历史上最明显的就是军事上的例子。一般人总是认为愈大和愈复杂愈好。军事史上的一些大灾难就是由于大和复杂的结果。古代波斯人进攻希腊人时，正是由于迷信于大而被击败。十三世纪时蒙古人之所以能征服欧洲，就是由于欧洲的骑士迷信“先进技术”。这些骑士终于成为自己及其马匹的重盔甲和重武器的牺牲品，而蒙古人以少量的轻武器、轻骑包围欧洲的骑士。同样的，希特勒在俄国的失败，在很大程度上是由于他过于相信重型坦克和重炮，而这些重武器在俄国松软而无道路的原野上却无法调动，更不用讲予以补充了。越南人最近也给美国人上了同样的一课。
管理人员应该提出的问题不是“这工作有无更大一点的工具？”而始终应该是，“什么是能够完成这工作的最简单、最小、最轻便、最容易的工具？”
第二条简单规则是，工具必须为工作服务。不是工作为工具而存在，而是工具为工作而存在。这条规则经常被当代的电子计算机用户所破坏；他们被新的一代电子计算机的容量、速度、记忆、计算能力迷住了。其结果是，当新的电子计算机来到时，他们狂热地为计算机找事做。最终用电子计算机摘出了无穷的没有人需要和使用的大堆资料。使工具不停地运转成了一种目的。其结果是没有人得到任何资料。
人们常常使工作服务于工具而不是使工具服务于工作，提出的理由是“资本投资很高，所以必须使工具不停地被使用才划得来”。的确，使大量的资本投资闲置不用是一种浪费。不论工具是否应用，资本成本总是在经常发生的。但是，通过有价值的生产来吸收资本成本要比用昂贵的工具造出大堆废物更经济得多。生产出昂贵的废物要比什么也不生产更为浪费。
机械化和自动化
一个管理人员对于工具和工作所应了解的最重要的事是，工具是工作和做工作之间的桥梁。工具为工作服务，也为工作者服务。因此，必须把工具设计得使工作富有活力并使工作者有成就。这就要求管理人员了解什么是机械化以及恰当的机械化由什么构成。
机械化是一个比较新的词。绝大多数人认为机械化仅指现代的工具，即具有先进工艺的工具。其实，所有的工具都是“机械化”。从远古以来，我们改变了工具使用的能源——从人力、畜力到风力和水力，又到石油和原子能。但工具的变化却很小。从一开始，工具就是人类特有的现象。所有的工具都是人的延长或者是人的身体的延长，如锤子；或者是人的脑力的延长，如乘法表和电子计算机。或者，工具向人提供人本身的身体所不具备的能力，如轮子或斧头。但是，所有的工具都是人的工具，因而必须为使工作富有活力并使工作者有成就这些人的双重需要服务。
目前有很多人担心，、现代技术正在成为人的主人而不是人的仆人。有关这点的权威评论是多年以前由一位学生对我说的，他本人是早期的电子计算机工程师之一。这位年轻人说，“总有人间我，我是否担心会成为电子计算机的仆人。我不理解这个问题。我只要把插销拔掉就可以了。”
绝大多数担心技术成为人的主人并奴役人的人都是对技术一无所知而且没有什么了解的人(而且他们认为技术是工业革命的产物)。但是，这种担心虽然是没有根据的，但不恰当地应用机械化的危险却是的确存在的。机械化的恰当应用始终应当扩展人的能力范围、增加人取得成就的能力。如果不能做到这点，那就是不恰当的应用。这种机械化甚至不能使工作更富有活力。它事实上会降低产量。
特别需要注意的有两种危险。第一种危险是把人作为机器的一个零件。人是极为不好的机器零件。如果不恰当地把人力安排到生产系统中，使之做机器的工作，这个生产系统的工作情况就很差。第二种危险是由于把工具错误地用作工作团体中而造成一种不和的因素，因而使得人通过做工作而建立团体联系的基本需要不能实现。
像亨利·福特所建立的那种现代装配线，就具备了以上的两种缺陷。在传统的汽车装配线上的人，事实上是机器的一种零件。人在做应由机器做的工作时，做得很差、很慢、很草率。这是人在以不变的速度和节奏一而再、再而三地做重复的动作时必然要发生的。更糟糕的是，汽车装配线使得每一个人成为他同事的一种威胁，而不是一种助力。如果装配线上的某一个工人工作得稍微快一些，他就威胁了下一个工人。如果他以最富有活力的方式工作，即以变化的速度和节奏工作，那他就威胁到生产线上所有的人。而且他不能由于自己工作得更好而对邻近工作的人有所帮助。他被束缚于自己的操作上。
我们必须再次指出，这种情况并不是装配线固有的，而是由于装配线设计得不恰当。在第二十一章中我们特会看到，即使在传统的汽车装配线上，这些缺陷也能予以克服。事实上，这些缺陷正在被克服的过程之中。但是，如果管理人员——或工程师——忘记了工具是工作和做工作之间的桥梁而把工具设计得只是为工作服务，那么，这些缺陷是一定会发生的。
当机械化不利于做工作，即当工具的组织应用对工作成为富于生产性很有帮助，但有可能损害到工作和工作者时，应该怎么办呢？一种办法——而这种办法是绝大多数情况都可以采用的——是对机械化重新设计。这点将在第二十一章中讨论。另一种办法是超越机械化这一阶段而实行自动化。
自动化是一个相当新的词，是四十年代末期由福特汽车公司的一位经理提出来的。但自动化的概念却古老得多。
最能表明自动化这个概念的现象早于这个词的出现好几十年——当然更早于公众注意自动化了。那就是电话系统。电话系统并不是“无需人手接触”即能工作，也不是无需人的工作就能运转。电话用户在拨他所需的电话号码时，就在编制这个系统的程序。这就是“工作”。但是，电话系统在得到这些指示以后就自动运行了，接到所需要的线路上，并以讯号告诉打电话的人，他的电话是否已经接通，在讲话结束以后则自动断开线路。它还做些其它的附带工作，如为了记账而把打电话的次数记录下来。如果需要，它还可以轻易地完成其它一些附加工作，如通知修理中心，某处线路出了毛病。
电话交换系统显示出自动化的四项原则。第一，整个过程是作为一个系统的，可以说既无起点，又无终点。各项事物结合成为一个整体。第二，整个系统以下述假设为依据，即宇宙中的所有现象都可归结为一些可以识别的模式，并能在机率分布的基础上予以例行化。第三，系统通过反馈而自行控制。
最后，工作并不是由人来做的。他只是编制程序。他以系统田能处理的模式的判断为依据而做出决策。他可能完全是没有技术的——如电话的用户。他也可能是有高度技术的，如由完全自动化设备生产的电子计算机等自动化装备上微电路的设计者。不论他是有技术的或是没有技术的，他必须具有识别力。他的工具是判断力而不是体力，甚至也不是概念上的技能。
任何时候，当机械化已达到可以使人成为机器的一个零件的程度，就可以实行自动化了。我们可以设计出一种机器来做机器的工作。在一定情况下，达可能并不同于期望，也并不经济。甚至我们还可能并不具有这样做的技术，但它总是有这种可能性的。它不一定是用来代替对机械化重新设计以便为工作和做工作两者服务的最好方法，但它始终是应予认真考虑的一种代替方法。
自动化并不是机器的一种安排，并不是机械化的最终发展，而是一种基本上不同的概念。即使没有任何机器，自动化也可以很好地实现。日本和中国的十岁孩子能以很高速度和很大精确性使用的算盘实际上就是一种自动化和数据处理，完全同电子计算机能做的任何事情一样的先进和高级。它并不需要机械和先进技术，但它体现出了自动化的基本概念。
任何一种工作都需要有它自己的工具。因此，任何一种工作都需要机械化。“工欲善其事，必先利其器”。但同样正确的是，利器必须有善其事的工人来使用，才能发挥作用。因此，管理人员在为工作设计工具时，必须注意到工作和做工作这两个方面。
体力工作以外的工作
工作分析、生产原则、控制和工具主要是以体力工作为对象而制定出来的，至少是以体力工作为对象而采取系统的形态。直到最近，大多数人从事于体力工作，而绝大部分产品也是体力工作的产物。
但是，在现代的经济和社会中，体力工作的重要性已日益降低——这主要是由于我们在理解和组织工作方面的进步，以及由此而产生的我们使工作更富于生产性的能力的增强。因此，就产生了这样的问题，同样的这些方法、概念、原则是否可应用于体力工作以外的领域。
没有问题，同样这些方法和原则可以应用于技术上不用于生产工作的那些体力工作，即铁路、建筑业以及经济学家认为不是农业、采矿业或制造业而是“服务业”中的体力工作。制造业等与服务业之间的区别对于经济学家来说具有重要意义，但对于管理来讲却没有什么意义。
同样清楚的是，同样的方法、原则和措施几乎不加改变地可以应用于信息的处理，即绝大多数文书工作。
处理保险单、订货单、账单、穿孔作业以及绝大多数会计工作基本上是生产工作。事实上，绝大多数文书工作是成批生产——有些是固定成批生产，有些是弹性成批生产。它需要同样的工业工程，即同样的工作分析、生产程序和各种控制，如同体力工作一样。
信息的处理比绝大多数物质生产要易于组织。信息往往采取相当简单的形式来表示：脉冲电流、数字、语词、最复杂的是由明、暗或者少数几种色彩组成的图像信息。
因此，信息处理总可以通过使零件标准化并装配成最终产品来完成，即通过成批生产来完成。
就工作的原则来讲，绝大多数真正的服务工作同制造物品并没有根本的区别。零售店中销售货物基本上是一种弹性成批生产。每一笔销售有很大的不同。但销售过程却很少有什么变动。而且，它可以用标准化的零件组织起来。其最好的组织方式是使销售员有一种领先规定好的例行程序并使用相应的工具，但在判断上有广阔的余地。如果在判断上不留有广阔的余地，那么，即使设计成了例行程序并提供了工具，有经验的售货员的最好的判断也卖不出去东西。
但是，可能使绝大多数人吃惊的是，我们了解到，同样的这些措施、原则和方法也能适用于已知知识的应用和学习的工作上。事实上，在知识的应用和学习上，使之富于生产性的工作已进行了很长一个时期了，虽然人们并不了解这一点。
一个重要的例子是前面已经提到过的，即十九世纪的医生提出的鉴别诊断法。更早的还有外科医生的工作系统化——在基本分析和把各个步骤结合成为一个程序方面。这是十八世纪提出来的，特别是伟大的英国外科医师约翰·亨特(Joho Hunter，1728—1793)。
蓝图的发明也早于现代的工作研究——它是十九世纪中叶的一种产物。它也是系统地和有目的地把同样的基本工作概念应用于知识的使用上。
但是，把工作研究和工作组织的方法和原则应用于知识领域的最重要例子是已有知识的获得，即学习。
数千年以来，人们讲到改进教授法——但没有效果。直到本世纪初叶，一位教育家提出了这样的问题，“什么是最终产品？”其答案是显然的。最终产品当然不是教授，而是学习。于是，这同一位教育家，伟大的意大利医师和教师玛丽亚·蒙特索里(Maria Montessori，1870—1952)开始应用系统的工作分析方法和系统地把各个零件组成为一个程序——当然她并没有意识到她在做些什么。蒙特索里自己的系统当然并不是“最终答案”，但她所采用的方法为所有以后的工作打下了基础，如瑞士心理学家琼·皮亚格持(Jean Piaget)对儿童如何学习的研究，以及美国的行为科学家把学习作为一个有着自己的逻辑和控制的持续工作动态过程来研究。英国的开放式教室把以上这些人的工作体现在一个真正的学习环境中，可以说是教育中第一个重大变革和最早的系统学习工作。其工作方法的特点是工作分析，把工作结合成为一个流程——介于弹性成批生产和真正的流程生产之间的一种流程——设计出恰当的控制系统并提供恰当的工具。
这些例子表明，知识的应用和学习同任何其它工作没有基本的差别。的确，产品、材料和工具是完全不同的。但程序却基本上是相同的。其应用为使工作富于生产性提供了最大的管理上的机会。
我们需要把已有知识的应用和获得作为一种系统的工作来组织的最突出的领域是工业中的发展工作，即把新知识转化成为可以出售的产品或服务。知识已经作为研究或发明的结果而存在了。所要做的就是把已知的知识加以应用。而这一般还没有系统地进行。但是，只要把发展工作按工作的方法(主要是按弹性成批生产方法)加以组织，例如某些制药工厂就这样做了，在工作速度、生产率、新产品或新服务的经济成就等方面都取得了显著的效果。
这种系统的工作方法的应用尚未得到证实的一个领域是新知识的产生，不论是发明或研究。但有相当多的理由相信，同样的这种方法至少可应用于新知识产生活动的一些主要部分。
爱迪生也许是十九世纪最富于生产性的发明家。他就是应用系统的方法而使得发明工作富于生产性。他总是从所需要的产品的明确概念出发。然后，他把工作过程分解为一些组成部分并找出它们之间的相互关系和程序。他为一些关键之点制定了特别的控制。他规定了标准等等。的确，他并没有取消“创造的火花”，而是试图并成功地为创造性提供一个系统和方法的坚实基础。他的道路的正确的标志之一是他的助手中有许多人自己的成就也可以称得上是成功的发明家，而这些人显然并没有突出的创造性；例如弗兰克·斯普拉格(Frank J．Sprague，1857—1934)从各方面来看只能算是一个肯苦干的人，而电车的发明在很大程度上应归功于他。
但迄今为止，我们只有一些孤立的例子——其数量已足以表示出有这种可能性，但尚不足以证实。这种方法显然有其局限性——艺术家的想象就不属于这个范围(但艺术家的工作并没有超出这个范围)。可是，研究工作，即对新的科学或工业知识的有组织的探求，从各种可能性来看，都属于这个范围之内。
第十九章 劳动者和劳动：理论和现实
麦格雷戈的x理论和Y理论——“Y理论”的证据——其缺陷——马斯洛的批评——管理人员的现实是什么呢？——“大棒”为什么不再起作用了？——“大恐惧”和“小恐惧”——过份强有力的“胡萝卜”——反物质主义是一种虚构的说法——对“多得更多”的需求——其有毒的副作用——从主人到经理——用什么能代替胡萝卜和大捧？——开明的心理专制主义——它为什么行不通——怎样才能行得通呢？
自从第二次世界大战期间人际关系学派的著作引起了管理人员的注意以来，出现了大量有关激励和成就、工业心理学和工业社会学、工作中的人际关系和劳动者的满足等方面的书籍、论文和研究。事实上，有关对劳动者和劳动进行管理的文献至少在数量上超过了其它管理领域、包括管理科学和电子计算机的文献。
