（3）不要不经查询就雇用一个人。要看看应聘者最近都干了些什么，和多年前的工作比较一下，并且要通过电话而不是信件来查询情况。问过几个常规性问题后，再问问原来的雇主会不会再聘用此人。
（4）应聘者的业绩是关键。“成败记录”比他的工作技巧更重要。要更注重取得进展，不要总抱怨工作进展不顺利。
（5）不要夸大你所提供工作机会的好处。过多的承诺为日后的不满埋下种子。实事求是地谈这项工作有什么条件和要求，以及提供了怎样的机遇，让这项工作做起来比较棘手又条件苛刻，结果你就会筛选出经受得住考验的可以胜任的人选。
□用人要注意激励作用
人活着就得有目标、有追求，如果失去目标，人的整个生命便失去了有力的支撑。
一个聪明的老板如果能给下属一个“盼头”，就可以成功地驾驭他们，从而成就自己的事业。
激励机制的方式同人的需要密切相关。只要是从人的需要出发，就可捕捉到运用激励机制与方式的机会。激励所体现的不仅仅是对人的尊重，更重要的是激发人的活力，促进下属不断进取。
世界上有很多事就是被“想当然”弄糟的。当我们越来越重视“激励”时，那些想当然的激励便使得一切努力适得其反。为什么会这样？是因为我们又走进了误区，或者说是陷阱！
其实，所有的误区大多来自认识上的偏差。比如，很多企业不就这样认为的吗：“激励就是奖励”；“任何激励都适用于任何人”；“只要有激励制度就有激励效果”；“对经营者的激励最重要”等等。
正因如此，很多企业在设计激励机制时，往往是片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但因种种原因，没有坚决地执行，而使之纯粹流于形式。
在管理科学中，激励并不等于奖励。仅仅将激励狭义地理解为正面鼓励，只强调利益引导，这样的结果是有害的。其实，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。对希望出现的行为，企业用奖励进行强化；对不希望出现的行为，企业要利用处罚措施进行约束。这才是正确的做法。
另一个激励误区是，我国许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真具体地分析，而是“一刀切”，结果自然适得其反了。
还有一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，积极性反而下降了，这多半是评估体系出了问题。要知道，评估体系是激励机制运行的基础。有了准确的评估，才能有针对地进行激励，才能使激励更有效。
激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。对每个岗位的职责、义务、奖惩应有明确的规定，特别是对于责任的划分和界定要进行细致的说明。要知道，只有公平合理的激励，才能促使员工心情舒畅地努力工作。
美国企业家李雅科卡说过：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性也正是激励机制的主要职能。目前国内对激励机制的论争，仍大多集中在经营者的身上。其实，对经营者的激励固然重要，但远远不能解决组织的全部问题。要知道，最后大部分的具体工作仍要落到员工身上，才能使计划、目标变为现实。若不提高员工的工作积极性与工作热情，公司或企业的未来就会危机四伏，失败的阴影也无法消除。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(2)
在美国一些工厂是不设奖金的，但可为工人提供更多的学习机会。如脱产上大学、夜校等，使工人有奔头。利用成就动机来激励他们更好地工作，效果比单纯物质刺激更显著。
在中国经历五代十国的大分裂、大动荡时期，五代的第二个王朝后唐是由唐庄宗李存勖创建的。李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场十五年以上，堪称英雄将才，然而，在不到三年的时间里，他却一变而成为内外叛离、置身无所的独夫民贼。历史开了一个如此大的玩笑，究其原因，我们可以说他是自食不奖励下属的恶果。
根据史料记载，有功不赏和忌杀功臣是他败亡的主要原因。李存勖取得江山，是将士们出生入死打下来的，李存勖自己也多次被将士们从敌军的重围中救出性命。然而，李存勖在取得政权之后，却把这些忠心耿耿的将士的功劳全部抹掉，他曾竖着手指向别人炫耀说：“我得天下靠的是这十个指头。”把全部功劳归于自己一个人。那些和他一起出生入死的士兵所得的奖赏十分微薄，生活穷困不堪。即使遇到灾荒，李存勖也不抚恤。至于那些与李存勖驰骋疆场的将军，不但得不到他的奖赏，反而被他杀掉。诸如在后唐素有威望的有功大臣郭崇稻、朱友谦等都被他以莫须有的罪名杀死，让所有的功臣都十分寒心。最后终于激起内部的叛变与反抗。我们可以肯定地说，李存勖并不是不知道奖励的作用，但是，他意识到这一点时已经太晚了。他在兵临城下，快要灭亡的时候，才想起来要收买军心，拿出钱来分给士兵，但此时他们拿到钱财，毫不感激，反而破口大骂：“我们的妻子儿女早饿死了，要这些有什么用！”李存勖只有神色沮丧地说自己完蛋了。
这个案例从一个侧面说明奖励是关系到一个领导者的生死存亡的大事情，对于领导者来说，不仅要对部属进行奖励，而且奖励必须及时，只有这样才能发挥重大的作用。
□用人不可求全责备
世界上没有十全十美的东西。即使当我们自以为是完美的时候，实际上也未必就完美。我们日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求完美，在很多情况下都是苛求。
现实生活中总是有一些人喜欢追求完美，他们往往在强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来便变得灰心失望，一蹶不振。而领导者苛求完美的危害还远不止于此。
领导者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20000元的支票，如果不在“贰万”之后写上“整”，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会录取到各科都是满分的学生。
如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须工工整整，像练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？
对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的领导一向喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，“虱多不痒，债多不愁”，指责太多了，也就失去了作用。当你指手画脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句：“我们的头真是个怪人！” 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(3)
□不可拔苗助长地使用人才
美国有一段时间常流行干部培训计划——MDP的活动。这项计划首先明确地规定各种职位的员工所需要的才能，同时，每种职位都设有好几个候补人选。最后，比较候补人选的能力和职位所需要的能力，找出其中的差距。然后，针对这些人所缺乏的能力，派到特定的职位上接受特别的训练。
