成本集团，尽管这样他们牺牲了对质量、服务、技术先进性或其它方面的要
求。在这个意义上讲，集团间的相对成本地位仍是一个关键性战略变量。
战略制定的意义
战略制定的意义
正如绪论中阐述的那样，战略制定的最广义内容是使公司的强项和弱
项，特别是其杰出的能力与环境提供的机遇与风险相匹配。产业内部结构分
析的原理使我们对公司的强项和弱项、杰出能力及产业的机遇风险之所在的
理解更加具体和明确。一个公司的强项与弱项可罗列如下：
强项
·建立移动壁垒保护其战略集团的诸因素；
·增强该集团与供方、买方侃价实力的诸因素；
·避免该集团与其它公司问的争端的诸因素；
·相对于其战略集团有青较大的规模；
·以比其它公司更低的成本进入其战略集团的诸因素；
·相对其竞争对手有强大的贯彻执行既定战略的能力；
·具有使公司克服侈动壁垒进入更理想的战略集团中去的资源与技能。
弱项
·降低保护其集团的移动壁垒的因素；
·削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素；
·置该集团于与其它公司争端之中的诸因素；
·相对于其战略集团规模较小；
·以比其它公司更高的成本进入其战略集冈的诸因素；
·相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱；
·缺乏可使公司克服移动壁垒进入到更理想的战略集团中的资源与技
能。
如某一公司的战略集团把移动壁垒基础放在宽的产品系列、专有技术或
经验带来的绝对成本优势上，则这些方面的移动壁垒即成为其主要的长处。
或者公司所处产业中最理想的集团受由掌握销售渠道和服务机构所带来的规
模经济性所形成的移动壁垒的保护，则公司缺乏的这些要素即成为其主要弱
点之一。结构分析方法为系统地确定某个公司相对于其竞争对手的强项与弱
项之所在提供了一个框架。这些强项与弱项不是一成不变的，而是在产业重
新排列各集团相对位置时发生演变，或随着公司为改变其结构地位进行的创
新与投资而不断发生变化。
这种了解强项与弱项的框架指明了强项与弱项的两种基本类型，即：结
构性和执行性。结构性强项与弱项是基于产业结构的基础特征，如移动壁垒，
相对侃价实力的决定要素等等，这些困素相对稳定并难以克服；执行性强项
与弱项是基于公司执行战略之能力的不同，是以人员和管理能力为基础。这
方面因素可能是短暂的，尽管并非一定如此。在任何情况下，在战略分析中
区分两类不同的强项与弱项都是十分重要的。
公司在其产业中面临的战略机遇也可由于上述概念的使用而更加具体
化。机遇可分为许多类型：
·建立新的战略集团；
··
·加强公司所在集团的结构地位或公司在该集团中的地位；
·转移新集团并加强该集团的结构地位。
收益最大的机遇或许要算建立新的战略集团。技术变革、产业结构的演
变通常带来建立一个全新集团的机会。即使没有这样的外部刺激，有远见的
公司也可能在其它竞争对手尚未觉察时就发现了一个新的、处境最佳的战略
集团。例如，美国汽车公司在
50年代中期曾推出一种定位独特的紧凑型轿
车，一度克服了对“三大”汽车公司的极大劣势。太麦克斯（Timex）公司建
立的新想法是一种低价格、可靠性高的手表伴之以新的制造技术和新的分销
与营销方法。更近一些的有，汉斯（Hans）公司以其
Leggs战略在袜子产业
建立了全新的集团。尽管远见是一种“稀缺品”，但结构分析有助于直接推
想到那些会产生高额收益的变化区域。
另一类潜在战略机遇表现在可供公司选取加入的、处境更加理想的战略
集团。
第三类战略机遇是指公司进行投资或调整以改善其所处集团的结构地
位，或改善自身在集团中的地位。例如，提高移动壁垒。改善针对替代产品
的地位，加强营销能力等等。也可以把这种投资或调整活动视为建立一个新
的更完善的集团。
最后一类战略机遇是进入其它战略集团并提高它们的移动壁垒或者改善
它们自己所处的地位。产业结构演变有力地创造了进行这种变动以及改善公
司在所处产业中地位的可能性。
一个公司所面临的风险可用同样的基本概念确定如下：
·其它公司进入其战略集团的风险；
·降低公司战略集团的移动壁垒，降低与供买双方侃价实力，相对于替
代品的脆弱地位，或置于更大的争斗中等主要因素形成的风险；
