经营与企业家精神
对管理成就来说，还存在着另一个方面。管理人员必须经常从事经营管理。但是，他还必须是一个企业家。他必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域。他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而创造未来。
在一个不断发展的企业中，有着已经存在的市场、工艺技术、产品、服务和设备，资本已经投入并被应用，人员已被雇佣并安排在具体的工作上，等等。管理人员在经营方面的工作就是使这些资源获得最佳的成果。
这个，我们早就知道(特别是经济学家经常告诉我们)，意谓效率，即对正在做的事情做得更好一些。它意味着集中注意于成本。但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。它集中注意于提供收益、创造市场、改革现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。它所提出的问题不是“我们怎样把这件事或那件事做得更好？”而是“哪种产品的确会产生或能够产生出色的经济效果？”“哪种市场以及(或者)最终用途能够产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题，“各种资源和努力的成果应该怎样地进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是只要具有普通的效率就可以产生出来的‘通常的’经济效果？”
这并不是贬低效率。即使是最健全的企业、有最好效果的企业如果效率不高，也可能会垮台。但是，如果一个企业效率很高而所做的事情却是错误的，即其效果不好，那么即使是效率最高的企业也不能维持下去，更谈不上取得成功了。效率再高也无法使马车皮鞭的制造者维持下去。
效果是成功的基础——效率则是在已经成功以后维持下去的最低条件。效率涉及如何把事情做好，而效果则涉及做正确的事情。
效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去。而效果则从这样的认识出发，即在工商企业中，正如在任何社会有机体中一样，百分之十到十五的活动现象——如产品、定货单、顾客、市场或人员——产生出百分之八十到九十的经济效果，而其它百分之八十到九十的活动现象，无论你怎样注意提高其效率，却只会产生成本(那总是比例于交易量即繁忙的程度而产生的)。
因此，管理人员第一位的经营工作就是使能够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。与此同时，他对大部分的业务活动——产品或人员的活动、研究或销售工作——只是一般地照顾(如果他并不放弃的话)。那些业务活动，不论它们是代表已实现了的过去的机会，或仅只是忙忙碌碌。或者是末实现的过去的希望与期待(即过去的错误)，无论做得怎样好，也不会产生出色的好效果。
管理人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充分发挥它的潜力。即使是最成功的企业，如果用它的潜力来衡量，那么它所取得成就的程度还是比较低的。所谓潜力是指把各种努力和资源结合起来本来可以获得的最大的经济效果。
这项工作并不属于创新的工作。它实际上是从企业的目前状况出发而提出这样的问题，“理论上的最佳状况是什么？是什么妨碍了达到这种最佳状况？限制企业而使它不能从其资源和努力获得充分效果的是一些什么限制因素？”
基本方法之一——在此只是作为一种说明——是，提出这样的问题，“在产品、工艺技术、生产过程、市场等方面作些什么较小的改变能大大改进或改变本企业的经济特点和经济成果(这类似于现代系统工程师采用的弱点分析)。
在炼钢业中，这些弱点——那些使炼钢业的经济成果低于其产业和生产过程理论潜力的各种因素——可能是，例如，在现代炼钢技术中，只为了要淬火三次而要造成高温三次。而制造温度，不论是热还是冷，都是最费钱的事。在电气设备企业中，弱点之一可能是，公用事业的顾客习惯于个别地设计每一台涡轮发电机，把它看成是一种独特的产品而不看成是一种由大量标准规格的零件装配起来的产品。另一个弱点可能是，公用事业的顾客习惯于在货币市场利率低的时候订购涡轮机，从而使得需求和生产日程产生波动。这些波动造成很高的成本。如果两种习惯能予以改变，大型油轮发电机的成本可能降低百分之四十到五十。再举一个例子，在人寿保险业中，一个基本的弱点可能是个别推销的成本太高。克服这个弱点并使人寿保险企业较能充分发挥其潜力的一种途径可能是，或者采用统计销售法——用以代替成本高的人工销售法——或者使销售渠道的内容更为丰富，例如，出售金融机构的凭证(包括所有其它各种投资凭证，如投资信托公司的凭证)而不是只出售人寿保险单。
我们举出这些例子是为了表明，即使是一项较小的变革也不一定容易实现。事实上，我们可能不知道怎样去实现它。可是，它仍是一种较小的变革。因为，即使这种变革实现了，企业基本上仍将维持原状，但在经济成果上将有所不同。这些例子虽然明确地表明，这些变革可能要求创新，但它们本身并不是创新。它们主要是对现有企业作一些修正。
同时，企业家精神是管理任务中固有的。企业家精神就是创建未来的企业。在这项任务中必然要创新。
创建未来的企业从下述信念出发，即未来的企业将会而且必然会不同于目前的企业。但它也必须从目前的企业出发。对未来企业的创建不可能是一种天才的灵机一动。它要求在目前作系统的分析和艰苦的、严格的工作——这就意味着目前在企业中从事经营工作的人要做这些工作。
工商企业中企业家精神的特殊任务是，使目前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。正在继续经营中的企业的企业家精神的这项特殊任务就是，使目前已经存在的——特别是目前已取得成功的——企业在未来继续存在并取得成功。
人们可能会说，成功不会永远持续下去。不管怎样，企业总是由并非永久存在的人创建的。现存的最老的企业也只是最近几个世纪才创建的。但是，一个工商企业必须超出个人或者一代人的生命期间而继续存在，以便对经济和社会做出其贡献。一个企业的持续是企业家的中心任务——而能否做到达点，可以说是对管理的最严格而明确的考验。
管理人员的工作
这些任务和这些方面中的每一项都有着它自己的技巧、工具和要求。但从管理任务的总体来看，要求把它们都结合起来。而这又要求特殊的工作和特殊的工具。其工具就是管理，而其工作就是对管理人员进行管理。
任务是：取得经济上的成就；使工作富有活力并使职工有成就；处理对社会的影响和对社会的责任。在实现这些任务时，要对目前的需要和未来的需要加以平衡。这些是同一般公众的利益有关的大事。公众对管理人员如何去完成其任务是不关心的——或者只有很小的兴趣。它所关心的是经济成就。但是，管理人员必须关心完成其任务的手段。他们必须关心管理工作、管理人员的工作、管理人员所需的技巧以及管理人员的组织。
如果一本论述管理的书不是从论述所要完成的任务开始，它就没有正确地理解管理。这种书把管理看成是一种独立自在的东西，而不是把它看成是达到一种目的的手段。它未能理解到，管理之所以存在，只是为了取得成就。它把管理看成是一种独立的存在，而事实上管理只是一种器官，其存在完全是由于它所提供的职能。重点必须放在管理的任务上。
从管理人员的工作或管理的组织着手在讨论管理——像绝大多数论述管理的书所做的那样——是一种技术主义的态度，而且很快就会退化为官僚主义。而且，它甚至是贫乏的技术主义。因为，正如本书将一再强调的，管理工作、管理职务、管理组织并不是绝对的东西，而是由所要完成的任务来决定和形成的。“结构取决于战略”，这句话是近二十年来我们所获得的基本认识之一。如果不理解企业的使命、目标和战略，管理人员就不能进行管理，组织无法进行设计，管理工作也无法成为富有活力的。
第一篇 企业的成就
我们还没有一个有关企业的真正的理论，也没有一门有关企业管理的综合的学科。但是，我们知道企业是什么以及其关键职能是些什么。我们知道利润的作用和生产率的要求。任何一个企业都应该深入考虑这样一个问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”一个企业必须从它所规定的使命和宗旨出发，在—些关键领域中确定其各种目标；它必须使这些目标相互平衡、并结合互相竞争的目前需要和未来需要来使它们平衡，它必须把各项目标变成具体的战略并把资源集中于其上。最后，它必须深入考虑其战略规划，即会创建出未来企业的目前的决策。
第五章 管理一个企业：西尔士公司的事迹
什么是一个企业以及如何管理它？——西尔士—罗贝克公司如何成为一个企业——罗森华德的创新——邮购工厂的发明——位德将军和西尔士公司的第二阶段——商品计划和管理人员培训——西尔士公司的第三阶段：从预见到购买并进而到获得——阶层市场和大众市场——未来的挑战
论述一个企业的各种职能——生产、销售、财务、工程、采购、人事、公共关系等——的管理的书，如果不是数以千计的话，也是数以百计。但是，到底什么是管理一个企业？管理要做些什么以及应该如何做？这些题目却很少于以讨论。
在这方面的忽略并不是偶然的。它反映了既缺乏一种经得起考验的工商企业的理论，又缺乏一种合适的管理学科。因此，与其讲理论，我们不如先看——看一个实际企业的经营和行为。要用来说明什么是一个企业以及管理一个企业意味着什么，没有比美国最成功的企业——西尔士—罗贝克公司更好的例子了。
西尔士公司的销售额超过一百亿美元，是世界上最大的零售商。它远比任何零售企业都要盈利，而且从任何标准来看，它是美国经济中最盈利的公司之一。只有英国的马克斯—斯宾塞公司才能在取得成功方面同西尔士公司相比(见第八章)。但是，马克斯—斯宾塞公司不仅小得多——只有西尔士公司的十分之一，而且它自己承认它的成功大部分应归功于模仿西尔士公司，特别是在早期。
西尔士—罗贝克公司已发展成为一个较大的公司，虽然它的行业——零售业——当然是一种古老并早已建立起来的行业，完全没有什么光辉的高度工艺技术和科学上的创新。从上世纪末以来，没有一家美国公司，甚至包括通用汽车公司，能像西尔士公司那样持续而稳定地发展。
西尔士公司也是一种应予研究的政治现象。在一个用户第一主义的时代，西尔士公司似乎应该成为消费者攻击的主要目标。但是，对它却没有或只有很少的一点批评。西尔士通过对过半数股票或少数股票的拥有而控制着它所销售商品的百分之六十的制造商。它似乎应该成为反托拉斯者的主要靶子和经济权力集中的突出典型。但是，从来没有人提出过对西尔士公司进行反托拉斯的调查，更不要讲对它进行反托拉斯的起诉了。
在工商院校中研究的典型案例多是失败的案例，或至少是有问题的案例。但是，人们从成功的案例中能学到更多的东西。了解什么是应该做的事情比了解什么是不应该做的事情要重要得多。
西尔士公司成立于上一世纪末，当时他们已认识到美国农民代表着一个分散而特殊的市场。它之所以是分散的市场，因为它是与世隔离的，现有的销售渠道实际上不可能达到它那里；它之所以是特殊的市场，因为它的需要特殊，在许多重要的方面不同于城市消费者。个别地来看，农民的购买力虽然是不高的，但从其总体来看，农民代表着一种巨大的、几乎尚未开发的购买潜力。
为了伸向农民那里去，必须建立一种新的销售渠道。必须生产出能满足农民需要和要求的商品。必须对农民廉价供应并保证能经常供应。供货者方面必须在可靠性和正直方面有所保证，因为农民处于与世隔离的状态，不可能在发货以前对商品进行检验，或者当受骗时取得赔偿。为了建立起西尔士—罗贝克这样一个企业，就要求对顾客和市场进行分析，特别是对农民所考虑的“价值”进行分析。此外，它还要求在许多特殊领域中做出重大的创新。
首先，它要求有一套系统的“商品计划”，即寻找和发展农民所需要的、符合其质量和数量要求的、价格是他们付得起的特殊商品的货源。
其次，它要求有一种邮购目录，以便代替农民所办不到的到大城市去选购。为此，这种邮购目录应该是一种定期出版物，而不是一种不定期的特别推销的传单。它必须打破邮购销售的全部传统，学会不是用夸大宣传的词句来迫使农民购买，而是向农民提供实事求是的有关商品的描述。其目的是使农民深信这邮购目录以及编制这目录的公司是可靠的，从而建立起一支稳定的顾客队伍。邮购目录应该成为农民的“祈愿书”。
第三，从古以来“货物出门，概不退换”的原则要改变成“包退包换”——就是有名的西尔士公司的政策“无条件退款”1。
第四，必须找出一种方法来廉价而迅速地供应顾客以大量订货。如果没有邮购工厂，企业的经营在物质上是不可能的。
最后，还必须建立起一种人员的组织——当西尔士—罗贝克公司初建时，绝大多数必需的技术人员还不存在。例如，没有从事这种作业的采购人员，没有懂得存货控制新要求的会计师，没有为邮购目录作说明的艺术家，没有具备处理大量的顾客定单的有经验的办事员。
西尔士公司是因理查德·西尔士(Richard Sears)而得名的。他理解顾客的需要，并出色地满足了顾客的这些需要。但是，使西尔士—罗贝克公司成为一个企业的不是他。事实上，理查德·西尔士自己的经营很难叫做一个企业。他是一个精明的投机者，成批地把被法院没收而拍卖的商品买进来并通过邮购广告推销出去。他的每次买卖就是一笔完整的交易，每笔交易结束了就予以清理，业务随之结束。西尔士自己可能会赚许多钱，但是他的经营方式永远建立不起一个企业，更谈不上使企业持续存在。事实上，他的成功几乎使他破产，因为他把他的公司推进得超出了他的管理能力的界限。他在他的公司将要跨台的时候把它卖给了一个完全的局外人，芝加哥的服装商人朱利叶斯·罗森华德(Julius Rosenwald，1862—1932)。
罗森华德于1895年接办西尔士公司，到1905年开办了芝加哥邮购工厂；在此期间，他把西尔士公司办成了一个工商企业。他分析了市场，开始系统地开发商品来源，发明了经常的、实事求是的邮购目录和“包你满意，否则退款”的政策。他建立起了富有活力的人员的组织，使管理人员有最大的权力并对经济成果负完全的责任。以后，他又用利润为每一名职工购买了西尔士公司的股票送给他们。罗森华德不仅是西尔士—罗贝克公司的创始人，而且是分配革命的创始人。这种分配革命在二十世纪改变了世界经济并成为经济增长的极为重要的因素。
在西尔士公司的早期历史中，只有一项基本贡献不是由罗森华德做出的。芝加哥邮购工厂是奥托·多林(Otto Doering)于1903年设计建立的。这个工厂早于亨利·福特创办的汽车厂五年，是第一家现代的大批生产的工厂，把所有工作都分解成为简单的重复性作业，运用了传送带，装配线，标准化的、可以交换使用的零件——而最重要的是有了整个工厂的生产进程安排2。
在此基础上，到第一次世界大战结束时西尔士公司已发展成为一个全国性的机构，其“祈愿书”是在许多农户中除了圣经以外的唯一的一本书。
西尔士公司第二阶段的事迹开始于二十年代中期。正如其第一阶段由一个人——朱利叶斯·罗森华德控制一样，其第二阶段也是由一个人——罗伯特·伍德(Robert E．Wood，1879—1969)将军所控制。当伍德进入西尔士公司时，西尔士公司原有的市场正在迅速地变化。农民已经不是与世隔离了，他们有了汽车，已经可以到城市去选购商品。他们已经不再是一种特殊的市场，而(大部分由于西尔士公司的帮助)正在迅速地改变他们的生活方式和生活水平，以便同城市中的中产阶级并驾齐驱。
与此同时，在城市中却正在形成一个同二十五年以前的农民那样分散而供应不佳的广大市场。城市中的低收入阶层已发展得超出其维持生活的水平和他们独特的低阶层的习惯，已拥有购买中上阶层所用商品的金钱和愿望。国家正在迅速变成一个巨大的同质的市场——而分配系统却仍是分割的并按阶层划分的市场。
伍德甚至在他加入西尔士公司以前就对此作了分析。从这种分析出发，西尔士公司决定把重点转向零售商店——用以为已经汽车化了的农民和城市大众服务。