这种方法虽然很有趣，但事实上，这种方法就是把员工当成工厂出产的次品，而将有缺点的部分加以修改或加工，然后称之为培育人才。人是不同于物的，不管谁都会有优点和缺点。因此，创造符合规格的人，并不是让这个人发挥能力的最佳方法，而是让这个人的能力获得进步，才是最好的方法。
人与物之最大不同点，就在人本身会有想进步的冲动和意念。所以，MDP这种方法只是一种工业型的观点，其实是大有问题的。
所谓的培训，应该是农业型的观点才对。也就是说，播种原来就有生长能力的种子，等它发芽之后，再适当地浇水帮助它成长。在幼苗时期，要小心预防风害，以免被风吹折；再长大一点时要剪枝，以免它往不该生长的方向延伸。简单地说，就是要重视这个人本身的成长潜力，以有助于他成长的方式来帮助他。
但是，这并不是要对他施加压力、让他改变自己的喜好，而走上不喜欢的道路。最重要的是，要创造出能让这个人充分成长的环境，让它很顺利地开放出美丽的花朵。
用这种方法来培育经验丰富的老手，可能比培育年轻人更适合。同时，它对于培训技术者或专门职业等自我意识高的人，也非常重要。
对年轻而有经验的人，要先指导他做好基础工作，并严格要求，希望他如何做，并要随时指正他的错误。
对于有相当经验并且相当自信的人，使用农业型的培训方法，可以说是最好的方法。
如果下属太年轻，而你使用农业型的培训法，或者下属经验已非常丰富，而你用工业型的方式来培训，这都不是好的方法。一定要配合对方的成熟度，而决定主要的培训法。
培训人才就像从事农业。这意味着培育人才是一件须花费时间的工作。如果“拔苗助长”，不仅对个人，对公司也会产生不良的影响。
工作和人的理想步调是不同的。工作需要用舒适的步调快速地进行；但人却必须配合对方能改变的速度而进行。所以，人的前进步调总是比工作慢。虽然只是让人做一点小小的改变，但起码要花一个月的时间。而且就一般情形来说，育才的真正含意是，花费半年或一年，甚至是好几年的时间来改变一个人。因此，要是快速而表面化的改变，很快就会原形毕露。
但是，常常有管理者认为，人改变的步调和工作的步调是一样的，因此，一直急躁地要求别人改变。然而，被要求者却不能如此快速地改变。简单地说，其实你只要考虑到本身的改变速度，就会知道改变并不是那么容易的；同时也须了解，自己无法那么快速地改变，却要求别人要办到，这实在是一件很不合理的事。
例如，某下属有个不好的习惯，你已经提醒过此人应多加注意，而这个人也表示已经知道。但是，不久之后却又犯了相同的毛病，你因而生气地认为提醒他实在是毫无作用。事实上，这种想法是不对的。
虽然改掉不良的习惯比起培养新能力，或让一个人改变态度所花费的时间会比较短，但最起码也需要一个月的时间，长一点的话，可能需要一年左右的时间，不断重复地提醒他。所以，你为了下属一时无法改变的坏习惯而生气，实在是毫无道理的。因为坏习惯已成为对方的生活习惯，所以，他只是无意识地做出这个动作，完全没有恶意。这一点，你只要想想自己的情形，应该很容易了解的。
认为只须提醒一次，对方就可以完全改掉不好的习惯，这种想法是很大的错误。平常如能心平气和，用冷静的态度重复提醒下属几次，他的坏习惯自然就会消失。如果你只这样做，反而在中途就认为他无药可救，这就等于管理人本身的失败。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(4)
育才是需要耐心的。工作和时间的基准不同所以，耐心地等待自然的改变是很重要的。一般的管理者都有性急的倾向，这对于培训人才是有百害而无一益的。因此，育才的成败，取决于你是否能以时间为基准，而把工作和人分开。
育才就像农业，要花足够的时间才能完成。同时，也要在各个季节，做各种必要的照顾。最后，还要有耐心地等待它开花结果，一点都不能性急。也就是说，要心平气和、不断地照顾，并且要耐心地等待植物茁壮成长。用这种方法，须花费很多的时间与心思，所以当看见开花时就会特别地喜悦。同时，这种宝贵的经验是任何东西都无法取代的。
□要注意用人的忠诚
没有一个领导者喜欢对自己当面一套、背后一套、阳奉阴违、两面三刀的部下。一些领导者把对自己是否忠诚，当成是部下“德”的体现。他们认为忠诚老实是部下的第一品德；一切坏事，都是从不忠诚老实开始的。
但是，千万不能把部下品德中的忠诚老实和对领导者个人的忠诚老实混为一谈。
有一个被免了职的领导感叹：“想当初我在位时，部下们个个笑脸相迎、笑脸相送，可如今，人人都不理我，个个都是没良心的，没有一个忠诚老实的。更有一些朝夕相处的‘亲信’，反而‘落井下石’地揭发我。”从这番话可以看出，这位领导者对领导与被领导的关系，对所谓“忠诚老实”的认识水平实在是太低了。你当领导时，浑浑噩噩，颐指气使，有哪个有真才实学、品行正派的人愿意当你的部下呢？既然运气不好，当了你的部下，你听不得半句不同意见，动辄大帽子扣，小鞋子挤，又有谁跟你提意见呢？这位领导者的被免职，正是由于多年听不到不顺耳的话，看不到对他不笑的脸，致使决策经常出错，严重地挫伤了部下，特别是品行正派、才能出众的部下的自尊心。因此，部下不得不对他不“忠诚老实”，而对上级组织“忠诚老实”，这反映了他的无能与寡德。他有什么资格责怪部下不忠诚老实呢？
美国麦克阿瑟将军曾经希望有这样的部下，他们惟命是从，是忠实的奴才。但他们胜任不了工作，于是还需要有富于创造力、有极强的工作能力的另外一半。可到哪里去找呢？于是，他只好感叹：“人才有用不好用，奴才好用没有用。”因此，他喜欢人才与奴才兼合的部下。这是在有强敌压力面前的麦克阿瑟的态度。可以设想，假若不是战争环境，功成名就的麦克阿瑟将军，肯定是要奴才而不要人才了。
但是，把有才能的人看成不好使唤，把缺乏才能的人看成为可靠的人，其实是对部下、人才的误识。历史上，有许多才华盖世的贤才，都是以忠诚为内在素质的，如伊尹、周公、姜尚、萧何、诸葛亮、岳飞等。
而治国无能，表面奴性十足，似乎忠诚可靠的人，如齐桓公手下的易牙、竖刁、开方，秦二世身边的赵高，宋高宗时的秦桧，乾隆后期的和珅等，却都是祸国殃民奸险之徒。
无论哪个领导，可能都需要使用对自己百依百顺，说奉承话的人。如果你是一个上司，那么就要注意了，用人重要的是要用他的才能而不是他的谗媚。这一点就连北洋军阀张作霖也十分清楚。他在用人问题上，有时也能认真听取部下的意见。
当文人王永江当初投奔张作霖时，张作霖认为文人无用，“故斥之使去”。事后，张的“智囊”袁金铠向他密陈：“永江天下才，幕下诸君无出其右者，将军宜释小嫌而就大业。”张作霖采纳了袁金铠的建议，启用了王永江。
最初，王永江因张作霖不重用他，曾以历史上刘备慢待庞统的典故，做诗表示自己的不满：士元意以酒糊涂，大耳如何慢凤雏；才得荆辽宁满志，英雄通病是轻儒。
此诗后来传入张作霖耳中，张不仅没有生气，反而更加重视知识分子了。后来，王永江为张作霖称霸东北出了很大力气。
张作霖显赫以后，部下都升了官，他的秘书长却被撤了职。几个朋友替他去说情：“大帅待人一向厚道，秘书长撤职后，未派其他差使，生活都成了问题。” 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(5)
张作霖说：“我对他并没有什么，不过他作了八年秘书长，没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中，我都没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长，又有何益？”众人只得作罢。
张作霖评定人才优劣，忠诚固然是第一标准，但也不是以善于逢迎为标准，而是以谁肯为其卖命，谁出力大，为衡量人的标准。
