有利。或者公司可以与母公司其它部门分享分销渠道，这样它们获得的规模
经济为竞争对手所不及，因此可以抵制入侵。
这种进入壁垒取决于目标战略集团的观点还有另一方面的意义，即进入
壁垒不仅抵抗产业外的入侵，保护了某战略集团中的公司，同时也提供了产
业内从一个战略集团向另一集团进行战略性变动的壁垒。例如，前面例举的
窄线生产、非名牌型的电器装配厂要想进入宽线的、名牌型的、整合着的生
产厂形成的集团，它们将遇到的困难有许多——即便不是大多数——与从外
部入侵所遇到的壁垒是相同的。由于在竞争中采用一种特定战略而造成进入
壁垒，其形成因素——由于它们影响到规模经济、产品歧异化、转移成本、
资金需求、绝对成本优势或掌握了分销渠道等等——提高了其它公司转向这
一战略时的代价。这种采用新战略的代价可能将所预期的收益完全抵消。
同样导致进入壁垒的各基础经济因素可以更一般地概括为移动壁垒，或
阻止公司从一种战略地位向另一战略地位运动的因素。一个公司从产业外向
产业内某个战略团体的运动也就成为这一广义壁垒概念下的多种可能性之
一。
一。
同进入壁垒一样，移动壁垒也可能发生变化；当它们变化时（如制造加
工变得更加资本密集），公司经常放弃某些集团跳入新集团，这就改变了战
略集团的构成。移动壁垒也同样受公司战略选择的影响。例如，处于无歧异
产品产业中的公司可以通过大规模投资做广告树立品牌知名度（如.. Perdue
公司在鲜鸡肉销售中做的那样），以图建立新的战略集团。或者一个公司可
以试图引用具有较大的规模经济的新生产过程（如.. Cab，t1e＆COOkS公司和
Ralston Purina公司在蘑菇生产中的做法）。.. ③投资建立移动壁垒一般说来
具有一定风险，但在一定程度上它是以短期利润换取长期利润。
某些公司在克服移动壁垒过程中付出的代价比其它公司低，这取决于它
们技术和资源的储备。多样化经营的公司也享有较低移动壁垒，因为它们有
机会使经营或职能工作得到分担。这些因素对于进入新产业的决策的含义将
在第十六章中讨论。
在划分了一个产业的战略集团后，产业内部结构分析的第二步就是估计
这些保护每个集团的移动壁垒的高低与组成。
移动壁垒与集团形成
一个产业中的战略集团的形成与变化有各种原因。首先，公司以不同的
技术资源起家或后来建立了这方面的差别，因此它们选取了不同的战略。随
着产业的发展，处境良好的公司在形成集团并靠移动壁垒在竞争中保护自己
的竞争中超过他人。其次，公司的目标或者说对风险的态度有所不同，有些
公司比他人更勇于冒险投资建立移动壁垒。与母公司保持着不同关系的业务
单位（即，纵向整合的、不整合的或独立的公司）可能有不同的目标，从而
导致了不同的战略。参与国际竞争而且在其它国家的处境与在本国的可能完
全不同的公司也将一样。
一个产业的历史发展为解释公司战略的不同提供了另一原因。在某些产
业，早期的从业公司有可能采用对后期加入的公司显得成本更高的战略。由..
