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管理—任务、责任、实践
彼得 · 德鲁克
目 录
序：代替专制的唯一选择 1
导论 从管理热潮到管理成果 5
第一章 管理的兴起 6
第二章 管理热潮及其教训 11
第三章 新的挑战 17
第一部 任 务
第四章 管理的各方面 27
第一篇 企业的成就 33
第五章 管理一个企业： 西尔士公司的事迹 34
第六章 什么是一个企业 39
第七章 企业的宗旨和企业的使命 49
第八章 目标的力量和宗旨： 马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训 62
第九章 战略，目标，优先次序， 以及工作指派 67
第十章 战略规划：企业家的技能 79
第二篇 服务机构中的工作成绩 85
第十一章 多机构的社会 86
第十二章 服务机构为什么 不能取得成绩 90
第十三章 一些例外及其经验教训 97
第十四章 为了取得成绩而对 服务机构进行管理 103
第三篇 富于生产性的工作 和有成就的职工 108
第十五章 新的现实 109
第十六章 关于工作、做工作和工作者 我们知道些什么(以及不知道些什么) 116
第十七章 使工作富于生产性：工作与程序 127
第十八章 使工作富于生产性：控制与工具 138
第十九章 劳动者和劳动：理论和现实 146
第二十章 成功的事迹： 日本、蔡斯公司、国际商用机器公司 155
第二十一章 认真负责的职工 166
第二十二章 雇佣，收入和利益 177
第二十三章 “人是我们最大的资产” 186
第四篇 社会影响和社会责任 194
第二十四章 管理和生活的质量 195
第二十五章 对社会的影响和社会问题 203
第二十六章 社会责任的限度 213
第二十七章 企业与政府 219
第二十八章 绝不明知其有害 而为之：责任的伦理 227
第二部 经营管理者：工作、职务、技能与组织
第二十九章 为什么需要管理人员? 234
第五篇 管理人员的 工作和职务 241
第三十章 什么是一个 管理人员? 242
第三十一章 管理人员及其工作 247
第三十二章 管理职务的 设计和内容 250
第三十三章 管理集团的培训 和管理人员的培训 259
第三十四章 目标管理和自我控制 265
第三十五章 从中层管理到知识组织 272
第三十六章 取得成就的精神 280
第三十七章 有效的决策 286
第三十八章 管理的信息交流 296
第三十九章 核查、控制以及管理 303
第四十章 管理人员和管理科学 310
第七篇 管理的组织 317
第四十一章 新需要和新途径 318
第四十二章 组织的构成部分… 325
第四十三章 …以及组织的 构成都分如何连接起来 332
第四十四章 组织设计的逻辑和规范 337
第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计： 职能制结构和任务小组结构 341
第四十六章 以成果为中心的组织设计： 联邦分权制和模拟分权制 349
第四十七章 以关系为中心 的组织设计：系统结构 360
第四十八章 关于组织的几个结论 364
第三部 高层管理：任务、组织、战略
第四十九章 乔治·西门士和德意志银行 367
第八篇 高层管理的任务和组织 370
第五十章 高层管理的任务 371
第五十一章 高层管理的结构 375
第五十二章 需要一个有效的董事会 380
第九篇 战略和结构 386
第五十三章 论适当的规模 387
第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理 390
第五十五章 论规模不当 402
第五十六章 实行多角经营的压力 411
第五十七章 多角经营的统一性 420
第五十八章 多角经营的管理 430
第五十九章 多国公司 440
第六十章 对企业成长进行管理 461
第六十一章 创新性组织 471
结论：管理的合法性 484
序：代替专制的唯一选择
谈论反抗权威和宣告每一个人应该“以自己独特的方式表现自己的性格”，目前已成为时髦。那么，我就不得不承认，这本书是一本最不时髦的书。它并没有谈到权利，而是强调责任。它注意的中心不是表现自己的性格，而是履行自己的责任。
在难以置信的短短五十年内，我们的社会已成为一个充满各种机构的社会。它已成为一个多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已交给各种大的组织来承担——从经济商品和服务的提供到卫生保健，从社会安全和福利到教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。
当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机构的将不是自由，而是极权主义的暴政。
假如没有了那些只有这些机构才能提供的服务，恐怕我们这个社会既不愿存在，也不能存在。而那些叫得最厉害的现代卢德派1，那些自称为机构破坏者的人，那些受过高度教育的年青人，在没有这些大的组织的情况下，比我们其余的人还要更难有所作为。因为，只有在这些大的组织中，才有着大量的机会使人们得以借知识而谋生、借知识而做出贡献、借知识而有所成就。
如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。取而代之的将是我们对自己进行完全的束缚，没有一个人能够自治。我们将没有参与式的民主，更不要讲愉快自由地做自己的事了。代替强有力的、有成就的自治机构的唯一选择是专制。专制用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它的确打倒了各种机构，但只是把它们全都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供出物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。
但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。
管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部)；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。
我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。
本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么?
大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具(如控制)或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。
本书的安排则与众不同。作为本书出发点和原则的是阐明管理人员所必备的全部工作，而不限于作者自己的知识或特殊兴趣领域。这就说明了本书为什么包括这些内容而不包括其他一些内容。
本书是一部篇幅很长的书——虽然我不喜欢篇幅长的书。但它并不是包罗万象的，而尽有高度选择性的。我肯定，许多读者会抱怨这个或那个重要题目甚至没有提到；更多的读者无疑将批评本书作者决定把重点放在了某一个题目亡而忽视了其他的题目。
无疑，作者自己的判断和他自己的爱好起着一部分作用。可是，我在决定本书应包含哪些材料以及对各个部分应赋予多大的重要性时，我至少试图以一套客观的标准为准则。而这套标准是我多年来同各级管理人员，同大企业和小企业的管理人员，以及同工商业和非工商业的服务机构中的管理人员密切联系的工作过程中所形成的。每一个管理人员所必须知道的已包括在本书之中了。不是每一个管理人员所必须知道的，则无论它是如何重要和有趣，都未列入本书之中，或者至多只是简略地提到。这就说明了为什么象“企业中的资金管理”或“从销售到市场推销”(这些是我在初稿中列入的两章)这样的题目没有包括在本书中；以及例如管理科学只是在简短的一章中予以论述。另一方面，它又说明了为什么花了许多篇幅来论述高层管理以及结构和战略之间的关系——这些题目在管理学书籍中一般是不予论述的。
我并不试图包括任何一位管理人员可能面对的每一个问题，但我试图包括所有管理人员预期要面对的及所有管理人员必须了解的那些领域，不管这些管理人员的职务背景，其机构的使命与宗旨，或其组织的规模是怎样。鉴于管理人员的职责重大，以及管理任务的需要，于是，就成了一本分量很大的书。
本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验。它至少蕴藏了一套系统化的知识。本书试图把我们迄今所知的那点知识介绍出来，但它还试图显示更广泛的经过整理的我们尚未认识的领域，即我们了解到我们需要新的知识，而且我们知道我们所需要的是什么——但我们迄今尚未拥有那些知识的领域。
事实上，这些经过整理的尚未认识的领域也许是本书的核心。因为，在管理上，我们显然已超越了原已掌握的那些知识。这些知识是少数人土在第二次世界大战以前的五十年间那个可以称之为“管理的英雄时代”中历尽艰险积累起来的。这些人士绝大多数是独自地进行工作，依靠着自己的理想和信念而不是公众的赞扬来持续地工作。正是这些知识，任第二次世界大战到1970年的二十五年的“管理热潮”期间得到了普及和传播，并在世界上的绝大多数地方发挥了作用。
现在我们知道，即使在那些我们稍有所知的领域，我们所知道的也是不够的。在这些领域中还存在着许多新的任务，对这些新的任务我们还没有准备好考查、证实的方法和工具。还出现了一些新的挑战的领域和新的管理问题。对这些领域，我们还很少做什么工作，我们还谈不上稍有所知，只能说是一无所知。
本书试图确定和指出这些领域。但本书也试图至少开始接触这些领域，通过政策、原则和实践来思考，以便实现新的任务并应付新的挑战。本书试图以今后的工作所需的理解、思考、知识和技巧来武装管理人员。
管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。
管理在开始时是多中心的。许多民族和种族的人从开始时就从事作为一门学科的管理和作为一种实践的管理。在管理热潮的年代，人们忘记了这一点，并与事实相反，认为管理即使不是美国的一种发明，也是美国的一种特长。这是一种暂时的误解。管理是多中心的，这一点现在更加明显了。管理热潮并没有使管理美国化。管理中基本的民族特点在全世界依然未变，例如在政府和企业管理的相互关系，对入进行管理的基本原则，或高层管理的结构等方面。目前，在西欧或日本同美国之间肯定不存在着什么“管理差距”(如果说以前曾存在过这群一种差距的话)。
本书是以我的经验、特别是作为一个管理顾问的经验为依据的。我的这些经验主要来自美国，或至少包括美国企业和公共服务机构。最近十五年来我曾有意识地扩大我的视野并同美国以外的管理人土共事(特别是英国、西欧、日本和拉丁美洲的)。我曾试图放眼于美国国内外来研究管理。本书虽然仍带有浓厚的美国风味(这是不可避免的)，我却曾试图把管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法同文化和社会联系起来，并从世界范围而不是局限于某一国家来介绍管理，特别是在例子和说明中更注重了这一点。