正是张作霖大力招揽人才，才使奉系队伍迅速壮大并增强了战斗力。善于理财的王永江又为张作霖聚财打下经济基础，奉军才能三度入关，两度控制北京政府，称霸北中国，使张作霖成为“东北王”。
□任人唯亲不可取
在使用干部的问题上，我们党一贯坚持“任人唯贤”，坚决反对“任人唯亲”。早在抗战初期，毛泽东就在六届六中全会上批评了张国焘的“任人唯亲”的路线，强调在干部政策问题上要反对不正派、不公道的作风。
在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“任人唯亲”又往往同重用亲朋好友连在一起。这个问题处理不好，反对“任人唯亲”就会成为一句空话。建国前后，我们在处理这个问题上应当说是最坚决最明智的。
1949年，全国解放后，我们许多革命“功臣”的亲戚和朋友们欣喜万分，纷纷给他们写信，希望给安排一个好工作。在这里，我们重点谈一下毛泽东在反对任人唯亲方面的表率作用。38年前与毛泽东在辛亥革命中共过事、曾任湖南新军辎重营文书的毛煦生来信希望进京做事。其后，毛泽东的表兄弟也来信或是要求推荐参加工作，或是介绍别人进京。而毛泽东的至亲即他夫人的哥哥杨开智，则要准备动身进京了。
新中国刚刚建立，百废待兴，正是用人之际，能不能安排自己的亲朋故友？我们党考虑，要避免“任人唯亲”，必须采取超出“常情”的措施。当时，毛泽东身边的工作人员告诉他说：“人民政府各机关部门，由于工作需要招收了许多新人。也有许多老干部的家属和亲朋来了，只要是历史上没有什么问题，一介绍也就参加工作了。”毛泽东却说，别人的亲朋可以来，他的不能来。作为中央人民政府主席、共产党的主席，他要树立一种风范，毛泽东对秘书说：“我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果这样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样早晚要垮台的。”他对秘书田家英说，处理亲友一般来信的原则是：“凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。”他这“四不”的基本精神，就是反对“任人唯亲”。
一般来信是这样，特殊的怎么办？杨开智的父亲杨昌济是毛泽东的恩师，这且不说。更重要的是，杨家是支持革命的。在开慧被捕后，他们曾设法营救。开慧牺牲后，他们又冒着风险收殓尸体，以后又营救毛岸英兄弟。杨开智自己的女儿也在抗日战争中光荣牺牲了。对于这样的至亲，当他提出要来京工作时怎么办？毛泽东毫不含糊，坚持“四不”原则照章办事。他向湖南省委第一副书记王首道发出指示：“杨开智等不要来京，在湘按其能力分配适当工作，任何无理要求不应允许。”同时致电杨开智说：“在湘听候中共湖南省委分配合适你能力的工作，不要有任何奢望，不要来京。湖南省委派你什么工作就做什么工作，一切按正常规则办事。”后来，杨开智听从了他的劝告。
毛泽东非常珍重故友、学友之间的感情。毛森品是毛泽东在湘乡县立东山学校读书时的同学，后来又一起进太长沙湘乡驻省中学学习，两人关系很好。解放后，毛泽东曾三次亲笔给毛森品写信，并从自己的工资里三次周济毛森品，可谓关怀备至。但当毛森品提出请毛泽东推荐工作时，毛泽东很委婉地说明：“吾兄出任工作，极为赞成，其步骤似宜就群众利益方向有所赞助表现，为人所重，自然而然参加进去，不宜由弟推荐，反而有累清德。”他念旧但决不为旧谋私。毛泽东以自己的模范行动在新的条件下坚持了反对“任人唯亲”。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(6)
在中国这个封建传统习惯势力影响深厚的国家里，“任人唯贤”和“任人唯亲”两条用人路线的对立和斗争，一直与社会历史的发展交织在一起。我们党一贯坚持“任人唯贤”的原则。毛泽东同志作为开国领袖，深知作为党和国家的最高领导人，自己如何对待亲朋故友，更将直接影响整个社会风气。“一人得道，鸡犬升天。”封建社会的裙带关系，在我们共产党人这里必须杜绝。毛泽东的“四不”原则对我们的领导者来说是有深刻教育意义的，不管以往恩情如何，绝不能以官位回赠来报答人民赋予的权力，不能作为自己牟取私利的工具。毛泽东的观点是：只要有工作能力，群众相信，必然会脱颖而出，根本不用我推荐。句句字字都让我们感到了伟人的明智与宽阔的胸怀。
“任人唯亲”的风气，在我们今天的领导用人中仍然大量存在，并演变出多种形式。一是表现为非亲不选，非亲不用。在一些单位，个别领导为培植个人势力，把三亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门，形成了一个强大的关系网络，左右着整个组织，影响极坏；二是用人只愿挑选老同学和老熟人，不管标准够不够，都进行提拔，而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用；三是主观主义，以领导者个人的好恶来决定用人，只要是对自己有用，能顺从自己的，即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才，也为那些投机钻营的人提供了市场。
现代许多民营企业，由于搞家族管理，企业倒闭的也屡见不鲜了。“任人唯亲”束缚了领导选人的视野，是非无标准，极容易导致徇私舞弊等腐败现象。在今天改革开放，建立社会主义市场经济的时期，我们的领导在使用人才时一定要防止家族式的关系链，要建立科学完善的用人机制，从根本上解决干部队伍的素质问题。
□庸俗者不可重用
曾国藩指出，衡量人才的高低，要看他们的志向和趣味。志向趣味卑下的人安于流俗庸陋的陈规，并日益肮脏下贱，志向趣味高尚的人仰慕圣贤兴盛时期的业绩，并日益崇高明智。贤明与否是智是愚，都是由志向趣味这一点来区分。
胸怀广大，必须从平淡二字上下功夫。他人与自己之间的事，必须能看得持平；功利名誉方面的事，必须要看得淡泊，这才能使胸怀越来越宽阔博大。
做好人，做好官，做名将，都要有好的老师、好的朋友、好的榜样。
君子有超脱世俗的独立志向，但却不会让人轻易地察觉。他有藐视万部战车屏退三路敌军的气概，但却不会轻易流露。
古人在艰难忧患的时候正是渴望功业发展长进的时候，其功成在于胸怀坦荡，其效显在于身体健康。圣贤之所以成为圣贤，佛家之所以能成佛，关键都在于当受到困苦折磨的时候，必能心态平和，养得心通灵犀，有活泼泼的心胸，有坦荡荡的意境，即使躯体外有些感染，决不会使身心内部受到损伤。
应该看到，“庸俗者勿用”是历代兵家、思想家与政治家的一贯主张，曾国藩在用人中也十分注意这一点，他强调用人要用德才兼备者，对不服从领导，不听从指挥的人，即思想上、政治上不合格的人，坚决不用，因为只有一心为公的人才能有一分才就尽一分用。“小人误国，小人误事”古往今来，这样的例子不胜枚举，曾有不少商家因用错了人而遭到失败，他们或者被手下人出卖商业机密，或在紧要关头被背叛，或者被背后砍一刀，等等。
正因为如此，曾国藩在选用人才时，曾一再强调：庸俗者不用，而且古人曾说，“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”这就是说，不了解人，不识人就不能很好地使用人。没有很好地使用人就是没有了解人，识别人。若不能识人，势必不能用人，进一步证明知人才能善任。所谓“知人”，就是考察、选准人才；所谓“善任”，就是正确地使用人。“知人”与“善任”之间是辩证的关系，“知人”是“善任”的前提和基础，“善任”是“知人”的延伸和深化。“苟能识之，何患无人？”这就说明了如果能识别人才，哪儿用得着担心没有人才呢？ 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(7)