为了实现这个决定，必须进行一系列的革新。为了找到货源并采购这些货物，商品部门必须增加两项新的重要职能：设计出产品并培养能大量生产这些产品的制造者。原来只供应中上阶层的商品——如二十年代的电冰箱——必须重新予以设计，以适应购买力不太高的大众市场。必须培养出一批供货者来制造这些商品，而供货者的培养往往是依靠西尔士公司的资金和西尔士公司训练出来的管理人员。这就又要求另一项革新：要制定出一种有关西尔士公司同其供货者、特别是其产品的大部分是供应西尔士公司的那些供货者之间相互关系的基本政策。必须进行商品计划和研究并系统地造就数以百计的能为大众市场供货的小供货者。正像邮购定货单和邮购目录在西尔士公司的第一阶段成为基本的销售手段一样，这种商品计划和小供货者成为它第二阶段的基本销售手段，并同样地对美国经济做出了突出的贡献。
零售业还意味着要有零售店的管理人员。邮购销售并末培养出零售店的管理人员。在西尔士公司开展零售业务的头十年或十五年中——几乎直到第二次世界大战——最缺乏的就是零售店管理人员。西尔士公司最有系统的创新就是在管理人员培训的领域中，而该公司在三十年代的各项政策成为目前在工业领域中继续进行的管理人员培训的全部工作的出发点。
扩展为零售业还意味着在组织结构方面进行急剧的革新。邮购销售是高度集中化的，零售店却不能由远在两千英里以外的总部来管理，而必须在当地进行管理。在开展邮购业务时，只要少数邮购工厂就可以供应全国的需要。而现在，西尔士公司已拥有一千个以上的零售店，每个零售店都拥有自己在当地的市场。为了使零售业务得以进行，必须设计出一种分权化的组织结构，对这个分权化的公司进行管理，对零售店管理人员的成绩加以衡量，在实现最大限度的地方分权的同时维持整个公司的一致的各种方法。还必须找到对零售店管理人员的成绩予以报酬的新的工资政策。
最后，西尔士公司还必须在零售店地点、建筑、物品安排方面进行革新。传统的零售店不能适应西尔士公司的市场。这不仅要使西尔士公司的零售店位于城郊区，而且要为它安排一个合适的停车场，要改变零售店的整个概念。事实上，即使在西尔士公司内部，也很少有人想到这方面的革新会有这么大，而且对美国人买东西的习惯和我们城市的外貌的影响又会这么深刻。五十年代出现的郊区商业中心，这种零售业中的重大革新，只是西尔士公司在三十年代提出的一些想法和做法的合乎逻辑的发展。
西尔士公司在零售业方面扩展的基本决策是在二十年代中期做出的；一些基本的革新是在三十年代早期实现的。这就说明了为什么它的营业额和利润正是在大萧条期间和第二次世界大战期间得到了增长。
伍德将军于1954年退休，但其在西尔士公司中的影响还继续保持了十年。接替他担任总经理的人没有人能够像他那样维持长期的影响。从伍德退休以后，西尔士公司由一个包括董事长、总经理和执行副总经理在内的小组来经营管理。高层领导的这些成员无例外地于任职五年或七年以后退休，而不是像罗森华德或伍德那样掌权二、三十年。
这些后继者所实行的变革几乎同罗森华德和伍德所实行的变革一样的深刻。他们也改进了西尔士公司的业务。西尔士公司在伍德将军的领导下从一个销售者转变为一个采购者，而在伍德的后继者的领导下则转变为美国家庭用品的一个制造者。西尔士公司日益把重点放在成为一个了解情况的、负责的制造者，它为美国的家庭设计出它们所需要和要求的物品。目前，西尔士公司虽然仍在大力发展其零售商店的业务，但其资本投资可能集中于它所拥有和控制的制造厂上面。
随着美国人口模式的变化，西尔士公司一再地改变它有关市场的概念。罗森华德为一个新的、正在形成的大众市场提供出大量的商品。伍德则为这个大众市场提供出原先只为中上阶层的市场所用的商品，如厨房用具。在过去二十年中，西尔士又改变了它有关市场的看法，认为在美国已不再存在着按阶层划分的市场；认为美国目前的中产阶层，从其经济行为上来看，事实上是一个上等阶层。西尔士公司因而大大地扩展了其产品范围。当然，西尔士公司的零售店中仍然陈列着各种家庭用具，而且这些用具可能仍旧是销售最多的商品；但它同时又成为世界上最大的钻石商、全国最大的书商之一，以及绘画和印刷等原件艺术品的一个大买主和大卖主。
伍德将军曾经使西尔士公司投入汽车保险业。他正确地认为，汽车保险正如汽车的刹车装置和风挡雨刷一样是汽车所必需的。他的后继者又在公司的业务中增加了各种财产保险业务。他们还增加了互助基金业务来为大众资本市场服务。他们还投入了旅游业等。换句话说，西尔士公司已经不把自己的业务限于商品，而是明确规定为满足美国中产阶级家庭的需要和要求。
朱利叶斯·罗森华德以及更为进取得多的伍德将军都投入于控制重要的制造商，把这作为保证西尔士公司的庞大销售系统能为其顾客以最低廉的价格获得足够数量的优质产品的唯一途径。这一点仍旧是西尔士公司拥有和控制其商品制造来源的依据。但是，对西尔士—罗贝克公司目前在保证商品来源方面的这种关系；更正确的讲法可能是“获得”而不是“购买”。它已经坚定地把重点转为一种预测未来的美国家庭将会是什么样子以及它们需要什么，然后设计和发展出合适的产品或服务的长期战略。西尔士公司可能是目前在美国真正以市场为中心的第一家制造企业。它所实行的是其它绝大多数制造企业只是向往而迄今并末实现的总体行销方式。西尔士公司在销售额和利润方面的巨大增长都是由于这种把重点放在创造货源而不是放在出售现有产品这一销售战略上。
但是，目前西尔士公司又面临着新的挑战，使得它必须像过去那样进行创新和充分的战略思考。
西尔士公司从一开始就十分注意美国的基本人口趋势。伍德的最心爱的管理工具是一本充满了人口统计和人口预测的“小黑皮书”。罗森华德也把他的业务以人口分析和人口趋势为依据。西尔士公司的政策一向是找出主要的潜在市场并把它转化为现实的大众市场。
美国今后可能有一个市场的转变，而西尔士公司可能还没有从战略上了解到这一点。到七十年代中期，那些作为知识劳动者谋生的年青的受过教育的家庭将在美国市场上占统治地位。西尔士公司即使能同他们建立起一种以前同他们的父母即大工业城市中的蓝领工人们建立起来的特殊关系，但它迄今并没有在那些可能是他们需要最大而花费上升速度最快的领域中制造、采购和销售。西尔士公司目前仍旧主要是以物为中心的，主要是一个制造品的制造者、采购者和销售者。年青的受过教育的家庭对商品的胃口也很好，但从其消费行为和价值观来看，他们是上上阶层而不是上等阶层，虽然他们的收入只不过是中等水平。这就意味着，在他们预算中最主要的增长领域可能不是商品而是信息和教育、卫生保健、旅游和闲暇、可靠的财务方面的咨询和服务，以及工作和职业选择方面的指导。这些也是美国家庭的要求和需要，也是美国家庭需要有一个了解情况而可靠的采购者的领域。但是，这些领域一般并不属于西尔士公司以往作为一个制造者和采购者的领域。
此外，西尔士公司以往一贯把市场看成是同质的。西尔士公司并不在乎市场中有少数人并不属于它的顾主范围。很穷的人和很富的人都不到西尔士公司去买东西。西尔士公司认为人口中的大多数都买同样的商品，对事物有着同样的价值观，全都有着同样的经济形象和同样的经济心理。这一点今后可能不再正确了。有迹象表明，美国市场正在分裂成为若干个大的部分，每个部分在购买行为和经济价值观方面有着重大的差别。对于这样一种发展趋势，西尔士公司似乎还没有充分的准备。
西尔士公司从四十年代开始向美国以外扩展，开始在加拿大，以后在拉丁美洲。它于六十年代扩展到了西班牙。它在欧洲其它一些国家的零售业中也获得了不到半数的一些股权。还经常有传说，它准备扩展到日本去。但是，迄今为止，西尔士公司仍旧是一家美国公司而不是一家多国公司。它将不得不面临着一种困难而有风险的决策。如果它仍保持为一家美国公司，、它就面对着在成长和利润率方面处于下降的严重可能性，因为非商品的开支在美国中产阶层的家庭预算中将日益处于重要地位。如果它决定成为一个真正的多国公司，它就必须选择在哪些国家和市场中，以便它的面向大众销售的方法能做出最大的贡献。然后，它必须深入考虑要采取些什么政策——从商店设计、商品计划到它同外国、外国政府、外国制造商、外国投资者之间关系的结构。而西尔士公司无疑地必须学习把同样的基本方法和基本原则相当不同地应用于不同的市场和不同的文化中去。
如果西尔士公司要维持其领导地位及其发展的能力，它就面临着新的重大挑战而且可能不得不重新确定它的企业是什么，它的市场在哪里，哪些地方需要创新。
事后回想起来，正确的答案似乎总是理所当然的。西尔士公司的事迹的基本教训是，正确的答案在它们被证实以前，决不会是显而易见的。在1900年左右，“每一个人都知道”，如果答应“包你满意，否则退款”，可能只会给一个零售商带来财务上的灾难。在1925年左右，“每一个人都知道”，美国的市场已明确地划分成为一些不同的收入集团，每一个集团在不同的地方购买不同的东西。一直到1950年，“每一个人都知道”，美国的消费者愿意到市中心去买东西，等等。
从西尔士公司的事迹中得出的甚至更为重要的教训是，正确的答案不是才华或“直觉”的产物。理查德·西尔士既有才华，又有直觉，但他失败了。正确的答案是由于提出了正确的问题。这就要求进行艰苦的、系统的工作，以便理解什么是一个企业，以及什么是“我们的”企业。
第六章 什么是一个企业
企业是由人而不是由经济力量来创建和管理的——利润最大化的谬误——利润是经济活动的一种客观条件，而不是其主要动机——企业的目的是创造顾客——企业的两项职能：市场推销和创新——美国、欧洲和日本的市场推销革命——市场推销不是某一部门特有的活动——国际商用机器公司的例子——用户第一主义，“市场推销的耻辱”——从出售转为市场推销——企业是经济成长和发展的器官——作为一项经济职能的创新——作为整个企业的一个方面的创新——对所有物质生产资源的生产性的应用——什么是生产性劳动？——劳动生产率的诸要素：知识、时间、产品组合、生产过程组合以及组织结构——使知识有生产性——利润的各项职能——作为一项社会责任的利润——需要多少利润？——企业管理是一种理性的活动
西尔士公司的事迹表明，一个工商企业是由人而不是由各种力量创建和管理的。各种经济力量为管理活动所能做的事设立了界限。它们为管理活动创造了各种机会。但它们本身并不决定什么是一个企业或企业做些什么。经常有人讲，“管理只不过是使企业适应于市场的各种力量”。没有比这种说法更愚蠢的了。管理不仅必须去发现这些力量，而且必须创造出这些力量。朱利叶斯·罗森华德在七十五年以前通过管理应西尔士公司成为一个工商企业，伍德将军在二十五年以后又通过管理改变了西尔士公司的基本性质，从而保证它在大萧条时期和第二次世界大战期间继续成长并取得成功。现在，另一代管理必须做出一些新的决定，而这些决定将会影响到西尔士公司是继续兴盛下去，还是趋于衰落；是继续存在，还是最终灭亡。而这对于每一个企业都是如此。
另一项结论是，不能用利润来说明或解释一个企业。对什么是一个企业这个问题，一般的工商界人土可能会回答，“企业是一种谋利的组织”。一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这种回答不仅是错误的，而且是答非所问。
流行的有关工商企业及其行为的经济理论， 即利润的最大化——这只不过是用复杂的方式来表述贱买贵卖这句老话——也许可以恰当地说明理查德·西尔士是如何经营的，但却不能说明西尔士—罗贝克公司或任何其它工商企业是如何经营的，也不能说明它应该如何经营。利润最大化这一概念事实上毫无意义。
当代的经济学家已经认识到这一点，但他们试图挽救这个理论。当代最有才华最有成果的企业经济学家之一的乔尔·边安(Joel Dean)就一直坚持这个理论。但他是这样来解释的：
“经济理论中的一个基本假设是，使利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大的修正，用来指长期的利润；指经营管理的收入，而不是指企业所有主的收入；还包括一些非财务上的收益，如高度紧张的经理人员日益增加的闲暇，以及企业内各经理人员阶层之间的和睦关系；同时还应包括一些特殊的考虑，如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯起诉。这个概念已经变得如此一般而笼统，似乎已包括了人们生活中的绝大多数目标。
这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业、特别是大企业并不是按照以边际成本和边际收入来表示的利润最大化原则来经营的……。”1
一个“变得如此一般而笼统，似乎已包括了人们生活中的绝大多数目标”的概念已经不是一个概念。它不过是用另一种方式来讲，“我不知道也不了解”。一种定理只有在对它加以各种限制，以致它事实上已不再存在的情况下才能维持，这种定理肯定不再具有任何意义或用处。
利润最大化这个概念的危险在于，它使利润显得像一个神话。任何一个人如果观察到了乔尔·迪安所描述的利润最大化这个理论同现实之间的差异，就会恰当地得出结论说，利润率是没有什么关系的——而约翰·肯尼思·加尔布雷思在其《新产业国》一书中的确也得出了这个结论。2
但是，利润和利润率还是极为重要的——对社会来讲甚至比对个别企业来讲更为重要。但利润率却不是工商企业和企业活动的目的，而只是一个限制因素。利润并不是企业行为和企业决定的说明、原因或存在的理由，而是对其有效性的一种考验。如果坐在董事会宝座上的不是一些工商业者而是一些天使，那么，尽管这些天使对于获得利润完全没有个人兴趣，却仍旧不得不关心利润率。这个道理同样地适用于那些远非天使的个人，那些经营苏俄的工商企业的政治委员们，他们比起西方那些邪恶的资本家来，必须在更高的利润边际之下来经营他们的企业。
任何企业的第一项考验不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动上的各种风险，从而防止亏损。
产生混乱的根源在于这样一种信念， 即认为一个人的动机——所谓工商界人士的利润动机——是他的行为的解释或他正确行动的向导。是否存在着利润动机这样一种东西也是值得高度怀疑的。所谓利润动机是古典经济学家发明出来用以解释他们的静态平衡理论所无法解释的那些经济事实的。从来没有什么证据表明的确存在着利润动机。我们早已找到了经济变革和成长的真正解释了，而最初是用利润来解释这些的。
是否存在着一种利润动机对于理解企业行为、利润和利润率是没有什么关系的。吉姆·史密斯(Jim Smith)为了谋利而从事工商业，这一事实只同他本人和他经营的安吉尔公司有关，而并没有告诉我们，吉姆·史密斯做了些什么以及他是怎样做的。如果有人告诉我们，有一个人到内华达大沙漠去寻找铀矿是为了发财，我们仍然对他的工作一无所知。如果有人告诉我们，一位心脏专家是为了谋生或甚至是试图造福人类，我们仍然对他的工作一无所知。利润动机及由此衍生的利润最大化，对于我们理解一个企业的职能、一个企业的目的，以及对一个企业进行管理的工作，都是毫无关系的。
事实上，有了这种概念比毫无关系还要坏：它会造成害处。它是在我们社会中对利润的性质引起误解并深刻仇视利润的一个主要原因，而这是一个工业社会的最危险的弊病之一。在美国和西欧，由于未能理解工商企业的性质、职能和目的，在公共政策方面发生一些严重的错误，其根源也在这里。还有一种流行的看法，认为利润和一个公司做出社会贡献的能力是天生矛盾的，其根源大部分也在这里。事实上，一个公司只有在获利很高的情况下才能做出社会贡献。说得更直率一些，一家破产的公司不是人们能为之工作的一家好公司，也不能成为一个好邻居或社区中的好成员——尽管目前有些社会学家似乎认为可能是这样的。
一个企业的目的
为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。