我特别注意于日本的经验——这不仅由于西方的管理人员了解日本的管理和组织的太少了，而且由于，对日本这个唯一的非西方的发达国家常常用非常不同的方式来解决共同的任务(例如，利润率的确定，工作和工人的组织，以及决定的做出)有所了解，有助于西方的管理人员更好地理解他们自己试图做的事。贯彻本书的基本信念是，每一个国家的管理人员可以而且应该向别国的管理人员所提供的良好经验学习。
管理是任务。管理是一门学科。但管理当局也是人。管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一个管理人员的失败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
本书中没有趣闻逸事；每一说明或例子都是为了阐明一项要点。但我在提供案例和例子时也试图使读者了解人，特别是从事实际工作的管理人员。正是这些人首先着手解决重大的管理问题：例如德意志银行的乔治·西门士(George Siemens)在一个世纪以前首先设想出了高层管理的职能和结构；稍迟一些，美国电话公司的西奥多·N·维尔(Theodore N. Vail)首先深入思考“我们的企业是什么?”这一问题；或者如托马斯。沃森(Thomas Watson，Sr．)试图——而同时又不试图——使他那小小的国际商用机器公司能够发展成一个巨大的公司。
但本书始终试图把入和任务结合起来。本书试图探讨客观的和非个人的任务，同时又探讨人们为完成这些任务所必需的条件、技巧和基本态度。“风格如其人”，这句话可适用于作家。但对其他职业来讲，风格更多地是指方式而不是指实质。在本书中谈到风格的地方不多，强调的是性格。
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是——部哲学著作。本书自实践而产生，又以实践为归宿。
本书导论部分的标题是“从管理热潮到管理成果”。它也可以作为本书全书的标题。在今后数十年内，在管理成果方面对管理人员所提出的要求，将远大于他们之中绝大多数的人所能想象的，而且是在所有各个领域之中。他们的管理成果的大小将比他们的公司或机构的繁荣甚至存在更为重要。因为，我再重复一次，我们的各种机构的有成效的管理是在我们这个多机构社会中免除专制的唯一选择。
因此，本书的目标、动机和意图就在于使今后的管理人员能取得成效。
本书从其目标、范围和方法方面来讲，不同于我以前的有关管理的著作：《公司的概念》(纽约，约翰。戴出版公司，1946年，1972年新版；英国版于1946年，由伦敦海因曼公司出版，书名为《大企业》)；《管理实践》（纽约，哈珀—罗出版公司，l954年；伦敦海因曼出版公司，1955年，并包括在默尔喀莱和潘普及版中）；《成果管理》(纽约，哈珀一罗出版公司，l964年，伦敦海因曼出版公司，1964年；并包括在潘普及版中)。以及《有效的管理者》(纽约，哈珀一罗出版公司，1966年；伦敦海因曼出版公司，1966年；并包括在潘普及版中)。从各方面来看本书虽然是一本新书，但是自然也发展了我在以前各种著作中的思想。而且，只要合适，我也毫不迟疑地引用我以前的著作。
我引用《管理实践》一书中的内容最多。在第四、第五、第六、第七、第三十四和第三十六章中，我只从这本早期著作中引用了不多的篇幅。但在第二十、第二十九、第三十—和第五十章中，我进—步发展了《管理实践》一书中首先提出的一些思想。但是，本书所引用的这些材料至多只占本书篇幅的二十分之一——而且主要是一些有关基本概念的问题，如：“我们的企业是什么?”，企业目标，目标管理和自我控制，以及管理人员工作中的要素。这些都是二十年以前在《管理实践》一书中首先提出而在以后成为管理的基本原则和重要概念的。
我还要讲一讲本书中对案例和例子的应用。凡在本书中提到名称的公司(或公共服务机构)，其例子或说明中引述的每一件事都来自公开发表的或公众可以得到的来源。这或者是公司自己发表的报告和报表，或者是公开报刊上有关它的报道。对每一案例的解释当然是由我作出的，但其事实却是众所周知的。当一家公司(或—种行业)没有特别指出其名字时，我运用了没有公开发表的资料。这些资料或者来自我的咨询工作，或者更经常地是来自个人接触，管理会议上的讨论和讲习班，或私人通信。而我在引用这些资料时，通常为该公司所知或得到它的同意。在这种情况下，我都小心地把这个公司(或行业)伪装起来，以致即使在该公司中工作的人员可能也辨认不出。读者可以肯定的一点是，如果他读到这样的句子，“美国中西部的一家五金工厂，那么，这家公司决不是—家五金工厂，而且也并不位于中西部。说明中的事实是忠实而确切地予以报道的，而对发生该事实的具体公司则小心地予以保密。
对本书贡献最大的一些人p我不可能提到他们的姓名。那就是我的顾客——顾客有权要求为他们保密。可是，如果美国以及欧洲、日本和拉丁美洲的许多工商企业和非工商企业服务机构中的大量经理人员对我不予信任并告诉我有关他们关心的事情，并让我同他们—起去解决他们的问题，那就不可能有本书。正是在这种工作和这些相互关系中所获得的经验，我才可能写出本书。
彼得·F·德鲁克
加利福尼亚州，喀拉尔蒙
1973年春
导论 从管理热潮到管理成果
管理在本世纪的兴起是历史中的一个关键事件。它标志着社会的一种重大转变，即转变为一种包含多种机构的多元社会，而管理则是这些机构的有效的器官。管理作为一种实践和一门学科经过了一个多世纪的发展以后，在第二次世界大战到六十年代的管理热潮中引起了公众的注意。目前，这种管理热潮已经过去了。那么，这阵管理热潮有些什么成就呢?我们学到了一些什么呢？我们需要一些什么新的知识？面对着什么新的挑战？前面有些什么新的任务呢？
第一章 管理的兴起
机构化的社会——从1900年到1970年——职工的社会——对新的社会理论和政治理论的需要——管理：机构的器官——责任的本质——从工商业社会到多元社会——为什么必须以工商管理为中心——工商管理是典范——工商管理成功的事迹——管理的兴起是关键的事件
过去五十年间，每一个发达国家的社会都成为一个机构化的社会。每一项重大的社会任务，不论是经济工作还是卫生保健、教育或环境保护、新知识的追求或防务，目前都委托给大型组织去办。而这些组织都是准备长期存在并由其自己的管理当局来管理的。现代社会的成就——如果不是指个人的生存——愈来愈依靠于这些机构的成就。
仅在七十五年前，这样一种社会是难于想象的。在1900年各个国家的社会中，家庭仍作为绝大多数社会任务的执行者和活动器官。各种机构少而小。1900年的社会，即使在最高度机构化的国家(如德意志帝国)中，也类似于堪萨斯州的大草原。只有一个机构与众不同，那就是中央政府。它巍然耸立于地平线上——并不是由于它规模大，而是因为它周围别无它物。社会的其余部分散布为无数的小分子：小的工场和学校，个人自由职业者——医生或律师——自行开业，小农户，手工业者，地区性零售店等。也开始有了一些大企业，但那只是开始而已。而当时被认为是巨型企业的，今天在我们看来则是很小的。
把今日美国人的祖辈吓坏了的大章鱼——洛克菲勒的巨大的标准石油托拉斯，于1911年由美国最高法院命令分解为十四个部分。三十年以后，在美国进入第二次世界大战的前夕，标淮石油公司的这十四个子公司中的每一个，从其雇佣人数、资本金额、销售额和其他方面来看，同最高法院分解它时的大章鱼相比，至少有四倍那样大。可是，在这十四个公司中，只有三个可以算得上是重要的石油公司，即泽西标准石油公司、美孚石油公司和加利福尼亚标准石油公司。其他十一家公司只能算是中小规模的，在世界经济中只起着很小的作用，甚至起不了什么作用，而且在美国经济中也只起着有限的作用。
这七十年中，工商业固然发展了，而其他机构发展得更迅速得多。在1914年以前，没有一所大学拥有六千名以上的学生——而且拥有五千名以上学生的大学也很少。目前，拥有六千名学生的大学只是一个侏儒，有些人甚至怀疑这种学校能否存在。同样的，医院也从一个过去只是穷人进去等死的可有可无的机构发展成为—种卫生保健的中心，它本身就是一个巨大的机构，而且是最复杂的社会机构之一。工会、研究机构以及其他许多机构同样也都发展为巨大而复杂的机构。
在1900年代初，苏黎世的市民建造了一座宏伟的市政厅。他们深信这座市政厅将能永远满足他们今后的需要。事实上，这座市政厅曾受到保守分子的尖锐攻击，认为它即使不算是好大喜功，也是巨大浪费。虽然瑞士的政府比起世界上任何国家的政府的发展要慢得多，但是，如果不是估计过高的话，目前瑞士政府的各种机构所占用的面积为七十五年以前显得那么宏伟的市政厅的十倍以上。
职工的社会
目前在发达国家中的每一个市民一般就是一个受雇者。他为多种机构中的一种机构工作。他把这些机构看成他的衣食之源，是他的机会所在，是进身社会并发挥作用的级梯，是实现个人满足和成就的场所。
1900年的市民，如果受人雇佣，他工作的场所也只是一个小型的家庭式的经营组织、雇用一两个助手的小型的夫妻店、家庭的家务等。而当时绝大多数人(除去象英国或比利时这样工业化程度最高的国家以外)当然是在农场中工作。我们的社会已经成为一种职工社会。在1900年代初，人们问，“你从事什么行业?”现在他们会问，“你在为谁工作？”对于多种机构的社会及其新的多元主义，我们既没有政治理论，又没有社会理论。事实上，它同还统治着我们的社会观点和我们处理政治及社会事件的方式的政治理论和社会理论是相矛盾的。我们仍在应用十六世纪晚期和十七世纪的伟大思想家博丁(Bodin)、洛克(Locke)、休模(Hume)和哈林顿(Harrin6ton)等人所提出的政治和社会模式：除了唯一的中央政府以外，社会上不存在其他的权力中心和自主性的机构。现实早已超越了这种模式——但它仍是我们所拥有的唯一的模式。
还要经过很长一段时间才会有适合于新现实的新理论。因为，一种新理论不同于无聊的揣测和模糊的梦幻，必须在事件发生以后才能形成。它把我们已经学到的、已经达到的、已经完成的加以归纳整理。但是，我们又不能等待我们在有了所需要的理论之后才行动。我们必须行动。我们必须运用我们所知道的那一点东西。而且有一点我们是确实知道的：管理是新机构的一种特殊器官不论这种机构是工商企业，或是大学、医院：或是军队、研究机构，或是政府机关。如果各种机构要发挥作用，管理必须有效。
“管理”(management)这个词是极难理解的。首先，它是美国特有的一个词，很难以成其他语言，甚至难于译成英国的英语。它表明一种职能，但同时又指承担这种职能的人。它表明一种社会地位和阶层，但同时也指一门学科和一种研究领域。
但是，即使在美国的用法中，管理这个词作为一种术语也是不妥当的。因为，工商企业以外的其他一些机构通常并不叫管理(management)和经理(manager)。大学中叫校长，政府机关中叫部长或处长，医院中叫院长，军队中叫司令官，其他机构叫主管，等等。
但是，所有这些机构都有着共同的管理职能、共同的管理任务、共同的管理工作。这些机构全都需要管理。在所有这些机构中，管理都是有效的、能动的器官。
