2．以恕报怨
所谓恕，就是宽容和理解。每一位基层领导者，对于下级和同事的牢骚要注意倾听，让其心中的怨愤宣泄出来，就不至于思想矛盾积累激化，也有利于有针对性地做疏导工作。有些牢骚和抱怨，可能是由于领导者的工作未被下级和同事理解而形成的，作为领导者不能一味抱怨群众的觉悟低，要积极做好思想教育工作，把不同的认识转变过来，把思想统一起来，气度宽阔是有高度修养的表现。领导者一定要任劳任怨，一时不被理解就牢骚满腹，怨天尤人，会显得气度太小。对待和消除各种不满情绪要有坦荡的胸怀。
（1）要有容人、容言、容事的气量，善于同自己看不顺、有毛病的人共事，要听得进刺耳的话，看不惯、看不准的事要容许别人干。
（2）不忘旧情，不记旧账。得到别人的帮助要常怀感激之情。别人得罪过自己，不能心中暗暗刻上一道，记在心里念念不忘。对于工作中发生过的矛盾，旧事不宜常提，要尽快淡化和忘却。
（3）要笑口常开。明知某人对自己心存芥蒂，不仅不能冷面以对，还要笑脸相迎。周围的同事往往对领导者的情绪相当敏感，领导者要经常以自己坦然乐观的情绪感染下属和群众，创造一个团结和谐的工作氛围。
（4）多和周围的人谈心，经常交换思想交流感情。很有必要在工作之余谈谈工作之外的话题，打破机关沉闷的人际关系。彼此信任，无话不淡，就无怨可积。
3．以直报怨
要以实事求是的态度对待各种怨气。错在自己，就要有错必纠，以自己的勇气和坦诚争取人们的谅解。错在别人，不能采取以牙还牙、以眼还眼的态度。得理也要让人，不能以自己心直口快为借口，出语伤人。别人有错也要讲究方式。对工作中的错误涉及到原则问题，不能盲目地迁就迎合，该批评纠正的，也要及时批评纠正。属于偶然性的失礼行为要尽量通过交换意见消除隔阂，切忌当众揭短。事前思想不沟通，拿到桌面上打开窗户说亮话，容易造成面对面的争吵，扩大分歧。能个人交换意见解决的问题，就不要领导集体研究，不把矛盾暴露于公众，涉及的范围越小，越有利于克服当事者的情面障碍，有利于消除分歧、解决矛盾。
过激的宣泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈谈心，那么，你就是一个失职的领导或者说是一个失败的领导。
□千万不可火上浇油
当下属之间出现矛盾时，作为领导去处理这种矛盾是很显水平的。处理得好，可以化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾就会导致“白热化”，到此程度，作为领导你也就很棘手了。
当下属出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。
首先，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理，假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适效果也不会很好。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
化解矛盾的绝招(5)
双方因公事而发生“龃龉”时，“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰，此时谈来，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话而争论不休。
到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节的问题，也委实难以证明谁是谁非。
不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别接见。
单独接见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下工夫。
事情往往是“公说公有理，婆说理更长”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说得对。
但是非还是要由你断定，当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒一方。
你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相道个错，也就一了百了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作，也要分别召见两人，但和处理公事不同。
对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”，评定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理则事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。否则的话，不但可能于事无补，说不定自己还会被卷入漩涡，这一切必须牢记在心。
□化解冲突要未雨绸缪
这里所讲的冲突，主要是指下属在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的生活秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面效应影响。
在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
当下属普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种时尚心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
化解矛盾的绝招(6)
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。
对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻、急于沟通，只会增加成员之间接隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上不可避免地会存在种种矛盾，下属遇到此类矛盾或受到委屈有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。