市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造，而是由工商人土创造的。当顾客在获得能满足他所需要的事物以前，企业所能满足的需要可能已经为顾客感觉到。正好像饥馑年代中的食物一样，这种需要可能在顾客的生活中占着统治地位，并在他有意识的时候常常想到它。但是，直到工商业人士把这种潜在的需要变成实际的需求以前，它始终只是一种潜在的需要。只有在把它变成实际的需求以后，才会出现顾客和市场。潜在的顾客可能并没有感觉到需要。在静电复印机或电子计算机出现以前，谁也想不到他需要一部复印机或计算机。在企业采取创新、信贷广告或推销等方法创造出人们的需要以前，可能需要并不存在。以上讲的每种情况，都是企业的活动创造出顾客。
决定什么是一个企业的是顾客。只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化成财富，使物件转化成商品。企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不十分重要。关于质量的典型的工程学上的定义是复杂而难于做到的，而且要花费大量金钱！那不是质量，只不过表现人们的无能。顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，这才是有决定意义的——它决定着什么是一个企业，它生产些什么，它是否会兴盛起来。而顾客所购买并认为有价值的决不是一件产品，而始终是其效用，即一件产品或一项服务对他所起的作用。而顾客认为有价值的，正如我们在第七章中将要看到的，决不是显而易见的。
顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。
企业的两项职能
由于其目的是创造顾客，工商企业有两项——而且只有两项——基本职能：市场推销和创新。市场推销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。
市场推销是企业突出的、特有的职能。一个工商企业同人类的所有其它组织的区别就在于它推销一种产品或一种服务。教会、军队、学校或国家没有一个这样做的。任何组织，只要是为了在市场上推销一种产品或一项服务的，就是一个工商企业。任何组织，如果不是为了在市场上推销，或只是偶尔为之，就不是一个工商企业，而且决不能像一个工商企业那样来进行管理。
在西方，首先清楚地看到市场推销是工商企业独特的和中心的职能、创造出顾客来是企业管理的特有工作的人，是赛勒斯·H·麦考密克(Cyrus H．Mc McCormick，1809—1884)。历史书中只提到他发明了一种机械收割机，但事实上他还发明了现代市场推销的一些基本手段：市场研究和市场分析，市场占有率的概念，价格政策，服务推销员，对顾客提供的零件和服务，分期付款办法等。这些都是他在1850年提出来的，但是，即使在他自己的国家中，也到五十年以后才得到广泛的应用。
市场推销在远东甚至出现得还要早一些——但也是经过很长时间才得以推广应用。市场推销是1650年左右在日本由三井家族中首先定居于东京经商并开办了可以称之为第一家百货公司的一位成员发明的。他在整整二百五十年以前就提出了以后西尔士—罗贝克公司的那些基本政策：成为他的顾客的采购员；为顾客设计出合适的产品；无条件退款的原则；向顾客提供种类繁多的产品，而不是集中于一种行业、一类产品或一种生产过程。他也看到了当时在他的国家中发生的社会变化造成了一个新的潜在顾客的阶层，一种新的城市化的绅士和新的资产阶级。在此基础上，他和他的继承人不仅创建了日本迄今为止最大的零售企业——三井公司百货商店联号，而且建立了日本最大的制造业、贸易和金融财团之一，即三井财团。
美国经济从1900年以来的经济革命在很大程度上是一种市场销售的革命。在美国企业中，有创造性的、进取性的、开创性的市场销售太少了——即使能同1925年的西尔士公司媲美的都很少，更不要讲1970年的西尔士公司了。但是，五十年以前，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，“销售部门所出售的是工厂所生产的任何东西”。而目前，他们所日益采取的态度是，“我们的任务是生产出市场所需要的东西。”这种方针虽然执行得还很不够，但它对我们的经济变革所产生的影响决不下于我们国家中的任何一项技术革新。
在欧洲，直到第二次世界大战以后，销售并没有真正地被认为是企业的一项核心职能。向国外出口是受到高度重视的——这种想法是从十八世纪的重商主义那里继承下来的。重商主义认为，国内消费是对社会有害的，而向国外出口则是高度爱国主义的和值得赞扬的。(这种信念在日本仍严重地存在并成为日本政府的态度和政策的基础。)
因此，国内销售并不受到人们的尊重。在1914年以前，一个出口销售经理可能在普鲁士军队中获得一个军官职位，他被看作“上流人”，而一个国内销售经理却不能获得这样一个职位，他是被人看不起的。一直到1950年，在意大利的大公司中，出口销售经理有担任董事参与高层管理的，而国内销售经理却连一个都没有——虽然其国内销售占公司营业额的百分之七十。
顺便讲到，欧洲对市场、顾客和销售的这种传统的社会偏见，是卡特尔(一种垄断某种产品市场的同业联盟——译者注)在欧洲特别流行的一个重要原因。如果一种产业能够通过严密的、有条不紊的卡特尔来分配其营业额，那就没有一个企业要为市场和销售来担心了——至少从短期的观点看是这样。
从这种态度转变为把市场推销看作企业的中心职能之一——虽然可能还没有看成唯一的中心职能——是欧洲从1950年以来取得惊人的恢复的主要原因之一。
市场推销的观点是二十年代由一家美国的零售商联号——马克斯·斯宾塞公司首先引入欧洲的。虽然马克斯·斯宾塞公司取得了成功——在1920年到1935年不到十五年的期间，该公司成为欧洲规模最大、成长最快、利润最高的零售商，但直到第二次世界大战以后，却很少有人效法它。在第二次世界大战以后，市场推销的革命已经席卷整个欧洲——其领头者有荷兰的菲利普公司及尤尼莱佛公司、费亚特公司等。
同样，在日本，很少有人效法三井公司。日本的市场推销革命也许直到五十年代索尼这个新公司在日本及以后在全世界进行商场推销时才开始。在此以前，绝大多数日本企业是以生产为中心，而不是以市场为中心的；但它们学习起来却是惊人的迅速。自五十年代以后，日本在世界市场上取得的经济成就以及因而形成的日本的经济奇迹，就在于把市场推销作为企业的首要职能和决定性任务。
市场推销是最基本的职能，所以不能把它看成是企业中同制造成人事等相提并论的一项单独的职能。市场推销的确需要单独的工作和一套不同的活动。但它首先是整个企业的一个中心。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场推销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻着对市场推销的关心和责任。
在美国的制造业公司中，贯彻市场推销观点最好的是国际商用机器公司，其市场推销能力也最好(见第六十章中有关国际商用机器公司的讨论)。国际商用机器公司的迅速发展并不是由于技术上的创新或产品上的领先地位。当它进入电子计算机领域时，它只是一个后来者，既没有技术上的专长，又缺少科学知识。但是，电子计算机行业早期的技术领先公司如通用电子计算机公司、通用电气公司和美国无线电公司都是以产品为中心和技术为中心的，而当时经营国际商用机器公司的那些穿孔卡推销员却提出了这样一些问题：“什么是顾客？顾客觉得有价值的是什么？顾客是怎样买法的？顾客需要些什么？”于是，国际商用机器公司占有了大部分市场。
从出售转为市场推销
尽管对市场推销和市场推销方法已引起重视，但对于许多企业来讲，市场推销并没有实现而只是停留在口头上。“用户第一主义”就证实了这一点。用户第一主义所要求于企业的正是要企业认真地进行市场推销。它要求企业从顾客的需要、实际、价值观出发。它要求企业把满足顾客的需要作为其目标。它要求企业把它对顾客的贡献作为它取得报酬的依据。在口头上大讲市场推销二十年之后，用户第一主义能够成为一种强有力的群众性运动，正表明市场推销并没有怎么实行。用户第一主义是市场推销的一种耻辱。
但是，用户第一主义同时也为市场推销提供了机会。用户第一主义将促使企业不仅在口头上、而且在行动上成为以市场为中心。
尤其重要的是，用户第一主义将消除一些思想上的混乱，这些思想上的混乱大大地说明为什么真正的市场推销是这样少。当管理人员讲到市场推销时，他们通常是指有组织地完成所有的出售活动。这仍然是出售，它仍然是从“我们的产品”出发。它所追求的仍然是“我们的市场”。真正的市场推销应该像西尔士公司那样从顾客、从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客的需要、顾客的价值观出发。它所提出的问题不是“我们要出售些什么？”而是“顾客要买些什么？”它不讲“我们的产品或服务有这样一些效用”而讲“顾客所追求、重视和需要的是这样一些满足。”
事实上，出售和市场推销的意义是互相对立的，而不是同义语，甚至也不是互相补充的。
有人可能会想，总需要出售某些已有的产品。但是，市场推销的目标正在于使这种出售成为不必要的。市场推销的目标是对顾客有很充分的了解，产品和服务完全适合顾客的需要而自然售出。
最理想的状况应该是，市场推销造成了准备购买的顾客。那样的话，只要提供出产品和服务就可以了；也就是说，是一种后勤供应而不是努力推销，是一种统计分配而不是宣传推销。我们距离这种理想状况可能还有很长的路，但用户第一主义清楚地表明，企业管理的正确口号日益应该是，“从出售转为市场推销”。
企业是经济成长和发展的器官
只有市场推销还不能成为一个工商企业。在一个静态经济中，不存在着什么工商企业，甚至也不存在什么工商业人土。静态社会中的中介人是一种以佣金方式收取报酬的掮客，或不创造什么价值的投机者。
工商企业只存在于一种扩展的经济之中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的一种特殊器官。
因此，一个企业的第二项职能就是创新——提供出与以前不同的经济满足。对一个企业来说，只是提供出任何一种经济货物和服务是不够的；它必须提供出更好、更多的经济货物和服务。一个企业不一定要变得更大，但它必须经常地变得更好。
创新可能会使价格降低——这是经济学家最关心的结果，就因为它是唯一可用定量工具加以处理的。但是，创新的结果也可能是一种新的、更好的产品，一种更新的方便，一种新引起来的需要。
最富有活力的创新是一种能造成新的潜在满足的与以前不同的产品或服务，而不是一种原有产品或服务的改进。一般讲来，这种新的、与以前不同的产品要花更多的钱——但其总的效果是使经济更富有活力。
抗生素药剂比过去医生用来治疗肺炎的冷敷要贵得多。电子计算机比加法机或穿孔卡分类机要贵得多。打字机比鹅管笔要贵得多。静电复印机比复写机或油印机要贵得多。而且，如果我们找到了一种治疗癌症的方法的话，将比头等的葬礼都贵得多。
所以，产品的价格只是一项创新或整个经济过程的价值的衡量标准之一。我们可以用单位产出来表示价格，即用一种药品使得减少住院日期和延长工作寿命的产出来表示其价格。但是，即使这样也很难恰当地表示。我们的确需要一种价值衡量手段。什么是创新给顾客提供的经济价值呢？顾客是唯一的判断者，只有他才了解他的经济现实。
创新也可能是找到旧产品的新用途。一个成功地向爱斯基摩人出售了电冰箱以防止食物冻坏的销售员，正好像他发明了一种全新的生产过程或新产品一样，是一位创新者。向爱斯基摩人出售电冰箱以便冷藏食物，是找到了一个新的市场；而出售电冰箱以便食物不至于冷冻过度，事实上是发明了一种新产品。从工艺技术上讲，当然是同样的旧产品；但从经济上讲是一种创新。
最重要的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而不是工艺技术上的术语。非工艺技术的创新——社会创新或经济创新——同工艺技术的创新至少是同样重要的(关于这点，见第六十一章)。
蒸汽机的发明虽然是极为重要的，但对现代经济的兴起有着同样重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力，以及把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。有限责任概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有着同样的重要性。分期付款购买(或者如英国人更确切地称之为租购)也有着同样的影响。它使得用投资的未来成果来购买增加生产的手段成为可能。它使得十九世纪的美国农民能预购使他更有生产力的农业工具，然后在他以较低成本获得更多收获以后再付款。这也使得分期付款信贷成为目前贫穷的、不发达国家中发展经济的一种强有力的手段。
在工商企业组织中，创新正像市场推销一样，不能只看成是个别部门的一项职能。它不仅限于工程部门或研究部门，而且涉及企业的所有各个部分、各项职能、各项活动。它不能仅限于制造业企业。在分配系统中，创新的重要性正像在制造业中一样大：而在保险业和银行业中，创新也起着同样重要的作用；
有关产品和服务的创新工作，传统上集中由某一个不兼管他事的职能部门来负责。对于那些工程和化学技术所占成分很大的企业尤其是这样。同样的，在一家保险公司中可能有一个负责发展新保险业务的专门部门，还可能有负责销售组织、保险单管理、结算赔偿等方面创新工作的各个部门。也还可能有一个部门负责公司资金投资方面的创新工作。这些都属于保险公司的业务。
但是，正如在第六十一章中详细讨论的，把有系统的、有目的的创新工作组织起来的最好方法，是把它作为整个企业的一项活动，而不是某一职能部门的工作。同时，企业中的每一个管理单位应该承担创新的责任并有明确的创新目标。每一单位应该负责对公司的产品或服务的创新做出贡献，它还应该有意识地为改进它所从事领域(销售或会计、质量管理或人事管理)的技巧而努力。
创新可以解释为，使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。创新对于发展中国家特别重要。这些国家拥有各种资源。它们之所以贫穷是由于它仍缺少使这些资源成为有物质生产能力的本事。它们可以引进工艺技术。但是它们必须自己进行社会创新，以便使引进的工艺技术发挥作用。
一个世纪以前的现代日本的奠基者的伟大力量就在于认识到了这一点。他们有意识地使他们的国家在工艺技术上依附于西方——直到最近仍是这样。但是，他们使自己和本国人民的精力集中于社会创新，以便使他们的国家能在建立起现代社会和现代经济的同时，保持其特有的日本特点和日本文化。
所以，创新对于经济发展是极为重要的。事实上，经济发展首先是一项企业性的任务。3
管理人员必须把社会的需要转化成为有利于企业的各种机会。这也是创新的一种定义。今天，当我们已深切了解到社会、学校、卫生保健系统、城市和环境的各种需要时，更要强调这一点。这些需要同十九世纪的企业家使之转化成为新兴产业的各种需要并没有太大的不同。那些需要是：城市报纸和电车，钢筋摩天大楼和学校教科书，电话和医药。今天的各种新的需要同样要求有创新的企业。
物质生产资源的生产性的应用
企业必须利用物质生产资源来达到其创造顾客的目的。因此，企业有责任对物质生产资源作生产性的应用。这是企业的经营管理职能。从其经济方面来讲，它就叫做生产率。
最近几年以来，人人都在谈论生产率。生产率的提高——资源的更好利用——既是提高生活水平的关键性因素，又是企业活动的结果。这一点已不是什么新闻了。现在每个人都知道，现代经济的灾难，控制不了的通货膨胀是由于生产率不高引起的一种效率低的毛病。但是，我们事实上对生产率了解得还很少，我们实际上还不能衡量它。