但是，古往今来的圣明君主，又都无不感叹“知人不易”，为什么“知人不易”？因为“人心难测”。人心何以难测？心是指人的思想，思想是无形的，看不见，摸不着，它隐藏在人的脑海里；且思想又非固定的，是随着客观世界的变化而变化。所以，要摸透人的思想是不易的，故说人心是难测的。
照理说，思想指导人们的言行，人的思想必然在他的言行中表现出来，也就是说人的思想和他的言行应该是一致的。可是，各人表现不同，有一致的，有不一致的。其人所想与其言行一致的，这种人易知；如果其人所想的与他的言行不一致，或者他说的是一套，他要做的又另是一套，这种人就难知。
人们常说，知人难，知人心者更难。因为在现实生活中，有的人说的和心里想的不一样。嘴里说的不是心里想的；心里想的又不是嘴里所说的。历史上这样的例子是很多的。
东汉光武帝刘秀识错庞萌便是其中的典型例子之一。庞萌在刘秀面前，表现得很恭敬、谨慎、谦虚、顺从，刘秀便认为庞萌是对己忠心耿耿的人，公开对人赞誉庞萌是“可以托六尺之孤，寄百里之命者”。其实，庞萌是个很有野心的人，他明向刘秀表忠，暗里伺机而动，当军权一到手，便勾结敌人，将跟他一起奉命攻击敌军的盖延兵团消灭了。最赏识的人叛变了自己，这对于刘秀是当头一棒，使他气得发疯，后来他虽将庞萌消灭了，但他由于知错人而遭到的巨大损失是无法弥补的。刘秀之失，失在静中看人，他被庞萌的假表忠所迷惑了，竟认为他是“忠贞死节”的“社稷之臣”。而来自敌营的庞萌归附刘秀不久，尚未有何贡献足以证明他的忠心，刘秀竟对他如此信任是毫无根据的。
刘秀是个深谋远虑的人，他推诚待人，知人善用，不少人因他赏识而成为东汉一代英才。但“智者千虑，必有一失”，当他被表面现象所迷惑时，也就必然犯了以静止看人的错误。
古人云，事之至难，莫如知人。辨人才最为难，盖事有似是而非者：刚直开朗似刻薄，柔媚罢软似忠厚，廉价有宋似偏隘，言纳识明似无能，辨博无实者似有材，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，掩恶扬善者似阿比；一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也。这就是说，世上最难的事没有比识人更难了。辨别人才为什么是最为困难的事情呢？这是因为事物有似是而非的，刚直开朗貌似刻薄；柔媚罢软貌似忠厚；表面看上去十分廉洁而实际并非如此；口出狂言能言明识明，而实际上却是无能之辈；海阔天空，天南海北地胡侃一通表面看来似博学而实际上是空话连篇无真才实学。反应迟钝没有实际学问却似知识渊博；攻击诽谤别人的人却看似正派正直的人；掩饰其恶的一面而将善的一面大肆宣扬者看上去好似刚正不阿的人；将这些一个一个地加以对照比较，就不难发现都存在似是而非，似非而是的现象，人才的优秀良才与劣等的人才，真才实学的人才与滥竽充数的冒牌货，这每一个方面，每一个环节都混在一起实在难以真正地区分、识别得一清二楚。说像是的而又不是的，像不是的而又是的，人才的优秀与低下，真与假，混淆在一起时，真是难以辨别了。
尤其是在无名的人中发现贤才，在拉车的骡马中间相出骏马，在深渊里捡出含珠大蚌，在石头堆里找出藏光的珍宝，这是何等地不易啊！这就进一步说明了识良莠之难了。
在识人的发展史上，常常能听到许许多多的人经常讲这么一句共同的话，即“人不易知，知人不易”。人之所以不易识别，原因是多方面的，但主要是下列原因：
（1）“凡事之所以难知者，以其窜端匿迹，立私于公，倚邪正，而以胜惑人之心也。”这就是说，事情不易了解的原因，是由于它隐藏迹象，把私心掩盖起来而显出为公的样子，把邪恶装饰成正直的样子，而且以必然的胜利去迷惑人的头脑。说明人的奸恶之所以难以辨识，是由于有正直、忠诚、善良的外表作掩护。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(8)
（2）“凡有才名之士，必遭险薄之辈假以他事中伤。始乎屏弃，卒不得用”。也就是说，凡是有才能的贤人，必然要遭到阴险浅薄之类人的恶意中伤。起初被迷惑而遭冷落，而最终得不到使用。说明因奸佞之人的无事生非造谣中伤，使得贤才难以被识别而加以使用。
（3）“潜伏着的感情和隐藏着奸诈，是很难从一个人的外貌了解到的。”所以古人说“伏情隐作，难以貌求”。同时也说明了“人之深者有两种。一曰深沉。如纳言自守，容人忍事，内外分明，外边浑厚，不露圭角，不呈才华。此德之上者。一曰奸深。如闭口存心机，深挟诈，形迹诡秘，双目斜抹，片语斜锋。此恶之尤者，切不可以深沉君子，与奸深并观也。”这就是说，人的所谓“深”，有两种情况：一是深沉。其表现为少言语而守本分，能容人忍事，内外分明，待人处事浑厚而不逞强不炫耀才华。二是奸深。其表现为缄口不言而心藏杀机，阴诈深藏，行为诡秘，双目斜抹，说话阴阳怪气。前者是最有道德的贤才，后者是极为险恶的奸人所以切切不可将二者混淆，等同齐观。可是，在人际交往中，二者则经常混淆，造成贤佞难辨。
（4）“贤人必为国计，而不肖者专为身谋。为国计者必恃至公，故言直而援少；为身谋者专挟己私，故喻巧而援多。”这就说明了这样一个基本的问题，即品德高尚的人必定一心为国，品质恶劣的人专为自己盘算。一心为国的人必定是从最大的公心出发，所以说话直来直去，支持他的人就少；为自己盘算的人必定从私利出发，所以说话曲折巧妙，支持他的人就多。这进一步说明，奸与贤的界限虽是清楚的，然而，要识别也不是一件易事。
对于佞奸者来说，是因其能以假象蔽其真相，以外表又掩其内心的奸诈，且其谋深术巧，使人迷惑而难辨识。
《吕氏春秋·疑似》指出：“使人大迷惑者，必物之相似也。玉人之所患，患石之似玉者，相剑之所患，患剑之似吴干者。贤主之所患，患人之博闻辨言而似通者。亡国之主似智，亡国之臣似忠。相似之物，此愚者之大惑，而圣人之所加虑也。”这是说，相似的事物最能迷惑人，石似玉，玉工难以辨其真伪；剑似吴干宝剑，铸剑师也难识其优劣；博闻善辨的人似通而实不通，足以惑人而误事，这是贤明君主所虑的。历史上不少亡国之君自恃见识超人而独断独行，其左右也顺其意投其所好，因而被视为心腹忠臣，正是其君似智而实不智，其臣似忠而实佞奸，致亡国亡身。最典型例子，就是明崇祯皇帝及围绕在他左右的那班佞臣。崇祯认为他是英明之主臣下无人超过他，他的旨意就是真理，与他相左的视为庸才，或逆臣，一直至死都认为明亡咎不在己，而是在于群臣无能。他相信的都是对他听话奉承的宦官和佞臣。正是这些似智、似忠的君臣断送了明王朝。但这位似智的崇祯皇帝，他跟其前几代的只想享乐连朝也不上的皇帝确有点不同，他日夜操劳，好像有作为的贤君，故能迷惑人，因而不少人为之惋惜，认为他非亡国之君，而处于亡国之时。
奸佞之人能使人不知其奸诈，是因其用心险而术巧，对此，《元史·列传四十五》有精辟的论述：“奸邪之人，其用心也险，其用术也巧。惟险也，故千态万状而人莫能知；惟巧也，故千蹊万径而人莫能御。其谄似恭，其奸似直，其欺似可信，其佞似可近，务以窥人君之喜怒而迎合之，窃其势以立己之威，济其欲以立己之爱，爱隆于上，威擅于下，大臣不敢议，近亲不敢言，毒被天下而上莫之知。”明严嵩就是这样用心险而用术巧的奸佞人物。严嵩其人无才略，他最大的本事是巧于婿上，窃谋权利。世宗即以信道求仙著名的那位嘉靖帝，他虽昏庸，却自以为高明，凡拂其意的，不是廷杖，即杀戮，对严嵩则另眼相看，因严嵩善写“青词”，并作文为嘉靖歌功颂德。严嵩百事顺嘉靖意，照其意旨行事，故得入阁参与政事。严嵩虽年过六十，精神焕发，勤于政事，日夜在内阁值班，连家也不回。嘉靖大为赞赏，赐其银记，文曰：“忠勤敏达。”严嵩害人不露痕迹，被害的人也不知被谁所害。凡比已位高的，严嵩表面对他很恭敬，实伺其过害之，取其位而代之。崇祯居深宫，大臣难得谒见，只有严嵩得亲近，旨意由他代下，因此他能一手遮天，权倾天下，结党营私，大受贿赂，是当时最大贪官。嘉靖对他长期信任而不疑。严嵩之能遂其奸，采取的手法都一样，即前所说“窥人君之喜怒而迎合之”而已，因而“爱隆于上”，“毒被天下而上莫之知”。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(9)