事实上，机构本身只是一种虚构之物。它是一种会计的实体，而不是一种社会的实体。当某个政府机构发布某项法令或决定时，我们完全知道那是机构中的某些人在做出法令或决定，是他们代机构而行动，是作为机构的有效器官而行动。当我们讲通用电气公司关闭一家工厂时，当然并不是指公司在作决定和行动，而是指公司中的一批管理人员在作决定和行动。
在1870年到1880年的十年间把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构的乔治·西门士曾经说过，“如果没有管理，一家银行只是一堆废物，只好清算了结。”没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构。管理是现代机构的特殊器官。正是这种器官的成就决定着机构的成就和生存。
管理的专业性
我们进一步还知道，管理是相对于所有权、地位或权力而独立的。它是一种客观的职能，并应以取得成效的责任为基础。它是专业性的——管理是一种职能、一门科学、一个要完成的任务；而管理人员则是实践这门学科、执行这种职能并完成这种任务的专业人员。管理人员是否同时又是所有主，已无关紧要。如果他同时是所有主，那只是他作为管理人员这一主要职能的附带事件。涩泽荣一(Eiichi Shibusawa)在近代日本的早期所提出的“专业管理人员”的儒家理想已成为现实。同样的，涩泽荣一有关管理人员的实质既非财富、又非地位，而是责任这一基本思想也已成为现实。
从工商业社会到多无社会
新左派把我们的社会叫做大企业的社会。但大企业社会正同新左派的修辞伎俩一样，早已过时了。西方的社会早就是一种企业社会了——在七十五年以前就是了。那个时候的企业的确是所有各种机构中最有权力的机构——甚至比某些政府更有权力。但是，自从进入本世纪以来，企业的重要性已迅速下降——这并不是由于企业变得较小或较弱，而是由于其他机构发展得更为迅速得多。社会已成为一种多元社会。
七十年代的美国实业家，在权力或名望上没有一个可以同本世纪初的摩根(J．P．Morgan)、洛克菲勒(John D．Rockefeller)或稍后一些的福特(Henry Ford)这些大亨相比。目前，美国最大的一些公司的总经理的名字，甚至很少为人所知；而那些大亨的名字却是家喻户晓的。在权力以至财富的相对比重方面，目前这些最大的公司也不能同那些大亨相比。那些大亨富可敌国。
讲什么“军事—工业综合体”并没有什么意义。美国高度的防务费用多年以来已经成为经济发展的一种障碍。倒不如说“军事—大学综合体”更有意义。目前的企业——事实上美国历史上所有的企业——没有一个拥有目前巨型大学所拥有权力的一小部分。大学通过是否接受入学或授予学位，就拥有是否授人以工作和生计的权力。在美国历史上，没有一个企业——也没有其他任何机构——拥有这种权力。事实上，以前从来没有什么机构被允许拥有这种权力。
在欧洲，情况只是略有不同。在1900年时，工商业并不怎么受人尊重。那时，在政府、学术界或军队中的工作，地位较工商业高得多。但是，经过七十五年来的努力，工商界已经同政界等平起平坐。虽然如此，目前在法国的工商界没有一个人在权力和影响方面可以同法国第三共和国时代德·温特尔钢铁家族相比，也不能同以前控制了法兰西银行和法国的货币和信贷政策的少数霍特银行家族相比。目前德国的实业家和企业也没有一个在权力和影响方面可以同1900年的克虏伯和其他钢铁巨头相比，或同二十年代的法本(I．G．Farben)相比。目前英国企业的总经理中，没有一个人能够在权力和影响方面同以前的一些商业银行家族相比。这些银行家族几乎一直到三十年代都控制着英格兰银行，并因而控制着英国的国库。
在所有的当代社会中，日本可以最接近地被描绘成为一种工商业社会。工商管理在日本比在其他任何发达国家都拥有更大的影响。但是，即使在日本，目前也没有一个企业经理或工商企业拥有1900年或1920年的三菱、三井、住友和安田这些财阀对经济和社会所拥有的权力和影响。
在1900年的美国，对有雄心的青年在职业上能提供机会的几乎只有工商业。而现在却有着数不清的其他行业，每一种行业都可提供同样多的(或更多的)收入和迅速的提升。
在本世纪初，国民生产总额中凡不是来自农业的部分大都来自私人工商业经济。从本世纪初直到第一次世界大战，从政府算起的非工商业服务机构在美国非农业的国民生产总额中大约不超过百分之十。目前，农业一般已企业化，而国民生产总额中的一半以上是来自各种服务机构的。这些服务机构不属于工商企业，而且不能用经济上的成就来衡量，也不经受市场的考验。
目前美国国民生产总额的三分之一以上直接来自联邦政府、州政府和地方政府；还有百分之三至五来自私立的和教会办的非政府办的学校，其中包括非政府办的学院和大学。国民生产总额中还有百分之五，即全国卫生保健预算总额的三分之二，既不属于政府，也不属于工商业。最后，还有各种各样的非盈利活动，可能占国民生产总额的百分之二至五。把所有这些加起来，国民生产总额中约有百分之五十、甚至可能达百分之六十，并不来自工商企业，而是来自各种公共服务机构。
事实上，新左派虽然在口头上讲什么大企业社会，其行动却表明他们清楚地了解工商企业并不是具有决定性作用的机构。从拿破仑战争结束以来，每一个社会动荡时期都是从反对工商企业的骚乱开始的。可是，六十年代席卷各个发达国家的反对权威的骚乱却是针对着其他一些机构——特别是大学——的。而这些机构是深受以前的激进分子尊敬的，并且在三、四十年以前被认为是组织中的良好楷模。
非工商业的、公共服务的机构对管理的需要并不比工商企业小。它们所需要的程度甚至更大。
人们对非工商业机构中的管理日益关心。
美国大的管理咨询公司在最近十年或十五年来的最好的主顾正是国防部、纽约市或英格兰银行这样一些政府机构。当加拿大于六十年代末期把海、陆、空三军联合起来组成一支统一的军队时，加拿大的海、陆、空将领的第一次会议所讨论的不是战略问题，而是“目标管理”。天主教教廷发布的受人尊重的命令中也讲到组织研究和管理发展，其中尤以耶酥会处于领先地位。
德国的行政机构在一、两代以前是胸有成竹的。但到目前，长期以来以其出色的公共行政闻名的汉堡市为其行政机构建立了一个管理中心，并由市政府的一位高级成员承担管理的责任。甚至您英国的行政机构也为了引进“管理”而予以改组。
高级管理讲座的学员中有愈来愈多的人不是工商企业的高级管理人员，而是来自医院、军队、市政府和州政府以及学校的高级管理人员。哈佛工商学院甚至为大学校长举办了一个愈来愈受到欢迎的高级管理讲座。
非工商业机构的管理今后的确将受到人们日益增长的注意。它们的管理很可能成为管理的中心问题——就是因为公共服务机构的缺乏管理而成为令人注目的缺陷，不论在城市自来水机构或大学研究院中都是这样。
但是，工商管理仍是一个样板。论述管理的任何书籍，如本书一样，都必须以工商管理为中心。
为什么必须以工商管理为中心
理由之一是历史因素。工商企业是首先出现的现代机构开始，即从铁路和“通用银行”在十九世纪晚期作为大企业出现时起，工商企业就毫无疑问地是一种新的、不同的机构，而不象政府机构、大学、医院和军队那样显然是从旧机构演变来的。在其他机构中当然也涉及管理问题1。但直到最近以前，它只是偶尔涉及而且往往是在发生尖锐的问题时，并且以此为限。而工商企业中的管理从一开始就带有普遍性和连续性。
管理的研究为什么迄今主要是工商管理的研究的另一个理由是，直到现在，只有经济领域才能在资源分配和决策成果方面加以衡量。利润率固然不是一种完善的量度，甚至没有一个人能给出一个定义，尽管它有各种各样的不完善之处，但它仍是一种量度。直到现在，没有其他任何机构有量度。它们所具有的只是各种各样的看法——而看法却很难成为——门学科的充分基础。
以工商管理为中心的最重要的理由是，工商管理是本世纪的成功的史实。它在自己的领域中取得了成效。它所提供出来的经济商品和服务是1900年的那一代人难以想象的。而且，虽然存在世界大战、经济衰退和专制，它还是取得了成就。
工商管理上的成就使得我们在今日有可能预言——也许还不成熟(而且肯定是过于轻率)——我们将结束世代以来成为人类命运的极端贫困的状态。主要由于工商管理上的成就，先进社会在目前能提供大量的高等教育。工商业既为这种昂贵的事业提供了支持的经济手段，又提供了使知识成为生产性的并得到报酬的各种工作。正是由于我们在经济上的成就，即工商管理上的成就，才使得我们现在认识到，因人们阶级和出身的不同而对他们的机会和工作加以限制是一种社会缺陷和社会的不完善。而这种限制在过去是自然而然的，而且显然是人类不可缺少的条件。在一个政治上日益分崩离析并纠缠于民族主义的世界中，工商管理是能超越国界的很少的机构之一。
多国公司把来自许多国家的，具有不同语言、文化、传统和价值观的人组成一个共同企业的管理当局，并使他们在一个共同的目标之下联合起来。它是在我们的世界上，在其世界观、价值观和决定方面不是民族主义的极少数机构之一；迄今在没有一个世界组织的世界经济中，它是一个真正的共同的机构。
也正是对于工商管理，我们这个社会在提高生活的质量方面日益期望于它发挥领导作用。事实上，对于工商管理做出的某些似乎严厉的批评常常是由于以工商管理的过去成就为依据的高度的、也许高得不现实的期望。其言外之意是，“如果你能做得这么好，为什么不做得更好一点呢?”
本书将用相当的篇幅——包括四章的整整一篇——来讨论非工商业服务机构的成效问题。我将一再强调，对服务机构的管理很可能成为管理在本世纪余下那段时期的新领域。但是，任何管理工作的基础都不能不是工商管理。
管理的兴起可能是我们的时代的关键性事件，比成为报纸上头条新闻的所有大事都要重要得多。从本世纪以来，如果不讲是没有的话，也很少有一种新的基本机构、新的领导集团、新的中心职能象管理那样迅速地兴起。在人类历史上，很少有一种新的机构如此迅速地被证实是为人类所不可缺少的。甚至也很少有一种新的机构遇到如此少的反对、干扰和争论。以前从来没有一种新的机构能在许多人仍在生活和工作的期间象管理那样跨越种族、信仰、语言和传统的界限而席卷全球。
今日的发达社会已经不存在贵族、大地主，甚至不存在资本家和大亨，依靠的只是社会中大机构的管理人员的领导。社会依靠这些管理人员的知识、他们的远见和他们的责任心。在这个社会中，管理——其任务、责任、实践——是中心。管理是一种需要，一种重大贡献，一种研究和知识的主题。
第二章 管理热潮及其教训
管理热潮——管理热潮是怎么开始的——管理热潮的扩展——管理热潮的结束——我们学到了什么?——管理是一种普遍性的职能——管理是一门学科——但并非“技术主义”——管理以文化为基础——管理是多元的——改变了的管理世界——管理的根源及历史
可以肯定地预言，本世纪余下时期的管理口号将是：“管理热潮过去了，而管理取得成效的时候来到了。”
从第二次世界大战结束到六十年代末的二十五年中，一股管理热潮席卷着整个世界。管理，已成为全世界都关心的事，而在第二次世界大战以前，只有极少数人稍感兴趣。管理热潮遍及于世界中的每一个国家，也许只有共产党中国是例外。管理热潮长期地改变着社会和经济——而首先是改变着管理本身。管理热潮使人们意识到管理及其作用、职能和工作，而这种意识将跟随我们保持下去。
但是，管理热潮也对管理提出了新的挑战，提出了新的任务和新的问题。管理热潮正如任何热潮一样，都有一个结束。而它留下的任务却摆在我们的面前。所以，目前正是提出下列问题的时候：管理热潮的成就是什么?其教训是什么?
