（1）知识广博；善于分析问题；
（2）具有较高的独创性；有一定政策水平；
（3）尊重科学，尊重事实，独立思考；掌握一套科学的现代研究方法；
（4）有较好的文字、口头表达能力；敢于向权威提出挑战；
（5）习惯于寻找事物的各种原因；
（6）精细地观察事物；能从同他人的谈话中发现问题；
（7）从事创造性工作时废寝忘食；
（8）能发现问题和发现与问题相关的各种关系；
（9）除了日常基本生活，平时都在探究学问；持有好奇心；
（10）持有自己独特的实验方法和发现方法；有所发现时精神异常兴奋；
（11）能预测结果，并正确地验准这一结果而不气馁；
（12）经常思考事物的新答案新结果；
（13）具有敏锐的观察能力和提出问题的能力；在学习上有自己关心的研究课题；除了一种方法外，能从多方面来探索它的可能性；
（14）能不断产生新的设想，在娱乐闲暇时也能产生新的设想。
美国著名教育心理学家托拉斯，经过长期研究，提出如下一些方法，用以鉴别学生创造性的尺度：
（1）听人说话、观察事物、行动专心一致；口头或文字表述时能用类比的方法；
（2）全神贯注地读书和书写；完成教师布置的作业后，有兴奋的表现；说话或作文时常常使用类比和推断； 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
择贤益如选才(11)
（3）能较好地掌握阅读、书写和描绘事物的技能；
（4）喜欢对权威性的观点提出疑问；爱寻根究底，弄清事物的来龙去脉；爱好细致地观看东西；
（5）非常希望把自己发现的东西告诉别人；
（6）即便在干扰严重的嘈杂环境中，仍埋头于自己的研究。不大注意时间；常常能从乍看起来互不相干的事物中找出相互间的联系；
（7）即使走在街上或回到家里，仍然喜欢反复思索课堂上学的东西；有较强的好奇心；
（8）常常自觉不自觉地运用实验手段进行研究；
（9）喜欢对事物的结果进行预测，并努力去证明自己预测的准确性；很少有心不在焉的时候；
（10）常常将已知的事物和学到的理论重新进行概括总结；
（11）喜欢自己决定学习和研究课题；
（12）喜欢寻找所有的可能性常常提出“还有别的办法吗？”
□两类人才必不可少
一个企业的人才是由两部分组成的，一部分是它的领导层，另一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导干部，对这两类型的人才都要注意培养。
1．专家型人才不可少
对于专家型的下属来说，其最大的资本就是精通业务。高深的专业知识和技能具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，他还是不可或缺的。
正是下级的这种业务专长构成了对领导权力的影响。许多学者认为，权力并不是存于领导一人手上，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内，对于属于他专业知识范围内的问题所提的意见，必定具有权威性，这种权威性足以发挥较大的影响力，受到各方面的尊重，连领导也必须放下架子，表示谦虚，洗耳恭听。这样，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。其实，这种现象何尝不是发生在我们的工作单位里呢？
还有一位叫做莫舍的美国行政学研究者认为，美国的政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中。”并且，“在文官法律的广泛领域之内，专业精华通常对于决定人事政策、标准和规章等问题具有强烈影响的发言权。”事实上，许多专业型官僚正把美国的政客弄得晕头胀脑、晕头转向，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政务官们越来越感到他们在业务人员面前正变得手足无措，只好言听计从，放弃控制的打算。
说了这么一大堆，归结起来，无非就是一句话：专家型人才一定要认识到，业务可以给自己带来影响力，因此你应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成就自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
2．管理人才不可少
领导需要管家型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点；控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。为什么选择干部就这么重要？原因很简单，他们是组织的骨干，是管理者，是领导与群众的联接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键，矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数，就是我们所说的管理型人才。
一个单位，是不仅仅需要管理人的，还需要管理财、物的。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正是所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管家型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作的，而对于由谁来具体管理则更是倍加重视，非信得过的人莫属。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(1)
第七章激励乃用人之道
激励是用人的艺术，而激励下属的艺术则在于满足人才的志趣，谁有能力就用谁。在领导活动中，不妨运用个性奖励，多设几块奖牌让他们去争，以激发下属的潜能，创造高效的团体。
□实施个性化奖励
许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
在第二次世界大战期间美国一位陆军航空队的大队长发现：由于保养不良出事而损失的飞机，竟和敌人所造成的损失相等！
在用尽种种方法都失败以后，他制定了一个制度，对保养维护工作做得好的人给予奖赏。奖品本身并不值钱，只是些奖状、军中福利品，或是48小时的休假等等。他对由于保养不良而中止起飞次数最少的、在出任务中机件故障最少的，以及出战斗任务次数最多的飞机的保养人员给予这类的奖励。
这位领导人费尽心思来扩大这些奖励的效果。他举行颁奖典礼，拍照片，并送回受奖人家乡的报纸上去刊载，而且还写特别推荐信和发公报。
这些奖品也许不值什么，但随着这些奖品所带来的受大众肯定和成为家乡的知名人物，意义却非常重大。这样加起来，你就会知道每次奖励不只值100万美元。