这些书籍中最广泛地被阅读和引用的也许是道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)的《企业的人事方面》一书1及其提出的x理论和Y理论。麦格雷戈本人并没有从事原始的研究工作。他自己在书中也坦率地承认了这一点，指出他并没有提出什么新思想，“只是把别人的(特别是我以前在三本书中提出的2)思想加以归纳。但是，他的书受到这样广泛的注意，也是完全应该的。麦格雷戈有力地表明了在对劳动者和劳动的管理上，存在着不同的基本选择。他所提出的x理论是指对劳动者和劳动的传统态度，把人看成是懒惰的，不爱工作并想逃避工作，必须用胡萝卜和大棒二者去加以驱策。它认为绝大多数人不能自已承担责任而必须别人来照看。相反的，Y理论则认为人有一种心理上要工作的需要，并想要取得成就和承担责任。x理论认为人是不成熟的，Y理论则基本上认为人是想要成为成熟的人。
麦格雷戈把这两种理论作为可加以选择的，似乎他是无所偏袒的。但是，任何读者都不会怀疑，或不可能怀疑，麦格雷戈是全心全意地拥护Y理论的。
关于Y理论存在着一些给人以深刻印象的证据。在绝大多数职位上的绝大多数劳动者，即使是对老板和组织最有敌意的，也想要热爱他们的工作并要求取得成就。在绝大多数职位上，即使是最有敌意的劳动者，也设法要找出一些能使他们得到满足的东西。
这一点是通用汽车公司于四十年代末期举行大规模的《我助工作和我为什么喜欢它》征文比赛时被揭示出来的。那次征文的结果，可惜，只发表了很少一部分。参加征文竞赛并对自己的工作进行讨论的劳动者几乎有十九万人——是有关劳动者态度的最大的一次抽样调查。劳动者对自己的工作很少是不加以批判的。但是，没有发现什么事物能使他们热爱自己的工作，没有提到自己工作中有某些挑战、某些成就和满足、某些真正的激励的劳动者，则更少。
具有同样说服力的是弗雷德里克·赫茨伯格有关知识工作者的广泛研究(已在第十六章中提到)。赫茨伯格举出许多例子来说明，知识工作者需要有所成就，只有在工作中取得成就才能干得好。否则的话，至多只能凭一时的冲动来行事。
有关Y理论的最感动人的陈述要早于行为科学数千年。那就是古希腊历史学家修昔底德(Thucydides)在其有关伯罗奔尼萨战争的史学名著中有关伯里克利(Pericles)在雅典阵亡战士葬礼上的演说词。伯里克利事实上是在说，雅典是一个Y理论社会，而斯巴达则可能是世界上最彻底的X理论的信奉者。
但是，事情决不像麦格雷戈的追随者要我们——以及他们自己——相信的那样简单。首先，我们知道，Y理论本身并不恰当。当我首次提出这一思想(以后由麦格雷戈公式化为Y理论)时。我曾强调指出，这并不意味着“放任自流”。我曾说，相反的，通过把责任交给劳动者和旨在取得成就来对职工和做工作进行管理，对劳动者和管理人员都提出了更高得多的要求。麦格雷戈也看到了这一点，虽然他并没有予以强调3。
马斯洛的批评
Y理论的一位热心拥护者、已故的亚伯拉罕·马斯洛指出，Y理论所提出的要求事实上比我所看到的还要高得多。马斯洛曾经花了一年时间同当时正在试行Y理论的南加利福尼亚州的一家小公司密切地在一起工作。马斯洛在他叙述达段经历的书4中指出，Y理论在责任和成就方面提出的要求超出了一般人的能力，只有最坚强、最健康的人才能承担。他尖锐地批评我和麦格雷戈对那些无法承担起Y理论在责任和自我纪律方面的要求的软弱、易受损害的人“不人道”。马斯洛得出结论说，即使是坚强和健全的人也需要有秩序和指挥方面的保障，而软弱的人则更需要有免于承担责任的保障。马斯洛指出，这个世界并不全是由成熟的人组成的，其中还充满了一些永远不会成熟的人。
当然，马斯洛只是把陀斯妥也夫斯基(Dostoyevsky)在《卡拉马佐夫兄弟》一书中大审判长那一段有名的话加以解释。但是，马斯洛不同于陀斯妥也夫斯基笔下的大审判长，并没有得出这样的结论：家长式的压制是对人进行管理的唯一途径，也是对人的唯一仁慈。他所得出的结论要重要得多，也有根据得多。马斯洛直到他在几年后去世时还是一个Y理论的热烈拥护者。他得出这样的结论，单只去掉束缚是不够的。人们必须用另一种安全和确定性的结构来代替X理论所提供的安全和确定性。必须用另一种方法来提供出X理论之下采取命令和惩罚的形式所提供的东西。换句话说，Y理论要比x理论走得更远得多，而不是简单地取而代之。
这是一种极为重要的远见卓识。而它已被Y理论的全部经验所证实。
事实上，当马斯洛正在写作《善心的管理》一书时，他的一位最亲密的朋友和门生已证实了马斯洛的观点。沃伦·本尼斯(Warren Bennis)是一位出色的工业心理学家，并在麦格雷戈去世后编辑出版了前面提到过的麦格雷戈的《职业管理者》一书。他在六十年代后期试图把纽约州北部一所古老而日趋衰败的希法罗大学改造成为一所第一流的著名大学。他和他同事所采取的方法显然是以Y理论为依据的——但是并不提供结构、指挥和安全。其结果是引起了很多激动，但却完全失败了。没有取得什么成就，而是缺乏指挥、缺乏目标、缺乏控制、大家灰心丧气——这是以后成为辛辛那提大学校长的本尼斯自己讲的。
从马斯洛的著作中得出的一个结论是，Y理论并不是放任自流，而Y理论的许多信奉者却认为它是放任自流。它并不是没有束缚。它并不是像它的批评者所认为的那样是放纵劳动者，当然更谈不上是溺爱劳动者了。它是一位严厉的监工，在许多方面比它所代替的x理论更为严厉。它必须做到x理论曾经做到的一切，而且要做得多得多——否则的话，它将成为太大的一种负担，并提出一些人们无法满足的要求。
现在已很清楚，X理论和Y理论并不是像麦格雷戈所讲的那样是有关人性的理论(顺便说一下，这是我从未赞同的一种说法)。我们将来是否会有足够的有关人性的知识，以便能形成一种理论，这还是未知分晓的。但是，迄今为止，还没有证据表明可以得出这样一种结论。
每一个人都知道，无疑地存在着懒惰的人，正好像无疑地存在着勤快的人一样。但更重要的是，每日的日常经验告诉我们，同样的人在不同的环境中可能做出完全不同的反应。在一种情况下，他们可能懒惰并抵制工作达到怠工的程度；而在另一种情况下，他们又可能被激励起来去取得成就。这显然并不是由于人性或个性结构。至少，在不同的条件下存在着不同的人性。
现代美国有一句俚语，被一项工作、一位老师、一项职务或一位老板“打开”或“关上”。这些术语曾被批评为忽略了人性，把人看成是电气用具一样。但日常的经验却表明，许多人正是这样行事的。他们是做出反应，而不是主动行动。激励、动力、影响存在于他们之外。
但这同X理论或Y理论都是不相容的。它表明人们如何动作以及他们要求怎样的管理，不是取决于人性，而事实上是取决于职务和工作的结构。
我们现在还知道，个人能够获得成就的习惯，但也能够获得失败的习惯。这同有关人性的X理论或Y理论也是不相符合的。
在这一领域中最著名的工作是哈佛大学的大卫·麦克莱兰(David C．McClelland)进行的5。麦克莱兰提出了这样的论点，取得成就的愿望在很大程度上受到文化和经验的影响，文化和经验这两者，即使在印度种性制度这样的非成就性文化中，也是可以改变的。加拿大出生的英国精神病学家埃利奥特·贾克斯(Elliott Jaques)在伦敦的格拉西尔金属公司同该公司的总经理威尔弗雷德·布朗(Wilfred Brown)一起进行了多年有关大型工业中职工实际行为的广泛研究，其研究结果也支持这一结论6。
管理人员的现实是什么？
因此，有关X理论和Y理论到底哪一种在科学性上更真实的争论，在很大程度上是一种无谓的争论。管理人员应该提出的问题不是“哪一种人性理论是正确的？”而应该是“我所处环境的现实是什么，而我在目前的环境中又怎样能够完成我对职工和人做工作进行管理的任务？”
令人不愉快而又无法避免的基本事实是，传统的管理的X理论那套方法，即胡萝卜和大棒的方法已不再起作用了。在发达国家中，它甚至对体力工作者也不起作用了，而对知识工作者来说，它在任何地方都不起作用。管理人员已没有大棒可用，而胡萝卜作为刺激的作用也愈来愈小。
对劳动者和劳动进行管理的传统方法中的大棒是饥饿和恐惧。在以往，除了极少数人以外，每一社会中的绝大多数人处于维持生活的边缘并经常有挨饿的危险。一次收成不好就足以迫使印度或中国的农民卖女为娼，就足以使他失去唯一能使他免于沦为乞丐的一小块土地。现在，即使在只有中等丰裕程度的国家中，最贫穷的人也处于仅能维持生活的经济水准以上。现在，每一发达国家中的劳动者都知道，即使他失去工作，他和他的家属也不会挨饿。他也可能要失去一些他本来想做的事，但他能维持个活。
即使在某些非常富裕的国家中，马克思所讲的流氓无产阶级和失业者还继续存在，但他所讲的无产者却消失了——而X理论的大棒也随之而消失了。
即使在那些恐惧继续存在的地方，恐惧也在很大程度上不再起激励的作用。恐惧不再是一种激励，而是一种反激励了。其原因之一是教育的普及，另一个原因是组织社会的出现。教育的普及使得人们具有可被雇佣的条件，使他们有更广阔的活动范围。在目前的社会中，即使教育程度不高的人也有各种机会。在一个组织社会中，人们可以作横向的流动。一个人失去工作仍然是不愉快的，但却不再是灾难性的了。
英国的佃农，无论他是多么能干或勤勉，如果他的土地被地主收回，就成为一个“强壮的乞丐”。他除了偶尔在收获季节作一下零工以外，没有其它就业门路。一个人失去工作比被判无期徒则还要糟糕，通常连子孙辈的命运都被注定了。它使一个人成为一个被抛弃者。现在，一个失去工作的人可以到职业介绍所去登记另行就业。即使在严重萧条时期，如1970—1971年的美国经济衰退时期，成年男工中也很少有人长期失业。
而且，使一个人的就业得到保障的职业保障在日益增加。它有多种形式。在瑞典，一个三方委员会保障一个失去工作的人能获得另一工作，并向他提供训练和找到新工作以前的生活费用(见第二十二章)。在绝大多数欧洲国家和拉丁美洲国家，对解雇有法律上的限制。年资条款使得职业保障成为一种权利。在美国，一个人即使失去了工作，也能通过失业辅助报酬等集体合同条款的规定而在一个长时期中维持生活。
所有的发达国家都在逐步采用一种现代的大学制度，使得一个教职工在经过了一定年数的服务后获得职业保障权，其雇主必须为他提供一项工作，而教职工本人则几乎可以无限制地从一所大学转移到另一所大学中去工作。
日本的终身雇佣制对雇主和雇员双方都有约束力。因此，在日本，至少在“现代”经济部门中，并不存在着被解雇的恐惧。这是日本取得经济成就的一个主要因素。这点将于下章予以讨论。
日本的例子还显示出，恐惧作为一种大棒的作用日益减退，而作为反生产的残余物的作用则日益增长。日本的劳动者知道他被束缚于一个雇主身上，如果失去了目前的工作，很难找到其它就业门路。这使得他极为关心目前雇佣他的那个组织的兴盛。但这也使得他极为反对那些可能威胁到雇佣他的那个产业或职业的经济中的任何结构变动——例如，日本国有铁路中劳工关系的极端恶劣，就是由于这个原因。日本劳动者的不能流动，也使得他对于组织所施加的压力处于没有自卫能力的地位。这对于受过教育的年青入来说正日益不能被接受。事实上，他们虽然仍期望得到终身雇佣的保障，却日益要求自己有权到其它雇主那里另找工作、卢梭(Rousseau)在两百年以前就指出，“迁移权”是个人自由的最后保障。
有理由可以预计到，日本将会形成一种劳动者在工作和收入上有保证，但又有迁移自由的制度。
现代的行为科学心理学表明，巨大的恐惧能对人有一种强制力，而恐惧的残余则只会造成怨恨和反抗。在所有的发达国家中，恐惧已失去其强制的力量。还残留的一些恐惧已不能起激励作用，而只能破坏激励——这正是由于恐惧已不再充分有力和使人充分信服。
“大恐惧”和“小恐惧”
“大恐惧”只要真的还有威信，仍能起激励作用，例如在“治疗”酗酒方面的新方法所取得的所未预料的成功就表明了这一点。每个人都“知道”，真正的酗酒者是无法停止喝酒的，只有在完全落魄时也许才会停止喝酒。但有许多雇主现在发现有很大一部分酗酒的工人的确停止了喝酒——而且是永久地停止。其方法是以毫不含糊的语言告诉他们，如果他们不停止酗酒，就将被解雇，而且将把这事通知新的可能的雇主，这样，他们就不大可能另外找到一件新的工作。
在这种情况下，酗酒者知道他们将很快成为一个无法再受到雇佣的人。但是，除了这种例外的情况，过去驱策工人的那根恐惧的大棒已不能为现在发达国家中的管理人员所用了。不论管理人员是否喜欢这点，情况都是如此。如果试图依靠“小恐惧”即尚可应用的恐惧的残余，那是极为愚蠢的。的确，任何组织都需要一些纪律措施，但其作用和目的是应付边际性的摩擦。它们不能用作驱策。纪律措施如果被不恰当地用作驱策，只会造成怨恨和抵制，起到反激励的作用。
过份强有力的胡萝卜
物质报酬这根胡萝卜不象恐惧的大棒那样已失去了效力。恰恰相反，它仍是强有力的，在使用它时必须倍加小心。它已成为一种非常强有力的可靠的工具。
现代各种报纸的星期日版都有一篇由渊博的社会学家或哲学家执笔的文章，报道人们已正在逐渐地不再追求物质上的满足。在星期日版以及日常版的报纸的第一版上，却又报道着这个或那个劳动者集团干教师或电气工人、新闻记者或救火员、售货员或码头工人——提出了前所未有的高工资要求或工资获得了前所未有的提高。
当半个世纪前，反对物质文明的年青反叛者回归到大自然去的时候，他们所需要的只是一顶帐篷或一个睡袋。目前，当人们不再追求物质文明时，似乎需要一辆价值八千美元的露营车了。二十年代的年青反叛者在四弦琴上弹奏他们回归大自然的歌曲；而现在，我们需要一只电子吉他来表达我们对技术的拒绝。那些雄辩地对美国的物质主义进行攻击的欧洲知识分子，把他们做报告或写文章得来的钱用于这样一些非物质的享受，如买一部赛车，乘飞机到游乐地方去旅行，或在地中海沿岸购置别墅。