佞奸难辨是因其心险而术巧，而贤者难识是因其忠而直，故不为庸主暴君所喜欢。《元史·列传四十五》谈及知贤之难，是由于有下列几种情况：第一，贤者不遇时，或无人推荐，因而隐居不出，必然不为世人所知。第二，人君知而召之出仕，却不重视，待之如奴仆；或待之以礼，而言不见用；或用其言，而急功近利，且使佞人参与。因此，难以发挥贤者的作用，也就不为其君所赏识。第三，贤者不为所知，也是因为：人君居于高位，喜听别人的过错，而不喜人说自己的过错，所行是务快己心，而不是务快民心，贤者为公为民必然进谏以纠正其错误，这就使其君很不高兴，不会得到赏识而重用，也因此，君臣就难于相处。而拒谏喜谀的人君，其左右必多佞人，他们最嫉贤者，必然大肆诋毁、多方陷害，正直的贤者不获罪杀头已算万幸，又何能发挥其才能为国为民做好事呢？正是由于以上种种原因，故贤人难知难任。
“一鸣惊人的楚庄王”，可算是我国古代识人高人一筹的人。楚庄王是“春秋五霸”之一，在齐桓公、晋文公、宋襄王、秦穆公和楚庄王这五位霸主中，从实力、人力和功绩等综合起来比较，大概就以楚庄王为最强。关于他的故事很多，最有名的大概就是“三年不鸣不飞”的故事。
庄王即位三年，却从来不曾关心过政事，每天只是饮酒作乐，不分日夜地游玩。他还贴出了布告说：“谏者处死刑”。
于是，光阴似箭，日月如梭，不知不觉地就这样一年过去，两年过去。臣子中有许多人也暗自庆幸着君王是个好逸乐之人；于是这些臣子也陪着他一同玩耍、十分愉快。不过，也有一些对庄王不以为然、不愿随之沉沦的臣子。
某一天，重臣伍举抱着被诛杀的决心，来到庄王面前。当时，庄王左手抱着郑国的丽人，右手搂着越国的美女，带着轻微的醉意接见他。“臣万分惶恐，希望告诉王上一些话。”
“你难道不知道我已昭告天下‘谏者处死刑’吗？”“其实，臣只是想说个谜语给大王猜猜。”“哈哈！是谜语啊！那就没有关系。你说说看吧。”“是这样的：山丘上有一只鸟，栖息在那儿已经三年了。这三年里它不飞也不叫。请问它是只什么鸟？”庄王听了以后，就回答他说：“它虽然三年不飞，但却可以一飞冲天，它不鸣则已，一鸣则天下惊，你说的话我都明白，退下去吧！”
庄王严肃的表情一过，代之而起的，又是一副玩世不恭的样子。之后，庄王依然没有改变，而且玩得比以前更过分了。
这一回，一名叫做苏从的重臣出来了。他与伍举不同的地方是说话向来直来直往毫不留情面。这回他是冒着被处死的危险，打算向庄王进谏。庄王见苏从来谏便再三地叮嘱他：“你应该知道我那个‘谏者处死刑’的布告吧！”苏从回答说：“如果能唤醒沉睡的君王，我这区区小命，就算是牺牲掉又如何！”庄王原来就在等待，看谁会对他提出强烈的意见。现在，时候到了，他突然停止游乐，重新整顿起国中政事来。庄王首先就由人事上开刀，当初和他一起游乐的数百名臣子全部加以处分，并启用新人。另外则把国事委任于伍举、苏从二人。由此可见，庄王实际上故意沉迷于玩乐，然后趁机安安稳稳看臣子的表现如何。等到他弄清楚了谁是可造之材、谁是不可靠的人，就当机立断调整人事，从而巩固了政权和国家的基石。庄王可谓一代英杰。
□用人应注重实效
曾国藩指出，人才必须放在艰难的环境中考验，用人应当注重实效。遇到有道员缺空，加以任用。要是能让他马上开展工作，更有裨益于军务。
曾国藩认为：要达到“知人善任”，注重实效的目的，一要“轻言重行”，二戒以貌取以。要知人，更看其实践，即要衡量其人如何，主要要看他在实践中的表现。可以用花言巧语与骗人，但要用实践去掩盖自己的虚诈面目的人，虽然动作也可骗人于一时，但不可能长久，其真面目终将暴露。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(10)
历史上无数知人善任的事实说明，实践是知人的标准。人才只有放在险境中考验，才能看出他的实际能力，对有能力的人，应当马上让他开展工作因为在使用过程中才能进一步更深刻地识人、知人。
知人善任，在国外也受到普遍的重视。与人打交道的能力比什么都重要，这是美国汽车大王艾柯卡领导企业的切身体验。艾柯卡说：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已超过他们。为什么？因为我厉害吗？不。待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”这句话无疑就说明了用人当贵以实效。
在讲话时，艾柯卡特别注重针对听众的心理。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们会说‘上帝，他说的就是我想的’，他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”
他尽力鼓励别人提出哪怕是超出他们实际能力的想法与建议。在别人拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所谈的意见或建议写成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈之缺陷，防止自己被仅仅是娓娓动听的言辞打动而采纳了不成熟或不切实际的意见。
艾柯卡在工作中，十分注重保护下属的积极性，例如当某位下属的意见未被采纳时，他总让对方知道自己的建议是有效的，只是由于条件限制不能即时实现，以鼓励下属今后提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他奉行这样一条原则：“假如你要表扬一个人，用书面；假如你要使他难堪时，用电话。”书面表扬能体现郑重和对成绩的充分肯定。当下属工作中出现失误时，过分的难堪则会大大挫伤乃至毁灭他们的积极性。
艾柯卡在任福特汽车公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福特公司到克莱斯勒公司任董事长时，这批人纷纷拥向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险，尝艰辛。由此可见，艾柯卡的知人善任和人际交往的特殊魅力。艾柯卡说：“我设法寻找那些有劲头的人，那样的人不需要多，有25个我就足以管好美国政府。在克莱斯勒，我大约有12个这样的人。使这些管理人员具有的力量就是他们懂得如何用人和发动人。”
在生意场上，更要注重用人以实效。常言道：“生意好做，伙计难找。”伙计不易找，运筹帷幄，独当一面的将相之才就更难求了。
美国著名的百货公司萨耶·卢贝克公司的创始人之一的理查德·萨耶是靠做小生意起家的，他做梦也没有想到最后生意能做得那么大。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和起用人才。