这位大队长很快就拥有了杰出的飞机保养维护纪录。
俗话说：重赏之下必有勇夫。许多公司采用高奖赏的办法来鼓励员工多做贡献，他们把高额奖赏送给达到或超越业绩目标的经理和营销人员，使全公司的人看清楚什么事对公司是最重要的。这样，每个员工就会明白，只有努力工作才能获得成功。
但是，有时奖赏规则会误导若干员工。无论如何评定，总会有人设法取巧。为了避免取巧，你至少要制定一套能激励大部分员工服务顾客的制度通常这种制度应奖励长期而非短期表现，而且要对团体和个人表现分别设定奖励规定。这种经验是在像MBNA这样的著名公司中通过多次长期的摸索而创立起来的。MBNA没有团体奖，他们采用14条考核标准来评估员工的表现，每三个月就根据这些标准颁发奖金。他们的成功经验就是考核加奖赏。
设立小型工作组，再针对小组考核，可能是目前许多公司最能激发成效的做法，20世纪80年代美国最赚钱的钢铁企业，就将每个单位的工作人员限制在不超过100人。全世界经销福特汽车最成功的美国麻州唐·罗曼·福特发现，把技工和服务人员组成小组之后，车主的满意程度大幅度增加，这些小组都足以独立处理大部分问题，也可以使责任明确。通常，车主知道是谁在修理他们的汽车时，会比较放心。当小组工作出色被证明之后，他们的奖赏也相应的会提高。
但是有的公司却过分注重奖赏。而奇怪的是，老是给员工钱可能反而影响他们对顾客的表现。康宁公司主管品质的资深副总裁路德说：以前我们曾把因员工建议而多赚的钱和节省下来的钱，提出一成给建议人。但是，假如你是员工，你说你想出一种新打字机，可以替公司省下100万；我却认为你的想法只能替公司省1000元。于是你想拿10万元奖金，我只想给你100元。这种事情会造成很多的误解，而且蔓延得很快。所以我们决定：与其给钱惹得员工不愉快，不如取消金钱上的奖励只要公司不从中打扰，员工还会做他该做的事。
□职位提拔激活人心
职位的提升对人才的培训有很大的促进意义，在此过程中，必须注意提升的方法与时机。日本企业界权威自山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明能干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。自山芳雄也认为他是很有前途的。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(2)
然而，时隔数年，当自山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？自山芳雄经过调查了解，才明白了事情的真像，原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明能干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门S是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人的意见和见解，加之他对工作了如指掌就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线。
□谁有能力就用谁
领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备军官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。
任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。
韩国企业家李秉？〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗？从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”是每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用领导大权。
三星财团一位会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉？〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗？为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(3)
当然，李秉？〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗？并不是把人才提拔出来全权委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉？〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗？一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。
提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导大权。
什么是擢升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为擢升。擢升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象所欺骗，以致失去了判断力。很多时候，擢升一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被擢升者很听话，合主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。
主管在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。
□学会放权用人
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看作个人的私有财产，作为牟取私处的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。
从以上这个事例来看，放权用人的积极意义至少有以下几个方面。
一是可以充分调动部下的积极性，使部下放开手脚干工作。
二是可以克服部下对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力。
三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。