③参见“
MushroomingBusiness”，Forbe5，1977年
7月
15日。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。
于公司的投资或者外界因素，由规模经济、产品歧异化及其它因素形成的移
动壁垒也可能发生变化。移动壁垒的变化意味着从业公司可能执行与后来者
完全不同的战略。其中有一些战略可能后者无法采用。许多投资决策的形式
是不可逆的，这样，有时早期的从业者无法采用后来者的战略。而后来者则
具有借鉴前人经验的优势。
产业结构的变化既可以促进新的战略集团的形成，也可起平衡同化这些
集团的作用。例如，当一个产业总的规模增加时，战略中用到的纵向整合关
系、受控制的分销渠道。以及内部服务就可能对进攻性公司变得更加可行，
从而促成新的战略集团。类似地，技术变革或客户购买习性的变化可能转换
产业的边界，从而带来全新的战略集团。④反之，一个产业的成熟使客户对服
务的能力及依附于某一具有完整产品系列的生产者的兴趣降低从而使某些战
略方向上的移动壁垒降低，导致战略集团数的下降。从上述种种因素得出的
结论是，战略集团的阵容以及产业中公司利润率的分布随时在变化。
战略集团和侃价实力
正如不同的战略集团受不同的移动壁垒保护，这些集团对供应商或者客
户所拥有的侃价实力也各不相同。如果我们回顾一下第一章中讨论过的导致
有无侃价实力的因素，就会明显地看到它们与某具体公司采取的战略有关。
如考虑对买方的侃价实力，惠普（HP）公司属于电子计算器产业的一个战略
集团，它强调高质量和技术上领先并专门服务于高级用户。尽管这样一种战
略可能限制了
HP公司的市场占有率，但它却争得了对价格不很敏感即争价压
力较小的客户。而在大众市场上以标准产品竞争的公司却做不到这一点。在
大众市场上，客户不需要复杂的产品性能。将此例与第一章中的术语联系起
来，HP公司的产品比在大众市场中竞争的对手更有歧异性特点，它的客户较
为面向质量，相对于这些客户预算和他们所需得到的服务价值而言，计算器
的价格并不高。关于不同战略集团对供方的争价能力不同的例子，只需比较
一家像西尔斯（Sears）公司这样大型的、宽线的、门市部遍及全国的公司，
及其大宗的购买和后向整合的威胁所形成对供方的侃价实力，与一家当地
的、独自经营的门市部所可能有的侃价实力，就可明显看到这种差别。
战略集团对供方与买方的侃价实力大小的差别影响有两方面原因，这两
方面原因均在上面的例子中提到：他们的战略形成对一般供方或买方不同的
脆弱程度；或者说他们的战略要求他们以相应的不同侃价实力去和不同的卖
方或买方打交道。相对实力的可变程度取决于产业，在某些产业，所有集团
在与供买双方打交道时基本上可以处于相同地位。
产业内部结构分析的第三步即为：估计每一战略集团对供买双方的相对
侃价实力。
战略集团和替代威胁
④技术变革和客户变化能够增加或降低产品替代性，并因此而改变产业相对边界。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、
采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，
则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产
业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
如果战略集团将经营重点放在产品系列的不同部分，服务于不同顾客、
采用不同的质量等级或复杂程度不同的技术标准、具有不同的成本状态等，
则他们将面临来自替代品的不同程度的竞争。尽管所有战略集团同处一个产
业，上述诸方面的差别可使它们对替代品的易受攻击程度有大有小。
因此、产业内部结构分析的第四步就是估计每个战略集团对替代品的相
对地位。
战略集团及企业间竞争
一个产业出现的战略集团不止一个便意味着有产业争夺，或者说必然会
有价格、广告、服务及其它变量上的竞争。某些决定竞争强度的结构特征（第
一章）可以表现在产业所有公司中，就这部分特征来看，集团间是相互作用
着的。但是一般说来，多集团的存在往往意味着产业中公司进行竞争战的实
力并不相等。
应指出的第一点是产业中多个集团的存在往往会影响产业总体竞争程
度。多个集团的存在一般会激化竞争，因为正如第一章所述，它们的存在表
明产业中公司参差不齐或者说具有不对称性。不同的战略与外部环境意味着
公司将在承担风险、机遇、价格水平、质量水平等方面的偏好有所不同。这
些差异将使公司在理解相互意图以及做出反应的过程变得更加复杂。因而反
复爆发战事的可能性增加了。从整体上看，一个产业如果战略集团分布复杂，
其中竞争就比少数集团构成的产业剧烈。近年的研究从多方面证明了这一观
点。
并非所有战略上的差异都同样重要地影响着产业竞争。竞争战的过程是