萨耶起初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。这种代理商的共同的烦恼，就是有时收货人有嫌货不好，拒收送到的货物，代理商若再将货物带回，就得倒赔一笔运费。萨耶灵机一动，想出了一个新招——邮寄。这样不仅退货率大为降低，也为买主增加了便利。这种“函购、邮寄”的方式，在辽阔的新大陆上获得了意外的成功。他的生意必须扩大规模，否则，别人利用他创造的这种经营方法，很可能赶到他前面去。他饱尝了“伙计难找”的苦衷，挑选了将近五年，终于在一个夜晚，这个注定要在萨耶的命运中起关键性作用的人，自己骑着马走来了。
他叫卢贝克，到圣·保罗去买东西，不料中途迷了路，这时已经饥肠辘辘，人困马乏。在皎洁的月光下，正在徘徊散步的萨耶看着卢贝克，对他的仪容外表顿生仰慕之心。也许，这就是所谓的缘分吧。他邀请卢贝克到他的小店中休息。两人一见如故，困顿全无，直谈到东方破晓。
“我觉得你的想法非常的好，只要经营得法一定前程远大”。卢贝克热情地说。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(11)
萨耶沉默了，心中翻腾得厉害。他隐约感到，他日夜寻觅的那个人已经出现了，但又不便造次，吞吞吐吐地说：“我有句话，实在不好开口，我想，既然你觉得这一行很有前途，何不参加进来，我们一起经营？”
两人默默相视，然后，隔着桌子热烈地拥抱在一起。以两人姓氏为名的世界性的大企业“萨耶·卢贝克公司”在拥抱中诞生了。
两人密切合作，如鱼得水，如虎添翼，公司第一年的营业额就比萨耶独自一人时增加将近十倍，达40万美元。第二年的发展更快，这种发展速度不仅为二人始料未及，而且使他俩明显地感到力不从心了。
“也许我们都是中驷之才”，萨耶苦笑着说。
“是啊，这话我早想说了，就怕泄了你的气。”卢贝克说，“我们何不请一个有才能的人参加我们的生意？”
萨耶一直把当年发现卢贝克视为一大快事，对他的这个建议一拍即合。“好吧，我们为我们的生意找个老板。”
为上百万元的生意找个经营人，实在比找伙计困难多了，他们不久就感到了灰心。这种将相人才，实在是天才人杰，本来就是很稀少的；即使真有这种人才，恐怕也早被别人拉走了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开阔视野，到一般的小商人中去寻找。这也是因为大公司的经理一般不屑于经营他们的“杂货铺”。而在平凡的人物中选拔适当人才委以重任，他一定会尽全力报效；不会像重金礼聘的知名人物，即使请来了，也只是抱着“帮帮忙”的心理。
一天，萨耶下班回家，看见桌上放着一块他妻子新买的布料，心中很不高兴：“这种衣料我们店里有的是，干吗要去买别人的？”
“我高兴嘛，”妻子任性地说：“料子不算太好，但花式流行。”
“我的天！”萨耶嚷起来，“这种布料去年上市以来，一直卖不出去，怎么会流行起来？”
“卖布的说的。”妻子坦白了，“今年的游园会上，这种花式将会流行。”
妻子告诉他，在游园会上，当地的社交界最有名的贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都会穿这种花式的衣服，而且还不许萨耶把这个情报说出去。
萨耶对女人在服饰方面这种“不甘人后”的一窝蜂心理早就习以为常，那两位贵妇可以说是当地妇女时装的向导，女人们对她们心目中向往仰慕的女人，更会盲目地跟着学样。
“这个情报，是谁告诉你的？”萨耶对这个问题产生了兴趣。
妻子支吾了半天，吐露了真话：“卖布的告诉我的，不过，他叫我不要再告诉其他人。”
萨耶真想大笑一场，他明白这小布贩的伎俩竟然把他妻子也哄得牢牢的。只是怕妻子脸上不好看，他才没有把这些揭穿。
萨耶并没有把这件事挂在心上，甚至他店中的这种布料都被一个布贩卖走了，也没引起他的注意。直到游园的那天，全场妇女之中，只有那两名贵妇及少数几个女人穿那种花色的衣服，萨耶太太也是其中之一，真是喜形于色，出尽风头。游园结束时，很多妇女拿到一张通知单，上面写着：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。
萨耶暗自惊讶，有种豁然贯通的感觉。他已觉察出这件事从头到尾都是那个小布贩一手安排的，不禁佩服他的推销手段。
第二天，萨耶约上卢贝克找上那家店铺，只见人群拥挤，争先恐后地在抢购。等他们走近一看，才知道比想像中的更绝。店门前贴着大纸上写道：衣料售完，明日有新货进来。那些拥挤抢购的人，惟恐明天买不到，在预先交钱。伙计并解释说，这种法国衣料原料不多，难以充分供应。萨耶知道这种布料进货不多，但并非因为缺少原料，而是因为销路不好，没有再继续进口。看到对女人心理如此巧妙的运用，直到最后一招以缺货来吊起时髦女人的胃口，实在觉得这个布贩手法高人一等，令人折服。
“虽然不知他长得什么样也不知他是老是少，但我几乎可以肯定，这个人就是我们要找的人！”萨耶和卢贝克都这样认为。然而，当他俩与店主见面时，却不禁面面相觑，大出意外。原来他就是经常到他们店里贩布的路华德。他们彼此已认识好几年，从没有深谈过，对他也并没有什么特殊的印象，这次，他们把对方细细打量一遍才发觉他的目光中，有一种说不出的飞扬神采，有着强大的吸引力。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(12)
寒暄之后，萨耶开门见山：“我们想请你参加我们的生意。坦白地说。想请你去当总经理。”
“请我？这是从何说起？”路华德要求给他三天时间考虑。
“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。
路华德笑了：“这是当然。我想我还没有这么吃香还有谁会要我？”
萨耶又一次表现出他的思想敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去主管推销方面的业务。如果不是有言在先。路华德完全可能被其他公司拉去。在这场人才争夺中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要重写了。
当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成就。萨耶·卢贝克公司声誉日隆，10年之中，营业额竟增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年的售货额将近70亿美元，对于零售行业，这简直是个不可思议的天文数字。由此可见，用人当贵以实效，在企业里也非常重要。
□用人前先要对其考察
曾国藩指出：在用人上应注意方法。人才有转变的途径，有培养的方法，有考察的规则。人才以陶冶锻炼而成。不可以眼光抬得太高，动不动就说没有人才可以任用。我私下猜疑古人谈论的将帅，神明变幻，像不可形容的东西，几乎所有的优点都集于一身，丝毫缺点都不允许存在，恐怕是书上过多推崇的言词。人在初期不可能都符合预定的各种要求，关键是衡量选拔人才要不拘一格，论事不要对细微小节求全责备，不要因为一寸坏朽而抛弃几抱粗的大树；不要撒太多的网，结果放了大鱼。先前的圣贤有句永恒的话：虽是愚蠢蒙昧的人也可以勉力督促。
“人心隔肚皮”人对人的认识何其难哉？曾国藩如此感叹过。他认为任用一个人之前，先要对其进行考察一番，合格的录用，不合格的弃之。但观察一个人不能割断历史。看他的过去，就可以知道他的现在。看他的过去与现在，就可以预知他的将来，历史地，全面地看一个人，是把握一个人本质的重要方法。
认识一个人，认识他的真实面目，这在我们的人际交往中是何等重要，它关系到我们事业的成败，所以，我们一定要学会全面看人。