生产率的意思就是生产的所有各种因素之间保持平衡，以便能以最小的代价获得最大的收益。这同每一工人或每一工时的生产率是大不相同的。每一工人或每一工时的生产率这种传统的标准至多只能不确切而模糊地反映出生产率的意义。
那些标准仍是以十八世纪的信念为依据的，即认为归根到底，体力劳动是唯一的生产性资源，体力工作才是唯一的真正的成就。这些标准仍然显示出机械主义的谬误，即认为所有的人类成就，最后都可以用肌肉劳动的单位来予以衡量。马克思及其他马克思主义经济学家是这种谬误的最后一个重要的受骗者。在现代经济中，劳动生产率的增加从来不是由于肌肉劳动而获得的，而始终是由于代替肌肉劳动的结果，是用某种事物代替体力劳动者的结果。这种代替物之一当然就是资本设备，即机械力4。
对提高劳动生产率至少具有同样重要性的是，用知识来代替熟练的或不熟练的体力劳动，从而由使用体力劳动者改为使用知识工作者，如管理人员、技术人员和专业人员等。但是，这一点直到最近还没有引起人们的注意。
只要稍微回顾一下就能看出，经济学家给予很大注意的资本形成率，只是第二位的因素。在资本设备安装和使用以前，必须有人予以计划或设计——这是一种概念性的、理论性的、分析性的工作。经济发展中的基本因素必然是“脑力形成”率，即一个国家生产出具有想象力和远见、教育、理论和分析技能的人的速率。
无论如何，资本设备的计划、设计和安装只是通过用脑力代替体力而提高生产率的一部分工作。对此至少做出同样重要贡献的是，把工作的性质从要求许多人的熟练的和不熟练的体力劳动直接改变为不需要任何资本设备投资的理论分析和概念计划。
后一方面的贡献首先被揭露于五十年代对美国和欧洲工业的生产率差距的分析中。斯坦福研究所和经济合作组织所作的研究清楚地表明，西欧同美国之间在生产率方面的差异不是由于资本投资引起的。许多欧洲工业同相应的美国工业相比，虽然资本投资和设备是相等的，生产率却要低三分之二。唯一的解释是欧洲工业中管理人员和技术人员的比重较低以及依靠体力技巧的不良组织结构。
在1900年，典型的美国制造业公司中，比例于每100美元直接体力劳动者工资，用在管理人员、技术人员和专业人员上的工资不超过5美元或8美元。目前，有许多制造工业，虽然直接体力劳动者的工资率上涨得很快，但直接体力劳动者同知识工作者两者所用的工资总额却相等了。在制造业、运输业和采矿业以外，如销售分配业、金融业、保险业和服务行业(即在美国经济三分之二的行业中)，生产率的提高主要是由于用计划代替体力劳动、用脑力代替体力、用知识代替汗水的结果。
提高生产率的最大机会肯定存在于知识工作本身，特别是存在于管理之中。管理——特别是会计——中有关生产率的词汇已经极为陈旧，以致会引起人们的误解。会计师称之为生产性劳动者的是照应机器的体力工人，而事实上那是生产性最小的劳动者。会计师称之为非生产性劳动者的是各种各样不直接照应机器的人，其中包括清扫工这种古老而生产率很低的体力劳动者，工具制造者这样一些传统的高度熟练的高生产率体力劳动者，维修电工这类现代工业的高度熟练体力劳动者，以及工长、工业工程师、质量控制人员这类现代工业的高度知识人员。最后，会计师用间接费用这个充满了非常不合道义的术语概括那些实际上是最有生产力的各种资源——管理人员、研究人员、计划员、设计师、创新人员。但间接费用中也可能包括纯粹寄生性的人员(如果不讲是破坏性的人员的话)，即只是由于组织不好、士气不高、目标不明、管理不善而用高价雇佣的人员。
我们需要一个能够把对产出做出贡献的所有各种努力都考虑在内并按它们的成果予以表现的生产率概念，而不是一个只把体力劳动作为唯一的生产性努力的生产率概念。但是，即使我们有了前一种有关生产率的概念，虽然已经前进了一大步，但仍然是不够的，如果这个努力的定义局限于可见的和直接的成本来衡量的那些活动，即按照会计师的定义和标志来理解的话。许多对生产率具有重大影响(如果不说是决定性影响)的因素是永远不会成为可见的成本数字的。
这些因素中的第一个就是知识。知识如果恰当地予以应用，是人的最有活力的资源，但它也是最费钱的资源，而且如果应用不当则完全没有活力。知识工作者当然是高成本的工作者。知识工作者在学校中度过了许多年，也代表着一种很高的社会投资。
还有时间，这是人的最易消失的资源。人和机器是经常地被使用，还是只有一半时间被使用，将表现为不同的生产率。没有什么比昂贵的资本设备闲着不用或高工资的能干人员无事可做更为浪费生产力了。同样浪费生产力的是，本来可以予以从容安排的，却把许多生产性资源挤在同一时间去做——例如，试图在一个拥挤的厂房中或在陈旧或精巧的设备上进行三班运转。
最有生产力的——或最没有生产力的——时间是管理人员自己的时间。但是，它却是生产率的各种因素中了解得最少、分析得最少、管理得最少的一项5。
生产率又是产品组合、同样一些资源的不同组合之间的平衡的函数。正如每一个管理人员应该知道的，各种不同组合在市场价值上的差异很少同投入这些组合的努力成正比。两者之间往往看不出有什么关系。一个公司应用同样的一些原料和技术要求及一定数量的直接劳动和间接劳动制造出一定数量的产品，可能使它获得利润，也可能使它破产。这都取决于产品组合。这显然代表着同样一些资源在生产率上的巨大差异，但这种差异不是表现在成本上的，也不能通过成本分析考查出来。
还有一个重要因素，我想把它叫做“程序组合”。一个公司是采购一种零件还是自己制造它呢？是自己装配产品还是把装配工作包给别人呢？是把产品用自己的牌号在自己的配售组织中销售还是卖给独立的批发商并用他们的牌号？哪一种办法对公司更富有活力呢？公司擅长的是什么呢？公司的特有知识、能力、经验、声誉的最富有活力的利用是什么呢？
每一个管理当局都不是万能的，也不是每一个企业必须从事那些客观上看起来似乎最有利的活动。每一个管理当局都有其特殊的能力和限制。任何时候，如果一个管理当局试图超越这个界限，它就会失败，无论企业内部如何有利可图。
那些善于经营一个非常稳定的企业的人，可能不适于一个多变或迅速成长的企业。那些在迅速扩展的公司中成长起来的人，正如日常的经验表明的，有可能在企业进入巩固稳定时期使之毁灭。那些善于经营以长期研究为基础的企业的人，可能不善于努力推销新奇或时髦的产品。利用一个公司及其管理当局的特殊能力并了解其特殊限制，是生产率的一项重要因素。联合企业可能使资本的生产率最优化，但在其他同样重要的领域中，可能导致低生产率——并引起不良后果。
最后，生产率还受到组织结构和企业中各种活动之间的平衡的严重影响。如果一个公司由于组织不明确，以致管理人员要浪费他们的时间在找出他们应该做什么而不是着手去做，那么就浪费了公司最宝贵的资源。如果高层管理当局只是对工程部门有兴趣(也许由于所有的高层管理人员都来自工程部门)，而当时公司却需要对市场推销予以重大的注意，那么公司的生产率就会低下，而其造成的损失将大于每人-时产量的下降所造成的损失。
这些因素就是会计师和经济学家经常考虑的劳动力、资本以及材料的生产率等项因素之外的因素。但它们同那些因素完全具有同样的重要性。
因此，我们不仅要把生产率解释得包括所有影响生产率的各项因素，而且要树立起考虑到所有这些因素的目标。我们必须制定出各种标准来衡量用资本代替劳动、用知识代替资本和劳动对生产率所起的影响，并想出各种手段来区分创造性的间接费用和寄生性的间接费用，并评价时间利用、产品组合、程序组合、组织结构、各种活动的平衡对生产率的影响。
不仅是个别的管理当局需要合适的生产率概念和衡量标准，整个经济也需要它们。我们的经济统计中的最大差距就是缺少这些，而这严重地削弱了所有的经济政策。它使我们同经济衰退相通货膨胀的斗争受到挫折。
利润的各项职能
利润不是一种原因，而是一种结果——企业在市场推销、创新和生产率方面取得成就的结果。它是一种必要的结果，以便为重要的经济职能服务。首先，利润是经济成果的检验——而且是唯一的有效检验，正如俄国共产党人在二十年代早期试图废除利润时很快就发现的(虽然他们直到五十年代还不好意思地称之为资本基金而不用利润这个不好的词)。事实上，利润是表明工程师所讲的反馈的一个绝好例子。反馈是所有的自动生产系统都存在着的，它就是通过一个过程本身的结果来自行调节。
利润的第二种职能具有同样的重要性。它是对于不确定性的风险的报酬。经济活动正因为是活动，所以是着眼于未来的。而对于未来，可以确定的一点就是它的不确定性，它的风险。风险这个词的阿拉伯原文的意思是“赚取今天的面包”。任何一个工商业人士都是冒着风险赚取他每天的面包的。企业活动由于是经济活动，总在试图进行变革。它总在砍伐那些它坐在上面的树枝；它使得已有的风险更为风险，或造成新的风险。
正如西尔士公司的事迹所表明的，经济活动要经过很长的时间才有结果。西尔士公司的基本决策经过十五年或二十年才充分发挥作用，其主要投资也要经过十五年或二十年才能偿还。在一百年以前，人们已经知道“在经济上迂回前进”是经济进步的一个先决条件。我们对未来虽然一无所知，我们却知道，我们所从事的事情愈是遥远，则其风险将按几何级数而增加。
利润，而且只有利润能为明日的工作提供资本，既为更多的工作又为更好的工作提供资本。
这也是经济进步的一种定义，即创造新的和增加的工作所需的投资更多了。
今日的会计师或工程师比起他们在农庄上的祖父生活得好，并不是由于他劳动得更辛苦。事实上他劳动得轻松得多。他之所以享有较好的生活也并不是因为他人更好。他同他的祖父、他祖父的祖父是同样的人。他能够劳动得这样轻松而得到的报酬又这样高是由于，在他身上以及在他工作上的资本投资比起在他祖父的工作上所花的投资要大得多。1900年，当祖父辈开始工作时，平均每个美国农民的资本投资最多是五千美元。而现在，为了创造出一个会计师或工程师的工作，社会首先在学校和教育上要花五万美元的投资和费用。然后，雇主又要为每项工作再投资两万五千美元到五万美元。所有这些使得增加的、更好的工作成为可能的投资都必须来自经济活动的剩余，即来自利润。
最后，一个社会的经济满足和服务，从卫生保健到防务、从教育到歌剧，都是用利润来支付的。它们都必须用经济生产的剩余，即经济活动所生产的价值及其成本之间的差额来支付。
工商业人士近来不再注意于为利润而辩解。他们停止了为利润而进行解释这种带有几分沉闷而费力的事——特别是对他们自己来说。因为，只要人们在谈论利润动机和利润最大化这些无意义的话，就无法使利润正当化并具有理论依据。
利润是经济和社会所必需，所以无需为利润而辩解。相反的，一个工商业人士应该感到不安的、需要表示歉意的是，未能为各种经济和社会职能提供出恰当的利润，而这些职能只有利润才能使之得到发展。
德国的经理人员、政治家、社会哲学家沃尔特·拉特联(Walter Rathenau，1867—1922)对企业的社会责任比他同时期的任何其他西方人都想得更为深刻。他提议用责任这个词来代替利润这个词。利润当然并不代表企业的全部责任，但却是企业的第一位责任。未能提供出恰当利润的企业，既损害了托付给它们的资源，又破坏了经济的成长能力。那就是不忠于所托。
工商企业至少要有一个利润的“最低限额”：应付它自己未来风险所需的利润，使它能继续营业并维持其资源的物质生产能力所需的利润。所要求的这个利润最低限额影响着企业行为和企业决策——它既为企业行为和企业决策设立了界限，又考验它们是否可行。管理当局为了进行管理，需要一个至少相当于所要求的利润最低限额的利润目标，以及用以衡量它的利润成果是否达到了这个要求的各种标准(进一步的讨论见第八章和第九章)。
那么，什么是管理一个企业呢？前面分析过，企业活动就是通过市场推销和创新来创造顾客。由此推论，管理一个企业必须始终带有兴建企业的性质。有必要取得经营上的成就。但首先必须有兴建企业的目标。先有战略，然后才有结构。
由此还可推知，管理一个企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。一个管理当局愈是创造经济条件或改变经济条件而不是被动地适应经济条件，它就管理得愈好。
但是，对企业性质的分析也表明，管理虽然最终只以其成果来检验，但也是一种理性的活动。具体来说，这就意味着一个企业所制定的目标必须是它想要达到的，而不是适应于可能的情况(如利润最大化原理所表示的)。当人们把目光转到想要达到的这一点上来并制定了目标以后，就可以提出必须对可能性作什么让步的问题。这就要求管理当局决定，本企业目前要从事什么业务和应该从事什么业务。
第七章 企业的宗旨和企业的使命
企业的理论——独裁经营者的错误——为什么需要一种企业的理论——特别在目前的知识组织中——我们的企业是什么？’既不简单，又不清楚——西奥多·维尔(Theodore Vail)和电话公司——高层管理的首要责任——不能确定企业的宗旨和企业的使命是企业遭受挫折和失败的一个主要原因——为什么很少有人提出“我们的企业是什么？”这一问题——需要有不同的意见——顾客规定企业——谁是我们的顾客？——顾客和消费者——地毯工业的经历——顾客在哪里？——他买些什么？——顾客考虑的价值是什么？——没有无理性的顾客——经济学家的价值概念——什么是价格？——什么时候提出“我们的企业是什么？”——最重要的时刻：当企业成功的时候——我们的企业将会成为什么样子？’——人口趋势的重要性——经济、风尚和竞争中的变化——创新的预期——消费者尚未满足的需要——我们的企业应该是什么？——需要有计划地淘汰
我们所知道的每一个伟大的企业创建者——从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯·沃森(Thomas Watson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的理论。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人，其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。
个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。可是，工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”
工商企业不同于个别的企业家，它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果，所以必须对过去和未来承担义务，这包括以下这些方面：已经建立起来的组织，确定的政策，过去的决定，投资，设备，产品，市场，而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
今天的企业理论总会成为陈旧的理论——而且很快就陈旧。因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念，企业就会受各种临时发生事件的摆布。企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。亨利·福特的历史就显示出，即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想——一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年就成为一种陈旧的思想了(见第二十九章)。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。而且战略要求了解“我们的企业是什么以及它应该是什么。”
独裁经营者(Unternehmer)的错误
在管理学和经济学的著作中所注意论述的企业理论，只适合居于最高领导地位的那个人——或至多一小部分高层领导人的需要。
德国传统表现这种观点最为明显。铭文Unternehmer (独裁经营者)即指居于最高领导地位的那个人，特别是所有主——经理。只有他才了解企业的全貌并独自做出企业的决策。其他人基本上都是一种执行预先规定的任务的技术人员。除了独裁经营者以外不需要让任何人了解企业的使命和宗旨。实际上也不应该让任何人知道和了解，独裁经营——企业家精神——是一种秘诀，最好对一班的管理人员和专业人员保密。