在第二次世界大战以前，只有极少数“相信真理”的人——绝大多数是管理咨询人员和教授才关心管理学。从事实践工作的管理人员很少关心管理学，虽然其中有一些出色的例外人物，如通用汽车公司的艾尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P．Sloan)、西尔—罗贝克公司的罗伯特·E·伍德(Robert E．Wood)以及美国电话公司的切斯特·巴纳德（Chester Barnard）。这是几位有名的美国人1。可是，即使是巴纳德在电话公司中的同事，也只认为研究管理是巴纳德的个人爱好，他们并不对之感兴趣。当时的管理人员甚至很少意识到他们是在从事管理工作，并不把管理看成是一种研究领域、一门学科、一种社会职能。
在第二次世界大战以前，收藏管理学图书最全的是美国的咨询人员和管理学者哈里·霍普夫（Harry Hopf，1882—1949）。这批图书现在保存在克劳顿威尔的通用电气公司高级管理研究所中，包括数千册书。霍普夫自己的兴趣虽然在管理学方面，但其藏书中真正属于管理学方面的只不过六十或七十册，其余的都是会计、税收、工程等方面的书籍。但是，霍普夫的藏书包括了到四十年代为止以任何一种语言（除了日语）写的所有有关管理学的书籍。
当哈佛大学已开始讲授管理学时，美国和欧洲的其它绝大多数工商业院校或者仍是商业学校，或者象纽约大学那样较为进步和复杂的学校，只是一些会计、银行和财政的学校。它们只是工商技术的学校。管理学或者完全没有被教授，或者只是以生产工程或人事的形式来教授。
管理热潮是怎么开始的
从忽视管理转变为意识到管理，以后又变为重视管理是第二次世界大战的一种结果。它首先是由于美国制造工业在战争期间的成就吸引了人们对管理的注意（虽然英国管理人员在战争期间的成就远超过它所受到的注意）。其结果是，管理作为一种实践、一门学科，同时也作为一种社会、经济和伦理关系的中心，在美国日益引起人们的兴趣。
但是，管理热潮却是由一个非美国人引起的。战后英国第一届工党政府财政部长斯塔福·克里浦斯（Stafford Cripps，1889—1952）爵士是一位坚定的社会主义者。但正是克里浦斯认识到，管理是可以使英国经济恢复并能促进其发展和取得成就的一种力量。正是克里浦斯组织了由英国实业家和管理人员组成的生产率考察团赴美学习管理的秘密。正是由于克里浦斯这样做了，他就使全世界——其中包括许多美国人——相信，管理是美国人发明的。
在英美之间开始互派生产率考察团的几年之后，马歇尔计划开始了，而管理在其中占有中心地位。马歇尔计划着手动员管理人士来从事经济和社会复兴。马歇尔计划的成功使得管理成为一种热门货。突然之间，人人谈论管理，人人研究管理。
不久之后，日本也步西方的后尘。日本人首次谈到管理热潮是在1950年以后。当时，在经过美国的长期占领以后，日本政府和日本工商界重新获得自主权，开始系统地重建日本的经济。他们抓住管理作为中心动力和关键因素。
对管理的关心很快就扩展到发展中国家中。在印度和巴西，在非洲的新独立国家中，在东南亚各国，成立了各种管理协会，建立了各种管理学校，管理开始成为政府和工商界关心的中心。
管理热潮最终也进入了共产党世界。一个接一个的欧洲共产党国家——从异端的南斯拉夫开始，接着是波兰、匈牙利和捷克——建立起了管理学校和管理研究所，开始翻译西方的、特别是美国的管理学书籍，并开始把管理学作为解决经济停滞的一种手段来讲授。最后，连苏联也屈服了。它在1969—1970年期间建立了两所高级管理学院，同时并开始——虽然带有很大的犹豫——讨论在重要的工业和商业企业中进行自治管理。
发展中国家中的管理
管理热潮对发展中国家的影响甚至可能比对发达国家的影响还要大。经济发展和社会发展首先就意味着管理。第二次世界大战以后的早期就明显地显示出，在经济和社会的发展中，管理是决定性的因素。显然，经济学家认为发展是储蓄和资本投资的传统看法已经不适用了。事实上，储蓄和资本投资并不能导致管理和经济发展。相反的，管理却能导致经济和社会的发展，从而导致储蓄和资本投资的发展。显然，正如拉丁美洲流行的一句话所讲的，发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。
各个发展中国家很快都对管理发生了兴趣。在孟买、墨西哥、西非、土耳其和伊朗等地都建立了管理学校、管理研究所和管理协会。
取得了显著的成就：巴西、香港、新加坡、台湾等地发展很快，象伊朗这样一个贫穷而落后的农业国也发展很快。所有这些都要归功于管理的影响。墨西哥迅速发展的根源在于管理，而哥伦比亚所取得的巨大进展也是由于管理。事实上，在许多这种国家中，许多管理中的开创工作是由墨西哥蒙特莱地方的技术大学和哥伦比亚加里地方的德瓦尔大学所组织的一群人来进行的。
凡是在第二次世界大战以后取得经济和社会上迅速进步的地方，都是由于系统而有目标地培养管理人员和发展管理的结果。
然而，同时也日益清楚地表明，绝大多数发展中国家中管理人员和管理的发展还不够快，以致未能引起经济和社会的充分发展。如果从人口的爆炸性增长的观点来看，就更是这样。同样清楚的是，我们还不知道如何把管理的知识、训练、远见和价值观移植到新的、不同的社会和文化中去。而且把管理能力有效地移植到发展中国家中去的那种移植机构，即多国公司，已表明有两种看法并引起争议的。(我们将在第五十九章中予以讨论。）
把管理知识和管理能力从发达国家移植到发展中国家中去的任务，迅速地发展企业家和管理者的能力以便能满足发展中世界的期望，仍旧是我们面临的主要任务之一。
在第二次世界大战以前，有关管理的全部书籍也装不满一个普通的书架。到了六十年代后期，单只美国的出版商每年就要出版好几百种管理书籍——一年中所出版的书有第二次世界大战以前所有年代出版书籍的四、五倍之多2。在第二次世界大战以前，只有哈佛大学讲授管理学；而到六十年代末期，全世界讲授管理学的商业学校可能已数以百计。在第二次世界大战以前几乎完全没有高级管理教育。而到了七十年代，没有人能够数得清全世界到底有多少高级管理讲座、高级管理讲习班、专业学校、专业研究所、教师进修学院以及其它职业培训和训练高级管理人员的机构。
管理热潮的结束
管理热潮正像所有的热潮一样，随着自身的延伸而结束了。其最初的征兆——正像每一个热潮的典型情况一样——是出现了一些预言管理热潮会永久持续下去的书籍。美国的经济学家肯尼思·加尔布雷思(J．Kenneth Galbraith)于1967年在一本世界性的畅销书《新产业国》（霍顿·米夫林出版公司，1967年）中预言，大公司中以所有各种现代管理技术的工具武装起来的专业管理人员已成为不可战胜的，并且不能被任何力量——如股东或政府——所代替。这个预言出现的时候，正是专业管理人员的地位开始受到那些倡言“资产管理”的接管人的排挤的时候。这些接管人受到了那些似乎温顺而无力的股东们的全力而热心的支持。
一年以后，法国的新闻记者——政治家小贾克斯·塞凡—施赖伯（Jean—Jacques Servan Schreiber）在《美国的挑战》（阿森纽出版公司，1968年）这本畅销书中预言，美国的管理人员正在接管全世界（或至少是欧洲），而在美国和欧洲之间存在着一种“管理差距”。这使得美国的统治成为不可避免的命运。这个预言在全世界范围内受到报纸上大号标题的欢迎，当时正是欧洲的经济超越美国而美国的经济在欧洲和日本的进攻之下采取守势的时候。
加尔布雷思和塞凡—施赖伯的讲法，在1970年来看，就开始显得幼稚了。管理热潮已经过去了。它并不是轰轰烈烈地结束的。事实上，从外表上几乎看不出任何迹象表明发生过什么事情。
只有在英国才实际发生了管理人员的失业，而这反映了英国经济一般的萧条现象和企业合并及接管的浪潮。但是，在六十年代后期得到急剧发展的管理咨询公司却突然发现它们的营业额远低于原来的期望。而那些较为稳重的公司，那些把他们的资源用来提高质量而不是增加人员的公司，却在营业额和酬金方面仍取得出色的成就。那些言之有物的管理讲习班、管理学书籍、管理学主讲人继续受到高度欢迎。事实上，在1970年左右，非工商界的管理人士，如公用服务机构的人士，开始大量进入管理讲习班、购买管理学书籍、聘请管理学主讲人。但他们的辨别力更高而要求更严。商业学校和高级管理讲座的申请入学者继续增加，但这些学员对课程内容和教学质量提出了更多的批评意见。
管理的神秘性突然消失了。其原因之一可能是1971年的美元危机。它使得观察最不敏锐的人也认识到并不存在什么美国同欧洲等国之间的管理差距。另一个原因可能是在那一时期垮了一些企业——美国的宾夕法尼亚中央铁路公司和洛克希德公司，英国的罗尔—罗伊斯公司。这使得专业管理人员显得不那么像个英雄。这主要的原因肯定是，管理人员自己突然认识到，管理是一种挑战和工作，而不是一种万应灵丹；管理技术无沦怎样复杂，也不是一种魔术。最重要的是，各个地方的管理人员都认识到，管理热潮赖以建立起来的基础，即在第二次世界大战以前不为人所知的漫长时期中所积累起来的知识已经不能适应新的发展。人们已开始感到需要新的知识、新的基本态度、新的理解。而这些不是管理热潮所能提供的。
管理热潮虽然已经结束，但它却永久地改变了世界的经济和社会面貌。再也不会回到不懂管理、不顾管理和不知管理的时期即第二次世界大战以前和管理热潮以前的时期了。最重要的是，把管理看成是一种力量、一种职能、一种责任、一门学科的认识将会保留下来。这就是管理热潮的持久性的结果，也是最重要的成果。
我们学到了什么
我们在这二十五年中学到了一些什么呢?特别是在满足新时代即取得管理成效的时代的要求方面，我们学到了一些什么呢？
我们所学到的第一件事是，管理是我们的社会机构，特别是工商企业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中、实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理阶层必须为它所管理的机构指引方向。它必须深入思考本机构的使命、为之制定目标、为了达到本机构必须做出的成果而组织资源。管理阶层就是赛伊(J．B．Say)所说的“企业家”，要负责指引本机构的远景和资源朝向取得最大的成果和贡献。
各个地方的管理阶层在执行这些重大职能时，都面对着同样的问题。它必须把工作组织起来以提高生产率，它必须引导职工来提高生产率并取得成就。最重要的是，它要负责提供出成果一一不论达成果是经济上的成就、学生的学业或病人的治疗——而正是这种成果的提供才是每一机构存在的理由。
管理是一门学科
这首先就意味着，管理人员付之实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。后面这些都是管理人员的工具。但是，管理人员付之实践的并不是经济学，正好像一个医生付之实践的并不是验血那样。管理人员付之实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付之实践的并不是显微镜那样。管理人员付之实践的并不是计量方法，正好像一位律师付之实践的并不是判例那样。管理人员付之实践的是管理学。
管理是一门学科的含意之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其它任何学科。这些技巧之一是组织内的信息交流。另一种技巧是在不确定的情况下作决策。还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。
管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的最低能力的管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员。
管理学是一种实用学科而不是一种纯理论学科。从这点讲，它可同医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。它的实践以知识和责任两者为基础。
技术主义是不够的
管理热潮表明，管理人员必须比一个“技术主义者”掌握更多的东西。他不能局限于自己的训练，不能满足于掌握他的技巧、工具和手段。
管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。