没有丝毫证据表明人们正在不追求物质报酬。相反，丰裕就意味着每个人都认为他可以而且应该易于得到物质报酬。塞绍尔·冈珀斯(Samuel Gompers)曾长期担任美国劳工运动的领袖。他经常用一个词来表明工会的目标：“更多”。现在他肯定会把这个词改为“更多得多”。大肆鼓吹的反物质主义只不过是一种虚构的说法。至少，到目前为止，实际情况是对物质的期望，即对更多货物和服务的期望在大量而持续地增长。
这种情况不只限于资本主义世界，在共产主义社会也成为一种普遍的现实。在三十年代，当俄国碰到收成不好时，斯大林毫不犹豫地大量削减对人民的粮食供应。他的继承者在1972年碰到一次较前小得多的收成不好时，却动用俄国的战略黄金储备去向它的头号敌人美国去购买粮食。毛泽东在六十年代的文化大革命期间大力反对“经济主义”即物质刺激和物质报酬。而在七十年代初期，中国的重点已转为大力强调以自行车和缝纫机这些资本主义刺激作为成绩的报酬。
更多得多的要求最终显然会面临着地球上资源有限和保护环境的必要。因此，我们目前所经历的可能的确是“物质文明”的最后的疯狂的爆发。但是，至少在可以预见的将来，这首先就意味着人们将更快地从物品转到服务作为满足的手段，其需求和购买也将从物资密集性转变为劳动密集性(特别是知识劳动密集性)。在可以预见的将来，这种基本特点很难改变。相反的，原料价格的上涨和生态成本的增加特使产品成本增加，而这又肯定会对有更多、更多得多的货币报酬的要求，起着火上加油的作用。
正是由于物质期望水平的日益增长，使得作为一种激励力和一种管理工具的物质报酬胡萝卜的效力愈来愈小。
能激励人们进行工作的物质报酬的增量必然愈来愈大。当人们所得到的已日益增多时，他们对于只增加一点点就感到不能满足了，更不用说减少了。他们期望的是更多得多。这当然是目前每一种主要经济所遇到的无情的通货膨胀压力的主要因素之一。不久以前，人们能增加百分之五的工资已大感兴奋，而目前卡车司机、教师或医生都期望着能增加百分之二十，提出的要求却是百分之四十。
这也许是马斯洛下述规则的一种证明，即：一种需要愈是接近于得到满足，则为了产生同样的满足程度所需要的追加的增量愈大。但是，对物质满足更多和更多得多的需求还伴有一种马斯洛的理论完全不能适应的价值观上的改变。经济刺激已经成为一种权利而不是一种报酬。考绩奖金在以往总是作为对特殊成绩的一种报酬。但它们没有多久却成为一种权利了。如果得不到考绩奖金或只得到少量的考绩奖金则成为一种惩罚了。日本的年中奖金也是这样。
但是，无论其解释是什么，对物质报酬日益增长的要求的结果是，它作为一种刺激和管理工具的作用正在迅速地遭到破坏。管理人员必须努力去降低物质报酬的作用，而不是把物质报酬当作一种胡萝卜。如果只有很大的——而且是愈来愈大的——增量才能起到刺激的作用，那么物质刺激的应用就将自陷绝境。预期的激励效果会达到，但其成本之高将超过其所得的利益。成本将消耗掉增长的生产率。当然，有关管理人员的物质刺激(如优先认股权或额外报酬计划)以及所有其他各级劳动者的物质刺激都是这种情况。
已成为发达经济中的中心问题的通货膨胀，从传统经济理论或凯恩斯经济理论来说，都完全是一种自相矛盾的现象。在高度生产能力和高生产率的条件下，通货膨胀应该是不会发生的，但却成了一种必然的现象。其原因在于完全没有料到的经济胃口，完全没有料到的物质报酬的力量。无论如何，其结果是，为了使经济、社会和企业得以持续下去，管理人员必须努力约束和抑制经济刺激，而不是依赖它们。能真正起到胡萝卜作用的经济刺激“太大”了。只有经济报酬超发挥激励效果的最低限度大为降低时、才能在提高生产率和利润方面具有经济上的价值。
这也意味着，胡萝卜的社会副作用已达到有毒的程度。一种有效的药物总是有副作用的；而且其剂量愈大则副作用愈大。物质刺激和物质报酬的确是非常强有力的一种药物，并且其力量愈来愈大。因此，它必然有强大的副作用，而且，随着它能发挥作用所需的剂量的增长，它的副作用就更加突出和更加危险。特别是，正如前面在第十六章中所讲的，总收入愈是增加，在相对报酬亡的不满足就愈大。从四十年代末期通用汽车公司有关“我的工作”的征文竞赛起，所有的研究都表明，对激励所起的阻碍作用，没有比一个人与同事相比所得报酬较少更为强大和更为有力的了。当人们的收入一旦超过仅能维持生活的水平以后，在相对收入上的不满就比在绝对收入上的不满更为有力。正如美国的法学哲学家埃德蒙·卡恩(Edmond Cahn)令人信服地表明的，“不平之感”深刻于人的心中。没有什么事比在一个组织中相对经济报酬的不满更能引起不平之感了。正如第十六章中指出的，组织是一个重新分配的经济机构。因此，相对经济报酬就是以一个人或一个集团的价值为依据的有关权力和地位的决定。
因此，依赖于经济报酬的胡萝卜的组织有脱离经济报酬的接受者以及所有其他人的危险，有把团体分裂使之互相反对而又联合起来反对这个系统即雇用职工的机构及其管理当局的危险。
目前显然还没有迹象表明会减轻物质报酬的作用。相反的，管理人员面对着这样一个重大挑战，即找出某些手段来把对“更多得多”的日益增长的强调同经济现实即生产率和利润率联系起来。物质报酬的力量过于强大了，不能作为一种主要的积极激励手段。它只能成为日益增长的通货膨胀压力——以及日益增长的不满。
这适用于管理人员，也同样适用于蓝领工人。毫无疑问，对管理人员的胡萝卜已成为七道菜的维多利亚大餐，例如，从小奖金到大量的股票优先认购计划(这也造成了严重的社会责任问题，将于第二十八章中讨论)。在对管理人员的刺激方面，我们正在从更多转向更多得多。同时，日益增多的迹象表明，对管理人员刺激方面的不平等——实际的或想象的——对激励所起的破坏作用，大于它们在激励和满足方面所起的作用。
胡萝卜和大棒效力的局限性特别明显地表现在两种劳动力身上，即新一代的体力工作者和知识工作者。
在发达国家中，管理人员所面对的体力工作者愈来愈是一些从一开始就感到被拒绝、被打败，是一个“失败者”的男人(以及较少的女人)。这是些一直在被驱策而一无成就的人。但失败者毕竟学会了一件事，而且学得很好：对被驱策进行抵制。他们可能不能取得成就，但他们知道如何怠工。
有关这方面的最好的一本书不是由教授或心理学家写的学术研究报告，而是二十年代的一本畅销幽默小说，捷克作家哈塞克(Jaroslav Hasek)写的《好兵帅克》。帅克是世界上的一个失败者，是一个典型的被抛弃者，但他却单枪匹马地使得第一次世界大战以前强大的奥匈帝国的强大军队的整个x理论的那一套机构显得荒谬可笑而不能发挥作用。他从不公然反抗，而是暗中怠工。
因此，驱策新一代的体力工作者不会取得成功。饥饿和恐惧对他们已经不能像对他们的祖父辈那样有决定性的影响，而他们的失败却使得他们不怕压力。
如果用X理论对知识工作者进行管理，将不会有什么效果。知识必须采用自我指挥和承担责任的形式。
恐惧同知识的生产是完全不相容的。恐惧只能产生努力和焦虑，而不会产生成果。现代行为科学心理学的一项基本发现是，恐惧有碍于学习。报酬和鼓励则有助于学习。恐惧对知识生产者只会引起反抗。
X理论假设有一个“主人”。但在组织社会中却并不存在主人。经理并不是主人。他是高级人员，但也是一个工作人员。在人类历史中第一次表明，社会并不存在着主人。
共产社会却不是这样。它努力用新主人来代替旧主人。共产国家中的共产党的角色就是做一个主人。共产社会之所以陷于危机就是由于一个现代社会，即使是在共产主义统治之下，也是一个组织的社会，因而要求有管理人员，而不能容忍主人7。
经理不是主人，因而既没有主人的权力，又没有主人的信誉。主人的权力是不依赖于他的仆人或周围社会的支持而存在的。人们可以杀死主人，但不能赶走主人。但是，正如六十年代中广泛的例子所表明的，无数的大学校长甚至企业曲总经理被赶走了，就因为他们也只是一个工作人员。他所行使的权力不是他自己的，因而经不起挑战。
按古老的主仆法律关系来看，最大的企业的总经理也只不过是一个仆人。其他人可能在级别上较低，但他们在法律上是平等的。他们并不是总经理的仆人，而是他的同事。
这决不是一种文字游戏，而是意味着，大棒或胡萝卜虽然在以前能很好地为主人服务，到了经理手里却实际上不能发挥作用了。
用什么能代替胡萝卜和大棒？
我们是不是可以用一种适合于新的管理现实的新的胡萝卜和新的大棒来代替金钱报酬的胡萝卜和恐惧的大棒呢？
胡萝卜和大棒毕竟在非常长的时期中发挥了作用。人们难于轻易地废除长期的传统。在对劳动和劳动者进行管理的几千年的时期中，社会从根本上改变了。但是，对劳动者和劳动的管理却显示出惊人的连续性。在古埃及巨大金字塔的建造中用以管理劳动者和劳动的同样的X理论的原则，仍应用于现代大批生产工厂中劳动者和劳动的组织中。
亨利·福特最有名的一句话是“历史是空话”。福特在工作的组织、市场推销、经济等方面是一个勇敢的革新者。但是，在对劳动者和劳动进行管理方面，他完全成了历史的俘虏，并且是一个传统主义者。
对劳动者和劳动进行管理的传统方法被应用于人类的所有各种文化中，在西方和东方、异教徒的古代和基督教国家、中国和西洋、印加人的秘鲁和莫卧儿人的印度之间都没有重大的差别。社会组织本身也没有很大的差别。
马克思主义者在这一方面的分析完全失败了。苏联及其在欧洲的卫星国的工厂和机关的组织同邪恶的资本主义西方并没有什么区别。所有的证据还表明，它们的劳动者并不更有成就一些，而其老板也仍然像一个老板。这种情况也同样适用于富于想象力的南斯拉夫人有关工人直接管理企业、工人直接所有制、集体所有制等方面的试验。
因此，我们对X理论的管理有所了解。所谓代替它——或似乎代替它——的任何事物大部分是一种猜测和估计。的确，试图维持x理论的实质而用“现代的”动力来代替古老的金钱和恐惧的动力要更聪明一些。但是，有人可能会争辩说，我们所寻求的是组织上的一种代替物，正好像用汽油引擎代替马力一样——而保持有轮车子。
不仅管理人员提出这些问题。工会也许更热切于保持X理论的结构。工会毕竟同X理论中主仆之间的强制关系有一种利害关系。如果没有了主人，那么工会的角色又是什么呢？而且，工会领袖的自豪和使命感正来自对X理论的反对，知道如何在x理论之下行动，并对X理论进行批驳。
当通用汽车公司的某些工厂中的年青工人开始议论装配线的人性化时，最大的阻力不是来自通用汽车公司的管理当局，而是来自联合汽车工会的领导。这些领导坚持讨论金钱、养老金、休息时间、工间喝咖啡时间等。换句话说，联合汽车工会的领导反对其会员而同公司站在一起，坚持要维持甚至加强x理论的管理。
寻找一套新的动力来代替老的胡萝卜和大捧，似乎不但是合理的，而且是吸引人的。事实上，这种代替的动力已经以新的“开明的心理专制”的形式向管理人员提供出来了。
在近来的工业心理学的作者中，如果不讲是全部的话，也有绝大多数主张采用Y理论。他们所用的词儿有“自我实现”、“创造性”、“完整的人”等。但他们所谈和所写的是通过心理手法来控制。他们之所以这样做是由于他们所采用的正是X理论的那一套假设：人是软弱、病态和不能照看他自己的。他充满了恐惧、焦虑、神经质和压抑感。从根本上讲，他所需要的不是成就，而是失败。他因而需要被控制。事实上，正是为了他自己的利益，他需要被控制——不是通过恐惧和物质报酬的刺激而是通过心理上被疏远的恐惧以及“心理上安全”的刺激。
我知道我把情况过于简单化了。我知道，我把六七种不同的方法塞在同一个标题之下。但是，这些方法都有着共同的假设，即x理论的假设，而且全都导致同样的一些结论。由上级、 由管理人员进行心理控制是可能的，而且是“非自私的”，是为了劳动者自身的利益。但是，管理人员虽然在心理为其职工服务，却作为他们的“老板”而保持着控制权。
这是“开明的”，而老式的胡萝卜和大棒的方法则被谴责为野蛮的强制(并被心理学家这样谴责)。但是，这其实也是专制主义。在这种新的心理管理方法中，说服代替了命令。那些不能被说服的人则被认为是病态的、不成熟的或需要进行心理治疗予以矫正的。心理手法代替了金钱报酬的胡萝卜；移情作用即个人恐惧、焦虑和个性需要代替了过去被惩罚或失去工作的恐惧。
这同十八世纪哲学家的开明专制理论惊人的相似。由于在目前的现代组织中，丰裕和教育(在此指中产阶级的丰裕和日益增长的教育)预示着胡萝卜和大棒的统治作用将会消失，哲学家的开明专制者正在用说服、理喻和教化的方法来代替老的方法，以便维持其绝对统治——这当然是为了臣民的利益。
心理专制主义，无论是开明的或不开明的，部是心理学的极大误用。心理学的主要目标是对自己有领悟和控制。我们现在称之为行为科学的，原来叫做伦理科学，而其主要目标就在于“知道你自己”。这不是没有道理的。把心理学用来控制、统治、操纵别人是一种自处绝境的知识的滥用。它也是一种特别令人反感的专制形式。过去的主人还只满足于对奴隶的身体进行控制。
但是，我们在这里指的既不是心理学的正常应用，也不是道德问题。但是，x理论的结构可以通过心理专制主义而维持下去吗？心理专制主义能够行将通吗？
心理专制主义应该对管理人员有一种巨大的吸引力。它使得管理人员继续用他们一贯的方式来行事。他们所要做的只是掌握一套新的词汇。心理专制主义还为管理人员涂脂抹粉。但是，管理人员虽然贪婪地阅读心理学书籍并参加心理学讲习班，但仍羞于试行新的心理学X理论。
管理人员有一种机警的健全本能。心理专制主义决不会比二百年前政治领域中的开明专制主义更行得通一些——而其理由是一样的。就统治者而言，需要一种全面的天才。按心理学家的意见，管理人员必须对各种各样的人有所领悟，必须掌握各种各样的心理学技巧，必须深入于他所有的下属之中，必须了解无穷无尽的个性结构、个人心理需要和个人心理问题。换句话说，他必须无所不晓。但是，绝大多数管理人员感到要了解他自己的专业知识(不论是热处理、成本会计或生产日程安排)已经够困难的了。