主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员间的纠纷或意见。
□领导调停必备的素质
领导调停人应具备哪些素质？当有利害关系的双方陷入了无法解决的矛盾中时，领导调停就将作为救星而出现，给危机带来了转机的希望，给困惑的双方带来希望的光明。
那么，作为一位调停人，应具备怎样的素质呢？著名的调停人威廉·西姆金以幽默的语气提出调停人应具有如下素质：
（1）工作的耐心精神；
（2）真诚和凶猛的特征；
（3）爱尔兰人的幽默口才；
（4）马拉松长跑运动员的身体耐力；
（5）足球中卫的躲闪能力；
（6）马基雅维里式的狡猾；
（7）精神病医生探查个性的技巧；
（8）哑巴一样不愿吐露私房话的特性；
（9）犀牛皮一样的厚脸皮；
（10）公正的正直和大公无私；
（11）集体谈判过程的基本知识和信念；
（12）坚持自愿的原则，不搞强制命令；
（13）人的价值观和潜在能力的基本信念，包括评价个人优缺点的能力；
（14）能够不感情用事地分析什么是可以得到的，什么是想要得到的；
（15）十足的干劲和高度的自尊心，同时富有谦逊的精神。
□解雇职员要好说好散
作为离职者的上级领导在他离职前肯定会有所交谈，那就必须懂得一些面谈的技巧，使离职者在交谈之后不在对你再“恨之入骨”。
当领导下“逐客令”时，通常均感极不自在，这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护组织上社会上的良好形象，此种面谈是必要的，因为一来与离职有关的例行事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。倘若非自愿面谈主持得好，它可对组织及离职者均产生正面而有益的影响。与非自愿离职者面谈可按以下步骤进行：
（1）面谈领导必须冷静地以清楚而精简的话语传达解聘信号及构成解聘的理由。对被解聘者而言，不论这是意料中的还是意料外的事，他的第一个反应通常会做出相当程度的控制，因此他可能要求进一步解释解聘的理由。此时不必作细致的解说，因为在这个时候“细数罪状”不但于事无补而且会进一步触怒被解聘者为自己辩护。
（2）面谈领导应让被解聘者辩护。在多数情况下，解聘者不会介意再度谈论自己的事，也不再期待组织改变解聘的初衷。此时他若为自己辩护或对组织提出谴责，则其主要用意在于： 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
化解矛盾的绝招(7)
其一，维护自身的尊严。面谈领导切忌在这个时候与他争辩，而应专心聆听他的话语。在这一阶段内，面谈领导所真正关心的是与解聘真正有关的资料的真确性（这些资料在举行面谈之前，不但已准备妥当而且其真实性已被鉴定），除非被解聘者能提供新资料以推翻原来的决定，否则面谈主持者也没有什么好谈的了。
其二，面谈领导应话题转入“善后措施”。在这一阶段内，除了应将与离职有关例行性事宜告知离职者外，仍可视实际情况而给予必要的心理辅导。虽然此时他可能没有心情接纳它，但迟早他会领悟到它的益处而虚心接纳的。许多非自愿离职者均会反思到，解雇他们的领导所给予的辅导是他们通向成功的转折点。
被解聘者在面谈之际往往会谈及将来他向其他组织申请职位时如其他组织要求本组织提供有关他的资料，本组织将会采取什么样的举措？面谈领导不应回避这个问题，因为被解雇者有权知道它。面谈领导只要给予类似这样的答复即已足够：“您知道您何以遭到解聘，固然我们不愿伤害您的前程，但一旦人家问起我们，如不将解聘之事据实以告则显然是不对的。不过，有关您受解聘之细情我们绝不会透露，以免妨害您的名誉”。千万不能告诉他，一旦有人问起他的事则什么都不说，或是昧着良心告诉他将来会给他良好的评语。
管理人员主持非自愿离职面谈还须注意以下事项：
（1）细心准备。在面谈之前必须先审视离职者的基本资料，包括年纪、婚姻状况、住址、工作记录、加入本组织前之履历、教育程度、健康状况等。这些资料都可能提供离职者的线索。例如他的住址可能距工作场所太远，他的教育程度可能超过职务上的要求，他的健康状态可能成为工作的障碍等。
（2）选择适当的时间和地点。开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，比较能维持对方的尊严。
领导应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。
（3）运用技巧。离职者若显示不愿涉及某一问题，则千万不要碰它，因为此时他没有义务提供资料。面谈领导须注意的是绝对不能触怒离职者。离职面谈的目的之一便是令离职者对组织保有良好的印象。
（4）切忌谈论同仁之隐私或做人身攻击。有些离职者喜欢在离职面谈之际揭发同事之隐私或对同事进行人身攻击，面谈领导应适时予以制止。离职面谈应在“对事不对人”的原则下举行。
（5）不要过于重视离职者所揭发的耸人听闻的事物。有些离职者会故意揭发耸人听闻之事物作为发泄他对组织不满的手段。此时面谈领导应避免动容或作进一步探寻。即使他所揭发的事物值得做进一步调查，也要留待离职面谈之后再予进行。
（6）避免拖泥带水。当面谈双方向对方提供了所愿提供的资料时，面试主持者应立即结束面谈，并预祝离职者在另一份工作上顺利愉快。
（7）保持完整的记录。每一次面谈之后，面谈主持者应立刻评鉴离职者所提供的资料，并将资料的评鉴结果列入记录以供未来参考之用。
□调整不称职员工的技巧
假如你的员工不称职，那么你该如何做呢？掌握了如下技巧，将大有裨益。
1．选择有利的解雇时机
解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业如果某个雇员掌握了一定的客户，或公司的各项业务，在你做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天甚至几个月的时间，来为解雇某个人做准备。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少解雇他给公司带来的危害。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
化解矛盾的绝招(8)
2．解雇忠心耿耿的雇员时应给他些面子