四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(4)
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部下。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部下不放心。怕部下滥用权力，怕部下把事情办糟等等。俗话说：用人不疑，疑人不用，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部下的问题。
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看作个人的私有财产，作为牟取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。任何一个领导者手中的权力都是人民给的，绝不是个人的私有财产，权力运用得好，把人民的事情办好，人民就会继续给你权力，否则，滥用权力，以权谋私，人民定会剥夺你的权力。以权谋私，你可以得逞于一时，但不可能长久。另一方面，也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系。认为做领导的有绝对的权力，才有绝对的威望，也才能把工作干好。实际上，任何事情都充满了辩证法，“过犹不及，物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的，不可走向极端。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢？
这里最根本的，就是领导和部下之间要各谋其职，各负其责。作为一个领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部下职责范围内的事情，你和部下都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部下的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部下，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部下“小权”在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。
□让下属知道你很看重他
一个公司的业绩是公司里每个员工努力的集合，每一个部门总管与其所属的员工所作出的成绩之和，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属，这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。
如果每一位老板能为下属寻找一个好的动机，点燃其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行业务，呈现给老板一个丰硕的成果。
一个真正称职的领导是不允许对下属进行故意甚至恶意欺骗的，然而，有时来一些善意的谎言却无伤大雅，例如对下属的小优点夸张一下，没什么大不了的成绩奖励一番，这是一种正面的肯定，应该好好地加以利用才对。如一家证券公司的老板曾对他的下属这样？〖KG-0.8mm〗〖HT5，5”〗讠〖KG-1.5mm〗〖HT5，6〗夸〖HT〗？道：
“小王，你今天的发现很及时，很重要，使我们的计划更加完善，不然的话，后果可就比较严重了。”
也许这个发现并不很重要，影响也没有那么严重，重要的是老板借此向小王传达了这样一个意识：“在我眼里你是很能干的”。
这等于是肯定了小王的价值，给了他以强劲的动力。
因为，人们决定目标、开始行动。欲望愈大，动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。
老板若想让下属全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机，可提供的动机很多。如：共同目标；激励士气。给予其自由发挥的空间。公平的评价等等。
寻求动机必须注意三个要点：
第一个要点是：让下属有参与感亦即使其参与计划的拟订。
疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员，因此，让员工借助目标设定和计划确立的开头，业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤的全程参与，自然而然地为其谋求一个适当的动机。
即使是不能让下属参与全盘计划，仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(5)
第二个要点是：把下属当成主角。
也就是赋予其主要的成分，利用所有机会，只要稍微运用一点“主角”中心人物的做法，便可使得下属的潜力发挥到极点。此时老板只需做好辅助支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是老板了。
第三个要点是：尊重下属的意见。
亦即对其意见的重视。换言之，也就是对他们的存在价值，诚心肯定及尊重的一种表现。
因为，若单从其目前的经验、年龄和能力来作为评价标准，则可能会造成低估的遗憾更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水，可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。
当然，能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过，我们应该始终牢记，寻找动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。
□沟通有利于调动积极性
艾柯卡有一次去一家学院作讲演，在下面听讲的一个学生向艾柯卡问：“你去外面讲演或做其他工作期时，谁来调动你属下一万一千多员工的积极性。”艾柯卡认为这个问题问得恰中要害，很有水平，因为这涉及到经理人员的一个极为重要的素质：鼓励员工的士气，调动大家的积极性使之持久的能力。
艾柯卡作为一个成功的管理者，非常重视与职员的交流他认为“交流恐怕是调动别人积极性的最佳途径”。