企业招聘任用人才一般有两种方式。一种是企业家与人才之间直接接触，不论是哪一方主动都是一种以私人晤谈为最初起点的，其前提是一方对另一方早有一定的信任感或仰慕感。另一种则是公开招聘，这主要是由企业发出公开信息和提出相应回报，促使人才趋向企业，即所谓的“明码标价”。
公开招聘现已被广大企业采用，很多企业不惜重金，向全社会诚招人才。如红豆集团以百万元年薪招聘总经理；喷施宝集团以年薪50万元招聘常务副总经理等。
这种丰厚报酬的公开招聘常能在较短时间内达到获得人才的目标，同时还能获得宣传企业的轰动效应。
河南焦作有一家中日合资的新美陶瓷工业有限公司，1988年创办，1991年度相继获得省轻工业产品质量评比总分第一名和轻工科技成果一等奖，1992年元月，仿花岗岩瓷质墙地砖通过了省新产品技术鉴定，填补了省轻工产品的一项空白，在全国建材产品暨装饰装潢材料展评博览会上以过硬的产品质量获得银质奖。
在谈到该公司的发展过程时，总经理邹成东先生说，创业之初，公司就处于竞争激烈的旋涡之中，而一切竞争，归根结底是人才的竞争。为了争取各类人才，公司采取了公开招聘的方法选拔人才。
1988年新美第一次刊登招聘广告时，就有许多人前来应聘，经过面试、笔试，外调筛选、试用——新美公司招聘人才的“四部曲”，每一步都很严格。
就拿招聘技术人员来说为了严格把关，新美专门从焦作矿业学院请来教授、专家对他们进行考核，从基础理论到专业技术，从英语基础到智商水平都考。甚至对他们以往的业绩和成果还要评头论足一番，最后中选的不仅是应聘人员中的佼佼者，而且好多都是原单位的技术尖子。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(13)
招聘过来的技术人员，在新美公司这块空白而荒芜的土地上开始了辛勤耕耘。与公司共存亡的命运把大家紧紧地联系在一起，风险和压力促使他们积极地发挥各自专长，去战胜面临的困难。
新美公司公开招聘人才达到了以下所期望的目的：首先，新美以最快的效率吸纳了一批专业人才；其次，新美所招的技术人员素质相对较高，因为在招聘中有所比较可以公平地挑选；第三，挖走竞争企业的技术力量。优厚的待遇是实现招纳贤才的基础，但也为未来更大的收益积蓄了力量。新美公司就是通过任用前对人才进行各项考察，才为企业录用了一批优秀人才的。
与其他中小型公司有所不同的是，通用电气公司的传统考核方式是“飞机上交谈”，就是把每位候选人分别召唤到飞机上与总经理交谈。通用电气总裁琼斯为了选择强有力的管理人才，曾经进行两次机上考核，并对每位候选人在这场询问的激烈竞争中的表现留下深刻印象。在这个短暂的对谈过程中，谁停滞不前，瞻前顾后，考虑个人；谁勇往直前，仗义执言，以事业为重，暴露无遗；谁在遴选竞争中跑在最前面，看得一清二楚。更重要的是深入、准确地了解到所有候选人之间的关系。琼斯通过这样的方式，了解到谁和谁可以合作，谁和谁不能合作的内情。他认为，优秀的人才都是很好的齿轮，但不一定能咬合在一起，任命一个人容易，选好一个领导班子困难。在这个问题上犯错误是最大错误，造成的损失是影响企业多少年不得发展的最大损失。因此，“拉郎配”万万使不得，完全由现任总经理个人决定也不尽如人意，而是要以总经理为主要责任者实现与董事会的结合，而且要经过一个上下反复多次比较的漫长过程。也正是因为其下属候选人中杰克与柏林在每人规定的必写的3个候选人名单中互相都把对方名字列上，从而使琼斯在后来配正副手时确信他们定能合作无疑。
四年之后，琼斯他下决心把这个历史悠久规模很大的公司给一个“年轻有点狂妄的人”杰克来领导。一些通用电气的前辈闻讯纷纷表示不同意见，两位即将退休的副董事长表示保留意见，甚至哈佛大学的知名教授们也持反对意见。琼斯到各方游说：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导人，我们也很需要在经营方式上敢于创新充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”最重要的是向董事会“推销”这个人。1980年11月，董事会人事委员会在远离总部的一个地方召开人事评鉴会议，这次会议通过杰克为琼斯继承人，担任总经理与董事长的职务。
现在看来，也正是以已取得辉煌业绩的总经理、董事长琼斯为主遴选接班人才获得成功，才使美国通用电气公司始终立于不败之地，在七八十年代达到前所未有的繁荣，成为世界赢得最多的四大企业之一。而这一切，归功于通用的人才考察制度。
□一定要重用能吃苦耐劳之人
“能吃苦耐劳的人是正人。”曾国藩认为，所以，他在任用人时，特意强调“耐劳”二字不可少，并且让部下及朋友在为他举荐人才时，也要考察其是否有耐劳的好品质，曾国藩还认为：吃苦耐劳是一个人办事的根本，如果能任用一批吃苦耐劳的人，将来就会大有用处。
曾国藩用人时喜欢选择那些能吃苦耐劳之人。当曾国藩攻陷被太平天国长期占领的地区后，如安徽省，人人视其为畏途，避之犹恐不及。这样，曾国藩就不得不保奏一批人充任地方官员。同时，曾国藩每到一处，就弹劾不支官吏，又以整顿吏治为念，因此也有许多空缺留给了幕僚。在直隶，从江南抽调大批幕僚北上，待机补缺，一次即达十一员这多，钱应薄、薛福成、吴汝纶、陈鼐、游智开、赵烈文、方宗诚等都是这次调去的。其后除随曾国藩返回江南的钱、薛、吴等人外，留于直隶者均先后补授实缺，既对直隶吏治有所补益，亦使这些追随多年的幕僚找到出路。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(14)
战争期间非重奖厚利不足得人死力，曾国藩利用幕府训练与培养出大批人才，并委以重任，保举高官，以至“荐贤满天下”。这样，保举也就成为了曾国藩吸引人才、鼓励士气的主要手段。
曾国藩的保举，主要有汇保、特保、密保三种，它反映不同的情况、级别、待遇。湘军每攻占一城、夺回一地或打一胜仗，曾国藩就办一次汇保之案，于奖励作战有功人员的同时，也以劳绩奏保一部分办理粮台、文案、善后诸务的幕僚。
特保多以荐举之才的方式保奏，如咸丰十一年（1861）曾国藩以常州士绅办团坚守危城为由，一次就特保周腾虎、刘瀚清、赵烈文等六员。密保之案则专为立有大功或特别优异的人才个别办理，或专密折，或夹带密片，如保奏左宗棠、沈葆桢、李鸿章之密折待等。
汇保与特保皆属一般保案，人数较多，办理稍宽，只能保奏候补、候选、即用、简用之类，或仅保一官衔，且有时全准；有时议驳，或只批准一部分。因实缺有限而记名、候补之类无限，所以用汇报之案开空头支票就成为曾国藩乃至所有统兵将帅在战争期间鼓励士气的主要手段。这种办法初由曾国藩创立，但后来风行全国，愈满愈烈，成为晚清一大弊政。
密保是最容易得实位的一种保举方式。按照惯例，各省督抚每年年终要对司、道、府、县官员进行秘密考核，出具切实考语，“以备朝廷酌量黜陟”，故清政府对此极为重视，“措词偶涉含糊，即令更拟”，官员的升迁黜皆以此为据，战争期间清政府基本上仍沿用此法，虽候补官员奏保甚滥，而实缺官员的补授则非地方督抚出具的切实考语不可。因这些考语是秘密的，任何人不得外泄，所以，这种考核办法及其考语称为密考。而依照此法保奏官员即称为密保。也正因为这一点，汇保一般只能得到候补候选、即用、即选之类，而只有密保才能得到实缺官员，所以，曾国藩欲保奏实缺官员，就只有密保。咸丰十一年奏保左宗棠、沈葆桢、李鸿章等人的八字考语极有力量，说李鸿章“才大心细，劲气内敛”，左宗棠“取势甚远，审机甚微”。在左宗棠评语中，又加“才可独当一面”，沈葆桢“器识才略，实堪大用，臣目中罕见其匹”。清廷很快准奏，左宗棠授浙江巡抚，沈葆桢授江西巡抚，李鸿章授江苏巡抚，由此可见密保作用之大。所以曾国藩奏称：“臣向办军营汇保之案稍失之宽，至于密保人员则慎之又慎，不敢妄加一语。上年奏片中称‘祝垲在豫，士心归附，气韵沈雄，才具深稳，能济时艰’，虽不敢信为定评，要可考验于数年数十年以后。”