技术主义观念在管理中的不适当可以用通用汽车公司的例子来最好地予以说明。从技术主义方面，即从公司成就方面来说，通用汽车公司在第二次世界大战以后的时期，无论在市场上所占的地位、利润或生产率方面，都取得了出色的成就。但在此同时，通用汽车公司却在公众舆论、政治和社会评价方面遭受了严重的失败。通用汽车公司不但没获得作为技术主义成就的报偿，即未获得作为企业管理者的成果，反倒被迫处于防御地位3。
管理人员必须是一位名匠，他的第一位职责就是使他的机构完成其所以存在的使命和目标——不论它是商品或服务、学业或疾病治疗。但这还不够。每一个机构都是为社会而存在的，并且存在于社区之中。因而它必然会产生各种冲击，而它必须为自己的冲击负责。在发达国家的多机构的社会中，各个领导集团即各种机构的管理人员也必须承担起自己的社会责任，必须深入思考他们所处社会的价值观、信念和承诺，必须在完成其机构的特殊而有限的使命以外，承担起领导的责任。这种责任引起了一种新的重大的挑战——并在管理方面和政治理论及实践方面都提出了一些最困难的问题。这已成为一种事实。
管理及其社会
管理是一种客观职能，取决于其任务；也就是说，管理是一门学科。但管理又受一定社会的文化的影响，并从属于其价值观、传统和习惯4。管理热潮的力量大部分由于管理并不是脱离价值观而存在是一事实。
例如，欧洲大陆对管理所感到的激动在很大程度上是由于寄希望于管理能改变文化和社会传统。管理在五十年代的欧洲可以说是反文化的，—特别受到年青人和受过教育的人的欢迎。他们把管理作为打破特权和阶级结构的一种武器。因为特权和阶级结构强调出身、财富或贵族教育（如在法国），成为有才干的人取得成功的障碍。
管理在共产党世界中所引起的激动甚至更为显著。管理在那里成了一种重要的政治和文化力量。虽然过于简单化一些，但苏俄集团在六十年代的进展大部分可以用管理的动态性及其对共产主义思想意识相组织的影响来加以解释。
在俄国的各个卫星国中，管理在很大程度上激励着那些反对外来（即俄国）统治的人们的呼声。共产主义的各种改革者，首先在南斯拉夫，然后在匈牙利，最后在捷克斯洛伐克，要求实行管理自治，而这正是他们反对斯大林主义的中心。当然，他们的动机部分地是经济上的。但他们也在同等程度上把管理看成是一种改革政府和社会的力量。对他们来讲，管理特别地体现着西方的价值观：个人负责的价值观，自治的价值现，对个人的尊重。管理正因为不是一种政治纲领而是一种社会和经济职能，因而成为他们保存其文化和社会的西方传统的希望。
也正是由于这个理由，管理在苏联引起了很大的争论，并成为斯大林极权主义传统的潜在威胁。当捷克入着手使其管理人员拥有自治权时，俄国人感到必须出动部队和坦克把这个异端镇压下去；他们在国内的制度不可能经受这样一种发展而继续存在下去。正是由于这个理由，任何改进管理的运动，无论它是怎样地为恢复俄国经济的成长和成就所需要，也受到了俄国官僚制度和俄国传统的寸土必争的全力反抗。人们可以设想，俄国制度的中心威胁不是来自“知识分子”，而是来自管理。管理事实上是共产主义的“内在矛盾”。马克思在一百多年以前就攻击“空想社会主义者”是反社会主义者。他是完全正确的。空想社会主义者强调管理人员和企业家是社会的中心的、动态的力量。这种观点同无产阶级专政的确是不相容的5。
同样清楚的是——虽然看起来似乎是矛盾的——管理愈是能运用一个社会的传统、价值观和信念，它就愈能取得成就。管理热潮一方面对社会和文化传统提出了疑问，另一方面又加强了这些传统。在管理热潮的高峰，即六十年代的早期和中期，很多人谈论着世界的美国化，特别是管理的美国化。的确，由于管理和管理人员都必须认识到，他们面对着同样的一些任务，所以他们必然是互相类似的。但管理热潮也被用来加深其间的差异和不同的道路。
今日的日本到底是西方化了，或西方化只不过是其表面现象，以便使日本能更为日本化？这个问题不在本书的讨论范围之内（或者说不在本书作者的能力范围内）。但无可置疑的是，日本的管理并没有西方化。日本接受了管理的思想，急切地抓住了管理工具和管理技术，仔细地倾听过。但它应用管理、管理的思想、工具和技术来保持日本的特点。他们只在管理的思想和工具能使日本的机构——无论是工商企业或政府机关——继续保持并加强日本的基本价值观的情况下才予以应用。
没有一种欧洲的基本价值观念曾经被管理热潮所推翻。例如，德国、法国和意大利的高层管理结构仍保持原状。只有英国的高层管理结构改变了：把以前不加区分的董事会分成了执行部门（即美国的高层管理部门）和非执行部门，即监督部门。
人事升迁制度只受到很小的影响。
在法国，一个人进入一家大公司的高层的道路仍然是：从一家名牌大学特别是综合工业大学毕业，作为一个通才进入政府工作，然后，经过二十五年以后，并带着财务监督的头衔，直接进入工商企业的高层管理。在德国占统治地位的仍是一种双轨的升迁道路：一条是以工程师的身份从高度专业化的技术工作的道路升迁上去，另一条道路是作为法律院校（也许是经济院校）的毕业生，通过非专业的参谋工作升迁上去。在英国，升到高层管理去的最好途径是会计。
变化之一是市场推销成为升迁的一条道路。但这也许只是市场推销在英国很受人尊重的一种标志。市场推销人员被提拔到高层管理职位上去的往往是美国公司在英国的子公司中。
管理热潮也没有触动主要国家中工商业和政府之间的相互关系。如果要讲有什么变化的话，那就是管理热潮加强了各种传统：它加强了美国企业和政府之间的敌对关系、欧洲大陆的重商主义传统、日本的企业同政府共为一家的传统，以及英国的企业同政府的“俱乐部”式的关系（关于这一重要课题见第二十七章）。
管理热潮使欧洲和日本恢复了发展的能力，从而明显地表明管理并不是美国所专有的。并不存在着什么美国的挑战。正如七十年代的世界在政治上和经济上成为多元的一样，在管理上它也成为多元的了。我们现在已经了解到，我们大家——美国人、欧洲人、日本人以及其他许多人——必须在管理上互相学习。
第三章 新的挑战
管理热潮及其思想基础——基础领域中对新知识为需要——生产率的需要——超越分权化——对新模式的需要——从人事管理到对人的领导——新的需求——企业家式的管理人员——多机构的管理——知识与知识劳动者——多国与多文化的管理——管理与生活的质量——管理的新作用
管理热潮在思想上的有七点：：(1)作为提高劳动生产率关键因素的工作的科学管理；(2)作为基本组织原则的分权化原则；(3)作为使人适合于组织结构的正常方法的人事管理(包括作业说明、职工考评、工薪管理及“人际关系”)；(4)在目前为今后的管理需要培训管理人员；(5)管理会计，即应用分析和情报作为管理决策的依据；(6)市场推销；(7)长期规划。
上述七点中的每一点都在管理热潮出现以前就已成功地在实行(正如在上一章结尾部分“附记:管理的根源和历史”一节中所阐述的)。换句话说，管理热潮只不过使之得以改进。、补充、修订，而很少创新。它使得到那时为止只是少数专家的神秘知识的东西成为各地的管理人员都能掌握的知识，使得到那时只是少数例外的事物成为普遍的实践。
基础领域中对新知识的需要
在六十年代末或七十年代初，人们已清楚地看出，管理热潮作为依据的那些知识已经不够了。在绝大多数基础领域中都产生了对新知识的需要，特别是有关生产率、组织设计和结构、对人的管理等领域。科学管理再也不能使生产率进一步提高。在每一个国家都存在着由于严重的通货膨胀而产生的生产率危机。
回想起来，第二次世界大战以后时期在西欧和日本出现的生产率的巨幅增长，部分地是由于管理改进的结果。主要的因素是，很大数量的入从西西里、西班牙、日本北部山区这样一些低生产率的勉强生存的农业区迁移到了高生产率的工业区。如果没有这种大规模的移民，这些成长地区的生产率的提高可能只是微不足道的。但这种迁移浪潮已经过去了。西欧显然已经达到了它吸收外来工人能力的极限。在日本，处于那种勉强生活的农业人口已不多了。从今以后，这些国家的生产率的提高必须依靠现有工人在现有工作上提高生产率来达到。
与此同时，对经济成长的需求却提高了，而这种经济成长只有通过生产率的提高才能实现。例如，每一个人都“了解”(许多人现在仍然认为)，丰裕将会大大降低对经济成长的需求。一旦我们知道了如何生产物质财富，社会经济函数中的需求肯定就会减少。而事实上我们却面对着人们的期望日益增长的浪潮。当肯尼迪总统在六十年代早期提出丰裕这个词时，他脑子里想到的是在世界上贫穷的、不发达的国家中对经济报酬和满足的需求会有爆炸性的增长。但是，丰裕也使得发达国家中仍然贫穷的那些人(不论是美国的黑人还是西西里的农民)，在人们的期望方面产生了同样的增长浪潮。而丰裕本身对经济成长的需求却快于它们自己所能达到的能力。同大众性报纸上头条新闻所讲的相反，受过教育的青年人没有显示出什么迹象，他们会减少对传统的经济商品和服务的需求(虽然被叫做“思格尔定律”的传统经济理论曾经预言会有这种减少)。此外，他们还对新的服务和新的满足——教育、保健、住房、闲暇——表现出众不满足的胃口。
同样是新的、也许是更费钱的一种需求是清洁的环境。从今天来看，它简直是一种奢侈。昨天，在城市贫民窟和农村小屋中，人们能够享受到清洁的空气、清洁的街道、安全的饮水、卫生而未被污染的食物，现在，这些只是一种梦想。
这些新的期望和需求中的每一种都需要做出巨大的经济努力，每一项都需要动用大量的经济资源。尤其重要的是，其中每一项都要求经济有前所未有的经济剩余。换句话说，要满足这些需求，就要求生产率有很大的提高。
我们知道所需要的是些什么。首先，传统的观点只集中注意于生产率的一个因素：劳动。但是，生产率是生产的全部三个因素——土地、劳动、资本——平衡发展的结果。即使从劳动力的生产率来讲，我们也只是进行了第一步：对工作的各个片断进行了分析。我们需要了解生产的原则，以便把工作结合成为最有生产率的生产过程。我们还需要把工作和工人的极不相同的要求和逻辑加以协调。
超越分权化
分权化在它适应的地方是最好的组织设计原则。但其应用的条件都是相当苛刻的。它适用于原先设计得拥有不同的产品线来满足不同市场的制造业。它不能完善地或恰当地适用于非制造业。它也不能适用于那些市场无限重叠、用相同的生产过程生产各种不同产品的加工制造业(如制铝业或制钢业)。
我们还知道，对于正在进行中的企业的经营工作，分权化是一种最好的原则。但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。
我们出于以往的经验而在寻找一些新的——迄今主要仍是试验性的——组织设计原则：工作任务小组、模拟性分权化、系统组织。它们迄今还远不能令人满意，但它们的出现充分表明对于新的组织模式的巨大需要。
我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式只是一种特殊的模式，而且事实上已经不是占统治地位的一种模式。管理热潮在一切领域所依据的都是制造业公司中所做的工作。这种制造业公司基本上只制造一种产品或拥有一条产品线，在一个国家的市场内经营、雇佣的主要是手工劳动。换句话说，其模式是通用汽车公司。
但是，被管理和组织的占统治地位的机构，即使在工商领域中，也愈来愈不是制造业公司，不是只在一个国家或一个市场中经营的单一产品的公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是服务行业的企业——银行或零售企业——以及医院和大学等非工商业机构。它们是多种产品、多种工艺技术、多个市场的企业。它们是多国企业。而且，中心的人力资源已日益不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识劳动者：公司的总经理，但也包括计算机程序员、工程师、医疗技术人员、医院院长、销售员和成本会计师、教师，以及整个被雇佣的受过教育的中产阶级。这些人在每一个发达国家中都已成了人口的中心。换句话说，昨天的模式已日益不适用，但我们迄今还没有一种新的模式。
从人事管理到对人的领导
最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们必须学会对人们进行领导而不是加以限制。
我们传统方法不外包含三种成分：一是慈善家式的，对那些不能照料自己的人，照顾他们的需要、住房、保健、福利；另外一种成分是照章办事的，用日常方式来处理经常重复发生的与雇用有关的问题；最后一种成分，也是占主要地位的，是防止和解决发生的麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
传统的方法是需要的，但它们是不够的。除此之外，我们必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁．我们必须学会领导而不是管制，引导而不是控制。