这种传统观点虽然只有德国人予以正式表述出来，其实在西方各国的高层管理人员都是下意识地这样认为的，只有日本不是这样。这种观点在十九世纪的企业中可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层作决定，其余的人都是体力劳动者或下级办事员。而在现在的企业中，这却是一种危险的错误观念了。
现在的企业(以及现在的医院或政府机构)与过去的组织截然不同，实际上在组织的每一阶层都聚集着许多具有高级知识和技能的人。但高级知识和技能也意味着对如何做工作和解决些什么问题的决策要施加影响。不论组织采取什么正式形式，这些有高级知识和技能的人必然要做出冒风险的决策即企业的决策。而电子计算机并不能改变这一事实。实际上，电子计算机使得高层管理的决策更依赖于下层的决策输入——这些决策输入现在成了电子计算机的数据。
当五十年代早期电子计算机开始出现时，我们听到了许多有关中层管理人员将很快消失的言论。事实上相反，所有的发达国家在五十年代和六十年代都在中层管理人员方面有巨大的增长。而且，不同于传统的中层管理人员，新的中层管理人员大都是决策者而不是高层所作决策的执行者(有关这点见第三十五章)。
其结果是，影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策是由组织的所有各个阶层甚至相当低的阶层做出的。在今日工商企业(特别是大企业)的现实生活中，每日由一批较低阶层的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员，如研究科学家、设计工程师、产品计划员和税收会计师，做出冒风险的决策——做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么；哪些产品、市场或工艺技术要大力进行，哪些市场、产品和工艺技术要置之不理。
这些人员中的每一个人，都以某种企业理论(即使是模糊的理论)作为他决策的依据。每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设。每一个人都认为某些结果是需要的，而其它一些结果并不是特别需要的。每一个人都知道“降低我们产品的价格并不会创造出新的需求”，或者“我们做这件事”而“不做那件事”。换句话说，每一个人都对“我们的企业是什么和它应该是什么”这个问题有他自己的答案。所以，除非企业本身——那就意味着它的高层管理当局——深入思考了这一问题并提出了一个或多个答案，那么企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容并互相冲突的各种企业理论的基础上来做出决策和行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至还没有意识到他们的分歧。但是，他们仍将在错误而引向歧港的企业理论的基础上来做出决策和行动。
整个组织的共同理想、共同理解以及方向和行动的一致都需要明确规定“我们的企业是什么和它应该是什么。”
“我们的企业是什么？”——从来是不清楚的
似乎没有什么比知道一个公司的业务是什么更简单或更清楚的了。一家钢铁厂制造钢铁，一家铁路公司用铁路运载客货，一家保险公司承保火险，一家银行出借款项。事实上，“我们的企业是什么？”几乎总是一个困难的问题，而正确的答案决不是容易找到的。
最早的和最成功的一个是西奥多·维尔(Theodore N．Vail 1845—1920)约在七十年以前为美国电话电报公司(又叫做贝尔系统)所作的答案：“我们的企业是服务”。这话讲出来以后就显得很清楚。但是，首先必须认识到，电话系统本身带有自然垄断的性质，极可能被政府收归国营，在一个发达的、工业化的国家中私有电话事业是极为罕见的，因而需要公众的支持以维持其存在。其次，要认识到，公众的支持不能靠宣传运动或攻击批评者是“非美”或“社会主义”来获得，而只能通过使顾客满足来获得；这种认识就意味着在企业政策中进行根本的创新。这就意味着要经常向全体职工灌输献身于服务的精神，并建立以服务为中心的公共关系。这还意味着要重视在研究和技术上取得领先地位，还要求这样一种财务政策：任何地方有需求，公司清楚就要提供服务，而管理当局的任务是找到必需的资金并为之赚到一笔报酬。由于美国电话公司在1905年到1915年期间对它自己的业务进行了仔细的研究，所以在新政时期1才没有认真地试图进行电话国有化。
维尔的定义为他的公司服务了三分之二个世纪，一直到六十年代的后期。对“我们的企业是什么？”这一问题它可能是保持时间最长的一个答案。美国的铁路公司从来没有深入思考以便给他们的业务提出一个定义，肯定是他们从第一次世界大战以来陷入经常性的危机并几乎完全失去公众支持的一个主要原因。他们的最大弱点就在于缺乏公众支持。
回顾起来，维尔的所有答案，如果不讲是老生常谈，都是显而易见的。但是，它们的提出不但要花费多年的时间，而且他所提出的每一答案在开始时都被看作是左道邪说，并在整个公司内受到激烈的反对。十九世纪九十年代晚期，当他敢于向他的高层管理当局提出“我们的企业是什么？”这一问题时，他从总经理这个职位上被解雇了。十年以后，当人们痛苦地感到缺乏一个答案的各种后果时——即当贝尔系统由于在没有明确规定自己的使命和宗旨的情况下经营而陷入严重的危机并受到政府接管的威胁时，他又被召了回来。
为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理的首要责任。事实上，要说明某项具体工作是否属于高层管理的工作，一个可靠的办法就是问一下从事该项工作的人是否同这个问题的回答有关，或负有回答这个问题的责任。只有高层管理才能保证这个问题得到它应有的注意，其答案是有意义的并使企业能够规划出其道路和树立其目标。
企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行适当的思考。相反的，在美国电话公司和西尔士公司这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于明确而有意识地提出了“我们的企业是什么？”这一问题并深思熟虑和明确地给予了回答。
但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和不同意见。
这个问题的提出总是暴露出高层管理内部的分歧和不同意见。并肩工作了多年并认为互相了解思想的人，突然大吃一惊地发现，他们有着根本不同的意见。
需要有不同的意见
绝大多数管理当局都对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么？”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据，使之有可能成为一个正确而有效的决定(见第三十七章)。对“我们的企业是什么？”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所作的一种选择；每一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。
这个决定太重要了，所以不能在一片鼓掌声中做出。当然，最终必须有一个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的有意识的选择为依据，而不能以压制不同和分歧的意见和观点为依据。
事实上，把这些分歧揭露出来本身就是有益的。它向有效的管理迈进了一大步。它使得高层管理中的每一个成员都了解领导集团中的基本分歧，因而更易于理解是什么激励着他的同事以及怎样解释他们的行为，而这就使得他们能协同一致地工作。相反，如果把自己对企业定义上的分歧隐藏起来或不明确说出，那就会造成许多人事上的问题、信息交流上的问题和互相摩擦，从而使高层管理集团分裂。
要把高层管理集团内部对“我们的企业是什么？”这一问题的分歧表达出来的最主要的原因是，从来没有一个正确的答案。这个答案永远不会是由假设或“事实”得出合乎逻辑的结论。它要求判断和相当的勇气。这个答案很少是由于“人人都知道”而得出的。它决不应该只是以似乎言之有理为依据而得出；它永远不会是迅速而无痛苦地得出的。
需要各种意见，尤其需要方法
管理当局为什么不能提出“我们的企业是什么？”这个问题的另一个原因是，他们不愿听取意见。而每一个人对“我们的企业是什么？”都有一种意见。但是，管理当局当然不喜欢充满争论的机构。
需要一种确定“我们的企业是什么”的方法。各种意见自然是需要的——而且是不可避免的。但需要把各种意见集中于一个特定的、中心的论题上，以便使之有成果。
从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即顾客。顾客规定企业。
一个企业不是由公司的名称、规章改组成公司的条款来规定的，而是由顾客购买一项商品或服务时所满足的需要来规定的。满足顾客的需要就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什么？”这个问题只能从外部、从顾客和市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时问怎么看、想、认为以及需要什么，必须被管理当局看作是一种客观事实而且像对待销售员的报告、工程师的试验或会计师的数字一样地认真对待。而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测其意图。
管理当局总是认为自己企业的产品或服务是重要的，而这是可以理解的。如果它不是这样，它就不可能做好工作。但是，对于顾客来讲，没有什么产品或服务、而且肯定地没有什么公司是特别重要的。一个公司的经理人员总认为顾客花费许多时间来讨论他们的产品。但是，例如，到底有多少家庭主妇会互相谈论她们洗的衣服是否洁白呢？如果某一牌号的洗衣粉实在不好，她们就转而买另一牌号的。顾客所要知道的只是产品或服务今后会为他做些什么。他所关心的只是对他的价值、他自己的需要、他自己的现实。只是由于这个原因，如果试图认真地表述“我们的企业是什么”，就必须从顾客、从他的实际、他的地位、他的行为、他的期待以及他的价值观出发。
谁是顾客？
在规定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客7”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题，在很大程度上决定于企业如何规定它自己。
顾客，即一种产品或服务的最终使用者，始终是顾客。但他永远不会是唯一的顾客，通常至少有两种——有时有更多的顾客。每一个顾客对企业有不同的规定，有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，必须使所有的顾客在我们的企业是什么？”这个问题的回答中感到满意。
美国的地毯工业在第二次世界大战以后的经验可以显示出“谁是顾客？”这个问题的力量及对这一问题的深思熟虑的回答的影响。
地毯工业是一种古老的工业，没有什么迷人之处和复杂的工艺。但它在第二次世界大战以后的美国经济中，在市场推销方面取得了出色的成就。一直到五十年代早期，该工业三十年来一直处于一种长期的、显然难于恢复的衰退之中。但在几年之内，地毯工业完全扭转了这种趋势。五十年代以前建造的房屋，即使是“好的”房屋，一般也只在起居室中有一个廉价的地毯。而目前，即使是廉价住房——包括绝大多数的活动住房——在所有的房间中(包括厨房和浴室)都有着铺满整个房间地板的优质地毯。住房的买主在他们的买房费用中用于地毯方面的费用比重在日益增加。用地毯盖住地板是改变一个住房特别是一个廉价而小型住房的外貌并使之感到舒适的不多办法之一。数十年来地毯业都在宣传这一点，但在顾客的实际行为方面没有发生最微小的影响。只是当地毯业停止这种说服和强力推销并转而思考“谁是我们的顾客以及谁应当是我们的顾客？”这一问题时，它才取得了成功。
传统上，地毯制造业者认为他们的顾客是住房所有者特别是那些第一次购买住房的家庭。但是，年青夫妇在初建家庭时没有钱来用于奢侈品上。他们把买地毯的事搁置起来——而这就意味着他们可能不再买地毯了。地毯工业在提出“谁是我们的顾客，以及谁应该是我们的顾客？”这一问题后认识到，他们要取得成功，必须使成批住宅建筑商成为自己的顾客。因此，必须使成批住宅建筑商在建筑新住宅时就铺上地毯有利可图。这意味着从出售单张的地毯转为在整个房间都铺上地毯。在传统的住房中，建筑商必须铺设昂贵而打光的地板，而当整个房间都铺上地毯时，他只需铺上廉价而没有打光的地板就可以了。其结果是，建筑商能以较低的成本造成更好的住房。
地毯业进一步又认识到，必须使住房的新买主能够在每月的抵押分期付款中来支付地毯的价款，而不能期望他在已经缺少现金时一次付清大笔款项。因此，它努力寻找一个贷款机构特别是承保房屋抵押的政府机构(如联邦住房管理局)接受地毯铺设作为住房资本投资的一部分，从而作为抵押价值的一部分。最后，地毯业对产品重新作了设计，以便承包建筑商能代表其顾客、住房所有者来选购。目前，有各种样式和颜色的地毯可供房屋买主选择，但基本上只有三种等级：“普通”、“高级”和“特级”。这三种级别的每月抵押分期付额差别很小，所以绝大多数住房所有主至少定购“高级”的地毯铺设。
正如地毯工业的经历所表明的，“谁是顾客？”这一问题的正确答案往往是存在着几种顾客。
绝大多数企业至少有两种顾客。地毯工业有合同建筑商和住房所有主这两种顾客。如果要做成一笔买卖，必须使这两种顾客都愿意买。带牌号的消费品制造商总是至少有两种顾客：家庭主妇和杂货商。如果家庭主妇很想买某种商品，而杂货商没有这种牌号的存货，或者相反，如果杂货商在他的货架上把某种商品很醒目地陈列出来，而家庭主妇不买，这笔买卖就做不成。
某些企业有着两种互不联系的顾客。一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同样的，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种而不满足另一种，就不能取得经济成就。
维尔为贝尔电话公司所作的定义的伟大力量就在于，这个定义中包含了两种不同的顾客，电话用户和各个州政府的管理机构。对这双方都要提供服务，使双方都得到满足。但是，这两种顾客却有着极为不同的价值观念，需要着不同的东西，有着极不相同的行为。
还有一些企业，从经济上说只有一种顾客，但从战略上来说——从购买决策来说——却有着两个或更多的顾客。
国际商用机器公司在电子计算机行业中取得这么大成功的原因之一是，它早就认识到，要做成一笔买卖，必须使一个公司中完全不同的一些人都要买那部电子计算机。使用电子计算机的人(主要是指会计和财务方面的人员)必须想要买。但高层管理当局也必须想要买。还有，把电子计算机作为其情报工具的那些人，即业务部门的经理，也必须想要买。所以，国际商用机器公司从一开始既向这些集团销售并深入地思考他们每一个集团想要的是什么，需要知道的是什么，认为有价值的是什么，以及如何才能接近每一个集团。
实际上，制造和销售机器设备的每一个人都面对着同样的情况。造纸公司为某件物品付款，但造纸厂中的生产过程工程师、实验室中的造纸化验师以及采购人员全都是不同的顾客。他们虽然买的是同一件设备或同一种化学产品，却是从不同的角度来买的，尤其重要的是，以不同的方式和通过不同的途径买的。