为了能更好地与所有的人进行交流，讲演是一个非常有效的手段。为了能够有很好的讲演技术，艾柯卡曾经到学院去专门学习讲演术。艾柯卡说：“面对一大批人做公开讲演，你必须亲自认真做准备，准备讲稿或讲话提纲。你要熟悉听众的情绪、心态、语言。否则，你再有学问也是浪费自己和大家的时间，因为你预期的鼓动效果没有达到。如果在听你演讲的时候，听众能随着你的情绪、思路进入相应的情境，不由自主地发出慨叹：讲得太好了，和我们想的一模一样，你的目的就达到了。听众会心甘情愿地支持你，跟你走，赴汤蹈火也在所不辞。如果讲演对象完全是自己内部人员，你应当尽可能真诚地把你精心策划的一切告诉大家，让大家有一种参与感，使之觉得自己也参与了决策，这样，大家的积极性就调动起来了。”
他在福特汽车公司时，是经常这样做的。他后来到克莱斯勒汽车公司，受命于危难之时，他几乎是逐级进行讲演特别是对职工，他能以非常坦率、诚恳的讲演，与所有人沟通情况，力图使每个人都明白公司的处境，并寻求大家的理解和支持。如果没有艾柯卡的这种通过讲演进行的沟通，仅仅劳资双方那不可调和的矛盾，也足以使濒临危机的公司雪上加霜，难以支持，扭转危机根本无从谈起。
艾柯卡的经验告诉他，在任何情况下，都应尽可能回避对职工的积极性的破坏。这应了中国人的一句话：“气可鼓而不可泄”。艾柯卡作经理人员的时候，每天都要接到不少的建议。这些建议大都是为公司着想，为大多数人着想，但其中也确有许多建议偏颇、幼稚甚至非常外行。那些好的建议，当然能够采纳，但那些不好的建议，根本不能采纳。这就潜伏着一种危机，一些建议不能被采纳，必然使一部分人的积极性受到挫伤。为了不致挫伤人的积极性，艾柯卡的做法是，尽一切可能，真诚地找那些其建议未被采纳的人聊天，哪怕几分钟也行，并向他表达这样的意思：“你的建议不错，只是有些方面没有考虑到，暂时无法实行。”这样，这些人会感到受了重视，积极性不但不会受到挫伤，反而会高涨起来。他会去在工作中积极进行总结，或改变自己，或提出更好的建议，他对公司的参与也会越深：感情和智力的投入也会越多。艾柯卡作为经理人员，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。这也同样应了中国的一条用人原则：“杀贵大，赏贵小”。
艾柯卡在管理中，还有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则也可能一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则用打电话的方式，不留痕迹。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(6)
艾柯卡作为管理者，他是非常重视每个人的积极性的。
为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性。但又不可能面对每一位员工，这样，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，那什么事业都可以发达起来。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司没有什么两样：在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、严格纪律而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱，打球时全身心投入，身上的每一块肌肉都开足马力可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此。
所以艾柯卡总是在管理的过程中，鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人，创造管理奇迹的关键。
□不断满足人才的志趣
一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位经理工作极其出色，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。
对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时插手两项工作。他如果确实很优异，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。
某公司根据发展的需要，将各种职位归纳为78个岗位，每个岗位都有它的发展空间、权力和责任。公司要求员工，从自己职业生涯出发有目的地学习。纵向学习是两条线，一条是管理人才线，一条是技术人才线。横向的学习可以从技术到管理，也可以跨部门。公司还采取职务轮换制，如营销经理调任原材料经理或调任财务经理，以锻炼多种管理能力，提高员工的综合素质。这样大大强化了员工学习的自觉性和目的性。创造一切学习机会让员工加速成长。为谋求员工与企业共同成长，公司采用“请进来，走出去”的办法，对员工进行在职培训和终身教育。使员工非常感动，公司自创建以来，至今没有跳槽的。所有员工都希望在一进入企业时能看到自己未来发展方向，有了目标，才有动力，给每位员工制定详细的职业发展计划，先有一个初期定位，然后根据员工的能力及表现制定一系列的职位发展方向。举个简单的例子，一名普通员工，比如打字员这个职位，可以逐步升为档案资料员，再结合相应的文员技能培训，可升至秘书岗位。员工个人职业发展计划的制定，有利于员工与企业长期合作，以增强企业发展的稳定性。企业与员工是平等的，公司的一系列行为，像签合同、定制度等都要在严肃、平等的基础上，充分体现人性化的一面能做到这样，尽管员工离职了，对其他人说起这个企业的时候，也会有好的影响。
□赞美员工效益多
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到后，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工应当感到自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，不要忽视金钱的作用。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(7)
我们并不是要领导仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实，金钱的激励作用还是不可忽视的，如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能加速员工渴求成功的欲望，领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。
如果领导担心因为奖励不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上的杰出表现，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。