而且，期望有相当多数的人有“感人的超凡魅力”——不论这个词可能意味着什么——也是荒谬的。只有极少数的人才具有这种特殊品质。
管理人员的确应该对人有更多的了解。他们至少应该了解，人是像人一样地行事的，以及这意味着什么。尤其重要的是，管理人员正像绝大多数人一样，应该更多地了解他们自己。因为，绝大多数管理人员部是以行动为中心的人，而不是自我反省类型的人。可是，任何管理人员，无论他参加过多少心理学讲座，如果试图把心理专制主义付之实施，将很快成为其第一个牺牲品。他立即就会犯错误，就会使成绩受到影响。
工作关系必须以相互尊重为依据。心理专制主义基本上是对人的轻视——比传统的X理论还要轻视人。它并不假定人是懒惰和不愿工作的，但它假定只有管理人员是健全的，其他人都是病态的；只有管理人员是坚强的，其他人都是软弱的；只有管理人员是有知识的，其他人员部是无知的；只有管理人员是正确的，其他人都是愚蠢的。这是一些愚蠢自大的假定。
尤其重要的是，心理学家——管理人员会破坏他自己的威信。的确，需要有心理上的洞察力、帮助和咨询，需要有灵魂的治疗者和痛苦的安慰者。但是，病人和治疗者之间的关系同上级和下级之间的关系是不同而且互不相容的。他们各有其自己的特性。治疗者的特性是从属于病人的福利。管理人员的特性是从属于共同任务的要求。在这两种关系中，都需要有权威，但是每一种权威的依据是不同的。如果一个管理人员假装要做的工作是由下属的个人需要如感情上的需要所决定而不是由任务的客观需要所决定，那他就不仅是一个不好的管理人员，而且没有人会相信他——也不应该有人相信他。他所做的只是破坏了关系中的特性以及人们对他个人和他的职能的尊重。
开明的心理专制主义要求无限制地以普遍的天才来补充管理职位，并混淆了治疗者和管理人员之间的权威和作用，所以不能提供出它想要提供的东西：维持X理论而又假装换掉x理论。
那么，怎样才能行得通呢？
那并不简单地是麦格雷戈的Y理论。的确，管理人员必须像Y理论那样假定在职工中至少有相当多数量的人是想取得成就的。否则，就很少希望了。幸运的是，有证据有力地支持这种假设。此外，管理人员必须把使劳动者和劳动取得成就作为自己的任务。因而他必须对自己、对自己的认真态度和工作能力提出高要求。但管理人员不能像Y理论那样假定，只要人们有机会，就会在工作中取得成就。即使对于坚强而健全的人来说，要他们接受责任的重担，也需要做更多——更多得多——的工作。我们所需要的结构不能依赖于驱策劳动者；胡萝卜和大棒都已经靠不住了。但是，这种结构还必须为弱者——而且不仅是为弱者——提供一种X理论的命令和照顾的安全的代替物。
这样一种组织看起来会像是什么样子呢？它怎样进行工作呢？幸运的是，我们不必去猜测。已经存在着一些这样的组织并用以进行考察——而这些组织肯定不是Y理论的例子。
第二十章成功的事迹：日本、蔡斯公司、国际商用机器公司
日本的工业工程——持续训练：禅宗和孔子——终身雇佣制——但人工成本却是有弹性的——各取所需；福利制度——教父制度——自下而上的责任——欧内斯特·阿贝和蔡斯光学工厂——国际商用机器公司的事迹——几点教训——不是放任的管理而是有组织的责任
一般讲来，劳动和劳动者的历史并不是特别令人愉快的。但也有一些值得注意的例外。我们一再地发现，或者是在某一时期，或者是在某一组织中，劳动能取得成就并使人得到满足。通常的情况是在国家处于紧急状况时。这时，劳动者认为自己是在为一伟大的事业做出贡献。例如，英国在第三次世界大战中自敦刻尔克撤退以后的时期就是这样。美国在第二次世界大战期间也是这样，但规模较小。工作并没有改变。老板也没有变得更明智或更人道一些。但劳动的基本满足完全改变了，即使只是在一个有限的时期内。
还有例子表明，在没有重大的国家紧急情况时，甚至没有任何外来刺激的情况下，也能做到这一点。罗伯特·欧文于一百五十年以前使他的职工在苏格兰的披纳克纺织厂中取得了成就——而他并没有做什么革命性的事。
在现代工业中也能找到同样的一些例外。最重要的就是日本对劳动者和劳动的组织——即使从它在世界经济竞争中取得的成功来看，也是最重要的。
初看起来，再没有比日本的工厂或机关那样实行极端X理论的了。日本不是一个自由放任的国家，而是一个非常严格的国家。它对劳动者和劳动进行管理的方式决不是有弹性的。但是，它所采取的方式同我们所知的任何其它方式，不论是硬性的或弹性的、专权的或民主的，都有着很大的不同。而它的方式又不是古老传统的方式。日本制度的最主要特点形成于本世纪二十年代和三十年代，并应用于现代的大型组织中。其主要推动力是1920年左右开始引进的泰罗的科学管理。
日本工业中的工业工程师所应用的方法、工具和技术同西方人用以对工作进行研究和分析的相同。但日本的工业工程师并不代工人组织其工作。当他对工作达到理解的程度后，他就把工作的实际设计交给工作小组本身去做。实际上，工业工程师早在完成他的分析以前很久就开始同将来要从事该项工作的人在一起工作。他同西方的工业工程师采取同样的方式对工作进行研究，但在他的研究中，他经常把劳动力本身作为他的“资源”。当他完成了他的分析以后，综合工作将基本上由工作小组自己来做。工业工程师继续进行活动，但他是作为一个“助手”来进行活动的，而不是作为一个局外的分析者。
日本的工人在很大程度上还承担起改进工具的责任。现代工业中的机器当然是由工程师来设计的，但当引入一种新机器或新生产程序时，要求工人积极参与其最后调整、最后安装、机器和工具的特殊应用。劳动力在许多企业中实际上参与了机器的设计并作为机器设计师或生产程序设计师的一种资源而活动。
禅宗和孔子
使劳动者对工作和工具负起责任来的是日本人叫做“持续训练”的一种机制。每一职工，常常直到包括高层经理在内，直到退休以前都一直把训练作为他的工作的一个正常的部分。每周的训练会作为一种正常的部分安排在一个人的工作日程中。这种训练会通常不是由一位教师来进行，而是由职工自己及他们的上级来进行。工业工程师这样的技术人员可能会参加这种训练会，但并不领导这种会议，而只是提供帮助、情况、建议——而且自己也学习。
这种训练会并不把注意力集中于某一种具体技术。参加这种训练会的有某一工作级别上的所有人员并把注意力放在该单位内的所有工作上。工厂电气工人参加的训练会，参加的人还有同一工厂中的机器操作人员、安装和维修机器人员、挥动扫把的清洁工——以及他们所有的上级。这种训练会的注意中心是工厂的工作，而不是某个人的工作。
同样的，也要求会计在他的办公室集团的训练会上，并通过承授、讲习班以及公司中的人事、培训、采购等专业工作的持续培训班进行训练或熟悉这些工作。
一家规模相当大的公司的总经理有一次顺便同我讲，他在某一天下午没有能去看我，因为他去参加他们公司中有关焊接的训练会了——是作为一位学生，而不是作为一位观察者或教师。这不太平常。但公司总经理参加电子计算机函授课程的却相当普遍。年青人认为这样做是很自然的。
他们之所以这样做，依据的是一种不同于西方的——也不同于中国孔子传统的有关学习的目的和性质的看法。孔子的看法是，学习的目的是为了提高自己，以便担任新的、不同的、更重大的工作。西方的看法也与此相同。学习的性质表现于一种学习曲线之中。经过一定时期以后，学生达到一个熟练精通的高峰，就一直停留在那里了。
日本人的看法可以叫做“禅宗法”。学习的目的是自我提高。它使一个人提高以后能不断地开阔视野、提高能力、对自己提出更高的要求，做好目前所担任的工作。它虽然也有一种学习曲线，但并不存在固定的和最终的高峰。持续学习会导致一个突破，即一种新的学习曲线，有着新的、更高的高峰，然后又有新的突破。
我们在本世纪所得到的有关学习的知识表明，禅宗的方法是正确的，而孔子及西方的思想实际上是真正学习的一种障碍。
持续训练使得每一个劳动者能了解自己的成绩、自己的标准，同时又了解与自己同级的同事们的活动。它形成一种关心“我们的工作”的习惯。它造成一种劳动和劳动者的团体。
日本的机构比绝大多数西方机构更僵硬得多地划分成各种部门——其僵硬程度也许不如高度官僚化的苏维埃组织。日本的各个部门竭力为维护其领域完整而斗争。他们极为精通“建立王国”。一个部门的成员被要求完全忠诚于该部门，而各个职工又会把视野超越于他的专业或部门的界限以外。他了解事情的进行情况。他了解别人的工作，即使他自己从来没有做过那种工作，也是这样。他所看到的是一个真正的整体，他并且被要求对这个真正的整体中的每一项工作都要关心。所以，他能看出自己在这个结构中的地位以及自己的贡献。
最后，持续训练使得一个人易于接受新的、不同的、创新性的、更富于活力的工作。训练会注意的中心始终是把工作做得更好，用不同的、新的方法来做工作。
训练会实际上形成了对工业工程师的压力。在西方，作为工业工程师出发点的假设是职工会反对他提出的方法，不论是体力工作或文书工作都是这样。而在日本，工业工程师常常抱怨职工对他提出过高的期望和要求。
在日本的机构中，全体劳动力都要参加持续训练，这使得他们易于接受变革和创新，而不是反对它们。同时，训练又把职工的经验和知识动员起来用于建设性的改进。西方有关职工满足的研究中的一个基本问题是存在着两种不满足，即消极的不满足和积极的不满足。有关受到挫折、专断、增产、待遇低、工作条件差的抱怨属于消极的不满足。而有关工作方法不好的抱怨以及希望做更好的工作，要求管理当局更好、更明智、更有系统，则属于积极的不满足。日本的持续训练把这些积极的不满足动员起来并使之成为生产性的。
终身雇佣制
正如每一个人知道的，日本的制度在对待经济的态度上是不同的。每一个人都听到过，日本存在着“终身雇佣制”。日本职工中的大多数，至少在日本的现代经济中(即从1867年以后开始的经济机构以及所有的其它现代机构，如政府机构)的职工的大多数，一旦被一位雇主雇用以后，其工作是有保证的。但他们一般也不能离开原来的雇主去为别人工作。雇主和职工双方互相都有约束。情况正在改变之中。由于劳动力短缺，特别是年青的工业工人的短缺，发生了相当多的挖墙脚的事。工程师、物理学家、化学家这样一些受过高度技术训练的人有相当程度的流动自由。但典型的日本大企业雇主除非在极为紧急的情况下，通常不能开除或解雇一个职工。
其结果是，在日本不必担心由于一般的经济原因、技术变革或管理当局的专横行动而失去工作。在日本的制度中，最怕的是失去一个人在雇用机构中的成员身份。在日本的传统中，浪人即没有主人的人是没有地位的。而且，一个人除了开始参加工作的时期以外，很难找到工作。即使从工资的年资制度来看，也使得一个人难于中途找到工作。所以，一个年过三十而失业的人，实际上就再也找不到工作了。这就造成了人们极为害怕个人行为不良会造成的后果，即存在着巨大的压力去适应别人。这还造成了人们真正害怕企业本身情况不佳——而这又使得日本人愿意竭尽全力去维持自己雇主的竞争地位，不论这种竞争地位是一个企业在市场中的地位，还是一个政府机构在不断勾心斗角的日本政治中的地位。
在日本制度中，被开除或失去工作的恐惧已降到最低限度。它必须在没有X理论大棒的情况下来经营。它还必须在没有经济报酬胡萝卜的情况下来经营。除去极少数高层管理人员(而且必须在四十五岁以上)以外，职工的报酬在半个世纪以来是同他们服务年限的长短联系起来的。这种情况主要也是发生在现代各种机构中。日本在传统上把劳动力(如果不讲是整个人类的话)分成三类：体力工作者、文书工作者、管理人员。这三类人员刚进入公司以后的工资都是一样的，年龄也是一样的，分别为十五岁、十八岁和二十二岁。以后，工资的增长和职衔的提升自动地逐年上升——对体力工作者和文书工作者，直到他们退休；对管理人员，直到四十五岁的年龄。工资和职衔都取决于服务的年限。
但人工成本是有弹性的
绝大多数西方人可能会说，日本的制度只有在工资水平很低时才行得通。所以，在任何一个西方人看来，日本的制度会使得人工成本完全缺乏弹性而固定化。但是，实际上日本的人工成本却是很有弹性的。
其中一个较不重要的原因是，存在着一种无需任何事先通知就可解雇的临时劳动力。妇女几乎按其本身定义来说，始终被看成是临时职工；除了在农村或小零售店即“现代化以前”的工作中以外，已婚妇女在日本很少工作。在日本的传统企业中，如生产漆器、陶器、绳丝的工场中，工人几乎都是临时工而且是按小时计酬的。但是，临时劳动力在迅速地减少。在绝大多数现代工业中，现在除了女工以外，几乎已没有临时工了。但是，人工成本却决不是缺乏弹性的。而这种弹性却又能使得对工人的工作和收入安全的威胁最小。
实际上，当营业不佳时，绝大多数日本公司、特别是大公司，比起绝大多数西方公司来，能够并且的确解雇掉更大一部分劳动力。但他们采取的方式却使得最需要收入的那部分职工得到充分的保障。由于调整而引起的损失由那些能负担得起并有其它一些收入的人来承担。
使得日本比起西方的绝大多数国家和产业部门在人工成本上更有弹性的是其退休制度(或者应该叫做非退休制度)。这种制度以独特的方式使得工人在工作和收入上获得保障的需要同经济上对人工成本有弹性的需要高度地和谐起来。
在日本，规定的退休年龄是五十五岁——除了极少数在四十五岁时已成为高层管理的成员因而不必退休的人以外，任何人都要退休。那就是说，任何职工，不论是扫地的或部门经理，到五十五岁时都要退休。他一般能得到相当于两年工资的退休金。(有许多由政府大力支持的公司现在实行分期支付养老金的办法，但按西方的标准来看，这些养老金是很低的。
考虑到目前日本人的平均寿命已同西方人不相上下，所以绝大多数职工可以活到七十岁或以上，这些退休金是完全不够维持退休以后的生活的。但人们很少听到领取养老金的人抱怨他们的命运不好。更令人惊奇的是，人们在日本的每一家工厂、事务所或银行中部可以碰到一些愉快地承认已经超过五十五岁而显然仍在工作的人。这是什么原因呢?