不平衡的，有些公司比其它公司更容易在削价战或其它几种形式的争斗中受
到伤害。有四个因素决定着产业集团为赢得顾客进行相互争斗的激烈程度：
·战略集团间的市场相互交迭的程度或者说他们的目标客户的重复程
度；
·集团建立的产品歧异性；
·战略集团数目以及它们的相对规模；
·各集团战略的差距，或者说战略离散程度。
影响战略集团战争的最重要因素是他们的市场相互依赖性，亦即各战略
集团为同一群顾客进行争夺，或者为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的
程度。当战略集团的市场交迭很强时，战略差异将导致极剧烈的争夺。例如，
化肥产业中，对所有集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团把目标盯在
差别很大的细分市场上时，他们对他人的兴趣及互相影响就会小得多。当他
们的销售对象区别更大时，其竞争就更像（当然不完全等同于）是在不同产
业的集团间进行。
第二条影响竞争战的重要因素是各集团的战略所形成的产品歧异化程
度。如果各自不同的战略使顾客区分开并使他们各自偏爱某些品牌，则集团
问的争夺程度就大大低于各集团所售产品被视为可相互替换时的情形。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，
则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样
化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就
大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份
额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争
方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能
太弱。
在其它条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，
则其战略的不对称性通常越能激起竞争。战略集团数量大意味着集团多样
化，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团，从而激发战争的可能性就
大。反之，如果集团的规模极不平衡，例如某一集团在产业中只有很小的份
额，另一个却有很大的份额，则战略的不同不大可能对它们彼此之间的竞争
方式造成很大影响，因为小集团要以其竞争战术来影响大集团，其力量可能
太弱。
所有四因素的共同作用决定了产业中各战略集团争夺顾客的情形。例
如，最不稳定，也往往伴随着激烈竞争的情况是产业中存在几个势均力敌的
战略集团，各自奉行全然不同的战略井为争取同一类基本顾客竞争。反之，
一般较为稳定的情形是，产业中有少数大战略集团各自为不同的细分顾客群
而进行竞争，所奉行的战略除少数几个方向外并无差异。
某特定的战略集团会遇到上述诸因素引起的其它集团的挑战。它遇到最
多的是来自与其市场交迭的其它集团的挑战。这种争夺的激烈与否取决于上
面述及的其它诸条件。例如，如果某战略集团与其它集团以相似的产品争夺
同一细分市场，这些集团的规模不相上下，且在产品营销中奉行的战略思想
彼此不同（战略差距大），则该集团很容易面临其它战略集团的竞争。对于
这样一个战略集团，寻求稳定是极其困难的，而主动挑起争端却往往能为该
集团带来竞争中的胜利。但是一个集团如果拥有大的市场份额总和或将其努
力的目标放在未被其它集团顾及的特殊的细分市场且实现了产品高度歧异
化，则该集团往往较容易避开争斗。但是这种最能避开争夺的安全型战略集
团如果可用移动壁垒阻止其它公司改变其战略地位，也只能保持其盈利水
平。
因此，战略集团影响着产业竞争的情形。这一过程以战略分布图.. 7—2
来表示。该图与图.. 7—1相似，只是水平轴换为战略集团的细分目标顾客群，
以衡量市场的相互依赖，竖直轴产业中战略的另一重要方面。字母符号表示
战略集团，其大小与集团的所有公司市场份额之和成正比。集团的形状用来
表示其战略的总体轮廓，即形状的不同表示战略上的差距。应用以前的分析
可知.. D集团受产业中竞争的影响显然比.. A集团小得多。A集团要与和它规模
类似的.. B和.. C集团竞争，它们采用极不相同的战略争夺同一基本细分顾客群。
这三个集团处于不断的争夺中。另一方面，D集团争夺的是不同的细分顾客
群。在争夺这一细分市场中遇到的最主要对手是.. E和.. F集团，这两个集团比
较小，所奉行的是相似的战略（它们可视为一些奉行“圆形”战略或战略变
量相近的“专业”生产厂家）。
图.. 7—2 战略集团分布图及集团内部争夺
产业内部结构分析的第五步则是估计集团间市场相互依赖的形式及它们