□物质激励很重要
在企业起步阶段引进人才，“感情”还可以弥补物质上的不足，但如果要使企业获得持续快速的发展，如何在物质激励上做好文章就成了使用好人才的“不二法门”。
在企业发展的过程中，如何尽可能地提高员工收入和福利水平，一直是企业家们很关心的问题，并作为每年企业工作的重要指标。经过努力，10年来三角集团员工的平均收入年增1000元以上，达到了12000元。同时，企业先后投资5000万元用于建设员工宿舍楼、电影院等后勤福利设施使员工能够安心工作。这也正是老总丁玉华“动静管理理论”中“静”的一部分，即企业要为人才尽力提供一个静态的生活和工作环境，尤其是优厚的设备、物质条件和“公正、公开、公平”的人文环境，以免除员工的后顾之忧，于“静”中求“安”。那么三角在人力管理上又“动”在哪里呢？丁玉华非常喜欢引用一句古语：“流水不腐，户枢不蠹”，就是企业要打破人们过去因循守旧静止不前的惰性，竭力为人才提供宽松的动态事业环境。比如注重在每一阶段都对各项任务提出新指标、新要求；每年都要出台新的管理举措，让每个人既有压力也有动力，既有危机感也有自豪感实现“在开放中调整，在调整中提高”。
为此，丁玉华在三角集团内部专门实施了一种“利益台阶机制”，以调动员工的工作积极性。丁玉华形象地称之为“放苹果”：在不同的岗位或同一岗位的不同级别设置不同的台阶。每个台阶上都摆放“苹果”，台阶越高，“苹果”越大。同时，每个台阶上“苹果”的大小都是公开的。如今，三角的中层骨干已经可以拿到10万（去年是8万）的年薪，如果各方面评议也比较好，还另有几万元的奖励。对此，丁玉华感慨道：“这个数字以后还要提高。相对于他们为企业为国家做出的巨大贡献，十几万又算得了什么？依我个人看，只要贡献大，每年给40万、50万都是应该的。”而另一端，年收入最少的，却只有一万多元。
除了“苹果”，“台阶”本身也是动态的，目的是“人用其才，能效其位，位尽其功”。三角集团对专业技术人员的评选，采取每两年进行一次复评，不搞终身制；对管理干部，实行“年薪＋奖励”的分配办法，以增强他们的危机感和责任感，今年又对各部门的第一责任人进行施政演说考评，作为调整干部的一个依据；对一线员工则采取“五星级”制，每年以对硬性量化指标的完成情况来决定工资和奖金。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(8)
在三角，你听不到“破格”这个词，因为在这里，所有岗位实行的都是竞争上岗。每当出现岗位缺员，三角集团都采用公开招聘和公开考评来择优录用。仅去年，三角集团就有63名年轻人才被选拔到技术、财务、营销等管理岗位；同时，几年来也有多名干部和技术人员在考核后进行了转岗，其中还有18名科级以上的干部在末位淘汰中被解聘。通过竞争，目前三角集团中35岁以下的大学生已经占到了企业中层干部的40％。
以上不难看出，在三角的人力资源管理原则中，“公开透明”是非常重要的。丁玉华坚决反对“给红包”。在他看来，只有公开、透明，才能使在位者有压力，低于其位者有动力，从而形成良性的竞争机制。而国内也有学者已经指出：在中国“给红包”是弊大于利，因为人口在有限地域内的相对拥挤，决定了中国人所处的环境就是一个人际关系非常复杂的社会。在这种情况下，不透明的“红包”只会使人际关系更为复杂，从而造成更多的猜疑和矛盾。
□激励的方式要多样
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工以新鲜感，作为领导要善于创造和运用多种多样的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要作为领导的开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假；完成任务之后可在家全休等。如给予适量自由，某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准；科研人员实行弹性工作时间。如特殊待遇，优秀员工可送去培训进修；每月增加图书补贴等。如宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹；在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等。如表彰，授予荣誉称号；颁发纪念品、证书、奖章；由主管亲自签署的贺信等。主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4％的抽奖，6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理和成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
美国最大的化妆品公司——玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一份昂贵的邮寄礼物，而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一是一套《资治通鉴》，一是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，认为很对心思，领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式很新。
□给下属学习的机会
为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用一种毫不费时的方法而培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(9)
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时势必感到欢喜异常，学习意愿也必因此大为提高。而且因为答案是经由自己的思考所得，所以必然终身难忘，同时也将按照答案去执行。
1．自己摸索学习
常言道：子女是看着父母的背影长大的。又如木匠或雕刻匠，当他们在成为名匠之前一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己摸索学习学到的就是自己的。
例如，某大建筑公司在召入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，他们的感受又是如何呢？
“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症的方法可能是目前最卓越的方法。