新的需求
当老的方法和老的知识，在重要的领域中已经陈旧时，在全新的领域中出现了各种需求。这些新的领域在管理热潮开始时只有很少的人有所预测，根本谈不上对其作什么研究。
管理热潮作为依据的某些基本假设——过去——一个世纪中管理工作以此为依据的一些假设——由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识而开始受到人们的怀疑。
企业家式的管理人员
在一个世纪的四分之三的时间里，管理主要意味着对已经建立起来的、继续进行中的企业进行管理。企业家精神和创新思想虽然被许多管理书籍提到过，但从1900年到现在并未被看成是中心的项目。从今以后，企业管理除了使现有的事物最优化以外，必须日益重视创新的工作。管理人员必须成为企业家，必须学会建立和管理创新的组织。
我们面临着创新的时期，正好像现代工业诞生的十九世纪下半叶那个时期那样。在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发的五十年中，平均每十五个月或十八个月就有一项新的重大发明出现。每一项重大发明都引出新的企业和全新的产业部门。事实上，我们目前认为是“现代的”所有产业部门，包括飞机制造业和电子工业．都是从十九世纪后期到二十世纪早期的这些重大发明中产生的。第二次世界大战以后重建时期所取得的经济增长，主要得自第一次世界大战爆发时已得到充分发展的工艺技术，以及以这些工艺技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学的农业以及有机化学。目前我们又面临着另一次重大的工艺技术变革的时期，在这个时期中，经济和工业发展的猛力推进将来自以新的、二十世纪的工艺技术为基础的产业部门及其发展。
同十九世纪后期形成尖锐对比的是，这一次，新工艺技术的大多数将在现有的企业中产生，并应用于现有企业之中。在十九世纪后期，主要是发明家个人在发明：一个西门士、一个诺贝尔、一个爱迪生、一个亚历山大·格雷厄姆．贝尔(A1exander Graham Bell)，都是一个人独自工作，至多有一些助手。 在那个时候，成功地把一项发明付之应用很快地就形成了一个新的企业。但并不是企业产生新的发明。而在目前，预期将做出创新的将愈来愈是现存的企业，常常是大企业——简单的原因是，创新所需要的有训练的人和资金都在现存企业、通常是大企业中。所以，管理当局必须学会在经营一个现存的组织的同时，还要经营一个新的、创新的组织。
对社会方面创新的需要甚至可能比对技术方面创新的需要更大。社会方面的创新对社会和经济的变革和发展所起的作用，同技术方面的创新所起的作用一样大。我们社会的各种需要——世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济上迅速发展的需要、我们大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要——这些都是企业和企业的管理人员在社会创新方面的各种机会。它们对于企业家来讲是各种机会，从而对企业管理当局的知识、技巧和成就提出了挑战和要求。
多机构的管理
管理热潮是一个工商企业管理的热潮，而上一世纪的绝大多数管理工作都集中于对工商企业进行管理。
但是，现在我们知道，我们的所有机构都需要管理。
这种观点在几年以前还会被认为是一种奇谈怪论(目前在英国和法国的许多企业和服务机构中的管理人员还是这样认为的)。在以前，经营一家企业同管理一个公共服务机构(如一家医院)被看成是大不相同的。一个机构的使命和目标的确有着根本的不同。如果为了纠正一个公共服务机构的毛病而企图使它“象企业一样地”来进行管理，那是极为不妥当的(对此，见第十一章到第十四章)。但是，一家投资金融公司的管理也不同于一家钢铁厂或一家百货公司的管理。而且，公共服务机构的管理人员同一家企业的管理人员面对着同样的一些任务：执行这个机构之所以存在的一些职能；使工作有生产性而且职工有成就；控制本机构对社会的冲击并承担其社会责任。这些都是管理的任务。公共服务机构也同样地面对着创新的挑战，并且必须掌握其成长、多角化和复杂化。而且我们已了解到，并且在前面已经讲过，管理的中心需要就是，使一个非工商业的机构、服务性机构能够进行管理，并能管理得有成效。
知识与知识劳动者
发达国家中今后数十年内的主要管理任务就是要使知识具有生产性。体力劳动者已是过去的劳动者—我们在这条战线上所能进行的全部战斗只是一种后卫战。一个发达经济的基本资本资源、基本投资、但同时也是成本中心的是知识劳动者。这种知识劳动者投入工作的是他在系统的教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他的体力技能或筋肉。
泰罗把知识投入工作，以便使体力劳动者更有生产力。他的工业工程师是制造过程中所雇佣的第一批知识劳动者。但是泰罗自己从来没有提出过这样的问题：应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”是由什么构成的?由于泰罗的工作的结果，我们可以确定体力劳动者的生产率是什么，但是我们还不能回答工业工程师或其他任何知识劳动者的生产率是什么这一问题。使我们知道体力劳动者的生产率的那些量度，如每小时或每元工资所生产产品的件数，如果用于知识劳动者，是完全不合适的。如果一个工程部门以很快的速度、很大的勤奋和很漂亮的形式绘制出一些销售不出去的产品的图纸，那么可以说再没有比这更为无用和无生产性的事了。换句话说，知识劳动者的生产率主要是质量。
有一件事是很清楚的：使知识具有生产性将给职务结构、职业途径和组织带来急剧的变革，正好像在工厂中采用科学管理对体力劳动所带来的急剧变革一样。入门的职位——就是使受过正规高等教育的青年人进入工作和实践的成人世界的职位——必将有急剧的变革，才能使知识劳动者成为有生产性的。．因为，十分清楚，如果知识劳动者不能了解他自己，了解他适合于什么工作，他怎样才能工作得最好，知识就不能成为有生产性的。在知识工作中，设计和执行不可能分开。相反的，知识劳动者必须能够自己进行计划。目前的入门职位一般不能做到达一点。它们是以下述假设为依据的，即工业工程师或工作研究专家这样的高级专家可以客观地制定一种完成任一工作的最好方法。这种假设对于体力工作来说，在某种程度上是对的，而对知识工作则完全不能适用，完全是错误的。也可能存在着一种最好的方法，但它在很大程度上决定于个人。它并不完全由工作的生理特点、甚或心理特点来决定。它也是与个人气质有关的。
多日与多文化的管理
存在着一种使工商企业的管理成为多国管理的需要。从经济上说，世界特别是发达的世界已经成为一个市场。而不发达的贫穷困家同发达国家的差别仅在于它们没有能力提供它们愿意有的那些东西。，不论世界在政治上可能怎样划分，从其需求、胃口、经济价值观方面来讲，整个世界已经成为一个全球性的购买中心。多国企业使生产性资源、市场机会和有才能的人超出国界而得以最好地利用。所以，它是对当前经济现实的一种正常的、事实上是必需的反应。
但是，所有这些发展却给管理带来了前人没有遇到过的各种复杂性。因为，管理同时也是一种文化和一种价值观及信念的系统。它也是某一社会使其自己的价值观和信念成为生产性的一种手段。管理可以看成是一种桥梁，它连结着正在迅速成为世界性的文明和表现着不同传统、价值观、信念及遗产的文化。管理必须成为一种能使文化上的差异为人类的共同目标服务的工具。与此同时，管理已日益不是在一个国家的文化、法律或主权的范围内进行，而是多国化了。事实上，管理正在成为一种真正的世界经济的一个机构——迄今几乎是唯一的机构。
我们现在知道，管理必须使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目标而成为生产性的。如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊的文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展就不可能实现。这当然是日本的伟大经验——而日本在一个世纪以前就能设法做到使其社会的传统和人的价值观为一个现代的工业化国家的新目标服务这一事实就表明了，为什么日本成功了，而所有其它的非西方国家到目前为止都失败了。管理必须看成既是一种科学，又是一种人性；既是一种能加以客观验证的各种发现的陈述，又是一种信念和经验的体系。
在个别国家中，特别是在发达国家中，工商企业已经迅速地失去其作为典型的、普遍的、社会的代表形式的特殊地位；组织起来的机构也要求进行管理。但是，超越了国界，工商企业却正在迅速地取得它在个别的发达国家中已经不存在的那种特殊地位。超越了国界，工商企业正在迅速地取得这种特殊地位，成为表现一个世界性经济和世界性知识社会的现实的一种机构。
我们需要学习如何使超越国界的、即在一个共同的世界经济中对管理统一性的需要，同文化上多样性的需要这两者在一个机构和一种管理中协调起来。
管理与生活的质量
由于我们的社会正在迅速地成为一个由各种组织构成的社会，所有各种机构，其中包括工商企业，都必须对生活的质量负起责任来，必须把实现基本的社会价值、信念和目标作为它们每日正常活动的一项主要目标，而不把它看成是在它们正常主要职能之外并加以限制的一种社会责任。各种机构必须学会使生活的质量同它们的主要任务相一致。就工商企业来讲，这就意味首要把提高生活的质量看成是能经由经营管理而转变成盈利性企业的一种机会。
这也日益适用于个人愿望的满足上。目前我们可见的最具体的社会环境就是组织。家庭是私人的而不是公共的——这当然并不是讲它不重要。社区正日益地纳入于组织之中．管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。如果象工业关系理论甚至人际关系理论传统地认为的那样，仅仅限于使人满足，即没有什么不满，那显然是不够的。一种形象化的说法也许是，在今后十年内，我们将更少关心于使个人适应于组织需要的管理人员培训，而更多关心使组织适应于个人的需要、志向和潜力的管理发展。
我们也知道，管理带来了经济和社会发展。经济和社会发展是管理的结果。
在一百年以前，从每一种物质度量标准来看，日本是一个不发达的国家。但是，日本很快就产生了有伟大能力、的确是很出色的管理。明治时期的日本在二十五年内就成为一个发达国家了，而在某些方面，如在识字教育方面，成为所有国家中最发达的了。
我们现在认识到，应该成为不够发达的世界的发展模式的不应该是经济学家提出的传统的模式——十八世纪的英国或十九世纪的德国，而应该是明治时期的日本。
任何地方，如果我们只是提供生产的经济要素、特别是资本，我们就不能取得发展。在产生了管理力量的少数例子中，都取得了迅速的发展。换句话说，与发展有关的是一种人的力量而不是经济的财富。而人的力量的产生和指引却是管理的任务。管理是动力，而发展是结果。
但是，比新任务更重要的是管理的新作用。管理正在迅速地成为发达国家的中心资源和发展中国家的基本需要。管理和管理人员正在从工商企业即社会经济机构所特别关心的事物变成发达社会的特别器官。管理的状况和管理人员的作为因而将日益成为——这是完全正当的——一个为公众关心的事情，而不只是一个只为专家所关心的事情。管理将如同它关心可衡量的成果那样，日益关心基本信念和价值观的表现。管理将如同它努力于提高生活水平一样，将日益努力于提高生活的质量。
我们必须学会运用的有许多新的管理工具，以及新的技术。存在着许多新的、艰巨的任务。但是，管理的最大变革是，发达国家中社会的志向、价值现以至其生存都将取决于其管理人员的成就、能力、热忱和价值观。下一代人的任务是使我们新多元社会中的新组织机构为了个人、社区和社会而更有生产性。这首先是管理的任务。
附记：管理的根源及历史
近来有些管理学的作者似乎认为是管理热潮发明了管理，或者至少是发现了管理。这当然是无稽之谈。作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理都已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到二百年以前。