·伴随着为提高移动壁垒改善公司地位所进行的投资的风险；
·企业克服移动壁垒进入更理想的战略集团或全新的集团而承担的风
险。
前两类型的风险可视为对公司现有地位的威胁，或者说是无为的风险，
而后两种则是寻求机遇面临的风险。
公司的战略选择，即在哪一个战略集团中竞争，实际上是把所有这些因
素综合起来的过程。有许多——如果说不是大多数——的重要战略突破都产
生于结构变化之中。结构分析揭示出一个公司的现有战略地位是如何伴随着
现有产业结构转化为公司在市场中的经营表现的。如果产业结构不变，则转
到另一被其它公司已占领的战略集团的全部利益，就可能完全为克服移动壁
垒所付代价所抵消。然而，如公司能够发现一个结构状况良好的全新的战略
地位，或如该公司能抓住产业演变降低了转移成本的时间，改变其地位，则
可获得经营业绩的相当重要的改善。这里所介绍的框架应该指明了在这样一
种重新定位中寻找什么。
第二章中确定的三种基本竞争战略指出了成功的战略地位的三种广义和
一致的方法。在本章内容中它们作为根据具体产业的经济条件可获成功的不
同战略集团的一般类型而出现。本章所加内容使三种基本战略变得有血有
肉。显然，根据本章分析，基本战略目的是（以不同方式）建立移动壁垒、
立足于对供、买方和替代方的最有利地位，以及避免争端。因此，我们结构
分析的扩充概念就是：一种使基本战略内容更加清晰、更加实际的方法。
战略集团分布图——一种分析工具
战略集团分布图——一种分析工具
在构画战略集团图时，必须由分析者选择少量战略变量作为图轴。做这
项工作时，有许多有用的原则。第一，作轴的最佳战略变量是那些对产业移
动壁垒起决定作用的变量。如在软饮料产业关键壁垒在于品牌的知名度和分
销渠道，因此它们就可选用力战略集团图的轴。其次，在构画战略集团图时，
十分重要的一条是所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品歧
异化的公司也都具有宽产品系列，则不应当将这两个变量都选为图轴。而应
把反映产业中战略组合多样化程度的变量选为图轴。第三，图轴变量无需一
定是连续或单调的。例如，链式电锯产业中销售的目标渠道是：服务代理商、
大宗贸易商，及自营品牌销售商。有些公司主攻其中之一，而有些公司则试
图利用多种渠道。利用服务代理商与自营品牌销售商区别显著，而利用大宗
贸易商则介于这两者之间。要构画出这一产业，或许按图
7—3进行排列是最
能说明问题的。公司的安置反映了它们分销渠道的组合。最后一条原则是，
一个产业可以被构画数次，利用战略方向的各种组合，帮助分析家认识最关
键的竞争问题。画图是帮助分析竞争关系的一个工具，并不一定存在某个唯
一正确的方法。
一个产业的战略集团分布图构成之后，便可看到应进行的一系列分析步
骤：
判别移动壁垒。保护每一集团免受其它集团攻击的移动壁垒可被判别出
来。例如，在图
7-3中，保护高质量/面向代理商的集团的屏障为技术、品牌
形象以及所建立的服务代理商。而另一方面，保护着自营品牌集团的主要屏
障是规模经济、经验以及一定程度上的与自营品牌客户的关系。这样一项工
作对于预见各集团的风险以及公司间地位的变化很有意义。
确定边际集团。本章上面所述的结构分析可以看出哪些集团地位薄弱，
或处于边际状态。这些集团是退出或企图移到其它集团的候选者。
标绘战略活动的方向。战略集团图的一项非常重要的应用是标绘出公司
战略活动的方向以及从全产业角度看的战略变化。完成这项工作的一个最简
单的方法就是从每个战略集团中画出一些箭头表示这些集团（或集团内的公
司）在战略空间中可能的运动方向。对所有集团做同样的标绘也许显示出公
司的战略移动是相互散开的。这意味着产业竞争可以稳定下来，特别是当所
服务的目标细分市场分散程度增加时。亦或相反，这项工作也许显出战略定
位是汇聚的，则竞争将会十分激烈。
分析趋势。可以看到，通过战略集团图我们可以考虑每个产业中的趋势。
将来趋势是否降低了某些集团的生存能力？将来趋势是否会使某些集团的屏
障升高？将来趋势是否会使集团在某些方向上相互避开的能力下降？所有这
些因素都导致对产业演变的预测。
预测反应。这个图能够用来预测产业对某一事件的反应。由于它们战略