一般的蓝领工人和白领职工在五十五岁以后不再是一个长期职工而成为一个临时职工。这意味着，如果没有足够的工作，他可以被解雇。如果有足够的工作——从1950年以来，当然有足够的工作——他就继续留任，经常是做他以前做的同样工作，同那些他曾多年共事的长期职工并肩工作。但他目前所得的工资比起他当长期职工时要少三分之一或三分之一以上。
这样做的理由是很简单的。日本人认为，一个人退休时已有了某些可资依赖的东西——两年的退休金。他们坦率地承认，这笔退休金不足以维持一个人十五年左右的生活。但足以帮他度过困难时期。而且，他一般已没有需要抚养的孩子和供养的双亲，他所需要的大大低于他在四十岁左右的时期。那时，可能他上有双亲，下有孩子需要供养。
如果我的意图是描述日本的雇佣制度，那我就会在此详加讨论其细节，如年中奖金的作用等。但我所关心的只是我们西方人能够从日本人学到一些什么东西。对我们来说，我们对上述日本制度的主要兴趣在于它能满足两种显然互相矛盾的需要的方法。这两种需要是：(1)工作和收入的安全；(2)弹性的、可调节的劳动力和人工成本。
在西方，愈来愈多的职工在过去二十五年中得到的收入保障可能超过了日本的职工在终身雇佣制之下所得到的。例如，在美国的成批生产工业中存在着失业补助金，事实上保证工会会员在相当长期的被解雇期间仍能得到其收入的绝大部分。事实上，在美国成批生产工业中，虽然其管理当局能随着营业额的大小而迅速地调节其劳动力人数，而日本却无论其营业情况如何，维持其长期职工的雇佣，而美国的人工成本却可能比日本更缺乏弹性。我们还在工会化比重很高的成批生产工业中，发现愈来愈多的提前退休条款。例如1970年秋在美国汽车工业的集体合同中就载有这样的条款。
此外，西方按工会组织起来的职工是按年资条例被解雇的，其年资最浅者最先被解雇。其结果是，最需要收入的人——年轻家庭的父亲(他可能还有年老的双亲需要供应)在工作和收入方面却最少保障。而在有提前退休制度的地方，人们必须在是否永久退休的问题上做出决定。如果他选择提前退休，他就退出了劳动力队伍，不大可能再被任何雇主所雇用。总而言之，美国(以及欧洲) 的劳动力缺乏一种经济上和工作上安全感，而日本的社会中却显然有这样一种安全感。
西方在收入保障方面所付出的很多，在人工成本方面很缺乏弹性，但由此得到的可以看得见的利益却很小。而且，我们缺乏一种心理上的安全感，而日本社会中这种安全感很突出——一个在工作年龄的人深信他不必为自己的工作和收入而担心。而我们却存在着恐惧。年青人担心他的家庭在最需要经济收入时，他却被首先解雇；年老人担心在他五十多岁时已不能在其它地方找到工作时失去工作。
在日本制度中，这两种年龄的人都有信心。年青人感到在他们的孩子正在成长时，他的工作有保障而且收入在不断地增加，年老人感到别人仍旧需要他，他仍旧有用，不是社会的一个包袱。
当然，日本的制度正像其它任何一种制度一样，实际上并不是尽善尽美的。其中有着许多不公正之处。年青人，特别是受过高度知识训练的人，工资大大低于他应得的水平——低到这样的程度，以致他不得不在工作八年到十年以后才结婚成家。事实上，年青人已在反抗日本的工资制度强迫他们对老职工支付补助的办法。而年过五十五岁的人，虽然表面上受到尊重，其待遇却并不令人羡幕。他们常常受到无情的剥削，特别在“工业化以前”日本式的小工场工业和大量小服务企业中，更是这样。但是，日本人的这种基本原则比起西方人费钱的权宜之计却更为合理而且更有效。日本的这种基本原则并不是按合理的计划提出来的，而是把日本传统的相互承担义务的思想应用于雇佣和劳动的经济。而西方的办法却甚至连问题本身都没有掌握住。从经济上讲，可以说我们的制度有更多的保障——我们为此付出的肯定过于多了。但是我们并没有得到日本的制度所提供的东西，即心理上对工作和收入安全的深信。
各取所需；福利制度
西方对于日本的分析集中注意于货币工资，由于在西方，货币工资如果不说是人工成本的唯一项目，也是主要项目。但在日本，如果不讲是多半个世纪以来，也是多年来，非工资的人工成本至少同工资具有同等的重要性。由于工资收入在增加，福利在日本的重要性也在迅速降低。但它在总的人工成本中的比重仍大于西方国家或共产国家。在许多工业中，它仍几乎与现金工资相等。
初看起来，外人很难理解日本的福利制度。没有一定的制度。一个公司发给住房津贴；另一个公司则建造职工住宅；第三个公司则在住宅方面什么也不做。一个公司发给教育津贴，第二个公司在公司中为女职工办一个学校，教她一些日本“小姐”的传统技艺，如插花，茶道，裁剪(以及一点英语会话)。一个公司对死去职工的孤儿寡妇给予照顾，另一个公司则置之不理。
事实上是有一种制度的：按照劳动力中特别集团的需要来举办福利。如果公司雇用了大量年青妇女，其中绝大多数很快就将结婚，那么退休金福利——或第一流的医疗计划——就没有什么意义。但是，学习一些已婚妇女的技艺却有着很大的价值。如果一个职工死了而留下了孤苦无依的寡妇和年幼的孩子们，公司就要承担起这方面的责任。如果这个寡妇相当有钱，或者有一个富裕的兄弟，公司就不必予以照顾和承担义务了。
西方不能接受日本福利制度中的家长制作风，也不能接受其缺乏权利和义务的法律依据的情况。事实上，这种情况在日本能继续被接受多久，也是成问题的。从公众舆论、工人和政府方面，都施加了强大的压力，要求把福利制度真正形成一种制度，并使职工拥有可以预见得到的权利(但令人惊奇的是，工会方面却没有施加这种压力)。
但是，日本的基本思想是，福利应该按照职工的需要、特别是职工中特殊集团的需要来组织，例如区分年老男工和年轻女工、家庭负担重的职工或未婚职工或孩子已长大成人的老年夫妇予以不同处理。这一思想对于日本对劳动者和劳动的管理来说，具有根本的意义。
教父制度
三井家族是世界上大企业中最古老的。它创建于1637年，比英格兰银行的创建要早半个世纪。直到它被美国占领军分解为几个单独的公司以前，它也是世界上最大的企业。(当这些单独的公司又再度紧密地联合起来以后，三井可能重新成为世界上最大的企业。)
三井在其三百年以上的经营历史中，其总经理(日本人叫做“番头”，字面上的意思是总秘书)没有一个不是具有杰出才能和坚强领导能力的。这种成就是任何其它机构(无论是天主教会、政府机构、陆军、海军、大学或公司)无法比拟的。
它怎么能够取得这样的成就呢？日本人总是给出同样的答复：番头并不是三井家族的成员，而只是一个雇员。直到最近，他的主要任务是培训、选拔、安置管理人员。他把很多时间用在与作为低级管理人员和专业人员进入公司的年青人在一起。他了解他们，听他们的讲话。其结果是，当他们到三十岁左右时，他就知道了哪些人有可能进入高层管理，他们需要一些什么功绩和培训，应该用什么工作对他们进行测试和考验。
初看起来，日本的制度似乎决不能培养出坚强的经理人员，而只能根据传统的思想培养出一些怯懦的人，选择被证明是平庸的和训练不捣乱的人。
年青人是直接从大学进入一家日本公司中就业的。而这一般是进入公司管理阶层的唯一道路。因为很少有从外界雇用并进入上层职位的例子。这些年青人知道，无论他们的工作成绩是多么不好，他们直到退休以前一直会有工作。直到四十五岁以前，他们按年资制度、而且只按年资制度提升和领取工资。
当一个人既不会由于成绩好而得到报酬，又不会由于成绩不好而受到惩罚时，似乎不存在着什么成绩评价，也不必多加重视。上级也不对下级加以选择：人事方面的决定一般由人事部门做出，常常并不就分配去的人员向上级管理人员征求意见。一个年青的管理人员或专业人员要求调换工作，或离开这里而到别处去工作，都是不可思议的。
在二十年到二十五年的期间一直维持着这种情况。在此期间，所强调的似乎只是顺从，按照上级的指示去办，表现出恰当的尊敬和服从。
然后，突然的，当一个人到了四十五岁时，算账的日子到了，山羊同绵羊被分开了。很小的一批人被选入公司董事会——即高层管理当局。他们可以超过已知的任何西方的退休年龄而一直留在管理职位上。有的人在八十几岁时还积极活跃在高层管理职位上，这也并不是罕见的。其余的人，从部门经理以下，通常继续留在管理职位上直到五十五岁，至多再有一次提升，然后就退休了——并且不同于一般职工，他们的退休是强制性的。
这条规则的极少数但却是重要的例外是，有些杰出人才由于过于专业化不能进入母公司的高层管理，就被安排进入子公司或附属公司的高层管理。他们在这些职位上也可以无限期地一直干下去。
日本人说，这种制度就是这样进行下去的。局外人听了，很难理解将四十五岁作为决定性的年龄，这个决定的依据是什么。更难理解的是，这种制度居然培养出独立而有进取心的高层管理人员，他们成功地向全世界出口日本的商品，并且把一个在第二次世界大战前夕在工业生产和资本上还不能列入世界上前十二名的国家，在二十年间变成了世界上的第二号经济强国。
正是由于日本的管理人员有着终身雇佣制，而且一般不能被解雇或调动；由于一个人在工作生涯的头二十五年中只是依据年资来提升，才使得高层管理能够把关心和培养年青入作为其首要职责。
这种做法可以追溯到几乎四百年以前。当时，武士宗族的残留家臣被组织在严密的世袭等级中，一个等级的人不能升入另一个等级中去。而宗族的政府却必须发现年纪很轻而能处理宗族事务的有才干的人，向他们提供机会而又不致触怒地位很高但却缺乏才干的宗族成员。
现在，三并的番头当然不可能像他的前辈在几代以前那样亲自了解那些年青管理人员。即使小得多的公司，年青的管理人员和专业职工也太多了，不可能一一亲自去了解。但高层管理还是极为关心年青人。它通过一个由高级的中层管理人员组成的非正式网络来表达这种关心。这些高级的中层管理人员在年青人进入公司后的头十年职业生涯中作为他们的“教父”。
日本人认为这种制度是理所当然的。每一个年青管理人员都知道谁是他的教父，他的上司以及上司的上司也都知道这一点。
教父很少是该年青人的直接领导，甚至可能不在该年青人的直接权力线上或其同一部门中。他很少是高层管理中的一个成员，也很少是一个有可能进入高层管理的人。他很可能属于中上管理层的一员，到了五十五岁以后将转入一个子公司或附属公司的高层管理中去。换句话说，教父们是这样一些人，他们已超过了进入高层管理的四十五岁的年龄，他们已不可能在自己的组织中进入高层管理。因而他们不大可能建立自己的派系或玩弄政治手腕。但他们又是中层管理集团中最受尊重的一些人。
在一个年青人的头十年职业生涯中，教父要经常同其教子接触。即使在一个大公司中，他可能同时有一百个教子，他也要这样做。他应该了解这个年青人，经常同他见面，向他提供建议和咨询，并一般地照看他们。
如果一个年青人碰到了一个能力不够的经理而受到压制并需要调动工作时，教父知道应该去找谁，怎样处理，而如果公开去做的话就办不到，而且按照日本的传统，是永远办不到的。但又没有人会知道这件事。如果那个年青人做了错事需要制裁，教父会私下教训他。到一个年青人三十岁时，教父及高层管理对他已了解得很多了。
所有的日本组织的巨大弱点是有一种形成派系的倾向。这种派系日本人叫做派阀。一个人的首要职责就是忠于派系领袖本人。找准一个派系而从属之，又是成功的一个必要条件。无能而忠诚于派系的人能够得到报酬，极为能干但不属于得胜派系的人却会受到冷遇。教父制度显然有可能成为一种最坏的派系——有时也的确是这样。同样的，它也很容易退化成为最坏的父权制和强制顺从的巨大压力。
尽管如此，日本组织中的年青知识工作者却不会成为无人照看的孤儿。他也不会被人遗忘。有人来解答他有关自己和有关组织的问题和疑惑，他的向往和期望。另一方面，在公司中有人关心他，有人知道机器如何运转并为这年青人铺平道路，他能引导这个年青人的脚步，也能极为秘密地对他进行非常有效的管教。
体力工作者和文书工作者也都有他们的教父。对体力工作者来说，教父的角色由一位监工来担任。他事实上不象是一位监工而像是一位顾问，因为他并没有强制的武器。他不能开除人。当年青人达到一定的年资以后，他也不能阻止这个年青人增加工资。他也不能阻止这个年青人提升。
按西方的标准来看，日本组织中的监工和工人之间的关系过于缺乏礼貌和温暖。甚至没有很多教养。经常用一些人身侮辱的词句，这些词句在一个工会化的西方工厂中会立即引起停工——而在绝大多数西方的办公室中这些词句是难以想象的。在这方面，日本还在遵守古老的传统，青年武士的老师或禅宗大师通过对学生的责打来表示对他的关心。同时，在日本，年长者要关心年青人的需要、期望、向往、问题。而年资制度使得下级肯定是较年青的人。
自下而上的责任
日本的组织比西方的任何机构(除了军队以外)都更为无限地专制。下级对上级，从所使用的语言开始，极为顺从，其程度远超过最顺从的西方传统。但自上而下的权威始终由自下而上的责任来配合。
这就是“一致决策”这个词的真实意义。如果认为日本人必须取得一致意见后才能做出决策，那是不对的。那样的话，显然只能做出错误的决策。尤其是，它将不可避免地导致折衷。如果说在日本的决策中有什么特点的话，那就是决不是折衷。典型的日本决策是一种根本方针性的决策——不能采用小的决策，因为其制度非常复杂和麻烦(这点见第三十七章)。
在组织中的每一级，都要求下级有参与决策的责任，要求下级深入思考决策的各个方面，要求下级从对整体的成绩、组织的利益负责的观点而不是从狭隘的本位观点来深入思考(虽然每一个日本人都承认，这只是一种希望，实际上没有做到)。
但也有限制。决策过程的参与者始终必须是那个集团的成员。换句话说，并不要求体力工作者参与管理的决策。同样的，高层管理当局一般并不参与劳动和工作的组织。那是工厂中的工人、监工和工程师的事。
但是，所参与的并不是决策，而是“决策的思考”。它并不是西方宪法理论中参与权力这个意义，而是真正的参与责任。
日本的这种做法虽然并不是“老日本”的传统，如果不讲是自第二次世界大战结束以后才开始，那末最早也是从二十年代才开始，但它当然反映了日本的基本信念和基本价值观。它们不可能移植到西方的文化土壤上来。但作为其依据的基本原则却不是只适用于日本的。这一点已由西方的一些例子表明了。它们应用同样的原则，取得了同样的效果。
欧内斯持·阿贝和蔡斯光学工厂
在十九世纪德国的经济成长中，光学工业起着关键的作用。1890年时，德国在精密光学工业方面实际上独霸世界市场。这种独占地位虽然被第一次世界大战所打破，但直到第二次世界大战，德国仍占统治地位。精密光学工业主要是一个公司，即位于耶拿的卡尔·蔡斯工厂的成就。卡尔·蔡斯(Carl Zeiss，1816—1888)的名字直到现在仍是该公司的名字。他本人是一个重要的革新者和发明家，但他的主要贡献是很早就看出，现代工业必须建立在现代科学之上。他本人是一个工匠，是一个世代相传的透镜磨制者的后裔。他在早年同由大学训练出来的物理学家阿贝(Ernest Abbe，1840—1905)建立了一个合伙企业。在1888年蔡斯去世后，阿贝负责管理这个公司。
阿贝是第一批伟大的科学家——发明者中的一个，而且是有出色成就的一个。他使光学玻璃的制造和精密透镜的制造都革命化了。但是，他的最大成就不在于科学和企业，而在于对劳动和劳动者的管理。
阿贝不依赖于泰罗而应用了科学管理，即工作的系统研究。他分析了制造光学玻璃及把光学玻璃制成精密透镜的各种操作。他又把这两种生产程序综合起来。他约于1880年或1885年所得出的解决方案，可以称之为弹性的成批生产。但阿贝并没有像二十年以后的亨利·福特那样着手在这些操作的基础上组织工作，而是由劳动力来承担制定工作的责任。他把领班和师傅从工厂中找来，向他们解释新的技术和要求，并要求他们把工作组织起来，并做这些工作。
为了生产出符合质量要求而又数量足够的光学玻璃——更不用说其成本不能过高，以便能应用于显微镜、照相机、眼镜等日常用具上——要求有全新的机器和工具。阿贝从一开始就坚持，在大学毕业的科学家和工程师的帮助之下，由技术工人本身研制新机器。蔡斯公司之所以能够在世界市场上多年居独占地位，首先就在于由工人自己设计或改进的装备。
阿贝也引进持续训练的做法。德国工业于1880年时已大部分把学徒训练系统化了，把在一位师傅带领下进行工作同学徒训练课程两者结合起来。阿贝又为已受过充分训练并有高度技术的工匠举办系统的训练班，并要求他们在整个工作生涯中都参加这种训练班。经常有些复习性的会议。要求技术最高的那些工人同工程师、化学家、透镜设计师、工具设计师一起研究更好的方法、新的产品、生产程序和工艺技术的改进。其注重点，正像在日本一样，不是为了提拔而训练，而是为了改进技术、生产程序、产品而训练。
阿贝在这一方面远远地超过了日本人。他坚持把有关工人生产和成绩的信息反馈给工人。他经常重复的一句口号是：“一个工匠要控制他自己的工作”。
在蔡斯工厂中并没有正式的雇佣保障制度。阿贝和他的德国工匠认为，像日本的习惯那样，只要一个人是“忠诚的”，即使他无能或懒惰，也继续雇用，那是不道德的。但是，一个人只要学会了如何取得成绩，并显示出他是愿意努力工作的，那么，即使在经济被动时期，他在蔡斯工厂中的工作也是有保证的。
阿贝在其遗嘱中把蔡斯工厂的控制所有权转交给一个基金会。所有的利润都交给基金会，而蔡斯工厂的工人则是其唯一的受益者。这并不意味着工人控制欧内斯特·阿贝基金会事实上是蔡斯工厂的管理当局及由它指定的受托人来管理的。它并没有使工人成为“资本家”，它也不打算这样做。事实上，蔡斯工厂的工人从早年开始就以是社会民主主义者而自豪。它也并不意味着工人能得到更多的钱。蔡斯工厂由于把所有权交付给了基金会，就必须依赖内部积累的资金来扩展，而这就意味着股息很低。但阿贝基金会有钱来支付工人的福利费用。而且，从阿贝在世时起，这些福利项目是按照劳动力中主要集团的需要来决定的，可能是工人的孩子们的助学金、保健福利或住房津贴。这样，用钱并不太多，而在克服蔡斯工厂工人的主要风险并提供真正有意义的福利方面，却起了很大的作用。
国际商用机器公司的事迹
这里介绍的最后一个成功的事迹是国际商用机器公司的事迹1。
早在国际商用机器公司成为世界上领先的电子计算机制造商以前，它就生产着相当复杂的技术产品——至少在当时算是相当复杂的。目前，国际商用机器公司的电子计算机以及与之配套的软件当然属于世界上最复杂、工程技术最高、最精密的工业产品。同时，这些产品又必须能够由对机械不熟练的职工来生产，经得起粗率的使用，并能适应于各种不同的情况。