对其它集团的战争挑衅的脆弱程度。
战略集团和企业利润率
战略集团和企业利润率
根据已经阐述的概念，企业盈利性的主要决定因素如下：
共同的产业特征
1.在全产业范围决定五种作用力强弱并相等地作用于所有公司的结构要
素；这些要素包括产业中需求量的增长速度、实行产品歧异化的总潜力、供
方产业结构、技术等方面，从而形成产业中所有公司竞争的总体环境。
战略集团的特征
2.保护战略集团的移动壁垒的高度；
3.企业所在的战略集团对供、买方的佩价实力；
4.战略集团对替代品的敏感性；
5.战略集团面对的其它集团的竞争。
公司在其战略集团中的地位
6.战略集团中竞争的强度；
7.在集团内，公司的相对规模；
8.加入集团的代价；
9.就经营角度而言，公司贯彻执行既定战略的能力。
全产业范围的市场结构特征左右产业中所有公司的利润潜力的升降，但
并不是所有产业战略的利润潜力均相等。保护战略集团的移动壁垒越高，集
团对供买双方的侃价地位越强，集团对替代品的敏感性越低，以及集团与其
它集团爆发争端的机会越少，则该集团的公司平均利润潜力越高。公司成功
的第二类关键因素是集团所处的产业位置。这一点已在前面章节中充分阐
述。
公司地位的第三类因素，也是至此尚未讨论过的因素，是公司在战略集
团中的处境。许多因素对这一处境也十分关键。首先，集团内部竞争程度就
是很重要的一点，因为集团内部公司的竞争可能搞掉它们自己的潜在利润。
这种效果更可能发生于有众多公司的战略集团中。
其次，从结构观点看，并非所有奉行同样战略的公司处境相同。一个公
司的结构地位尤其可能受到它在集团中相对规模的影响。如果存在足够大的
规模经济以至在集团中公司所持的市场份额范围内成本依然在下降，则相对
份额较小的公司利润潜力也较小。例如，尽管福特与通用汽车公司具有较为
相似的战略且可划人同一战略集团，但通用汽车公司规模较大，从而可以在
伴随其战略的经济性上获益，如在研究开发和车型更新的成本方面。而福特
公司却不行。像福特这样的公司，克服了与规模有关的移动壁垒进入了该战
略集团，但它们相对于集团中较大的公司仍存在一些成本上的弱势。
公司在其战略集团中所处地位也决定于它加入该集团所付的代价。公司
加入一个集团可得到的技能及资源可能赋予它相对于集团内其它公司的优势
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去
在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公
司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司
低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的
查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的
分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
或劣势。某些这种进入技能和资源来自于公司在其它产业中的地位或者过去
在同产业的其它战略集团的成功经验。例如，约翰·迪尔（John Deere）公
司几乎可以加入任何一个建筑设备产业中的集团，所付代价却比大多数公司
低。这是因为该公司在农机设备产业中有根强的地位。还有宝洁（P＆G）的
查明（Charmin）公司，由于结合了查明公司曾取得的技术成就和宝洁公司的
分销力量，便可更廉价地进入国内名牌手纸的产业集团。
分析公司在其战略集团内所处地位的最后一个因素是它的贯彻执行能
力，即使上述其它条件完全相同，也不是所有奉行同样战略（也即在同一战
略集团中）的所有公司必然获得相同的利润。某些公司在组织与经营管理、
以同等预算开发广告主题创意、以相同研发经费取得技术突破等方面有优异
的能力。这些类型的技能并非以前讨论的移动壁垒或其它因素产生的结构性
优势，但它们可能成为相当稳定的相对优势。公司优异的贯彻执行能力将使
其利润高于同一集团内的其它公司。
这一系列因素共同决定了各公司的利润前景，同时也决定了其市场占有
率前景。如果一个公司处于适当的产业和适当的战略集团中，并在该集团中
处于强有力的地位，则该公司将获利最多。由于有进入壁垒，新入侵者是并
不排除产业吸引力；战略集团的吸引力也受移动壁垒的保护。公司在集团内
地位的强弱是其所拥有的历史的、技能上的和资源方面条件的结果。
这一分析明确告诉我们存在着许多有着不同利润潜力的战略。成功的战
略可能基于多种移动壁垒，或与竞争势力抗衡的方法。第二章中的三种基本
战略阐述了方法上的最广义的差别，其中还可能有很多变化。近来，人们强
调成本状态成为战略地位的决定因素。尽管成本是建立壁垒的一个途径，但
显然还应有许多其它途径。
从决定公司利润因素相互影响的观点出发考虑，一个公司的利润潜力受