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚，贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应过程。
3．暗示雇员辞职
解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他找新的工作之前你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。
4．有意让别人“挖”走他们
有一个经营有术的跨国公司的老板，很懂得解雇之道。他对某些做出过贡献的雇员，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其本人在没有察觉的情况下被解雇。
5．隐蔽的降级使用
公司里常常会有一些职工，虽然对公司忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好，你的任务就是帮助他们找到这样的部门。
6．果断炒“烂苹果”的鱿鱼
对于那些背叛公司的人要果断下手解雇。有一个企业老板，察觉到一名雇员，打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等，这位老板立即安排他出一天差，趁他不在时，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。当这个雇员回来后，立即将他解雇。这是对背叛公司的雇员迫不得已的绝招。
7．解雇地点的选择应灵活掌握
你选择什么场合解雇某个人，取决于当时你的想法，没有一定之规。如希望对方保留一点面子，应在私下暗示或通知。如希望杀鸡给猴看，则应当着公司员工的面当众宣布解雇好。
□情绪稳定很重要
处理完开除这件事后，做领导的还有另一件棘手的事，就是面对其他员工的反应。人总是同情弱者的，其他的员工很可能难以谅解领导的决定，有人甚至会对自己的工作失去安全感。这时领导可向大家说明开除那位员工的理由，只要决定开除的过程审慎、合理，那么做解释时自然能理直气壮。解雇本来也有杀鸡儆猴的含义在内，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。
主动和被开除员工的好同事谈谈，也是不错的方法。告诉他们事情的背景，如果有必要，设法让他们放心，不必担忧自己是否会丢掉工作。不论其他员工对这件事的反应或评论是什么，领导都应尽量了解。有时候被开除的员工，他的工作态度及表现向来引起同事的反感，这时领导开除了他，对大家而言也是舒了一口气。
但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，领导的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多领导都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者——人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。
每个领导迟早都会面临开除员工的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差的员工。因为能适时地开除这种员工，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。
□建立和谐的人际关系
作为领导者，都不希望自己的团队有着不和谐的人际关系。但是，现实生活中有许多事情是不能用漂亮的话来解决的。这个时候，为了不使你的人际关系再度恶化，你所做的最低限度的努力对自己及对周围的人都是必要的。这里先举几个努力的目标。
1．用善意的表情和态度对待
对方以善意的态度对待我们时，我们也要极力地回应对方。如此一来，你们二人就会愈来愈契合。不过，无目的的傻笑反而会招来反感。如果能用自然开朗的表情面对对方，对方也会有善意的回应。努力做到不要让对方采取抗拒的态度。
2．无论如何不要忘了打招呼 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
化解矛盾的绝招(9)
即使一如往常跟对方打招呼，对方仍然坚持转过头去，你也不要急，终究还是会出现曙光的。再一次呼唤他，当他有了善意的回应时，不要忘了就是这个时候是转换人际关系的最好机会。至少这个努力可以防止人际关系再度恶化。
3．要特别注意说话的语调
即使你用多么美的词句，语调不当仍会使其效果大打折扣。所以有没有说出凶狠的话或声调，都是要非常小心注意的。
4．对他的提议大声地说赞成
比如在会议等场合，如果与你对立的下属提了一个很不错的提议，这时你要趁机毫不犹豫地表示赞同之意。如果能将你同意的原因也清楚地讲出来更好，这样一来，才不会被人认为是在迎合某人。
5．当着别人的面说他的好话
与你对立的下属，也会有其良好的人际关系。如果有机会和他的朋友聊天，就多说一些有关他的事。特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说会令人觉得你是装模作样，或是有什么企图。透过第三者传话，能收到很好的效果。
6．他忙得时候，伸手拉他一把
与你对立的下属如果工作多得忙不过来，或是有不知如何处理的难题正在苦恼时，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，也就是下定决心，一定要接近他。
□凡事学会让三分
领导者凡事礼让三分，未尝不是为自己今后的工作做好一个铺垫。
世上的事情，的确有丑陋罪恶的一面，如果把这一切看得虚一些，轻一些，把世间万物看得明朗，美丽一些，未尝不是一件好事。
所谓“冤家宜解不宜结”，心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。
一团和气盈于胸怀，心中无一丝怨仇嗔怒，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。
也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？你会利用自己做领导的权威，寻找一个不是，借机惩罚他呢？还是会找个时间，约他到咖啡馆，聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解彼此的矛盾呢？