这种设备并不是具有高度技术的工匠制造的。如果它必须由有高度技术的工匠来生产，不仅不能大量生产出来，而且顾客也负担不起其价格。国际商用机器公司使用半熟练的机器操作人员。它充分证明科学管理和弹性成批生产原则可应用于极为精密、极为多样化、而每种产品数量很小的机具的生产。例如，一种特殊型号的先进电子计算机，可能只制造一台。但是，通过把制造这件唯一产品的作业分成各个单一的阶段，该公司可以使用半熟练劳动力来制造，只有很少一部分工作除外。但他们把每一作业设计成这样，它都包含着需要独立运用判断力，并且由工人自己来控制其工作的速度和节奏。他们之所以这样做，要回溯到很久以前。托马斯·沃森爵士是该公司的创立人并多年任该公司的总经理。有一次他看到一个女工坐在机器旁边闲着。当地被问到为什么不干活时，她回答说，“我必须等着装配工更换工具装备才能重新开机。”沃森问道，“你自己可以更换吗?”这女工说，“当然可以，但按规定我不能做。”沃森因而发现每一工人每周都要花若干小时等待装配工。但是，只要对工人训练不多的天数，他们就可以自己装配机具了。于是，就把装配机具的工作增加到操作工的工作中去。不久以后，又把对最终产品的检验工作增加到操作工的工作中去，并对操作工进行一些有关检验工作的训练。
用这种方式扩大工人的工作范围在产量和质量的提高方面取得了未曾料到的效果，于是国际商用机器公司决定采取系统的措施使工作扩大化。把各项操作设计得尽可能的简单，但把每一工人训练得能够进行尽可能多的操作。在工人所担任的工作中，至少有一项(如装置机器)被设计得要求某些技术和判断。而且，由于工人要从事许多不同的操作，就使得工人在工作中能够在节奏上有所变化。
这种方法使得国际商用机器公司的生产率不断提高。它对工人的情绪也有很好的影响。事实上，公司内部和公司外部的许多观察者都认为，最重要的收获是工人对他所做工作的自豪感增加了。
然后，国际商用机器公司又重新规定了监工的工作。在该公司中已不存在着传统意义上的监工。其它公司叫做监工或工头，而国际商用机器公司叫“助理”，而且也的确要求监工起着助理的作用，做工人的“助理”。他的任务是保证工人了解自己的工作并拥有所需的工具。他不是工人的上司。
该公司使工作尽可能扩大的政策使得半熟练工人有极大的机会。在每个领班的部门内，都有一个以上的作业指导员。这些指导员都是老资格的工人，他们自己从事工作，同时帮助那些经验较少的工人学习更高的技术并解决那些需要经验和判断的问题。这些职位有很高的威望并为人所向往。它被证明是培养管理人员的一个好方法。它既能对人员很好地训练，又能对人员很好地考验，所以该公司要提拔人员时，没有什么困难。新提拔的领班也不会有成绩不佳或不受下级尊重的情况。而在绝大多数其它企业中，这的确是一个问题。在有些公司中，真正被工人“接受”的提拔起来的领班，还不到一半。
国际商用机器公司的第二项创新似乎也有一半是偶然发生的。当四十年代末期开始制造第一批电子计算机时，对它的需求是如此之大(或者说，工程设计的时间超过预期的时间是如此之多)，以致不得不在工程设计工作全部完成以前就开始进行生产。工程设计的最后细节是在生产现场由工程师与领班及工人协作完成的。结果得出的设计极为优越，工程技术更好，而工人由于参加了产品设计和他自己的工作的设计，工作起来也更好而更富有活力。
国际商用机器公司每当引进一项新产品或对现有产品作重大改进时就应用这一经验。在工程设计完成以前，该方案就交给某一工作部门，其“助理”则成为这一方案的主持人。他同工程师们以及格要制造这种机器的工人们一起制定出设计的最后细节。他和他领导下的工人——工人则取决于所需的专业技术——设计出实际的生产布置并调整各项作业。换句话说，工人参与产品的设计、生产程序的设计，以及他自己作业的设计。无论哪里，只要采用了这种方法，就像这种方法首次使用时一样，在设计、生产成本、速度和工人满足方面都取得了很大的成就。
国际商用机器公司在工人的报酬和激励方面也采取了一些不同寻常的做法。开始时，它也是采用标准的做法，工业工程师为每种作业制定定额，按照定额确定基本工资，超过定额则付给超产奖。到1936年，它废除了传统的定额和奖金。该公司对工人不是按件付酬，而是付给固定工资(当然要加上加班费、假期工资等)。不是由上面来规定生产定额，而是每一土人及其领班来确定其生产的产量。工人和领班当然都很清楚在正常情况下的产量应该是多少。但是，即使是从事新的操作或在生产程序或作业中有重大的变动，生产定额也由工人自己去定。国际商用机器公司坚持认为，不应该由上级来制定定额，而应该由每个工人在其助理的帮助下自己确定能使他生产得最多的工作速度和工作流程。
这样做的一个重要结果是，领班和工人两方面都日益强调训练、特别是人员的安排。在国际商用机器公司中每一个人都十分清楚，即使从事非技术的工作，每一个人的能力也有巨大的差异。其结果是，每——个领班都力图把每一个工人安排在他最适宜的位置上，而工人自己也努力寻找他能干得最好的工作——或去获得能使他工作得更好的技能。
这种新的工资制度实行以后，工人的产量上升了。对这种工资制度持批判态度的人(其中包括该公司内部的许多人)说，这是由于工人害怕失去工作。因为1936年毕竟是一个大萧条的年份。但是，在整个战争年代，工人的产量还在不断上升，而在绝大多数其它工业中，虽然有着极大的工资刺激，却未能防止生产的下降。而且，该公司工人的产量还在继续上升。
但是，如果公司没有稳定的雇佣政策，工人的产量就很难维持在原有水平上，更不用说持续上升了。而稳定的雇佣政策这一最有根本性的创新，正是该公司早于大萧条时期就采用的一项政策。
国际商用机器公司是制造资本货物的。它的产品主要被企业所使用。这样一个企业中的雇佣本来是对经济波动很敏感的。在国际商用机器公司的主要竞争者中，大萧条年代解雇了大量职工。但国际商用机器公司的管理当局却认为，维持雇佣是它的职责。而要做到这点显然只有一种办法：发展新市场。国际商用机器公司在寻找和发展新市场方面取得了极大的成功，以至它从三十年代以来实际上一直维持着稳定的雇佣。
几点教训
以上这些例子，都不能算是奇迹。更重要的是，都没有提供出一个万应灵方。
日本的情况，肯定是这样。事实上，日本的方法、政策、实践正在迅速地不再适合于日本的社会现实。那些在世界上各个地方破坏着工作和劳动的那些力量也正在破坏着日本的方法、政策和实践。这些力量是教育爆炸和丰裕。教育爆炸正在日本一向从中招募体力工人的集团中迅速地造成劳动力的不足。许多青年，特别是男青年，不再有在十五岁时就离开学校的了。日益增加的通货膨胀的压力已威胁到简单明了的日本传统的工资结构，使得这整套制度即刚进厂时工资很低，按年资保证增加工资，福利制度等，有可能垮台。同时，年青的知识工作者、工程师或会计师，对于那种否认他们流动的自由和按服务年限长短而不是按工作成绩来提升的机会的制度，日益感到愤怒。总起来说，日本在今后二十年，可能正像他在1920年左右首次成为一个工业大国时那样，需要在劳动和劳动者的管理方面进行重大的革新。
欧内斯特·阿贝基金会仍在西德拥有和经营蔡斯公司。而蔡斯公司仍在世界光学工业中享有最受尊重的地位。但很久以前，早在第二次世界大战以前，蔡斯公司已失去了阿贝曾经给予它的那股冲劲。奇怪的是，蔡斯公司相对停滞的一个主要原因就是欧内斯特·阿贝自己。阿贝的遗嘱把蔡斯公司的绝对所有权为了职工的利益交付给基金会，这就阻碍了从外部筹集资金，从而使得蔡斯公司不能筹集到它成长和进入新领域所需的资本。
国际商用机器公司创建人的极为重要的原则之一——雇佣安全——已很难再维持下去。该公司目前已有二十六万职工，很难再像四十年以前只有几百名职工时那样保证每个职工有稳定的雇佣。该公司已不得不解雇职工了——但至今只限于解雇管理人员和专业人员，而维持体力工作者的雇佣安全。该种制度原来设计的目的也在于保障体力工作者的雇佣安全。
尽管如此，这些政策虽然并不是万应灵方，也不能永远存在下去，但它们肯定已取得了高度的成就。
日本劳动力的精神是使它成为世界上第二号工业强国的重要因素之一。蔡斯公司之所以能够迅速发展并长期维持其领先地位，应归功于其工人集体的力量，工人的热情，工人在产品、生产程序和工具上的创造性。国际商用机器公司在工业史上是劳动力发展得最迅速的一个公司——在1950年还只有几千人，而二十年以后已达到二十六万人。但该公司在任何地方都没有劳资纠纷——即使在最严重的工业“地层区”、巴黎“红色郊区”中的一家主要工厂中，也没有劳资纠纷。它也没有重大的生产问题，即使其劳动力每年翻一番以上，也是如此。唯一的原因是，该公司的职工愿意承担起培训新职工的责任。在电子计算机制造行业中不大有特别高的劳动效率——效率很低与经常的变动同时出现——而该行业却公认国际商用机器公司的效率远超过其竞争者，正如汽车工业中的通用汽车公司远超过其竞争者一样。
那么，这些成功的事迹的实质是什么呢?日本人、蔡斯公司、国际商用机器公司做了些什么别人没有做的事，而别人又做了些什么他们不做的事呢？
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有实行“放任管理”。日本的管理是极为专制的。没有人会把一家日本公司总经理的命令误认为是一种客气的请求。从各方面的报道来看，阿贝也决不是一个放任的人。他虽然从各方面来看都是一个温和的人，但却是一个典型的德国“教授先生”，并习惯于行使不容争执的权威。汤姆斯·沃森则是一个暴君。阿贝和沃森都要求人们有出色的成绩表现，而不能满足于人们只是有良好的愿望。
这些例子实行的也不是“民主的管理”，更谈不上“参与式的民主”了。在一家日本公司，谁是上司是不容置疑的。阿贝和汤姆斯·沃森爵士都会毫不迟疑地独自做出决定。
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有采用“自由形式”组织。典型的日本公司结构非常严密，有着明确的正式指挥线路，并切实遵行。阿贝的蔡斯公司和沃森的国际商用机器公司也是这样。
在对劳动和劳动者进行管理取得成功的这些例子中比起当代的任何主义都说明了一些重要得多的东西。绝大多数有关对劳动和劳动者进行管理的理论——包括目前包医百病的“放任式”或“参与民主式”——讲的都是权力的组织。而日本人、蔡斯公司的阿贝和国际商用机器公司的沃森则在责任的组织的基础上来管理工作和劳动。
第二十一章 认真负责的职工
把重点放在工作上——承担责任的必要条件——“创造性”的谬误——用于自我控制的信息反馈——持续学习——计划与执行——职工是“计划”的一种“资源”——需要明确职权——对作业和工作团体的责任——装配线和工作丰富化——职工承担责任和“新的一代”——“被拒绝的人”——来自工业化以前地区的外籍工人——知识工作者——挽救监工——作为一个团体的工厂和办公室——以及作为权力结构的工厂和办公室——管辖的必要和限制——需要有从事领导工作的机会——工作团体的活动——自治的工作团体——从“我的工人”到“同事”到“经理同事”
职工(非熟练工人或熟练工人、体力工作者、文书工作者或知识工作者)需要些什么，才能够负起责任的翅子呢？他需要些什么工具?什么刺激？什么安全？而管理人员和企业又必须做些什么才能够要求职工负起责任来，并能期望职工对这一要求做出响应呢?
中心在于工作本身。必须使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果人做工作的其它方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事——正如酱油不好会使最好的肉味道变坏一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。
这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有史以来有关对职工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素上。
例如，马克思主义把重点放在所有制上，而一般地并未改变工作的结构以及管理职工的传统方法。家长制把重点放在福利上，即住房和保健这些事物上——这些的确很重要，但不能代替工作上的成就。近来的一些解决办法，例如德国工会提出的“共同决定制度”，使工会代表参加董事会和高层管理，但并未涉及职工的工作本身。
每一个职工(从清洁工到执行副总经理)的基本现实是，他在工作上每天要花费八小时左右的时间。在我们这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能取得成就、满足，并与其他人交往。
因此，为了使职工能够取得成就，他首先必须能够承担起工作上的责任。
这就要求：(1)富于生产性的工作；(2)反馈信息；〔3〕持续学习。
如果没有对工作进行研究、没有对生产程序加以综合，没有深入思考过标准和控制，没有设计出传递信息的工具，既要求职工承担起他们的工作的责任，那是愚蠢的，也表明管理上的无能。
创造性的谬误
这同古老而又一再重新提出的关于个人创造性的口号是相对立的。“使人从束缚中解放出来，他们就会比专家得出更好得多、更先进得多、更富于生产性的解决办法来。”这是一种古老的信念。它早在十八世纪以前就很流行了，然后卢梭给这种思想以经典的阐述。但是，并没有任何证据来支持这种信念。我们所知的每一事物都表明，只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的。我们所知的每一事物还表明，任何一种工作的正确结构并不是凭直觉就能了解的。
无数世纪以来，人们一直在铲沙子。可以假定，绝大多数时间，并没有人告诉铲沙的人应该怎样去铲沙。如果使工作富于生产性取决于人们的创造性，那么，毫无疑问，早在有史以前人们就已能找到最好的铲沙方法了。但是，当泰罗在1885年首次对铲沙进行观察时，他发现什么事情都做得不对。铲子的大小和形状不适于铲沙。铲柄的长度也不对。每一铲所铲出的沙子数量也不对，事实上那种数量使铲沙的人最易疲劳并受伤。装沙的容器形状也不对，大小和位置也不对，等等。
多年以来医生的工作也是这样。十九世纪的鉴别诊断法，即对医生工作的系统分析，与多年以来的“直觉”方法不同，而是把无数具有高度智慧、高度技术和相当教育的医生的工作组成有机体。
创造性不能代替分析和知识的最好证明是那些被政府没收而专业人员被赶走或离开的企业的情况。其中有：墨西哥于三十年代接收了石油工业，伊朗在摩萨台首相期间接收了阿巴丹的大炼油厂，玻利维亚没收了锡矿，智利没收了铜矿和炼钢厂。所有这些接管都受到了各该企业中职工的热烈欢迎，并进发出巨大的热情。但是，管理人员、专业人员和技术人员一旦离开或被赶走，其生产率就急剧下降，直到管理人员和专业人员回来以前无法恢复。
用于自我控制的信息反馈
职工承担责任的第二个必要条件是关于职工自己成绩的信息反馈。承担责任要求自我控制。自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的成绩的信息。
近来人们对把“行为修正”应用于工作很感兴趣，特别是对一家叫做埃默里航空货运公司提出的方法感到很大的兴趣。该公司发现，只要把职工的实际成绩立即反馈给本人，那么，各级职工都能对自己的成绩进行控制。实际上，我们多年以来即知道这一点。
前面已讲过，蔡斯公司几乎在一百年以前就已建立起信息反馈制度。国际商用机器公司在四十年以前也这样做了。日本的持续学习会也是提供信息反馈的一种方法。一百五十年以前提出的现代医学诊断法就是把尸体解剖的结果反馈于诊断上。
我们还知道，只要把信息反馈给人们，即使他们以及信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正自己的工作。这甚至适用于那些本来是“不可控制的”过程，如人体内部的许多过程，如心的跳动、脑电波、哮喘病的发作等。使一个患有哮喘病的小孩能够看到那个调控屏上所显示的他的喉咙中血管和肌肉的收缩的信息反馈，而不告诉那个小孩应该做些什么。事实上也没有一个人知道应该做些什么。但是，只要这个小孩知道，显示屏上显示血管和肌肉状态的指针应该停留在屏幕的中心，在许多情况下，他往往可以阻止一次哮喘的发作。
工作的过程很少像脑电波或哮喘病发作那样难于进行分析，然而其中还是有很多我们不能确切了解的过程。职工在得到反馈的信息以后，能够控制自己的工作和产出。
埃默里航空货运公司曾多年从事工业工程的研究，但其管理当局还不能真正了解各个飞机驾驶员应该做些什么，才能使他们在自己的飞行线路上的货运量尽可能地大。可是，飞机驾驶员无需对运货的飞行时间和飞行长度进行分析，只要知道了他们实际上的货运量同计划货运量的对比，就能控制自己的飞行日程安排并大大提高货运量。
这种方法甚至可应用于象研究工作这样高级知识工作。对研究工作的反馈并不意味着像货运驾驶员那样每日报告其运输量，而是一年中有几次同从事研究工作的科学家坐在一起并告诉他们，“这就是我们这个研究小组在过去六个月或十二个月为公司做出贡献的一些主要成果，以及这些是过去六个月或十二个月的早期研究工作对公司成绩的影响。”职工所需要的信息必须满足有效信息的一些要求(见第十八章)。它必须及时，与工作密切有关，能够被应用，并集中于他的工作。最重要的是，它必须是职工本人的工具。其目的必须是自我控制，而不是控制别人，更不是操纵别人。
信息反馈的真实力量——以及主要的强化因素——显然在于，信息是职工用于对自己进行衡量和指挥的工具。职工并不需要别人的赞扬或责骂才知道他做得怎么样。他是知道的。
持续学习
在工作中取得成绩并使职工认真负责的第三个必要条件是持续学习。
职工，无论是非熟练工人、熟练工人或知识工作者，都必须接受新技术的训练。持续学习并不是代替训练的，它有着不同的目标并满足不同的需要，它特别有助于职工把已学到的东西用于提高自己的工作成绩，提高自己同事的工作成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。
它也是用来解决两个基本问题的一个途径。这两个基本问题是，职工对创新的抵制，以及职工有落伍的危险。
我们现在听说，“工程师在十年内就落伍了”。如果这是真的，那表明雇主负有严重的责任。一个工程师在开始工作时具有他工作上必需的基础知识，那么以后成为落伍者就不是他的责任了。在他的日常工作中应包含有他自己工作所需的技术和知识的提高。
持续学习不一定要像日本一贯做的那样按一种正式会议来组织，但它一定要加以组织，一定要经常对职工提出这样的挑战：“你学了些什么能使你的工作以及我们大家的工作更富于生产性、更有成就、更有收获的东西？你需要一些什么样的知识、工具和信息?我们怎样才能为使自己具有新的需要、新的方法、新的工作能力而做好最充分的准备?”