市场交迭、移动壁垒较高的战略集团中的竞争结果的影响很大。如果集团内
竞争不是太强，则移动壁垒高的战略集团其潜在利润也较高。如果由于某些
原因这些集团内发生激战同时带来价格和利润的降低，则其影响也会破坏那
些处于市场交造、受移动壁垒保护较差的集团中企业的盈利性。降价风（或
因广告活动增加成本以及其它形式的非价格竞争）会通过交迭的市场蔓延开
去，以至受保护较差的集团必须做出反应，压低它们自己的利润。这是选取
战略集团时必须估计到的风险。
在软饮料产业可以看到这一过程的典型例子。如果可口可乐与百事可乐
发生价格战或广告战，则它们的利润将被削减。但其损失却不如区域性或本
地品牌的饮料公司的损失大。由于这些公司与大公司为同样的顾客进行竞
争，所以这种影响是不可避免的。受到移动壁垒保护的可口可乐、百事可口
以及其它主要品牌间的竞争降低了地区性和当地品牌的利润。使它们往往既
失去了利润又减少了相对市场份额。
大公司比小公司更易盈利吗
大公司比小公司更易盈利吗
有时人们认为市场份额小的公司比市场份额大的公司利润性好，这反应
了产业定义中的一种误解。赞成市场份额的主导作用观点的人认为我们应在
较窄的范围内定义市场，在这种情况下，“小”公司在一专门细分市场将实
际上比一个宽线公司具有更大市场份额。但如果我们使用狭义市场定义，我
们也应狭义地定义那些宽线生产的公司恰好最有利润产业中的市场。在这种
情形中。我们往往会看到大公司并不一定在所有细分市场都占有最大份额，
但就总体规模来看它们却占有优势。现在回到我们所提的问题：即专门化强
的和市场份额低的小公司是否有高利润，亦即在什么样的产业条件下一个公
司可以选择专家型战略（只做一方面的战略选择），使之对宽线生产厂家形
成的规模经济或产品差别化可以无所顾忌？或者，在什么情况下，公司在产
业中的总占有率可能并不重要？这一问题的解答因产业的不同而不同。它取
决于我已概括的一系列移动壁垒和其它的结构因素以及公司特性。
表7─1产业领导者和产业追随者的相对盈利性*
追随者的回报率大大高追随者的回报率比领导领导者的回报率比追随领导者的回报率大大高
于.. (4.0或更多的百分点.. )者高.. 0.5到.. 4.0百分点者高.. 2.5到.. 4.0个百分点子.. (4.0或更多百分点.. )追
领导者的回报率随者
肉产品糖奶制品葡萄酒
酒精烟草（除香烟外）谷物磨制产品软饮料
期刊针织品啤酒香皂
地毯女装药物香水、化妆品
皮货男装珠宝盥洗用品
光学、保健及眼科产品鞋类油漆
光学、保健及眼科产品陶器及相关产品刀具、手工工具、及一般
电照明设备硬件
玩具及运动产品家具
广播及电视
照相设备和供应品
来源：波特（.. 1979）
*包括.. 1963～65年间.. 38个消费产业中的.. 26个综合性样产业。在它未列出的.. 12个产业中，领先者
集团的平均回报率一般超过、在某些情下等于追随者的回报率。
实例告诉我们，占有率高的和占有率低的公司间的利润关系取决于不同
的产业。表
7—1比较了销售额在产业总销售中至少占
30％的大公司（领先
者）与中等规模的公司（追随者）间股东权益收益率的差别。在计算中资产
中不足
50万美元的小公司未包括在内。尽管抽样的某些产业过于庞大，但值
得注意的是
38例中的
15例表现出追随者利润率明显高于领先者。追随者收
益较高的一般是规模经济或者不存在或者不大大的产业（服装、鞋、陶瓷、
肉类产品、地毯），同时也可能是那些高度细分的产业（如光学、医疗及眼
科用品、酒类、期刊、地毯，以及玩具和体育用品）。而领先者们收益较高
的产业似乎一般属于广告型（肥皂、香水、软饮料、粮食加工产品，如谷类
产品、刀具）或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业（收音机及电视、
药品、照相设备）。这一结果正与我们所预期的一样。
战略集团与成本地位
在研究战略形成过程中，另一个近来流行的看法是，成本地位是建立竞
争战略之唯一经得起考验的因素。按这种观点，成本最低的公司总有机会入
侵其它的战略领域，比如那些依靠歧异化、技术或服务而立足的战略集团。
即使我们先抛开低成本地位不易永远保持这一点不谈，上述观点也是相
当错误的。正如第二章广泛描述过的那样，多数产业中存在各种建立移动壁
垒的途径或者建立某种稳固的结构地位的方式。这些不同的战略通常含有一
系列不同的而且常常是冲突着的职能性方针。一个公司要想就某一战略赢得
最大效益，就难以在满足其它战略需要的各方面也有最大效益。战略集团内
的低成本地位可能相当重要，但总体范围内的低成本地位则不一定重要，或
者说它不是竞争的唯一方式。取得全面低成本地位常常要在其它战略方面做
出牺牲，如其它战略集团所基于的歧异化、技术或服务等。
诚然，不以低成本作为竞争基础的战略集团也须不断了解其成本与全面
低成本的战略集团间的成本差别。如果这一差别太大，则顾客就可能转向低
