，调查者在为分析具有经济意义的产业而使用出版资
料时将会面临问题，即它们过于广泛和综合，不适合该产业。如果调查者在
开始搜寻资料时头脑中意识到这一实际情况，则广泛资料的用处将会被更好
地认识到，并且会避免轻易放弃的倾向。
有两个重要的原则可以极大地促进为出版资料建立参照。第一，彻底梳
理出版资料源，以便查找其它资料源的参照，包括其它出版资料源和实地访