上的相似性，集团中公司对于干扰或趋势会产生一致的反应行动。
图.. 7—3 美国链锯产业示意图
第八章产业演变
第八章产业演变
产业演变对战略制定非常重要，它能增加或减少某产业作为一种投资机
会的吸引力；并且常常要求公司做战略调整。懂得产业演变的过程以及能预
测其变化都很重要，这是因为战略性反应的代价往往随着变化的必然性增大
而增加，并且最先选择了最佳战略的公司从中受益最大。例如在战后早期的
农业机械产业中，结构变化使得由公司和信用支持的强大的专营代理商网络
更为重要。首先认识到这种变化的公司可以仔细挑选他们的代理商。
本章将介绍几种预测产业演变过程的分析工具以及理解它对竞争战略的
制定的重要性。本章首先描述产业演变分析的一些基本概念，其次将阐明导
致产业变化的根本力量；最后描述演变过程中重要的经济关系，揭示其战略
含义。
产业演变的基本概念
产业演变的基本概念
分析产业演变的出发点是第一章所述的结构分析框架。产业变化若是从
根本上影响了五种竞争作用力，那么这种变化就具有战略意义；否则变化只
具有战术重要性。分析演变的最简单的方法是提出下列问题：产业中是否正
在发生影响每个结构元素的变化？例如，产业的趋势是否意味着移动壁垒的
增加或减少？买方或供方的相对力量的增强或削弱？如果我们就每种竞争作
用力及其经济原因以一定之规提出这些问题，就会形成产业演变中重大问题
的概要。
虽然这种分析产业特征的方法是出发点，但仅此还不够，因为产业当前
究竟发生了什么变化不会总是清楚明了的，更何况将来发生的变化了。在知
道了预测演变的重要性后，我们当然希望拥有某些分析技巧来帮助我们预测
可能发生的产业变化模式。产品生命周期预测产业演变过程概念的鼻祖是我
们熟知的产品生命周期。其假说是产业①要经过几个阶段——推出阶段、上升
阶段、成熟阶段、衰退阶段（图.. 8—1所示）。这些阶段是以产业销售额增长
率曲线的拐点划分，产业的增长由于新产品的创新和推广过程而呈.. S形。.. ②
产业增长平缓的推出阶段反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品的困
难。一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。
最终总要到达挖掘产品的购买潜力阶段，快速增长陷于停滞，与相关买主群
的自然增长率持平。最后当新的代用品出现时，产品将逐步衰退。
当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。我在图8—2中总结
了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。
产品生命周期己受到一些合情合理的批评：
1.各阶段的持续时间随产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处在
生命周期的哪一阶段通常不很清楚。这个问题削弱了此概念作为规划工具的
有用之处。
2.产业的增长并不总是呈.. S形。有时产业跳过成熟阶段，直接从上升走
向衰亡。有时产业在一段时间衰退之后又重新上升，正如摩托车和自行车产
业以及近来收音机产业一样。有些产业似乎完全跳过了推出阶段这个缓慢的
起始阶段。
3.公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状以不
同的方式扩展它。③如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一
种没有意义的自我臆想的预言。
4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例
如，有些产业开始非常集中，后来仍然集中。有些产业，像银行取款器产业，
集中了一个阶段后就不那么集中了。有些产业开始则非常零散。其中有些稳
定（汽车业），有些不稳定（电子元件批发产业）。同样的多种形式在广告、
研究与开发开支、价格竞争程度，以及其它大部分产业特征中也存在。这样
的多种类型对生命周期中的战略含义提出了严重质疑。..