人们可以说，早在人们谈论管理以前，管理就已经被发现了。一些伟大的英国经济学家，从亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）到大卫·李嘉图（David Ricardo，1772—1823），到约翰·斯图尔特·穆勒（John Stuart Mill，1806—1873），包括他们的继承者和反对者卡尔·马克思（Karl Marx，1818—1883）都不知道什么管理。对他们来讲，经济是不具人格和客观性的。正如古典传统的当代解释者、英裔美国人肯尼思·博尔丁（Kenneth Boulding，生于1910年）所说的，“经济学所探讨的是商品的行为，而不是人的行为。”或者，像马克思所认为的，占统治地位的是非人格的历史规律，人只能适应。人在最好的情况下只能充分利用经济所提供的可能性，而在最坏的情况下却阻碍了经济的发展并浪费资源。最后一位伟大的英国古典经济学家艾尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924）的确把管理加到土地、劳动和资本这些生产因素中去。但这只是一种并非出于衷心的让步。即使对于马歇尔来讲，管理也只是一种外在的因素，而不是中心的因素。
但是从一开始就存在着另外一种不同的态度，即把管理人员置于经济的中心，并强调管理工作能使资源得到更好的利用。赛伊(J．B．Say，1767—1832)也许是法国和欧洲大陆所产生的最有才华的经济学家。他是亚当·斯密的早期追随者，并且是《国富论》在法国的宣传者。但在他自己的著作中所研究的中心却不是生产因素，而是一个他自己创造出来的名词——企业家。企业家把资源从生产率较低的投资引向生产率较高的投资，从而创造了财富。追随赛伊的有法国传统的一些“空想社会主义者”，特别是弗兰索瓦·傅立叶（Francois Fourier，1772—1837）和那位古怪的天才圣西门（Comte de Saint Simon，1760—1825）。虽然在当时还不存在着大企业和经理，傅立叶和圣西门却都在管理已实际存在以前就预见到了其发展并“发现”了管理。圣西门特别预见到了企业的兴起，使资源更有生产率的任务，以及社会结构的建立。他预见到了管理的任务。
正是由于他们强调管理是一种独立而不同的力量，是一种能够独立于生产因素和历史规律而发生作用的力量，马克思才竭力地批评这些法国人并讽刺他们是“空想主义者”。但是，正是这些法国人——特别是圣西门——实际上建立了每一种社会主义经济赖以设计的基本概念和方法。不论俄国人今天多么推崇马克思的名字，他们精神上的先驱却是圣西门。
管理在美国也早就被看成是一种中心因素。亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton，1757—1804）在其有名的《有关制造业的报告》中，开始是按照亚当·斯密的观点，但接着他就强调管理的建设性的、有目的的、系统性的作用。他把管理而不是经济力量看成是经济和社会发展的动力，而企业则是经济进步的承担者。在他之后，亨利·克莱（Henry C1ay，1777—1852）在其有名的《美国系统》中提出了可以叫做系统化的经济发展的最初蓝图。
稍迟一些，苏格兰的一位实业家罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）成为第一位实际上的经理。欧文于十九世纪二十年代在其拉那克的纺织厂中首先着手解决生产率和激励、工人同工作的关系、工人同企业的关系，以及工人同管理当局的关系等问题——这些问题至今仍是管理中的关键问题。在欧文身上，经理作为一个真实的人而出现，不象在赛伊、傅立叶、圣西门、汉密尔顿、克莱那里那样，只是一种抽象的概念。但是，欧文之后很久才出现了他的继承者。
大型组织的兴起
首先发生的是大型组织的兴起。它是同时——约在1870年左右——在两个地方兴起的。在北美，横跨大陆的铁路成为一个管理上的问题；而在欧洲大陆，那些具有企业性目标、全国性范围、多个总部的“通用银行”使得传统的结构和观念无法适用而需要进行管理。
反应之一来自美国的亨利·汤（Henry Towne，1844—1924），特别是在《作为经济学家的工程师》这篇论文中，汤提出了可以称之为第一份的管理计划。他提出的基本问题有：效率与效果、工作的组织与工厂中的社会组织即工人的组织、市场中决定的即消费者决定的价值与技术上的成就等。从汤开始，人们开始系统地关心管理的任务和管理的工作之期的相互关系。
大约与此同时，德国的乔治·西门士（George Siemens，1839—1901）在把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构的过程中，首先设计出了一个有效的高层管理机构，首先深入思考高层管理的任务，并首先着手解决大型组织中的信息交流和情报等基本问题（关于西门士，见第四十九章）。
在日本，由明治时期的政治家转变为企业领导者的涩泽荣一（1840—1931）在十九世纪七十年代和八十年代首先提出了工商企业同国家利益的关系、企业需要同个人道德的关系等基本问题。他着手系统地解决管理教育问题。他首先意识到了专业管理人员的出现。日本在本世纪能在经济上处于领先地位，大部分是由于涩泽荣一的思想和工作为之打下了基础。
数十年后，在十九世纪末和二十世纪初，现代管理的所有主要观点都已形成。而这些也都是在许多国家中独立地形成的。
弗雷德里克·W·泰罗（Frederick W．Taylor，1856—1915）这位自学成才的美国工程师在十九世纪八十年代开始对工人的工作进行研究。目前，贬低泰罗并批评他那套过时的心理学已成为一种时髦。但泰罗是人类有史以来不把人的工作看成是理所当然而对之进行考察和研究的第一个人。他对工作进行研究的方法至今仍是一种基础（对此见第十七章）。泰罗虽然明显地是以一个十九世纪的人来对待工人的，但他却是从社会的观点，而不是从工程或获利的观点出发的。使泰罗从事其工作并激励他坚持下去的，首先是一种要把工人从繁重的劳动和身心的伤害中解脱出来的愿望。此外，他还希望能打破古典经济学家（包括马克思）的工资铁律。这种工资铁律宣称工人在经济上的没有保证和长期的贫困是不可避免的。泰罗的希望是，通过提高劳动的生产率能够使工人享有更好的生活。而泰罗的这一希望在各个发达国家中已大致成为事实。
大约在这同一期间，法国当时已算很大的一家煤矿公司的领导人亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）首先深入思考了组织结构的问题，并首先提出了企业组织的合理方法、职能性原则。在德国，沃尔特·拉特淄（Walter Rathenau，1867—1922）早期是在一家大公司中接受的训练。这家公司就是相当于美国通用电气公司的德国通用电气公司。这家公司是沃尔特的父亲埃米尔（Emil1838—1915）首先建立起来的，但其发展大部分是在乔治·西门士的监督之下进行的。沃尔特·拉特淄提出了这样的问题：“大企业在现代社会和现代国家中处于怎样的一种地位?它对后两者有些什么影响?它的基本贡献和基本责任是什么？”目前绝大多数有关企业的社会责任的问题已由拉特淄在第一次世界大战以前的年代中首先提出来并思考过了。与此同时，也是在德国，尤金·施马伦巴赫（Eugen Schmalenbach，1873——1955）这样的一些人建立了一门“经营学”的新学科。以后发展起来的一些管理学科，如管理会计、运筹学、决策论等。大部分只是（虽然人们并没有意识到）第一次世界大战以前的年代的“经营学”的进一步扩展。而在美国，出生于德国的雨果·芒斯特伯（Hugo Muensterberg，1863—1916）首先试图把社会科学和行为科学特别是心理学应用于现代组织和管理。
第一次管理热潮
在第一次世界大战以后出现了所谓第一次管理热潮。它主要是由当时深受尊敬的两位政治家引起的，即美国的赫伯特·胡佛（Herbert Hoover，1874—1964）和捷克的托马斯·马萨里克(Thomas J．Masary K，1850—1937)。胡佛这位教友派工程师之所以在全世界出名，是由于他把管理的各项原则应用于历史上第一次的大规模外援活动：救济成千上万的饥民——首先，在美国参加第一次世界大战以前，在比利时救济活动中；然后，在第一次世界大战结束以后的中欧和东欧的救济活动中。但是，提出能用管理来恢复欧洲遭受战争破坏的经济的思想者却是马萨里克这位历史学家，他成了新成立的捷克共和国的第一任总统。过了二十五年，马萨里克的这一思想在第二次世界大战以后的马歇尔计划中得到了实现。这两个人奠定了国际管理运动的基础并试图把管理作为一种重要的社会力量来加以动员。
但是，在两次世界大战之间的期间却没有出现类似的思想，这是一个停滞的期间。在此期间，任何一国的政府或任何一种经济（除了美国以外）所能想象的最高目标就是恢复到战前状况，即恢复到原有水平。日益增长的政治上、社会上和经济上的紧张状态很快就使世界在意志和远见上都麻痹起来了．
二十年代和三十年代的努力
第一次管理热潮烟消云散了。崇高的希望变成了失望。但是，在表面的停滞之下仍有人在继续努力。正是在这些年代，为第二次世界大战以后风起云涌的管理热潮打下了基础。
二十年代早期，杜邦公司的皮埃尔·杜邦(P1erre S．Du Pont，1870—1954)及以后的通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆（1875—1966）首先为新的“大企业”提出了一种组织原则——分权的原则。杜邦，尤其是斯隆还首先提出了企业目标、企业战略、战略规划的系统方法。也是在美国，首先在朱列叶斯·罗森沃德（Julius Rosenwald，1862—1932）领导之下，以后在罗伯特·伍德（Robert E．Wood，1879—1969）领导之下，西尔—罗贝克公司首先建立起了一种以市场推销为基础的企业。稍迟一些，欧洲的英、荷两国的公司合并组成了尤尼莱佛公司，并为多国公司设计出了一套直到目前还是最先进的结构，并着手处理多国公司的计划和销售等问题。
管理学科也进一步发展了。在美国出现了泰罗的一些继承者，弗兰克·吉尔布雷思（Frank Gilbretk，1868—1924）与莉莲·吉尔布雷思（Lillian Gilbreth，1878—1972）夫妇和亨利·甘恃（Henry Gantt，1861—1919）。在美国，伊恩·哈密尔顿（1an Hamilton，1853—1947）基于他在第一次世界大战期间作为军官的经验，认识到必须在正式结构和赋予组织以“灵魂”的政策之间取得平衡。两位美国人，玛丽·派克·福莱特（Mary Parker Follett，1868——1933）和切斯特·巴纳德（Cheste Barnard，1886—1961）首先对组织中的决策过程、正式组织和非正式组织的关系，以及经理人员的作用和职能进行了研究。英国的西里尔·伯特（Cyril Burt，1883—1972）和在美国哈佛大学工作的澳大利亚人埃尔顿·梅奥（E1tonMayo，1880—1949）分别发展了工业心理学和人际关系理论，并把它们应用于企业和管理。
在两次世界大战之间的年代里，管理作为一门学科开始被讲授。哈佛工商学院在三十年代第一次开设管理方面的课程——虽然主要仍属于生产管理的领域。而麻省理工学院则在同一时期开始对年青的经理人员进行高级管理训练。
美国人詹姆斯·麦金赛（James Mckinsey，1889—1937）和英国人林戴尔·厄威克(Lyndall F．Urwick，生于1891年)开始从事管理咨询工作，即不限于在技术问题上进行咨询，而是处理有关企业政策和管理组织这样一些基本的管理问题。厄威克还把到那时为止的组织结构和经理人员的职能作了分类整理。
第一部
任 务
管理是一个机构的一个器官；而机构，不论是一个工商企业或是一个公共服务机构，又是社会的一个器官，为了做出某种特别的贡献并执行某种特别的社会职能而存在。因此，离开了管理成就的各个方面以及对管理成就的各种需要，就不可能说明或理解管理——更谈不上实行管理。管理的任务就是它存在的理由，它的工作的决定因素，以及它的权力和合法地位的基础。
第四章 管理的各方面
管理是一种器官——管理之所以存在就是因为它能有所成就——三项主要的任务： 经济上的成就； 使工作富有活力并使职工有成就；处理对社会的影响和对社会的责任——时间的方面——经营与企业家精神——效率与效果——最优化与创新——管理的特殊工作：对管理人员进行管理——把注意力集中于任务上