曾国藩奏保幕僚，按奏保方式可分为直接奏保、委托奏保和交互奏保三种。直接奏保即由其本人具折出奏。这种办法最为便捷，在受保幕僚中所占比例最大，但有时却不大方便。例如刘蓉和郭嵩焘二人，追随最久，功劳亦大，才能担当重任，曾国藩早想让他们升任高位。而碍于儿女姻亲，例应回避，不能由自己出奏，只好托人代办。第一次曾国藩打算将刘蓉送到湖北由胡林翼保奏，因故没有办成。其后骆秉章入川奏请携左宗棠同行，曾国藩留左而荐刘，终于达到目的，使刘蓉二年之中连升四级，由候补知府跃居陕西巡抚之位。郭嵩焘则先由李鸿章保为两淮盐运使，再托两广总督毛鸿宾奏保广东巡抚。有时是因事暂离，奏保不便，也托人代办。如同治四年曾国藩北上剿捻时，只带部分秘书人员随行便将留在两江总督衙门中的幕僚一一托付给署理江督李鸿章，要他予以奏保。交互奏保亦是遇有某些不便而采取的一种权宜之计。例如，曾国藩担任两江总督后，欲整顿皖北吏治，又怕受到直接管辖这一地区的安徽巡抚翁同书的阻挠，便致函对翁有恩的湖北巡抚胡林翼，要求安徽与湖北间各举数员，交互奏保，庶几“交易而退”，各得其所，翁碍着胡的面子，不便拒绝，遂使曾如愿以偿。
幕僚追随幕主，出谋划策，出生入死，曾国藩自然酬以实惠，这也是赵烈文所说的“集众人之私成一人之公”的意思。曾国藩奏保幕僚是有条件的，那就是要确实为他干事，不怕艰难，不讲条件，否则，他是不肯保举的。刘瀚清的例子最能说明问题。刘是江苏武进人，原是湖北巡抚胡林翼的幕僚，负责草拟奏稿，很受胡的器重。咸丰七年（1857年）四月，太平军席卷苏、常，胡林翼病情日危，刘瀚清身当幕主及形势危殆之时，辞归乡里，引起胡、曾的不满。胡林翼于同年六月奏保十六人，刘瀚清不在其列。同治元年（1862年），刘瀚清进入曾国藩幕府，以后又随曾北上镇压捻军。但移督直隶时，刘又迟疑不肯随行。在曾国藩的眼里，刘是不能任艰巨的人，因此虽敬其有才，但也不保举。此外，还有三种人曾国藩不愿保奏，一是才高德薄名声不佳之人，一是才德平平迁升太快之人，一是个人不愿出仕之人。
第一种人如周腾虎、金安清等，往往一入保案，即遭弹劾，心欲爱之，实却害之。周腾虎刚受到奏保，即遭连章弹劾，遂致抑郁而死，使曾国藩大为伤感。曾国藩以后接受教训，对屡遭弹劾、名声极坏的金安清在幕中为他出力效命之时，力排会议，坚持只用其策，不用其人。第二种人如恽世临、郭嵩焘等，皆经曾国藩直接间接地奏保，于二年之内连升三级，由道员超擢巡抚，复因名声不佳，升迁太快而被劾降调。曾国藩亦从此接受教训，待同治四年（1865年）九月清政府欲令丁日昌署理江苏巡抚而征询曾国藩的意见时，曾国藩即直抒己见，认为丁日昌难以担当此任，并提出自己的理由，结果，清政府接受了曾国藩的意见，随即撤销此议。至于第三种人，本人不愿出仕或不愿受人恩德，受保之后本人不以为恩反成仇隙，颇令曾国藩伤心。
随着渐握实权，门庭广大，尤其是出任两江总督、钦差大臣后，曾国藩既有地盘又得清廷倚重，奏保候补官职自不待言，即请旨简放实缺，亦无不获准。这一时期，曾国藩奏保人数之多，官职之高，都是空前的。此时，清政府对曾国藩等人的奏请几乎有求必应，以至咸丰十一年至同治四年的五年之中，曾为曾国藩幕僚的五位道员皆被破格重用，分别超擢为江西、江苏、广东、湖南等省巡抚。李鸿章、沈葆桢、左宗棠三人，论资格都不够，沈、李是由道员直升巡抚，是军兴以来超升中极为少有的例子。左宗棠论出身只是个举人。三人任封疆大吏前，多属幕僚之类。恽世临半年两迁而至，郭嵩焘、李鸿章则二年之中连升三级，由道员位至巡抚。同治三年六月湘军攻占天京之后，清政府开始对地方督抚的权力略加限制。吏部颁布新章规定，凡各省保荐人员，寻常劳绩概不准超级保升及留省补用。对粮台保案挑剔尤甚，使曾国藩不得不变换手法，免遭部议。其后曾国藩奏保幕僚，多以整顿吏治、推荐人才为词。尤其北上与捻军作战和移督直隶前后，都曾奏保大批幕僚升任实缺。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
领导威信的树立(1)
下卷管人
俗话说：“不以规矩不成方圆。”又说：“现官不如现管。”我们的社会发展到今天，管人之法功不可没。管人之法让人们服从于社会的大局，让人们安于本分，它让人们以德报德，各自奉献；它让人们和睦相处，互不侵犯。管人之法并非压抑人性，而是让人健康发展，管人之法并非剥夺，而是让人真正拥有；管人之法是艺术，是科学，更是学问，它对人类的发展，社会的安宁，个人的幸福至关重要。
第九章领导威信的树立
领导的威信是一个团体的旗帜。威信没了，旗帜也就会倒掉。树立领导的威信，不是要领导在下属面前如何狐假虎威，盛气凌人。而是要以身作则，严格要求自己，使下属对你心悦诚服。
□领导必须以身作则
领导是什么？领导是法定的带头人，是善于鼓动人心和恪守职责的典范。作为领导，要做到行事要正，处事要端。合法取得领导者地位身份，在合法的范围内，提出要求、命令与指挥、调度，对使命与目标负担全部的责任。
作为领导，对于属下成员的表现予以评定，因其表现优异可给予各种酬赏肯定或赞美，满足属下成员需求。方式有：金钱奖励、晋升高位、认可表扬、弹性自由、进修成长、行动或决策参与、给予偏爱的工作等。
若属下成员的表现不符合要求或违抗命令，则对其行为加重处罚，使其遭受损失或痛苦。方式有：调职、扣薪、收回权力、降级、记过、解职等。
领导要对工作非常熟稔经验非常丰富，具有专家的形象与自信；能了解下属关心及所忧虑的事，并设法解决之。
领导要提高本身的内在素养、道德节操为属下成员接受、敬仰，可作为成员表率及模仿对象能以德服人。领导者要掌握下属所需要的信息，并愿意分享，通过信息力量积极影响下属的行为。
过去，元顺帝说：“徽宗是位多才多能的人，惟独一件事没有才能。”他的臣子问什么事？他回答说：“惟独不能当皇帝。他身体受侮辱，国家受破坏，都是不能当皇帝所造成的。凡是当君主的，重要的就是能当好君主而徽宗却不是这样的人。”由此可知，一个做帝王的人，只要会当皇帝就够了；一个做宰相的，只要会做宰相就行了。所以在史书中称仁宗为明君，而历史称丙吉为名相，就是君守君道，臣守臣道的例子。如果不懂得这一点就根本不能做领导。至于怎样做一个称职的领导，汉代飞将军李广给了我们一个权威的回答： 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
领导威信的树立(2)
其一，以身作则，身先士卒。其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。李广在《史记》记载：“广之将兵，乏绝之处，见水，士卒不绝饮，广不近水，士卒不尽食，广不尝食。宽缓不苛，士以此爱乐为用。”
其二，以下属共进退，共荣辱。李广每得赏赐，辄分其麾下，饮食与士共之。李广死时：“广军士夫一军一卒谐哭。百姓闻之，知与不知，无老壮，皆为垂涕。”
其三，军令森严，组织有方。唐人周昙曾写诗赞曰：“理国天难似理兵，兵家法令贵遵行。行刑不避君王宠，一笑随刀八阵成。”
如果能做到以上三点，那么做个领导人就不患有无功之臣，更不患有不忠君之士。
总之，要做一个优秀的“领导”人，必须不断地在管理的实践中积累自己的才能和经验。并请注意如下方法：
（1）培养丰富的人生体验，这就要求走入人群，了解人与人相处的模式，游戏规则。
（2）不断学，吸收新知识。