同样重要的是要问“顾客在哪里？”西尔士公司在二十年代取得成功的秘密之一是，它发现了它原来的顾客现在已经在别的地方了，农民已拥有汽车并开始进城买东西。这使得西尔士公司早就认识到(先于其它绝大多数美国零售业者几乎二十年)，零售店的位置是一个重大的企业决策，并且是“我们的企业是什么？”这个问题的答案的主要成分。
在最近二十年中美国在国际银行业中处于领先地位主要不是由于资源上的优势，而主要是由于提出了“顾客在哪里？”这个问题。只要这个问题一提出，那就很清楚，原来的顾客，那些美国公司，正在成为多国公司，因而必须在全世界的许多地点而不是只在纽约或旧金山的总部对它们提供服务。为新的多国公司提供服务的资源不仅是来自美国，而且来自国际市场本身，首先是来自欧洲和欧洲美元市场。
下一个问题就是“顾客买些什么？”
卡迪亚克公司的人说，他们是造汽车的，他们的企业叫做通用汽车公司卡迪亚克汽车部。但是，那个花了七千美元买一部新的卡迪亚克汽车的人是为了买一种运输工具呢，还是主要为了取得声望？卡迪亚克公司是同雪佛兰汽车公司、福特汽车公司、德国的大众汽车公司在竞争吗？在三十年代的萧条时期接管卡迪亚克公司的那位德国出生的服务机械师尼古拉斯·德雷斯达(Nicholas Dreystadt)回答说，“卡迪亚克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪亚克汽车的买主购买的不是一种‘运输工具’而是‘地位’。”这个回答在卡迪亚克公司正趋于衰落时挽救了它。在两年左右的时间中，尽管当时正处于萧条时期，它成为一个主要的成长中的企业。
顾客考虑的价值是什么？
同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“顾客考虑的价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。
原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案。价值就是他们在他们的企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。
例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”，价格只是次要的考虑因素，而耐用性根本不是什么价值。过了几年以后，这位姑娘成了一个年青的妈妈，高级款式就成了一个限制条件了。她不会买那些非常过时的东西，但她所首先考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等。同样一双鞋子，对于十几岁的姑娘来说是一种热门货，而对于比她的年龄稍大一些的姐姐来说价值却不大。
制造业者常常认为这是一种不合理性的行为。但是，首先就不存在着什么无理性的顾客。顾客几乎毫无例外地是从他们自己的现实和情况出发而合乎理性地行动的。对于十几岁的女孩子来说，追求款式就是一种理性的行为，而她的其它需要——食物和住房——一般还是由她的父母来照料的。对于年青主妇来讲，款式就是一个限制条件了。她必须安排预算，她有许多负担，她有“自己的男人”，她不再每个周末部出去玩了。
顾客所买的从来不是一件产品本身。按定义来说，顾客买的是对一种需要的满足。他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造业者却不能制造出一种价值来，而只能制造和出产一种产品。所以，制造业者认为是价值的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费和无益的费用。
“顾客考虑的价值是什么？”这个问题很少被提出的另一个原因是，经济学家认为自己知道这个问题的答案：价值就是价格。这个答案如果不讲实际上是错误的话，也是使人误解的。
首先，价格决不是一个简单的概念。其次，还存在着可能决定价格的真实意义的其它价值概念。最后，在许多情况下，价格只是价值的次要的和限制性的因素，而不是价值的实质。
下面是一些例子表明价格对不同的顾客有着不同的意义：
保险丝盒和断电器等电气设备是由住房所有者付款而由电器工程行选择和购买的。对电器工程行来说，这些电气设备的价格不是制造业者开出的产品价格，而是制造业者的价格加上安装成本——这当然就是他向他的顾客即住房所有者索取的价格。电器工程行对价格的敏感是出了名的。可是，在美国市场上畅销的保险丝盒和断电器却是一种价格高的产品。对于电器工程行来说，这种产品实际上是价格低廉的。因为这种产品的工艺技术使得安装极为迅速而且可由比较不熟练的工人来安装。
全录复印机公司的成功在很大程度上是由于，它把价格解释为顾客为每一份复印资料所付的费用，而不是为复印机所付的费用。因此，全录复印机公司以复印资料的份数来制定复印机的价格。换句话说，顾客为复印资料而不是为复印机付费——而顾客所需要的当然不是复印机而是复印资料。
在美国的汽车业中，绝大多数新车是用以旧换新的方式出售的，其价格就是汽车制造业者的新车价格同第二手、第三手、第四手等旧车价格之间的差额，所以这种价格是经常在变动的。使这整个情况更加复杂的是，一方面，汽车经销商对一部旧车的买价和卖价之间的差额经常在变动；另一方面，各种厂牌和大小的汽车的经营成本也不同。只有第一流的数学家才能算出汽车的真正成本。
除了那些具有一致性的产品(如一定纯度的铜)以外，各种产品和服务的价格只有理解了顾客考虑的价值是什么才能制定。正如全录复印机公司的例子表明的，要由制造业者或供货商设计出适合于顾客的价值概念的价格结构。
但是，价格只是价值的一部分。有许多有关质量的考虑是没有用价格来表示的，如：耐用性、不易损坏、制造者的声誉、服务等。高价本身可能实际上成为一种价值——如昂贵的香水、昂贵的皮衣、独特的长袍等。
下面有两个例子：
在欧洲共同市场的早期，有两位年青的欧洲工程师，用几百美元资金、一部电话机、一书架电子零件制造商的目录开设了一家小事务所。他们在十年内建成了一个大型的、获利甚多的批发企业。他们的顾客是继电器和机器控制器这些电子设备的工业用户。这两个年青的工程师并不制造什么东西。他们所供应的零件通常可用较低的价格直接从制造商那里获得。但他们使得顾客可以免去寻找合适零件的费时而麻烦的工作。顾客只要告诉他们所需设备的种类、制造商、型号、需要更换的零件——如一个电容或一个微开关，这两个工程师立刻既能确定所需要的那种零件。他们还知道其他制造商的哪些零件也能在这里用。这样，他们就能告诉顾客所需要的是什么，给顾客提供及时的服务，通常在当天就可提供，而他们自己的库存量却很低。对顾客来讲，专业知识和迅速的服务就是价值。顾客完全愿意为此而付出大量的报酬。这两位年青人中的一位说：“我们的业务不是电子零件，而是情报。”
一家美国公司制造的是重型推土设备所用的润滑剂，如公路建筑中所用的。其产品的质量已久负盛誉。但是，当它同那些大型石油公司竞争时，只能占很小的一个市场份额。于是它就提出了“顾客考虑的价值是什么？”这个问题。其答案是：“使非常昂贵的机器维持运转而不出故障。”一小时的停工所花的钱可能抵得上建筑公司在润滑剂上一年所花的钱。建筑公司通常有一个完工限期，如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理，润滑剂制造公司不再出售润滑剂，而是提出，如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失。其唯一条件是建筑公司采用并遵守润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序，而这个服务代表订购的当然是本公司的润滑剂。这个公司以前不得不把其产品的价格定得比大石油公司的价格低。而现在，没有顾客甚至会问一下： “你们的润滑剂是什么价钱？”
在顾客方面，顾客对他所接受的服务的价值概念又是怎样呢？例如，目前的美国家庭主妇在购买家用设备时，无疑在很大程度上是以她或她的邻居和朋友购买的同一牌子的其它家用设备所得到的服务为依据的。买主的决策中的主要决定因素是：当发生故障时她能获得服务的速度、服务的质量及其代价。
一个公司的不同的顾客考虑的价值是什么这个问题是如此的复杂，以致它只能由顾客自己来回答。企业的管理当局甚至不应该试图去猜测这些答案——始终应该是对顾客进行系统的调查，以便求得这些答案。
本书所讲的市场推销方法本身并不会导出有关企业的宗旨和使命的定义。对许多企业来说，这种方法提出的问题比它解答的问题还要多，尤其是对于那些以共同的工艺技术而不是以共同的市场为统一的基本核心的那些企业(见第五十七章)，如化学公司和商业银行。同样的，钢铁公司和炼铝公司这样一些加工企业则在确定其企业时需要有一个以上的市场的定义。它们的产品必然会进入各式各样的市场，为无数的顾客服务，并且必须满足各种不同的价值概念和价值期望。
但是，即使是这样一些企业，在它们试图提出“我们的企业是什么？”这一问题以前，应该先问一下：“谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客考虑的价值是什么？”一个企业——在这点上，以及任何一个机构——是由它的贡献所决定的；任何其它事物都是努力而不是结果。顾客所支付的才是收益，其它都是成本。从外部即从市场的观点来考察企业的方法只是一个步骤。但这个步骤必须先于所有其它的步骤。只有这个步骤才能对各种意见有所了解，并代替各种意见而成为绝大多数基本决策的基础。而这些基本决策是每一个管理当局都必须做出的。
什么时候提出“我们的企业是什么？”
绝大多数企业，如果它们要提出“我们的企业是什么？”这一问题的话，就要在公司处于困境的时候提出这一问题。当然，到那时它必须提出来。而且，到那时提出这个问题，的确可能产生神奇的效果，甚至可能扭转那看来似乎难于挽回的下降趋势——正如维尔在贝尔电话公司的工作以及地毯工业从长期的下降趋势中得到扭转等例子所显示的。
通用汽车公司的成功也是由于公司处于一片混乱时提出了“我们的企业是什么？”这一问题。当1920年艾尔弗雷德·P·斯隆成为通用汽车公司的总经理时，该公司正处于严重困境之中，几乎难以继续维持下去。斯隆对通用汽车公司的宗旨和使命所下的定义以及由此定义出发所制定的战略和机构，使得通用汽车公司在三年或更短的时间在汽车市场中处于领先地位并获得了很高的利润2。
可是，等到一个企业——或一种行业——陷于困境才提出这一问题，正好像玩俄国轮盘赌—样，是一种不负责任的管理。应该在一个企业的初创时期就提出这一问题。对于一个有发展雄心的企业，尤其是这样。这样的企业最好从一种明确的兴建企业的概念出发。
一个成功的例子是华尔街的一些证券公司在六十年代中成为美国证券市场的领头者。唐纳森—勒夫金—詹瑞特公司(唐勒詹公司)是由三位刚从商业院校出来的年青人建立的一家公司。他们除了有一套想法以外，可说一无所有。但是，这家公司在五、六年之间上升到华尔街各大证券公司中的第七位。唐勒詹公司接着成为华尔街各大证券公司中把其股票售给公众的第一家，从而开始了早就应该实行的把纽约证券交易所从一个私人俱乐部变为服务机构的变革过程。它是就华尔街扩大其资本基础的需要做出努力的第一家公司，而这种需要早在三十年以前就有明智人士提出来了。唐勒詹公司的创办人说：“我们的企业为那些新‘资本家’、养老基金和互助基金这一类机构投资者提供财务服务、财务建议和财务管理。”事后回想，这种定义是显而易见的：正确的答案永远是这样。到1960年已经很明显，这些新的机构投资者正在迅速成为美国资本市场上的主要力量，并成为把个人积蓄导向资本市场的主要渠道。但是，当作出这种答案时，这个答案同华尔街其它公司所了解的任何事情都处于对立地位。
一个决定从事个体经营的人可能并不需要提出“我的企业是什么？”这个问题。例如，他可能在自己的停车房中调配出一种清洁剂并着手挨户去推销这种清洁剂。他所需要知道的只是他的清洁剂去污能力很强。但是，当他的产品销路好并不得不雇佣别人来帮他调配和出售清洁剂时，当他必须决定是直接销售还是通过零售店(百货公司、超级市场、五金店或同时通过这三者)销售以及是否需要增加什么产品时——他就必须提出并回答“我的企业是什么？”这个问题。否则，即使他的产品再好，也很快会回到自己磨破鞋子挨户推销的境况中去。
认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题的时间绝大多数是当公司正在取得成功时。西尔士—罗贝克公司的伟大力量正在于此。英国的马克斯—期宾塞公司取得成功的秘密之一也在于此(见下一章)。而目前美国的大中学校陷于危机的一个主要原因就是没有了解这一点。
成功总是使得导致成功的行为成为过时的行为。成功总要造成一些新的实际情况，首先是造成一些它自己的、不同的问题。只有在童话故事的结尾才是“从今以后，他仍永远幸福地生活下去。”
对于—个成功企业的管理当局来说，提出“我们的企业是什么？”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每—个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论。对已经取得的成功进行争论和捣乱，从来都是不得人心的。
古希腊人都知道，对成功的自满，惩罚将是严厉的。当公司取得成功时而不提出“我们的企业是什么？”这一问题的管理当局，事实上是自满、傲慢、懒惰。成功不久既将转化为失败。
二十年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样的显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。如果这两种产业的管理当局不是把成功看成是理所当然的，他们就不会从其领导地位上垮下来——而无烟煤矿业则已完全被人遗忘了。
最重要的是：当一个公司的管理当局实现了公司的目标时，它应该经常认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题。这需要严于律己并有责任心。否则，就会走向衰落。
“我们的企业将会成为什么样子？”
对“我们的企业是什么？”这—问题。即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
西奥多·维尔的答案几乎维持了三分之二个世纪。但是，到六十年代后期，已经很明显，他那答案已经不合适了，电话系统已经不象维尔的时代那样有一种天然垄断权了。其它的电传信息交流方法正在迅速出现。到六十年代末期，有关电话是传递有声信息的工具这一定义显然也不合适了。这是因为，一方面，通过电话线传递资料正在迅速发展，另一方面，已日益可能伴同声音一起传递形象。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。
艾尔弗雷德·P·斯隆在二十年代早期作为通用汽车公司的新总经理，对“通用汽车公司是怎样一个企业？”这一问题所作的出色回答也维持了很长时间，一直维持到第二次世界大战及战后的恢复时期。但是，到1960年左右，当时期隆虽已退休却仍健在，这个答案已经不再恰当和不再适用了。通用汽车公司没有重新提出这一问题，并且显然没有看出有必要重新思考这一问题，从而导致顾客的不满、公众的压力和政治上的攻击，使得通用汽车公司未能在世界汽车市场上取得领先地位。
关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。
因此，管理当局在提出“我们的企业是什么？”这—问题时，还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？我们现在如何把这些预测应用到我们的企业理论、企业的目标、战略和工作安排中去？”