工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”
管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。
人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理当局，特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。
“管理是什么？”这个问题应该是第二位的。首先，我们必须通过管理的任务求阐明管理。
为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：
——本机构的特殊目的和使命(不论本机构是一个工商企业还是医院或大学)；
——使工作富有活力并使职工有成就；
——处理本机构对社会的影响和对社会的责任。
一、目的和使命
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。
在考虑这项首要任务、特殊成就的任务上，工商业机构同非工商业机构是不同的。而在考虑其它各项任务上，它们是相似的。但是，只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业的定义就是它为了经济上的成就而存在。在所有其它各种机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件。在工商企业中，经济上的成就是它存在的理由和目的。
本书将用整整一篇(第十一、十二、十三、十四章)的篇幅来讨论非工商企业、公共服务机构的成就问题。但本书的重点是讨论工商企业和经济上成就的任务。经济上的成就虽然决不是社会中所要完成的唯一任务，但却是它的首要任务。因为所有其它的社会任务——教育、卫生保健、防务以及知识的进步——都取决于经济资源的剩余，即利润和其它节余，而那是只有成功的经济上的成就才能提供的。我们愈是需要其它方面的各种满足，我们愈是高度地评价它们，我们就愈是依靠于工商企业在经济上的成就。
工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了。如果一个企业未能提高或至少维持把付给它的那些经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。(有关获得利润的职能，见第六章)
工商企业管理的第一个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。
管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。
二、富有活力的工作和职工的成就
管理的第二项任务是使工作富有活力并使职工有成就。工商企业(或其它任何机构)只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就愈来愈重要，并且是一个机构所取得成就的衡量标准。它日益成为管理的一项任务。
按照它本身的逻辑把工作组织起来仅只是第一步。第二步并且是困难得多的一步是使工作适应于人——而人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别的生理和心理上的特点、能力、限制、以及不同的行动模式的有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，而人力资源不同于其它资源，具有个性、公民资格，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，不论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来取得满足——也就是说，在企业中取得满足；而管理是企业的启动器官。
三、对社会的影响和对社会的责任
管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构设有一个是为着它自身而存在的，也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。自由企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其好坏。
自古以来出现的第一个新机构、西方的第一个机构就是第六世纪的本尼第克修道院。但它并不是为社团和社会服务而建立的。相反的，它之所以建立起来完全是为它自己的成员服务的，是为了帮助他们自己获得拯救。因此，圣本尼第克把他的修道院从人类社会搬到荒郊野外去。他倒并不是特别担心他的修道士们会受到尘世的诱惑，而是预见到有一种更大的危险：这些修道士可能会关心世事，承担起世事的责任，试图做善事，并被迫担负其领导的职责。
同本尼第克修道院不同，目前我们所有的每一个机构都是为了对外部做出贡献，为了供给和满足非成员而存在的。工商企业之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是为了给职工提供工作，甚至也不是为了向股东提供股息。医院之所以存在并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望是治好病以后离开医院并不再重返。学校之所以存在并不是为了教师，而是为了学生。如果一个管理当局忘记了这一点，那就是错误的管理当局。
因此，没有一个机构能像本尼第克修道院不成功地尝试过的那样，脱离开社区和社会而存在。从心理、地理、文化、社会等方面来看，机构都必须是社会的一个部分。
工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。它必须对人(如职工)拥有权力和权威，而职工自己的目标和目的并不是由企业来规定，也不是包含在企业之中的。企业作为一个邻居，作为提供工作和税收收入的来源，同时也作为废物和污染物的来源，必然对社区发生影响。还有，在我们这个由各种组织构成的多元社会中，企业除了它对生活的数量即经济商品和服务的基本关心以外，日益关心于生活的质量；即现代人和现代社区的物质的、人性的和社会的环境。
管理的这一个方面对于所有各种机构的管理人员的工作来讲都是本身固有的。大学、医院和政府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任——而且一般较工商企业更加没有意识到它们，更加不关心它们对人、社会和社区的责任。可是，我们愈来愈期望于工商企业管理承担起生活质量的领导。因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任务和第三个主要的方面。
这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的。甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。的确，业务方面的成就是第一位的——它是企业的目标和存在的理由。但是，如果对工作和职工的管理是错误的，那么无论总经理对业务的管理是如何的好，也不会有业务方面的成就。在对工作和职工错误管理的情况下所取得的经济上的成就是虚假的，而且实际上即使在很短的时期也会对资本起破坏作用。这种成就会使成本提高到失去竞争力的程度；它会导致阶级仇恨和阶级斗争，从而最终使企业完全不能经营下去。此外，如果错误地处理对社会的影响，最终就会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。
这三项任务中的每一项都有其重要性。业务的管理有其重要性，因为企业就是一个经济机构；但是，使工作富有活力并使职工有成就也有其重要性，这就是因为社会不是一个经济机构，而期望管理来实现基本的信念和价值现。处理企业对社会的影响也有其重要性，因为没有一个器官可以脱离开它所服务的躯体而继续存在，而企业就是社会和社区的一个器官。
同样的，在这些领域中，不存在脱离开整个企业(或大学、医院、政府机关)的行动或结果。不存在“职能性的”结果或“职能性的”决策。只存在整个企业的投资和风险，整个企业的利润或亏损，整个企业的行动或不行动，整个企业的决策和情报。使环境污染的不是某一个工厂，而是纽约爱迪生综合公司、联合碳化物公司、造纸工业或城市下水道系统。
可是，工作和成就总是具体的。因此，在两种现实之间存在着紧张状态。这两种现实是经济成就的现实和工作的现实。消除这种紧张状态、或至少使它成为富有活力的，则是管理的经常任务。
时间的方面
在每一项管理问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题——虽然不能叫做管理的第四项任务，但却形成了另一个方面，这就是时间。
管理总要考虑现在和未来、短期和长期两方面。如果目前的利益是以危及企业的长期健全、甚至其存在为代价而获得的，那就不能说一个管理问题得到了解决。如果为着不确定的未来而使当年冒着灾难的风险，那种管理决策也是不负责任的。经常发生这样的情况，管理中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后的却是一个乱摊子。这是不负责任的管理行动和未能将现在和未来加以平衡的一种例子。那种目前的经济成果事实上是虚假的，并且是以资本的支出为代价而获得的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前利益的要求和未来利益的要求未能加以协调或至少加以平衡，资本即物质生产资源就会受到威胁、损失或破坏。
现在，我们特别意识到短期经济决策对环境和自然资源的长期影响这一时间的方面。但是，在所有领域中、特别是在同人有关的领域中，同样地存在着在今天和明天之间进行协调的问题。
时间因素这一方面是管理所固有的，因为管理所涉及的是行动的决策。而行动始终是指向未来的结果。任何人，只要他的责任是行动而不是思考或了解，就要从事于未来。
时间因素这一方面对于管理工作之所以特别重要而又特别困难，有两个原因。第一个原因是，经济和技术进步的实质就是，一项决定从其做出到产生后果和加以验证的时间，正在愈来愈长。爱迪生在十九世纪八十年代，从对一种思想进行实验室工作到工厂试产，大概需要两年左右的时间。而目前，爱迪生的继承者们约需十五年的时间。半个世纪以前，一家新工厂在两三年时间内就可以收回投入的资本。而目前，每一工人的资本投资额达到1900年的二十倍，还本期常常长达十年或十二年。一种以人为主的组织，如销售组织或管理集团，常常需要更长的时间来建立和还本。
时间因素这一方面的第二个特点是，管理、而且几乎只有管理，必须总是同时兼顾到目前和未来。
一位军事领导人也知道存在着目前和未来。但他一般很少在同一时间既要考虑现在，又要考虑未来。在和平时期，他不考虑什么“现在”；现在只不过是未来战争的准备。在战时，他只考虑极短的“未来”。他所关心的是赢得目前的战争。他把其它的事情都交给政治家去处理。在一个冷战、边缘战争、警察行动的时代，这一点已不再正确。而这也许正是目前使军队苦恼的军事领导方法和士气发生危机的最重要的原因。既不是为未来战争做准备，又不是为了赢得目前的战争，其结果使军人大为困惑。
但是，管理必须总是兼顾两者。它必须使企业在目前取得成就——否则企业就不能在未来有所成就。同时，它又必须使企业在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了资本——即资源——为明日生产财富的能力。
关于未来，我们所知道的唯一的事是它将不同于现在。在整个的历史时期中，可能存在着伟大的历史规律、伟大的连续性潮流。但是，在任何一种机构的管理人员进行作业的时期中，在他有意识地做出决策和行动的时期中——这一时期是以年数来计算而不是以世纪来计算的——起作用的是未来的不确定性。长期的连续性在此不相干。而且，不管怎样，长期的连续性只有在事后的回想和历史的回顾中才能辨认出来它是怎样发生的。
对于管理人员来说，未来只是不连续性。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到。对未知的跳跃愈是大，则起跳的基础必须愈是坚固。时间因素这一方面使管理决策具有特别的性质。管理决策是管理人员把目前和未来结合起来的一种行动。