如果下属一句话使你脸面无光，自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢你做领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是迥然不同的。
过激的宣泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑与对方谈谈心，那么，你就是一个失职的领导，或者说是一个失败的领导。
你怎样对待别人，反过来，别人同样会怎样对待你，这里有修养的问题，也有工作方法的问题。
俗话说，“不怕黑李逵，就怕笑刘备。”古人把这个道理已讲得再明白不过了。
□如何处理反对意见
无论在什么场合，当领导说出自己的观点时，有时会从某个角落传来反对的声音。对于这些反对的意见，你不要感到奇怪，因为这很正常。如果没有了反对意见，这才真正应该引起警惕。所以你要把处理反对意见当作是一种乐事，以水来土掩的心态，平心静气地接纳它们。这样去做，保证会发生超乎你想像的神奇效果。
具体来说，处理反对意见的方法有七种：
1．倾听法
戴尔·卡耐基的说服原则之一，就是“多让别人说话”。它在处理异议时相当管用。我们为了说服对方购买，往往因话讲得太多反而得不到好效果；敞开心灵，专注倾听，甚至鼓励准顾客把全部的、真实的想法表达出来，才是正道。利用倾听技巧，你可以不着痕迹地引导对方积极地采纳你的意见，接纳你的观点。这其中，有四条原则值得借鉴：
（1）沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着想打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，你才能知道他抗拒你的真正想法。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
化解矛盾的绝招(10)
（2）认同回应：适时对对方的话，以嘴或动作来表达你的认同，可以使对方很安心地说出真意、感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。
（3）设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。
（4）用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情之上。如此，你的倾听必收十倍之效。
2．感受法
“先处理对方的心情”这种方法就叫做感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场”，或者说：“我可以了解您的感受。”你这样对对方的观点表示心领神会，他就产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行利益诉求和商品展示了。
例：“陈先生，我能够体会您现在的感受。以前我接触过的几位朋友，也都有同样的感受。然而，在他们试用之后，都觉得相当满意……”。
“我一点也不奇怪您有这样的想法，因为我开始也是这种感受，但后来我又仔细研究了一下，发现……”
3．不理会法
你发觉对方提出的反对意见是假问题，且与正进行商谈的主题无关时，你可以运用不理会法，轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。
例：“林大哥，您真幽默！如果连您都负担不起这些钱，我们这里恐怕就没有人能付得起了。关于这个产品最吸引人的地方是……”。
“您说得好，每个有经验的人都偶尔买些低劣的商品，至少都吃过亏。但您不能因为偶尔吃一次夹生饭，就永远不吃饭了。请您仔细看看我们的产品……”。
有一点要特别注意的是：要是对方再度重提老问题，就不可再等闲视之了。
4．反问法
当对方反对意见不明确时，你可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让准顾客将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。
例：“许先生，慎重考虑是绝对必要的！您一向是稳扎稳打的，这种事当然不能随意做出决定。那我可不可以请教您一个问题？不晓得您要考虑的是哪一部分？是设计本身呢？还是工作的时间表呢？”“李先生，能不能请教一下，您为什么觉得这个计划太复杂？”运用反问法，对方答复你的问题后，主控权就被你夺回，不要忘了，赶快引导到主题诉求上来。
5．比较法
使用比较法说服对方在商业方面运用得很多。例如，在推销员说服准顾客的时候，常采取比较的方法。当准顾客对你产品的功能、效果提出反对意见时，你可以运用下列“富兰克林平衡表”来进行比较给他看。
运用比较法时，你可以在一张纸中央找一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，你尽量写上全部的优点并列下准顾客提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服准顾客买下它。
6．承认法
本法又称“先是后非法”。先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况，进行有利的解释。
例：对方说：“这类的计划，各家都大同小异，好不到哪去。”
你说：“刘先生，您说得相当有道理。不少同行刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前，也是如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到……”。
7．否定法
当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，你可以用适当的口吻、诚恳的语气，予以否认。
例：对方说：“听说你们的计划没有经过调查论证。”你说：“陈先生，您误解了，我向您保证，在我接触过的顾客中，还没有人提过这点。我们的做法是完全按照行规来进行的，并且经国家有关部门批准，您请看，这是我们的可行性报告……证明材料……”。