解决这一问题——以及下一个问题“我们的企业应该是什么？”——的方法和态度将在第十章“战略规划”中予以讨论，但在本章中将提出一些基本问题。
出发点仍旧是市场、市场的潜力和趋势。假定在顾客、市场结构或工艺技术方面没有什么根本的变化，我们的企业在五年或十年内预计会有多大的市场呢？有哪些因素能够证实或不能证实这些预测呢？
这些趋势中最重要的一个是，人口结构和人口动态中的变化。而对此，很少有企业给以足够的注意。工商界人士追随在经济学家之后，传统上假定人口统计是一项常数。从历史上看，这是一种合理的假设。在过去，除非发生大战或灾荒这样的大灾难，人口的变动很小。但是，情况已经不同了。目前，不论在发达国家或发展中国家中，人口都可能而且实际上正在急剧地变化。
在第二次大战结束以后的十年中，在每一个发达国家(也许只有英国是例外)至少都出现过一次生育高潮。年青的已婚妇女生的孩子比以前多而密。十年以后，又出现了一个同样令人注目的“生育低潮”，出生率急剧下降。在发展中国家中，出生率并末增加，但婴儿死亡率大为降低，而且仍在继续降低。换句话说，在短短的二十五年间，整个的人口结构发生了急剧的变化。例如，美国在1950年的人口中，人数最多的是三十八岁到四十岁的那批人，十年以后则是十七岁的那批人，而到1980年将是二十五岁的那批人。还有，从1945年以来，在每一个发达国家中都出现了一种教育爆炸。在发展中国家中则出现了迅速的都市化。其结果是，例如在拉丁美洲，其人口结构已不再是农村型，而以城市型为主了。
人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人们总要到十几岁——而在发达国家中则日益趋向二十岁，才成为劳动力。人们不到那个年龄就不会成家，也不会成为具有自主权的主要顾客。换句话说，通过对人口动态和人口结构中发生事件的分新，可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要以及就业中的主要趋势。
对未来进行预测的任何打算——而我们提出“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题，当然正是为了这种打算——都必须从人口统计的分析开始，把它作为最切实可靠的基础。
人口统计中即使微小的变化也会产生巨大的影响，这一点可用美国杂志业的急剧变化来说明。
一直到1950年，美国最成功、最赚钱的传播工具是面向一般群众的杂志，而且这种形势似乎是不会改变的。但是，那时的一些主要杂志——《柯里尔》、《星期六晚邮报》、《展望》、《生活》——已经消失了，其它一些也正在为生存而挣扎。这种情况经常被归咎于电视。但是，杂志业作为一个整体来讲，并没有受到电视的影响——正好像它们以前并没有受到收音机的影响一样。相反的，杂志发行总量和在杂志上刊登的广告，在电视出现以后增长得更快了、而且还在迅速增长。问题在于人口方面有了变化——部分地是由于年龄结构中的变化，但主要的是由于教育程度的变化。那种没有分化的一船读者已经不存在了，而被代之以许多专业化的读者。这些专业化读者分成一些人数不少但规模还是有限的读者群，他们的教育程度和购买力都较高，有明确的和专业化的阅读兴趣。这些读者群比他们的上一代所读的杂志更多——因为他们阅读的东西更多。他们是杂志上刊登广告者的更好的市场——因为他们买得更多。这些教育程度更高和更富裕的读者群中的每一个都是一个人数众多的读者群，但那是一些专业化的读者群。
早在1950年就可以预见到读者中的这种变化——当时在人口统计中已经显示出了这种变化。有些出版商清楚地看出了这一点。最近二十年来所有取得成功的美国杂志，从《商业周刊》到《现代新娘》，从《体育画报》到《花花公子》，从《科学美国》到《今日心理学》或《电视导报》，都是以这一认识为基础的。所有这些新杂志应用了原来面向一般读者的杂志在社论、发行、广告等方面首先提出的一些基本概念。但它们是按照新的人口结构，即有着共同兴趣的各个人口集团来应用这些基本概念的。所有这些杂志的发行量都在五十万以上，但他们有意识地不以一般读者为对象。所有这些杂志都有意识地利用了人口统计中所表示出来的各种机会。它们能以较低或至少不太高的成本来争取到它们的读者。而老的面向一般读者的杂志却不得不日益购买它们的发行量，即为了扩大发行而大量投资，以致不能从扩大发行的收益中弥补这笔投资。其结果是，这些新的专业化杂志不久就吸引了人们在它上面刊登广告。
管理需要对由于经济中的变化、风尚或口味中的变化、由于竞争而发生的变化对市场结构中的变化进行预测。而竞争始终必须按照顾客购买的商品或服务的概念来解释，所以必须包括直接的和间接的竞争。
顾客的尚未满足的需要
最后，管理当局还必须问一下，顾客的各种需要有哪些是还没有被今日提供给他的产品或服务所充分满足。提出这个问题以及正确地回答这个问题的能力上的差别，常常使有的公司成为一个成长的公司，而另一个公司的发展则依赖于整个经济或产业部门的上升。但是，那些满足于随潮流而上升的人，也将随潮流而下降。
对顾客的尚未满足的需要进行成功的分析的例子，当然要算西尔士—罗贝克公司了。但是，这个题目是如此的重要，有必要作进一步的说明。
日本的索尼公司在五十年代中期首次决定进入美国的消费者市场时，提出了“顾客尚未满足的需要是什么？”这一问题。索尼公司是在第二次世界大战结束以后建立起来的制造录音机的一家公司，其产品在本国市场上取得了相当的成功。它是作为广播电台使用的昂贵的专业录音设备的一个小型而可靠的供货者进入美国市场的。但它在美国大众消费市场上首次建立其地位的却是一种它从来没有制造过的产品——手提晶体管收音机。索尼公司的市场分析表明，年青人携带着许多磅重的唱机和带蓄电池的电子管收音机这些笨重昂贵的设备去野餐、露营和郊游，肯定存在着一种尚未满足的对轻便、价廉、性能良好的设备的需要。晶体管并不是索尼公司发明的，而是美国的贝尔研究所发明的。但是，贝尔研究所和美国的所有电子制造业者都认为顾客还不需要晶体管的设备。他们只看到顾客已被现有设备满足的那些需要，只看到顾客对那些装置在一个地方的设备的需要。索尼公司由于提出了“什么是尚未满足的需要？”这一问题，发现了一个新的成长中的市场，并在令人难以相信的短期内成为世界上这一行业的领先者和标兵。
在世界的领导性企业中，尤尼莱佛公司也许在“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题上做的工作最多。尤尼莱佛公司为它的每一种主要产品线和每一个主要国际市场所制定的方法和建立的模式中，都考虑到了许多因素，从国民收入到零售分配的变化，从饮食习惯到税收。但其基础和出发点是人口数字和人口趋势。而这些却用不到预测，可以用已有的事实作为依据。
“我们的企业应该是什么？”
提出“我们的企业将是什么？”这一问题的目的在于使企业适应于预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。
但是还有必要提出“我们的企业应该是什么？”这一问题。为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造些什么机会，以便把企业改造成为一个不同的企业？
国际商用机器公司长期以来把它的企业规定为进行信息处理。在1950年以前，这就意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现后，而国际商用机器公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，国际商用机器公司就提出了“我们的企业应该是什么？”这个问题，并认识到今后的信息处理必然意味着电子计算机而不是穿孔卡了。
那些未能提出这一问题的企业很可能丧失它们的主要机会。美国的人寿保险行业长期以来把它的业务规定为向美国家庭提供基本的投资和财务保障。一直到第二次世界大战期间，人寿保险单的确是实现这个宗旨和使命的最好手段。但是，从第二次世界大战结束以来，美国大多数人的收入除了支付适当的人寿保险金以外，还有多余。与此同时，所有的人对通货膨胀，即对金额固定的传统上稳定而安全的投资在价值上的侵蚀都极为敏感。人寿保险公司易于接近市场和销售组织。在他们承保的客户名单中就有全国大多数金融业顾客。但是他们之中很少有入提出“我们的企业应该是什么？”这个问题。其结果是，人寿保险业的市场地位一直在下降。在第二次世界大战以前，人寿保险对中产阶级来讲是仅次子家庭住房的领先投资项目，而现在已降到第三位或第四位，并在继续下降。新的积蓄已经愈来愈不是投入人寿保险，而是投入互助基金和养老基金中去。
人寿保险公司所缺乏的并不是创新。因为所需要的金融工具早就已经有了。他们所缺乏的是提出“我们的企业应该是什么？”并认真对待这一问题的意愿。
在回答“我们的企业应该是什么？”这一问题时，除了社会、经济和市场中的各种变化以外，所要考虑的下一个因素当然就是本企业和其它企业的创新。
由于创新而使企业性质发生变化这一点已为大家所知，无需多加讨论。工程和化学领域中的所有主要企业大都是由于把创新用于建立新企业而成长起来的。最近十年来，欧洲美元为许多世界性交易提供了资金(正加我们在以前讲过的)，这一点并不是美国大商业银行的发明。但是，美国的这些大商业银行立即就看出了其意义，并成功地把欧洲美元变成一种国际通货。这在很大程度上说明了它们为什么能够在国际金融业中迅速取得发展。
最后，从“我们的企业是什么”的问题进而考虑“我们企业应该是什么”的问题的一个特别而重要的原因是企业“规模不当”(见第五十五章)。
需要有计划地淘汰
同有计划地决定做那些不同的新事物同样重要的是，有计划地淘汰那些不再适合于企业的宗旨和使命、不再能为顾客提供满足并做出出色贡献的旧事物。
所以，在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程、市场、最终用途以及分配渠道作系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为顾客提供价值吗？它们在未来还能为顾客提供价值吗？它们还能适应于人口和市场的现实、工艺技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则，“我们的企业是什么，将是什么，应该是什么”的最好定义也不过是空话。力量都将在捍卫过去的事物中耗尽；将不会有时间、资源或意愿来充分利用今天，更谈不上开创未来了。
有计划地淘汰是我首先在《成果管理》一书中提出并论证的，数年以后被通用电气公司首先作为一种系统的政策而采用。在尤尼莱佛公司这样的大公司的绝大多数长期规划中部以“我们的企业将是什么？”这一问题为中心，而通用电气公司在六十年代后期所制定的企业战略规划却是一个例外。它的目标是回答“我们的企业应该是什么？”这一问题。但是，通用电气公司的规划并不是从“我们应该进入什么新领域？”这一问题出发，而是从“我们应该淘汰哪些现存的产品线和业务？”以及“我们应该放弃和减少哪些？”出发的。
规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中其资源并着手工作。只有如此，才能对一个企业进行管理而取得成效。
第八章 目标的力量和宗旨：马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训
作为企业宗旨和使命的社会革命——经营中心的决策——目标：市场推销，创新；关键资源；生产率；社会责任——利润是结果而不是目标——使目标成为工作安排——教训——目标的内涵——有关企业生存的各个领域都要有目标——目标的八个领域——工作和工作安排的基础——目标与衡量标准——目标的应用
正如前面讲过的，在西方世界中，有一个公司可以同西尔士—罗贝克公司媲美，那就是马克斯—斯宾塞公司。多年以来，它在销售额和利润的增长方面甚至可能比西尔士公司要更好一些。
马克斯—斯宾塞公司同西尔士公司一样，是一家联合零售公司。它于1884年初次开设其廉价零售店，即大致相当于理查德·西尔士首先把廉价而耐用的钟表用邮购方式卖给美国中西部农民的时候。到1915年时，马克斯—斯宾塞公司已在建立各种杂货店。从那以后，它成长很快。但它成长最快的时期是1963年到1972年的十年间——即英国经济处于滞胀(即既有通货膨胀又有经济停滞)而不是成长的时期。在这个困难时期中，马克斯—斯宾塞公司的销售额增加了一倍以上(从18,400万英镑增加到46,300万英镑；即从46,000万美元增加到11亿美元)。利润也增长得同样迅速，从2,200万英镑增加到5,400万英镑，即从5,500万美元增加到13,500万美元。同样令人注意的是利润率，税前的利润达销售额的百分之十二，比起其它零售商(除了西尔士公司以外)认为充分满意的利润率要高出一倍。
作为企业使命的社会革命
1915年创办廉价零售店的四位表兄弟——西蒙·马克斯(Simon Marks)、伊斯雷尔·西夫(Israel Sief)、哈里·萨契尔(Harry Sacher)和诺尔曼·拉斯基(Norman Laski)——在二十年代中期已发展成为开设了一些营业很好的大型联合杂货店。他们满可以满足于他们的成就并享受他们可观的财富。但是，随着西蒙·马克斯于1924年访问美国并仔细地研究了西尔士公司之后，他们决定重新思考他们企业的宗旨和使命。他们决定，马克斯—斯宾塞公司的业务不是零售业，而是社会革命。
马克斯—斯宾塞公司认为，十九世纪英国的阶级结构正在崩溃，所以他们把自己的企业重新规定为，要按劳动的中下阶层能获得比上等阶层的质量更好的商品，而其价格则是中下阶层完全能负担的水平。
在二十年代的英国，看到了第一次世界大战以后时期迅速的社会变革中的巨大机会的，决不只是马克斯—斯宾塞公司一家(另一个当代的例子是蒙塔古·伯顿Montague Barton的“五十先令服装店”)。使马克斯—斯宾塞成为独一无二并取得成功的是它把“我们的企业是什么、应该是什么”的定义转化成为清楚、具体、有效而多样化的目标。
这首先要求决定一个经营的中心，即一个基本的战略目标。
马克斯—斯宾塞公司曾经是一种杂货店联号，像其它许多杂货店一样，出售各种各样的商品，这些商品除了价格低廉这一点以外，没有什么共同之处。在决定经营中心时， 马克斯—斯宾塞公司决定集中于经营衣着类商品(其后不久又增加了毛巾、窗帘等家用纺织品)。
这是一项合理的决策。在当时的英国，衣着还很受阶级地位的影响，而且阶级区别也最能从衣着上看出来。但是，在第一次世界大战以后，整个欧洲都在讲究“时装”。与此同时，已出现了大量生产质量好而价钱便宜的纺织品和衣服的设备，这主要是由于第一次世界大战期间对制服的大量需求的结果。市场出现了人造丝和醋酸纤维这些新的纺织纤维。但是，当时英国还没有向广大群众出售剪裁好、新式而便宜的衣服的大量销售系统。
新改组的马克斯—斯宾塞公司在几年以内就在英国的衣着和纺织品销售业中占了领导地位，并把这种领导地位一直保持到现在。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售总额中有四分之三属于衣着类的销售，达到32,700万英镑(约合8亿美元)。
在第二次世界大战以后，马克斯—斯宾塞公司又把同样的想法应用于一个新的重要产品领域：食物。以前，英国人以顽固拒绝在食品方面进行革新而闻名，但在第二次世界大战期间，他们开始接受新的食品了。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售额中其余的四分之一就是食品方面的销售。
马克斯—斯宾塞公司在二十年代早期，甚至直到三十年代早期，还是一家成功的杂货店联号，但它有意识地把自己改造成为一种高度“专业化”的销售者——可能是世界上最大的专业销售者。
经营中心决策使得马克斯—斯宾塞公司能够确定特别的市场推销目标。这项决策使得该公司能够确定它的顾客是谁以及应该是谁；它需要哪种存货以及什么时候需要；应该有什么样的价格政策；市场占有率的目标是什么。