持续训练，如同体力工作一样，对于文书工作也是适用的；而对于知识工作来讲，它更是特别的重要。知识工作要取得效果就必须专业化。这一事实就使得知识工作者必须不断地了解别人的经验、问题、需要，同时又不断地向别人贡献知识和信息。无论这知识工作是会计或市场研究、计划或化学工程，知识工作的集团都必须被看成是、而且自己也看成是一个学习的集团。
计划与执行
这三项必要条件，(1)富于生产性的工作，(2)信息反馈，(3)持续学习，可以说是使职工对工作、工作团体和产出负起责任来的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务。但它们并不是管理当局的“管理特权”，即只有管理当局才做的事，从它们的性质来讲，不是单方面做的事。管理当局的确要在这方面做工作和作决策，但在所有这些领域中，职工本身从一开始就必须作为一种“资源”而结合到计划过程中来，必须参与深入思考工作和过程、工具和信息。职工的知识、经验、需要是计划过程的资源。职工必须成为计划过程中的一个伙伴。必须尽可能地使职工获得所需的知识。职工不一定要成为一个工业工程师或程序设计师，但对于一个人自己的工作和业务来说，掌握工业工程的基本知识及其应用，几乎任何人都没有什么困难。
在使工作富于生产性的过程中，使职工成为一种资源的第一个尝试，也是最成功的一个尝试，就是前面已经提到过的“工作简化”。泰罗的一位门生，阿伦·莫根森(A11an Mogensen)从二十年代到四十年代，多年来在纽约州的普垃西湖从事这项工作。莫根森的论点是，如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，科学管理就会成功。莫根森认为，这就必须使科学管理成为工作小组本身的一种简单的、日常的、易于实行的工具。他指出，即使是没有上过学的人，如果知道了做工作是怎么一回事，就可以取得同受过最高深教育的工业工程师一样的成果。
没有理由必须把工作简化放到一种特别的学院中去讲授，并且脱离开工作现场。在日本工业中，住友电气公司和三菱电气公司等，早在二十年代开始应用科学管理时，监工和工人就在持续训练会上把学习工业工程原则作为一种很自然的事。
在生产性的工作、信息反馈和持续学习这三项基础没有具备以前，不能期望、更不能要求职工对工作、工作团体和产出负责。应该从一开始就使职工参与这些基础的设计。
如果创造性意味着没有方向的、没有结构的、没有指导的、没有控制的猜测，那是不会取得成果的。但是，一种不使生活于该系统中的人的知识、经验、资源和想象力得以应用的系统，也是不会取得效果的。
这一点之所以没有被普遍地认识到，主要是由于把计划和执行同计划者和执行者混淆了起来。泰罗首先提出了计划与执行应予区别的原则。泰罗看出，计划如果同执行混在一起，计划就不能执行。但是，早在泰罗之前，德国总参谋部的设计者在十九世纪初期已把计划作为一项单独的任务了。
计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不能有效，而且事实上将成为取得成就的一种威胁。
计划者必须为执行者提供方向和衡量手段、提供分析和综合的工具、提供方法论并提供标准。他还必须保证一个团体的计划同其它团体的计划具有可比性。但是，计划者也需要执行者作为自己的资源和反馈。而且，如果计划者不了解执行者的作为和需要，他的计划虽然在理论上是完善的，却永远实现不了。相反的，如果执行者不理解计划者想要实现的是什么，执行者就不会去执行，或者会试图抵制执行在他看来是不合理的、强加给他的或简直就是愚蠢的计划。
计划者愈是不能对工作及其各项操作进行分析，则其依赖于执行者的程度愈大。尤其是在知识工作中，为了使计划过程成为有效的，执行者必须承担起参与计划过程的责任。
但是，尽管如此，使职工承担起责任来的基础还是计划，因而是管理的责任。
需要明确职权
为了使职工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围之外，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。另外，执行者还应该用作一种信息的来源，但这是管理当局的任务。
此外，组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。总会有一些没预料到的和一些没有常规的紧急情况。这种共同危险可能是物质上的——而在企业中则常常是经济上的。无论其性质是什么，在这种情况下必须由一个人来做出决定，并且要迅速决定，否则，每一个人都有危险。这个作决定的人是谁，必须事先知道，否则，就会引起混乱。而这个人必须能说，“必须这样做，由你来做，按这种方式去做。”团体的继续存在就取决于他的无可置疑的权成。没有这一点，工作团体中没有人会感到安全。
对作业和工作团体的贵任
对从事工作并达到其标准的各项作业的安排，以及把这些作业结合成为一个整体的工作团体的设计、结构和相互关系，是而且应该是职工和工作团体的责任。他们需要专业人员的帮助，需要上级提供的知识、经验和教导，需要工业工程师和其他许多技术人员和专业人员的建议和服务。管理当局也需要保留一种否决权，并要常常运用这种否决权。但是，作业设计和工作团体设计的责任应由对产出和成绩负有责任的人来承担，即由职工及工作团体来承担。
职工对作业和团体的责任随着所做的工作、劳动力的教育程度、技术、知识水平的不同而有很大的不同。从事研究工作的科学家同黑人贫民区中的长期失业者或德国工业中来自东安那托利亚山区农村的外籍工人肯定有很大的不同。
但其原则是相同的：职工及其团体应承担起他们自己的作业以及各项作业之间相互关系的责任。他们要承担起以下的责任：深入思考如何进行工作，在数量上和质量上达到成绩的目标，改进工作、作业、工具、生产程序以及自己的技能。
这是些严格的要求。但是，只要我们提出了这些要求，他们就能实现这些要求——当然，首先要有计划。事实上，在绝大多数情况下——国际商用机器公司就是典型的例子——职工将会比工业工程师制定出更高的目标，而且能超出自己所订的目标。
所以能够做到这点，其原因并不是工作变成游戏了——也不应该是游戏；也不是由于激励的缘故，虽然心理因素无疑起着重要的作用。职工在作业设计和工作团体设计上承担责任之所以有效是因为职工在这一领域中利用的是专家的知识和经验。
我们在前面已经讲过，期望职工的创造性使得工作富于生产性，是一种愚蠢的见解。但是，期望职工把有关他们作业的知识和专长即概念上和物体上的工具用来提高成绩，却是切实可行的。在这个领域中，职工是唯一的专家。一项作业是一种结构。它难于进行分析，而易于直觉。特别是当拥有信息反馈时，个人一般都可以相当迅速和相当有效地做出自己最优的作业设计。
就工作团体的设计来说，由工作团体的成员来承担责任，甚至更为重要。我们现在知道，无论所做的是什么工作，是热处理、出售家具或探究一种激素的分子结构，工作本身都是作业设计和工作团体结构中的一个主要因素。但是我们并不知道什么样的作业设计或工作团体结构才适合这一种或那一种工作或任务1。
追究起来，琼·伍德沃德所研究的每一个工作团体组织起来的方式是显而易见的和恰当的。但却不能由此推断出下一项作业的最优结构和组织。存在着一些一般规则，但这些规则过于一般化，如“工作团体的结构和组织应该适合所要完成的任务、职工的个性、技术和价值观、物质环境和工具”。这样的原则并没有提供出“如何做”的结论。
工作团体结构即使是由相当少量的相当简单的因素所组成，也是一个极为复杂的结构。它像一个万花筒一样，很小的变动就会大大改变模式。而排列和组合的数字却大得近乎无限。
在这种情况下，找到正确的、最优的解决办法的唯一途径是试验。工作团体以外的人，如工业工程师，可给以帮助，但却不能通过分析来得出答案。而工作团体本身却常常相当迅速而没有太大困难地球到正确答案。它能解决问题。
装配线和工作丰富化
过去几十年中，由于“新的一代”加入了劳动力队伍和饥饿及恐惧这些老的激励力已迅速失去效力，要求改变对劳动者和劳动进行管理的传统方式的压力增大了。这种压力在制造工业的传统装配线上最大。通常的看法始终认为，装配线由于其本身的性质，只能采取自上而下的命令方式来管理，不能采取其它方式。
正如前面提到过的，国际商用机器公司和蔡斯公司早就证明了这种看法是不对的。第二次世界大战期间，我们在国防生产中的经验也证明了这点。现在所提出的各种办法，都没有超出第二次世界大战期间某些美国国防工厂的做法，如要求职工承担起责任来。当时，由于缺乏工业工程师、监工和管理人员，职工不得不把责任承担起来。
例子之一2是一家很大的飞机引擎工厂。按当时的标准来看，该厂的产品极为复杂并要求高度的技术。然而每一个小组都装配一只整个的引擎——这是一件比任何汽车都要复杂得多的产品。每一小组组织的作业都有微小的区别，由不同的人在不同的时间进行不同的操作。但每一小组都着手研究基础工作，并被供给充分的信息。每一小组也都进行持续学习。每一小组每周同领班和工程技术人员会晤几次，讨论如何改进工作和作业。每一小组的产量都大大超过工程师提出的标准。
我们在第二次世界大战中的这些经验——所有的主要工业国家都有类似的经验——又被我们忘掉了。那些经验似乎只是一种临时应急措施，而不是根本解决办法。现在，我们又在重新发掘这些原则。无论哪里，只要试行过这些原则，都取得了同样的成果。
最固定和工程技术要求最高的装配线，即汽车工业的装配线取得了最大的变化。
美国的克莱斯兰汽车公司正在试验由职工对装配线的操作承担责任。克莱斯兰公司在底特律的一家工厂的职工事实上被要求对整个制造过程进行重新评价，其结果是改组了整个工厂，人员减少了而产量却提高了。
两家瑞典的汽车制造公司，萨勃公司和伏尔伏公司，由于严重缺少劳动力，最系统地进行了由职工承担汽车装配线作业的责任3。
瑞典的试验中还包括以下一些特点：组成包括工人在内的发展小组，在新工具和新机器批准建造以前进行讨论，以及其它一些问题；临时把一些工人安排到生产工程师的小组中去解决一些特殊的生产问题；以及把生产过程检验的责任由一个独立的质量检验单位改为由生产工人来承担。质量检验单位则集中力量只从事成品的检验工作。(这同第十八章中所讲的原则是相符合的，即检验不是产品的质量控制，而是对质量控制过程本身的质量控制。) 最后，工人自己把设备的维修包括到自己的工作任务之中去了。以前，设备维修是由专门的机械工人来承担的——这样，就把欧内斯特·阿贝在十九世纪九十年代在精密光学生产中应用的原则以及汤姆斯·沃森在二十世纪四十和五十年代中应用的原则应用到汽车装配线上来了。这种例子还可以举出很多来。
在美国的一家大百货公司分店中，作业设计的责任改由售货员来担任。这些商店中的售货员是按每人的销售额提取佣金的，各个售货员之间的竞争很激烈。但是，这些售货员很快就把作业设计作为一个集体问题来解决——其明确目标是使每个售货员获得最大数量佣金的机会最优化。他们集中于这样一个问题，“在工作方法中作些什么改变才能对我们大家有所帮助?”他们得出的结论是要进行持续训练——在商品交易、推销方法、单据处理等方面进行持续训练。他们所需要的——并且得到的——只是每周花一点时间同来自商店业务部门或销售训练部门的一位有经验的专家座谈他们的经验，并互相提出应该采用什么样的方法才能工作得最好。但他们也还提出了改变店面组织的方法的建议。例如，由一位办事员来处理该部门中所有销售员的单据的思想(前面已在第十八章中谈到过)就是由他们提出并由他们首先试行的。
但是，在装配线以外的各项工作中，“工作丰富化”的要求也愈来愈大了4。在工作丰富化中，由专家(如工业工程师)确定工作的“单元”，即必须做的个别操作。他制定标准并分析工人所需的信息。但由工人设计他自己的作业，即“我的”作业的单元组成数，这些单元的顺序、速度、节奏。其结果是产量增加，质量提高，职工离职率大大下降。
迄今为止，工作丰富化主要试行于文书作业。但它看来特别适用于知识工作。
蔡斯公司、国际商用机器公司和许多日本公司已实行工作丰富化达数十年之久。而某些德国和日本的保险公司数十年来处理索赔申请的做法(见第十八章)也纯粹是工作丰富化。即使美国的汽车工业也在第二次世界大战期间实行过工作丰富化——其方法已远超过我们现在试图要实行的5。我们在很早以前就已经知道要做些什么。现在却当作一种新发现来大吹大擂，未免有些可笑——但只要去做，总是没有害处的。
但有害的却是认为工作丰富化就是唯一的答案。工作丰富化只是第一步。国际商用机器公司、日本的公司以及蔡斯公司把工作团体的力量动员了起来。工作丰富化确定了工人承担起自己的作业的责任。但是，工人还应该承担起对工作团体、工作团体在工作过程中的关系、工作团体的结构和团结方面的责任。
职工承担责任和“新的一代”
对现在的组织中的各种工人来讲，职工承担起作业和工作团体的责任都是重要的。对于每四个工作着的人中有三个是组织中的职工的一种文化来讲，这是一种基础。
但是，对于人们可以称之为“新的一代”——虽然由于不同的理由而这样称呼——的三种集团来讲，职工承担责任有着特别的重要性。
这些集团中的第一个集团是新一代的年青体力工作者。我们在第十五章中已讲过，这些男女青年在走上工作岗位时已是一些被拒绝、被打败的人。但是，他们虽然被教育制度所拒绝，却受过长期的学校教育，而且，从历史的标准来看，是程度相当高的学校教育。他们并不是1850年时工业贫民区中那些目不识丁的人。他们正规的知识可能有限，但其知识面却比较广——即使从电视中获得的知识来看，也比较广。他们一般不能由胡萝卜和大棒来激励。他们感到怨恨——在许多情况下，这种怨恨是有充分理由的——由于缺乏学历，他们被注定处于低等地位，而他们认为这并不是一种真实的、公正的、正当的标准。同时，他们又怀疑自己进行工作和取得成就的能力、怀疑自己的大丈夫气概和自己的尊严。这些男女青年需要有所成就以克服自己被打败的感觉。否则，他们将永远处于郁积的怨恨和反抗的心理状态之中。他们需要承担责任来克服自己自卑的感觉。他们需要一种能取得成功的挑战。他们有疑惧——他们以前同权威的每一次接触都使得他们疑惧。但他们比劳动力中的任何一个集团都更需要自信和安全。