其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来，病人便安全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是帮助一个人改变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，即可培养积极的心态。
2．兴趣是可靠的动力
人类的记忆是不可靠的，这根据著名的克丁根实验证明即可得知。该实验的内容如下：集合40位心理学家，让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开，进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上，并发射子弹，最后两人走出房间。该片长仅30秒钟，事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果，在40人中，只有6人明确地记录该影片的内容。换句话说，具有客观观察能力的心理学家，也仅有15％的人能够记忆事前没有解说过的影片！由此可知人类的记忆并不可靠。
因此，指导下属做事时，若能让他当场复习，则必可使之确实记住。毕竟，大多数人在听人谈话时看似听得津津有味，其实，所能记住的却往往不足50％。
人类的兴趣在于事发当时可能极为敏感，但是，事过境迁之后，通常只成为零碎的记忆。
所以，在进行教导工作时，不妨让听讲者养成做笔记的习惯。如此一来，即使时间再久，由于有所记录，仍可使被教者保有对此事的兴趣。
□激发下属的战斗力
如果你希望自己下属发挥全部的潜力，一些激发下属战斗力的措施也是必须掌握的。
1．告诉下属明确的目标和要求
很多领导不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。
提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止下属出现花费宝贵的资源而工作南辕北辙的方向性错误。
2．提供必需的资源
我曾经有一段失败的工作经历。我的主管只提供片面的信息，使我看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，我一定能够按照公司的要求完成任务，在信息不足的情况下，我只能猜测，结果，我不得不辞职。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
激励乃用人之道(10)
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必须的一切。
3．解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度。
首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要甚至使工作变得复杂。
其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变一些制度。
4．订立目标给予奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。
有经验的领导都知道，激发下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
例如，玛丽·雷顿当年只是西弗吉尼亚州的高二学生，怎么看也不像会成为世界顶尖体操选手的样子。
她说：“当时的我默默无闻虽然我已经是本州的体操选手冠军。”娇小的她14岁那年，到内华达州的雷诺市参加一场比赛。就在那一天，指导过奥运体操金牌得主娜迪亚的罗马尼亚籍教练贝拉·卡洛里主动找上了玛丽。
雷顿小姐回忆道：“他是体操界的国王，居然会来找我，拍我的肩膀。他很高——身高大概有六英尺二英寸或六英尺四英寸。他以很重的罗马尼亚口音对我说：‘玛丽，你来找我，我能把你造就成奥运冠军。’”
第一个闪过雷顿脑海中的念头是：“哪有可能！”
不过，贝拉·卡洛里在整场内华达体操比赛中，显然只注意到她。雷顿回忆时说：“于是我们坐下来开始谈话。后来他又跟我父母谈话，对他们说：‘听着！我不能保证玛丽能进入体操代表队，但是我知道她是块材料。’”
多么伟大的目标！玛丽从小就梦想有一天能参加奥运比赛。但是这一次，却是由一位体操界伟人的口中说出她的梦想，对玛丽来说，这目标就如同刻在磐石上坚定。
“当时我承担的风险很大，”她说，“我得离开家人与朋友，住在素昧平生的人的家中，与一些陌生女孩一起受训。这么重大的决定令我惶恐。我不知道能得到什么，不过同时我也很兴奋。这位教练居然愿意训练我，渺小的、从西弗吉尼亚名不见经传的小地方来的我！我被他选中了！”
当然，她绝不能让卡洛里教练失望。当时距离玛丽以连续两次满分的成绩为美国体操队夺得奥运金牌，也不过是短短两年半的时光。从那届奥运以后，几乎没有人不认识这位体操冠军了。
订立目标可以帮助我们全力以赴，集中精力，并提供了我们步向成功的可能性。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
用人要注意实效(1)
第八章用人要注意实效
曾国藩指出，用人的目的在于提高效率。如果在用人的过程中，不注意调动人才的积极性，而是用人存疑，用人之短，那么无论对用人者和人才来说都是极大的浪费。同样，如果我们用人之前注意考察，用人之时注意引导，用人之后注意管理，那么用人的效率就会大大提高。
□用人不可“走马灯”
朋友老魏五年前就已经下海办起了公司，风火了一年以后，却总是不见起色。老李常去他公司办事，发现公司的老人一茬一茬地换，好不容易刚有了个熟脸很快又走了。老李感到朋友用人的方式确实存在很大问题就与老魏商量，劝他改掉这种用人随意缺乏长远考虑的做法。老魏诚心接受了建议，改变了用人策略，仅两年公司便大有起色。
用人专家指出，用人需全面考察而后慎用之，那种匆忙用人凭印象用人的作法，是工作效率提高的障碍，必须克服。为此，老李还向老魏建议，要改变下列五种不恰当的用人方法：
（1）永远不要匆忙招聘。雇用能为你服务20年的人，而不是20天的人。从长远看来，耐心寻找合适人选比匆忙填补空缺要有价值得多。因此别在任何危机情况下匆忙招聘。特别是在时间紧迫时招聘人才：没有查看个人有关材料；相信夸夸其谈、信口开河的承诺；没有安排“试用期”或“解决问题的办法”就马上对他委以重任。
（2）永不停止寻觅人才。在你没有空缺时，经常会出现合格而且具备潜质的人选，无论如何要见见他们。要让员工、供应商和其他人都知道：你总是敞开大门恭迎有识之士。对任何看起来不错的人都要进行面试并且保持联系。