①关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点。
②参见
Kotler（1972），432-433页；也可参见
Pollianddriwk（1969）。385—387页。
③关于这些方法的讨论，参见
Levitt（1965）。
图
8
—
2有关战略竞争和经营业绩的产品生命周期理论预测
导人期
买主和买主行为高收入购买者
买主的迟疑
必须说服买主尝试
该产品
产品及产品变化质量低劣
重点在产品设什及
开发
许多产品种类没有
统一标准
频繁设计变化
基本产品设什
市场营销很高的广告
/销售
额之比（
a/s）
撇脂价格战略
高营销成本
制造与分销能力过剩
生产周期短
高技能劳动力
高生产成本
专门渠道
增长期
正在扩大的买主群
消费合会接受参差
不齐的质量
产品具有技术和性
能方面的歧异性
复杂产品的关键在
于可靠性
竞争性产品的改进
优良的质量
折价具有重要意义
广告费高，但比导
入期占销售额之
比低
多为心理促销
广告和分销对非技
术性产品很关键
能力不足
向大批量生产转换
争夺分销
大宗分销渠道
成熟期衰退期
巨大的市场客户是对该产品非
饱和常精明的买主
重复购
在各种品牌间选购
质量优异产品歧异性小
产品歧异性不明显产品质量出现问题
标准化
产品变化不迅速
——更多的是年型
细小变化
市场细分低
a/s比及其它营
努力延长生命周期销
扩宽产品线，服务
和代理更为盛行
包装很重要
广告竞争
低
a/s比
有些能力过剩能力大大过剩
最佳能力大批量生产
生产过程的稳定性专门渠道
增强
较低的劳动力技能
生产周期长、技巧
稳定
分销渠道削减长度
以增加利润
宽产品系列导致的
有形分销成本
大宗分销渠道
图.. 8 —2（续）有关战略竞争和经营业绩的产品生命周期理论预测
图.. 8 —2（续）有关战略竞争和经营业绩的产品生命周期理论预测
增长期成熟期衰退期
研究与开发改进生产技巧
对外贸易一些出口大量出口出口下降没有出口
少量进口大量进口大量进口
总体战略扩大市场份额的改变价格或质量不利于增加市场份额成本控制是关键
最好时机形象非常实用，的时机
研究开发工程技市场营销是关键特别是市场价额占有
术是重要职能职能率低的公司
竞争成本为关键因素
不利于改变价格形象
或质量形象
市场营销有效性是关
键
竞争少量公司进入价格竞争退出少数竞争青
许多竞争音裁汰
许多蓑并和意外私有品牌增加
事件
风险高风险因为增长可以弥周期性品牌出现
补风险，所以在此
阶段可以冒险
毛利与净利高价格，高毛利高净利价格下降低价,低毛利
低净利净利最高净利润较低价格下降
价格弹性不如成适当的高价比导毛利较低在衰退后眠价格
熟阶段高人期价格低可能上扬
抗萧条高
P/E代理商毛利低
较好的收购时机市场份额及价格结构
的稳定性增强
收购环境较差——
出售公司较困难
价格和毛利最低
把产品的生命周期视为产业演变的预测器的真正问题在于它试图描绘一
种必然会发生的演变形式。并且，除了产业的增长率，很少或几乎没有基本
理由来解释为什么与生命周期相关的竞争变化将会发生。由于产业的实际演
变方式非常不同，因而生命周期的形式不会奏效，即使它很普遍，甚至是最
普遍的演变形式。这一概念中没有任何东西能让我们预测它什么时候适用，
什么时候不适用。
预测演变的框架
我们并不打算描述产业演变，而是深入研究其过程本身，以了解什么因
素真正推进这种演变过程。像任何演变一样，产业是因为某些运动中的力量
产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可称为演变过程。
每个产业开始都有一个初始结构——进入壁垒、买方和供方力量等等，
它们在产业形成时就存在了。这种结构通常与产业发展后的结构相去甚远。
初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期
进入公司的技能和资源相结合而形成的。例如，甚至像汽车业那样具有形成
规模经济的巨大可能性的产业，开始时也是劳动力密集、作坊式生产，因为
早年汽车生产量很小。
每个产业开始都有一个初始结构——进入壁垒、买方和供方力量等等，
它们在产业形成时就存在了。这种结构通常与产业发展后的结构相去甚远。
初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期
进入公司的技能和资源相结合而形成的。例如，甚至像汽车业那样具有形成
规模经济的巨大可能性的产业，开始时也是劳动力密集、作坊式生产，因为
早年汽车生产量很小。
产业中现存公司和新进入公司的投资决策都很有助于产业的演变，认识
到这一点非常重要。面对演变进程产生的压力或激励，公司应进行投资以充
分利用那些能转移进入壁垒，改变与买方和供方力量对比的新的营销方法、
新的生产设施等各种可能性。产业中公司的运气、技能、资源和导向能形成
产业将真正进行的进化路径。不管结构变化的潜势如何，产业可能由于公司