这最明显地表现在广泛流传的通用汽车公司在俄亥俄州劳茨镇新装配广中工人的反抗上。这些年青人对于通用汽车公司严格的装配线纪律感到怨恨并不令人惊奇，也并不新鲜。通用汽车公司过去三十年中建立的每一个大的装配厂中，工人都做出同样的反应。报纸上有关劳茨镇的报道同通用汽车公司于四十年代后期在新英格兰建立的大装配厂中工人在谈话中的反映和报道完全相似6。
真正的差别——而且是一项重要的差别——在于，劳茨镇上的黑人和白人工人几乎一致认为，他们能把他们自己的工作和装配线设计得比公司中的工业工程师更好。
劳茨镇得到了各方面的注意。但是，在同一个中西部工业区，离得不远，几乎在通用汽车公司建立劳茨镇装配工厂的同时，另一家公司也开办了一家新的大工厂。它雇佣的是同样的一些劳动力——也许黑人所占的比例较劳茨镇工厂的比例还大一些——所付的工资也相同，所做的工作也是一样的装配线工作。工厂也是全部工会化了的。但该工厂却显然很少有什么劳资纠纷。而其生产率从一开始就至少同被劳茨镇工厂中的工人认为是“加速生产”而拒绝接受的定额一样高。其差别在于，另外这家新工厂研究并应用了国际商用机器公司的那套政策，对工作进行了仔细的安排。它使工人和领班作为参与者和资源参加计划过程，从而了解到工人和领班在信息方面需要些什么。然后，它要求工作团体承担起作业设计和工作团体设计的责任，而工作团体也做到了。
来自工业化以前地区的外籍工人
第二个集团虽然在外表上相似，实际上是完全不同的。这个集团是大量的不久前从工业化以前的文化地区迁移到现代城市和现代组织中的移民：德国的土耳其籍及其他外籍工人，托里诺的西西里人，美国的黑人，圣保罗的巴西东北部久旱蔗田的农民，墨西哥城的来自乡村的印第安人。
这些工人从多方面讲都需要家长制。他们需要照顾。他们在现代社会中感到不自在，感到惶惑，不知所措。但是，为了他们自己以及他们移居的社会，他们又必须结合到现代社会中去。否则，他们会成为一种扰乱的、不安定的、不健全的因素。所需要做的还是向这些工人灌输负起责任来的习惯，并使他们尝到取得成就的甜头。
费雅特在托里诺的工厂在很大程度上无法使西西里来的移民结合于他们的工厂之中，因而常常由于这些外籍工人的失望、愤怒和反抗而陷于无能为力的状态。可是，就在附近的奥利维梯工厂同样雇佣了许多西西里人，却很少发生什么麻烦。奥利维梯工厂在其创始人去世后，在六十年代经历了一段困难时朗，当时它是否能继续存在下去都成了问题；而费雅特公司却有过一段繁荣时期，职工的工资不断上升并有着高度的职业安全。这两个公司都实行浓厚的家长制作法。但奥利维梯公司有着让职工承担起作业和工作团体的责任的长期传统——有些使人想起蔡斯公司。
知识工作者
最后，还有一个集团是知识工作者，特别是具有先进知识的工作者。他必须成为“知识专业人员”(关于这点见第三十章)。这意味着，他不能由别人来激励，而只能由自己来激励，不能由别人来指挥。而只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能由自己来保证自己的标准、成绩、目标。只有在他对自己的作业负责时，他才能成为有生产性的。
挽救监工
使职工对自己的作业和工作团体的作业负起责任来，是使监工恢复到健全状态和发挥作用的最好的——也许是唯一的——办法。
半个多世纪以来，第一线的监工特别是制造工作和文书工作中的监工，其地位、重要性和受到的尊重在不断降低。半个世纪以前，监工对于职工来讲就是管理当局；而现在，监工一般只是管理当局、工会和职工之间的一种缓冲物。正像所有的缓冲物一样，监工的主要职能也是承受各种冲击。
在现代工业的工厂中，监工已日益成为“敌人”。一堵日益增高的怨恨、怀疑和敌视的墙把他和他所监督的工人分离开来了。另一方面，他由于缺乏技术知识和管理知识，又同管理当局隔离开来了。同样的，知识工作者的监工也处于一种矛盾的状态。他的下属把他看作是自己的代言人并希望他保护他们和他们的知识领域，抵制管理当局的要求和无知。另一方面，管理当局又希望他把他那领域中人员的知识和专长同机构的使命、宗旨和目标结合起来。他日益发现自己被下级和上级两方面所不信任：下级是由于他不再是一个真正的科学家或专家而已“出卖”给了管理当局；管理当局则由于他狭隘、地方主义和片面性。
弗雷德里克·泰罗在七十五年以前就清楚地看到，传统的监工的作用正在消失。他提出的解决办法是，把监工的工作分为一些职能，由一些不同的监工来担任日程安排和训练、工具维修、纪律等。这些监工合起来形成一种好像是“计划委员会”的组织，但每一监工只在他自己的领域中对工人行使权力。
但这种想法被证明是行不通的。工作团体必须有，一个中心。可是，泰罗设想由不同的监工来承担的职能工作却由一些专业人员(人事工作人员和质量控制人员、维修人员和日程安排人员、协调员和计划员)来承担了。其结果是，留给监工的只是维持纪律的职能，即使人恐惧的职能。
有关监工危机的研究在美国进行得最多。但监工的危机却是全世界都存在的。在英国，这种危机甚至更为严重。例如，英国工会的好斗分子已使监工无能为力，工会可以而且的确直接同工厂和公司的管理当局进行谈判。德国的无数论文和报告都明确指出，德国传统上受尊敬的“师傅”，已在迅速消失。还有，瑞典人在对汽车装配线进行根本性的重新设计时，其主要理由之一就是监工的困难处境以及难于找到优良人才来担任监工。
如果监工队伍不能发挥作用，没有一个组织能够正常地运转。监工可以说是一个组织的筋骨、肌肉和韧带。它们使关节结合起来，否则的话，关节就不能活动。监工的任务就是作为中介。因此，他在与上面的管理当局和下面的工作团体双方面的关系中，必须负起责任、发挥作用并受到尊重。
监工危机本身就是认真考虑对劳动者和劳动进行组织的充分理由。因为，只有使职工有成就、负起责任来，才能使监工重新发挥作用。在对职工和做工作进行管理时，凡是以使职工负起责任来作为指导思想的组织，其监工必然是有效的——在这方面，蔡斯公司和国际商用机器公司又是典范。但监工所起的作用却不同于以前，而是作为职工和工作团体的资源。
职工和工作团体要能够承担起责任就必须有知识、信息、方向、裁断的有组织的来源，并有同各种专家来往接触和信息交流的渠道。职工和工作团体固然也需要有纪律——虽然是纠正错误的纪律。在现代的制造业工厂中，纪律的执行似乎是监工的主要职责——但却不应该常常行使纪律。监工的本来作用不应该是监督，而应该是提供知识和信息、安排人员、训练、教育、制定标准和引导。这不是一种容易担任的角色——老式的监工认为这是很难的——但却是一种经得起考验的角色。它不会再在以下的各个方面之间处于一种矛盾冲突的状态：监工领导的工作团体同管理当局之间、个性的要求同工作的要求之间、人际关系同纪律之间。监工作为职工和工作团体取得成就的一种资源，可以重新恢复其完整性。他可用同义种行动和同一种角色既为企业取得成绩的客观需要服务，又为职工取得成就的个人需要服务。
作为一个团体的工厂和办公室
工厂和办公室不仅是一个地理上的位置，它们还是一个团体。我们讲到一个办公室或一个工厂的主要的气氛是富有意义的。我们研究工厂和办公室的“文化”，讲到“正式的”或“非正式的”组织的“模式”、流行的“价值观”、“事业发展的阶梯”。工厂和办公室虽然有的实行强烈的家长制，有的极少人情味，其间有各种不同的程度，但全都要执行一些团体方面的职能。换句话说，存在着一个工作的团体。
工厂和办公室为了使职工有所成就，就必须在工作团体方面承担重大的责任。
工厂和办公室需要统治。权力范围是一个组织固有的而不可缺少的一个方面。
但是，并不是一个组织中的所有决定部是从其宗旨和使命产生的，或同其成绩有直接联系的。有些决定虽然是必需的，但却是由于工作团体的需要和实际情况产生的，而不是由于组织本身的使命、宗旨和取得成绩的能为产生的。它们对于组织的宗旨来讲是可有可无的，而不是必不可少的。
统治的界限是只限于做出必需的决定。任何统治机构愈是能避免那些它不是非作不可的决定，它就会愈加有效、愈加有力。
一个附带的、并不能大大增加机构取得成绩的能力的决定，所耗费的时间同一个基本的、必需的决定是一样的。这些可有可无的决定阻碍着统治机构、加重统治和决策集团的负担、并把它的注意力从重要事物分散开来。同时，超过这些决定的权力实际上是不合法的。如果用一句古老而文雅的话来说，这些决定并不是依据“在人民中所以建立政府的目的”而做出的。的确，这是些必须做出的决定，但机构的统治部门却不是做出这些决定的恰当权威。
与工作团体有关的决定应是分权的决定。但它们又不是业务上的决定，即实行联合分权制的工商企业(见第四十六章)授权给下级、在业务上分权经营的那种决定，而是社会的决定，是有关工作团体的事务的决定。因此，这种决定应由工作团体来作出——它所依据的原则，同企业决策分权化所依据的原则没有太大的差别。
如果管理当局来作有关工作团体的决定，它就是用那些在工作团体看来很重要而从管理当局看来是小事情的事务来加重自己的负担。这是些有关职工食堂、休假安排、安排文娱活动等方面的决定。一般的企业如果都由管理当局来讨论处理这些事务，既浪费时间和精力，效果又不好，而且经常会造成摩擦和不满。这些活动往往安排得不好，所做出的决定往往不恰当。因为，对于管理当局来讲，这些领域并不重要，因而不会安排在优先地位，受到高度重视。
但是，对于工作团体及其成员来讲，这些却是具有“保健作用”的重要事务。如果这些事务处理得不好，会影响士气；但是，如果它是由上级来办的，即使办得再好，在提高士气方面也起不了很大的作用。这方面活动和决定的责任完全应该由工作团体来承担。
需要有从事领导工作的机会
同时，这些领域为担任领导工作、承担责任、得到别人的承认、学习提供了很好的机会。主持这些活动的人在工作团体中是重要的人物。在这些领域中作决定的人不得不学习什么是管理、管理责任意味着什么。他们学习到，必须做出抉择，确立优先顺序，在无限多的美好事物中必须适应于可用的资源而做出选择。
如果在工作团体中没有这些从事领导工作的机会，工作团体中那些有能力、精力充沛而雄心勃勃的人就可能转而反对管理当局、反对工作团体。他们将成为消极的、破坏性的、煽动性的力量。到那时，成为职工中带头人的将是那能给老板造成最大麻烦的人，而不是在工作团体中能取得最好成绩的人。
许多英国和美国工厂中的车间工会代表把自己的作用描述为“骚扰”。他们之所以被选出，是由于他们有革命性的辩才，而不是由于有取得工作成绩的能力。他们之所以会成为这样的人，就是由于没有把这些领袖人物引导到承担起工作的责任并取得成就。
责任本身不一定保证能取得成就，但缺乏责任，却会产生煽动。
工作团体的活动
要求一个工作团体负责进行的活动几乎是无限地多7。
前面提到过的理查德·沃尔顿在《哈佛商业评论》上发表的那篇文章中提到一家大食品制造公司于1958年建立的一个工厂，系统地把一些有关工作团体的决定交给职工来负责。这些决定中包括以下一些任务：安排人员接替暂时缺勤的职工；从工厂中选拔人员参加工厂委员会或任务小组；审核和选拔职工填补空缺的职位；劝告那些由于缺勤或没有准时上工而未能完成定额的职工。工作团体中的成员还被安排到安全委员会中去。安全毕竟是工厂中的人员关心的事——而他们一般又比其他任何人对这一问题了解得更多，至少对哪里有安全问题了解得更多。
工作团体中自治的另一个例子是核潜艇。一只潜艇显然不是一个能放任自由的地方。艇长必须拥有最高的权威，他的命令决不容许任何人争辩。但全体艇员，不论其级别高低，却如同一个团体一样地行动和工作。如果没有艇员团体的同意，没有人能加入这个团体。而当艇长决定了应该做什么以后，每一个人就决定在他自己的岗位上怎样进行他的特殊作业，而且要像每一个人的生命就取决于他的作业那样地去做，而事实上也确是如此。
自治的工作团体
自治的工作团体并不是“参与式的民主”。
在蔡斯公司、前面提到的食品公司以及潜水艇中，都没有选举或群众会议。工作小组是由管理当局按特殊的业务和特殊的作业来组织的。
工作团体自治可能并不是——可能也不应该是——“民主”。可能还是由上级来行使权成和做出安排——正如在日本公司中所作的，而在蔡斯公司中一般也是这样做的。重要的是，工厂团体中任务的自治是地方性的自治，它把责任交给受到决定的影响的那些人来承担。
我们并没有关于对劳动者和劳动进行管理的全部答案。由各种组织构成的社会还是一个新的事物——只在七十年以前，职工只占每一社会中的一小部分人。胡萝卜和大棒作为激励力量的减弱也是一个新的现象。受过高度教育的劳动力的出现也是新的。新一代的体力工作者也是新的。知识工作者的出现也是新的。
但我们已知道问题是什么。我们知道了方法。我们知道了目标——虽然我们可能永远不能达到这些目标。
1900年左右一个语义上的变动预示着胡萝卜和大棒作用的减弱。在以前，“老板”发布通告或命令时用“对我的工人讲”，而在1900年以后则日益用“致我的同事”。几乎与此同时，德国的企业主也开始用“Mitarbeiter”(即“同事”的意思)。这种称呼是一个世纪以前在德国的行政机构中首先提出的。当然，这个新的称呼往往只是为专制戴上一层语义上的假面具，但它毕竟反映出“主人”的时代已过去了，现代的组织已来到了。在这种组织中，即使是最上层的人也只是一个雇员，是一个职工，他的权力来自承担的责任和成就，而不是由于出身、等级、头衔或财富。
迄今还没有人把职工叫做“经理同事”——我希望永远不要这样叫。但这是一个目标。会存在着——而且必须存在着——管理的权力和权威、命令和决策、高收入和低收入、上级和下级，但也还存在着建立和领导一种组织的任务。在这种组织中，每一个人都把自己看成是“经理”并承担起基本上是管理责任的全部重担：对自己的工作和工作团体的责任，自己对整个组织的成绩和成果做出贡献的责任，对工作团体的社会任务的责任。
第二十二章 雇佣，收入和利益