马克斯—斯宾塞的下一步是确定它的创新目标。它所需要的服装和纺织品当时并不存在。它像其它大的零售商一样，从质量控制开始。但它很快就把它的质量控制实验室建成为研究、设计和发展中心。它发明了新的纺织品、新的染料、新的生产程序、新的混纺品等。它提出了各种设计和时装式样。最后，它出去寻找合适的制造商。它常常必须协助这些制造商着手进行工作——由于显而易见的原因，老式的制造商并不急于把自己的命运同那个试图告诉他们如何经营其企业的暴发户结合在一起。在第二次世界大战以后，当马克斯—斯宾塞公司从事于现成食品、面包糕点和奶制品营业时，它把这同一种创新方法应用于这门新的行业。
马克斯—斯宾塞公司在市场推销中确定了创新目标。例如，它在三十年代早期就开辟了消费者研究这一工作1。当时这还是一个新创的工作，以致马克斯—斯宾塞公司不得不制定需要应用的一些技术。
马克斯—斯宾塞公司还为关键资源的供应和发展制定了目标。它很早就模仿并改进了西尔士公司招聘、训练和培养管理人员的那套程序。它为财务资源的系统发展及其运用的控制手段制定了目标。它还为其物质设备即其零售店的发展制定了目标。
在为其各种资源制定目标的同时，也制定了生产率的目标。马克斯—斯宾塞公司最初引用了美国的衡量标准和控制手段；在二十年代和三十年代早期开始制定它自己的持续提高其关键资源生产率的目标。
其结果是，马克斯—斯宾塞公司的资本生产率特别高——这肯定是它取得成功的关键因素之一。还有一点通常不大为人注意，但却十分重要的是，马克斯—斯宾塞公司零售店的生产率很高，据我所知，超过了任何其它地方，包括西尔士—罗贝克公司以及被公认为美国零售业界零售店管理能手的克雷斯吉公司。
直到二十年代晚期，马克斯—斯宾塞公司的扩展主要是由于开设新店；但从三十年代以来，主要是由于使每个零售店的生产率更高并提高每平方英尺销售面积的销售额。从它所拥有的零售店数字来说，马克斯—斯宾塞公司还是一个小型的联合零售公司——它只有二百五十家零售店。零售店本身也并不大，即使以英国标准来看也并不大，每一零售店平均只有两万平方英尺的销售面积(而大的美国超级市场达十万平方英尺)。但是，这些不大的零售店每年每店平均销售400万美元左右，超过了其它公司高度成功的零售店的销售额好多倍。其唯一的解释就是不断改进每一零售店的营业，即改进其商品、陈设和每一顾客的销售额。零售店的销售面积是每一零售商的控制性资源，马克斯—斯宾塞公司取得成就的中心因素就是成功地提高了销售面积的利用率。
马克斯—斯宾塞公司为它的社会责任特别是有重大影响的领域即它自己的劳动力和它的供货者，制定了目标。它在零售店中设立了“职工女经理”来照顾职工，关心人事问题，保证职工能受到明智而同情的对待。人事管理仍归属于零售店经理的工作。设立职工女经理是为了表明公司的“人性”。
同样的，马克斯—斯宾塞公司制定了它同它的供货者之间关系的目标。一个供货者同马克斯—斯宾塞公司的协作愈是成功，则他对公司的依赖性就愈大。保卫供货者免受公司的剥削，是公司管理当局关心的一个问题。 它制定出了一套“外包”制度。这套制度同十八世纪早期英国前工业时期的制度不同，不是使供货者贫穷和更无保障，而是使供货者富裕并更有保障。
但是，利润目标又怎样呢？其回答是，从来没有一个利润目标。利润目标在马克斯—斯宾塞公司中是被人嫌弃的。显然，该公司利润很高也很关心利润。但它并不把利润看成是企业的一个目标，而是一个要求，即不是一个目的，而是一项必要条件。按马克斯—斯宾塞的观点来看，利润是正确行事的结果，而不是企业活动的宗旨。它首先是由达到公司各项目标的需要来决定的。利润率是企业为市场和顾客服务时执行其职能好坏程度的一种衡量标准。利润首先是一种限制因素；除非利润足以弥补企业的风险，公司就无法达到其目标。
我不知道马克斯—斯宾塞公司早年的、二十年代末期和三十年代早期的高层管理当局对他们当时所做出的决策的充分含意是怎样认识的。可能并没有一个总计划。但是，在那些年代进入公司并担任创新或制定生产率目标和标准这些新工作的年青的重要的经理人员却完全了解他们的公司是致力于其企业是什么这一定义的——而他们也知道这个定义的含义是什么。他们充分意识到公司的社会目标和企业目标。他们知道，这些目标对他们之中的每一个人在成绩目标、成绩标准以及对他们自己的贡献要求方面，意味着什么。
马克斯—斯宾塞公司从开始时起，就把各项目标转化为各人的工作安排。它深入思考在每一个目标领域需要一些什么成果和贡献。它为了获得这些成果，把责任分配给某人并要他对此负责。它又对照目标来衡量工作成绩和贡献。
教训
马克斯—斯宾塞公司的经历再一次肯定了深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”的极端重要性。但它同时也表明，这一点从它本身来讲是不够的。有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。
马克斯—斯宾塞的经历表明了目标的内涵。我们将在下一章中对它们中的每一项详细讨论，这里先简述一下：
一、各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。
二、目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。
三、目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目的中找出基本的目的，以便能把人员、资金、物质设备等重要资源集中起来。所以，目标必须是有选择性的，而不是包罗万象的。
四、必须有多种目标而不是一个唯一的目标。
目前有关目标管理的热烈讨论大都关注在追求“唯一的正确目标”上。这种追求不仅像寻找点金石那样不会有成果，而且是有害的并使人误入歧途的。
管理一个企业就是在各种各样的需要和目的之间进行平衡。而这就要求有多种目标。
五、在有关企业生存的各个领域都需要有目标。各项具体的小目标、每一目标领域中的目的取决于个别企业的不同战略。但是，各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的，因所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
一个企业首先必须能够创造出顾客。 因此需要市场推销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为落伍者。因此需有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源以及物质资源。必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。这些资源必须富有活力地加以利用；而且，如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任。因而需要有企业在社会方面的各项目标。
最后，还要有利润——否则，没有一项目标可以达到。，这些目标都要求为之做出努力，即要花成本。而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。这些目标都带有风险，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是必须由各个企业、其战略、其需要、其风险来客观地决定的一种必要条件。
——市场推销
——创新
——人员组织
——财务资源
——物质资源
——生产率
——社会责任
——利润要求
在这些关键领域制定出目标以后，使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高其工作成绩。
工作和工作安排的基础
目标是工作和工作安排的基础。
目标决定着企业的结构、必须进行的主要活动、特别重要的且安排人们进行各项工作。目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员助工作的基础。
在上述的八个关键领域中，始终需要有目标。没有特别目标的领域将被忽视。除非我们对某个领域确定其将被衡量的内容并确定其衡量的标准，该领域将不被我们所注意(关于这点，见第三十九章)。
可是，对于一个企业的上述八个关键领域的衡量标准，一般还带有主观任意性。除了市场占有率以外，我们甚至还没有恰当的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的项目，我们也只有一个伸缩性很大的橡皮尺度，而且我们完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其它一无所知；而关于生产率则更是这样。在其它一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有一些关于愿望的陈述，而并没有它们应该达到的目标和衡量标准。
但是，无论如何，我们在每一个领域所知道的至少已经足以提供出一个进度报告，足以使每一个企业在目标方面进行工作。
如何应用目标
关于目标，我们还知道的一点是：如何应用它们。
如果目标只是一些良好的愿望，它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的，始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。
但是，成为企业的束缚的目标，也是有害的。目标始终是以期望为依据的；而期望至多只是一些有资料的猜测。目标表示对各种因素的一种评价，而这些因素大都是在企业之外并不受企业所控制的。世界并不是静止不动的。
应用目标的正确方式应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午九时从洛杉矶起飞，于下午五时到达波士顿。但是，如果那天在波士顿有大风雷，飞机就将在匹茨堡降落，等待风雷过去。飞行计划原定在三万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到空气旋涡或顶头强风，飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高五千英尺并采取明尼波利斯——蒙特利尔的路线。虽然如此，决没有无航空班次和飞行计划的飞行。航空班次和飞行计划中的任何变动都将立即反馈给控制中心并编制出新的航空班次和飞行计划。除非百分之九十七左右的飞行是按原定班次和计划进行的——或只有很小的出入——，否则，经营良好的航空公司就会另外聘请懂行的业务经理了。
目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是为了创造未来而动员企业的资源和力量的手段。
第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派
基础领域，市场推销和创新——经营中心的决策——市场地位的决策——创新的目标——各项资源、其供应、应用及生产率——资源领域中的市场推销目标——贝尔系统的资本——市场规划——作为一项目标领域的工会关系——生产率：管理能力的首要考验——做出错误的代替的危险——作为生产率指示器的贡献价值——社会的方面——作为一种必要条件和限制条件的利润——为什么利润最大化会使得利润率不恰当——什么是所必需的最低利润率？——日本的例子——利润率和资本的成本——如何计算和衡量利润率——作为一种限制条件的利润率——对各种目标进行平衡——目标的时间幅度——预算的作用——管理费用和资本费用——优先次序——从目标到实行——简论通货膨胀
市场推销和创新在树立目标中是两个基础领域。正是在这两个领域中，企业取得其成果。顾客所支付的正是这两个领域中所做出的成就和贡献。所有的目标都必须是有所成就的目标，而不是只有良好的愿望。所有其它目标领域中的行动目的就是使得市场推销和创新这两个领域中的目标能够实现。
如果只讲一个市场推销R标，易于使人误解。市场推销需要有若干目标才能取得成就。这些目标所包括的领域有：
——目前现有市场上的现有产品和现有服务；
——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”；
——现有市场的新产品和新服务；
——新市场；
——分配销售组织；
——服务标准和服务成就；
——信用标准和信用成就；等等。
这些领域中的每一领域，都已有许多著作。但是，几乎从来没有人强调指出，只有在经营中心的决策和市场地位的决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中树立目标。
经营中心的决策
如果说各项目标是“战略”，那么经营中心的决策就是“政策”。这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策。如果没有这一政策性决策，那就只会有战争的规则而没有战略，即没有目标的行动。
大约在马克斯—斯宾塞公司把衣着和纺织品作为经营中心的同时，西尔士—罗贝克公司也面临着做出经营中心决策的问题。西尔士公司决定的经营中心是家用设备。这是同马克斯—斯宾塞的决策大不相同的一个决策。但是，如果考虑到西尔士公司的基本不同的企业理论和美国市场在二十年代后期的情况，那么这是一个正确的决策。西尔士公司的零售店中并没有放弃纺织品，但是直到第二次世界大战，它并没有在纺织品方面过多注意，并积极在衣着市场上进行竞争。西尔士公司的经营中心的决策使得它采取不同于马克斯—斯宾塞公司的发展方向，例如，发展成为很大的商店，极为重视维修服务组织，最终导致它把汽车作为它的第二个经营中心，并在家用设备的制造方面大量投资。
据说古代的伟大科学家之一的阿基米得(Archimedes)曾讲过：“给我一个立足点，我就可以举起整个世界。”立足点就是经营的中心。经营中心就是使企业能举起整个世界的立足点。所以，经营中心的决策是极为重要的一个决策。它在很大程度上把“我们的企业是什么？”的定义转化成为有意义的经营职责。它使得企业有可能为自己的使命和宗旨而工作。它是有效的战略的基础。
我们无论在哪里发现一个企业特别成功，我们就会发现这个企业曾经深入思考过各种可能的经营中心并做出了有关经营中心的决策。
在电子计算机出现后的头十五年间，即直到六十年代中期，在世界范围内进入这一领域的大约五十家公司中，只有两家公司在电子计算机上获得了利润并获得了某种市场地位。这两家公司就是国际商用机器公司和规模小得多的控制数据公司。这两家公司的成功大都是由于正确地解决了经营中心的问题。国际商用机器公司在电子计算机发展的初期就决定把经营中心放在工商业市场，并出售主要用来对会计和工资计算这种日常资料进行大量、重复性处理的会计用计算机。控制数据公司几乎在这同一时期，却做出了完全不同的决策，把经营中心放在大规模的科学应用上。这两家公司都取得了巨大的成功。其它的计算机公司都试图“囊括整个市场”，都没有取得成功。
有的人可能会说，这只是大公司的例子。但是，国际商用机器公司和控制数据公司在他们做出经营中心的决策时，都不是大公司(见第六十章)。——顺便讲到，马克斯—斯宾塞公司在二十年代做出经营中心决策时也不是一家大公司。事实上，小公司甚至比大公司更需要经营中心的决策。小公司的资源有限，如果没有经营中心，就将一事无成。
经营中心的决策有高度的风险。这种决策才真正算得上是—种决策。它必须一再地由市场、市场的动态变化、市场的发展趋势、市场的变化来加以检验。如果没有经营中心，市场推销的目标——以及创新的目标——只不过是一种诺言和良好的愿望而不是真实的目标。如果没有经营中心，就不能恰当地分配企业的各种资源而取得成就。
