第十一章旗帜鲜明的规则
俗话说，不以规矩不成方圆。这规矩其实也就是纪律。作为领导者在要求或命令下属按照既定的目标完成任务时，千万不可粗暴行事，强迫他人接受。也不要模棱两可，含糊其辞。要以行动服人，要以纪律管人。
□不要模棱两可
领导在分派任务时，应暗示所期望的标准，领导发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在指示句前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司：“‘也许’是应该去，还是不去？”这样问，无疑是批评上司的指令不明确，但是不问清楚，又怕被上司指为擅作主张。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，上司本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被上司指责。
例如，某上司对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到英国出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待上司上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该上司责怪秘书为何不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到英国后，有事相托的事。
秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去英国时，未能作出及时反应，要张先生直接与领导联络。
其实，该领导除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰，以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又怎能快捷呢？
与此相反的是某玩具厂接受了一批外商定货，货量大，时间紧，如按正常生产率是无论如何也不能在交货期日完成，而工厂如果不能按期交货，则不得不向外商赔偿一笔巨额违约金，并严重影响到信誉。厂长为此召开了全厂职工大会，发表了热情洋溢的讲话：
“工友们，今天，有一件十分重要的事要和大家商量一下，这件事，事关咱们玩具厂的生死，大家知道，最近两年来市场竞争激烈，咱们玩具厂的利润不断下降、已经严重影响了大家的利益。作为厂长，我没有能力让大家多得工资，很对不起大家。但是，现在机会来了，这里有近十万美元的外商定货任务，我知道在短短一个月的时间内完成它有困难，但是，工友们，我们抢到这个合同不容易呀，不干，我们就没饭吃。”
厂长停顿了一下，目视员工，突然间了一声：“工友们，咱们干不干？”
“干！”会场上响起一片喊声，“加班加点，拼死拼活也要完成它。”
“好，工友们，有这句话我就放心了，现在散会，请大家回去，准备接受任务，我保证工作完成之后，每个人都将得到一个厚厚的红包。”
由于领导能鼓动员工的热情，大家齐心协力、努力生产，加班加点，果真在交货日前三天完成了全部生产任务。
这位领导很会激励人心，善于把工人的热情调动起来，使工人们感到，这批任务完成与否，事关工人的切身利益，“不干就没饭吃”，最后，老板又把工作同每个人的物质利益直接挂钩，直接提出工作完成之后给予每个人一份奖金。真可谓精明老道，滴水不漏。
讲话要简明扼要，浅显易懂。领导要认真想到自己所要说明的内容，并注意你面前的对象，你是在分派下属的工作，还是在对外联系业务，还是在进行商业谈判，但是不论你在从事哪一项工作，你都必须记住，必须把内容记清楚，这样才能达到你的目的，如果连所要说的内容都搞不清，那么从语言素质看就不够老板的资格，但在明确的基础上还要注意简明，把问题说清楚即可，除非什么重要的问题。不必翻来覆去啰嗦没完，给人一种厌烦的感觉，让听话的人觉得领导办事不够精明强干，总是拖泥带水。如果说简明扼要是老板的首要语言要求的话，那么第二位的要求就是浅显易懂，对于员工，只要能让他明白你想让他做什么就可以了，不必过分强调深奥，用过多的技术性语言，不必要地显示自己的语言修养，反倒使人听后不自在。例如，经理分配员工负责做一双样鞋，他有几种表达方式： 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(2)
“老张，做一双样品鞋。”
“老张，客户订货，需要一双样品鞋，你负责做好，三天内一定完成。”
“老张，现在有位客户向工厂订货，需要一双鞋作样品，在咱们厂，你经验丰富，手艺高超，这项工作由你来完成比较合适，但由于时间很紧，所以你一定要在3天内把鞋样做好，做好后及时交给我。”
上述三种表达方法都说明一个中心意思，就是经理要求老张做一双样品鞋，从表达方式看：第一种表达方法过于简短，老张听后不知所云，只知领导让他负责做一双样品鞋，但对于做样品鞋干什么用，什么时间作完，则不清楚。第二种表达方法比较简明，三言两语。把要求老张做样品鞋的原因，时间都交代清楚了。第三种表达方法虽然也把意思完整无误地表达出来了，并且更加具体，但使人感到有许多多余的话。综合上述三种表达方法的优缺点第一种过于简单，表达意思不完整，第二种可以算是简明扼要，浅显易懂，没有多余词汇，第三种过于啰嗦，废话太多，有些问题不必过分强调。
从上例可以看出，分配员工工作是每一个老板经常做的，但分配的水平如何，员工理解的程度如何，则充分反应了领导的语言表达水平如何。
表达直截了当，不用隐语。领导分派工作说明问题，从企业经营的角度而言，都是为了实现一定的经济目的，是明确具体的工作，而不必躲躲闪闪，如果不适当地使用隐语，则一定会把问题搞得一团糟。例如下例：
领导分配主管销售工作的业务经理老张工作，他可以有下列表达方法：
“老张，这批货的销售由你负责，具体价格，销售方式由你决定。”
“老张，这批货的销售由你负责，价格上要不能低于1000元一吨，争取高些更好，销售方式最好采用客户自提。”
“老张，这批货的销售工作由你负责，在价格上不能让公司吃亏，我看不能低于1000元一吨，否则就不合算了，如果能高些更好，这样公司可以多些利润。你要知道，我们公司人员紧张，力量不足，在销售方式上最好采用客户自提的方式，这样可以弥补公司力量不足的缺陷。”
下面我们对上述三种表达方式加以具体分析，显然，第一种表达方式不够明确具体，领导只是概括性地把工作交给老张负责，但从后面领导说得具体价格、销售方式由你决定，则看出领导对老张有授权，所以在这种情况下领导的这种交代应该算是直截了当的，这种表达方式比较好，但过于简单。
第二种表达方式也把问题说清楚了，在价格上更加明确具体，直接说出了数额要求和销售方式，即简明扼要，又明确具体，没有废话，在表达上优于第一种方式，这种表达方式十分可取。
第三种表达方法显然过于繁琐，废话多，对一个主管销售工作的业务经理，没有必要强调太多，这样，老张会觉得老板还不是对自己十分信任，起码是认为自己业务上不够熟练，所以，领导在表达上除应直截了当外，在达到这一目的时，还要切忌画蛇添足，语言表达要恰到好处，适可而止。
□威严是管出来的
管理通常要靠管理者自身的威信和铁的纪律来维持，管理者的威严则是管理气势的基础。比如：
1．军令如山倒
西汉初年，北方的匈奴族势力日渐强大，与汉朝分庭抗礼之势已经形成，但其内部矛盾斗争也进一步加剧。当时匈奴的首领是头曼单于，其儿子冒顿随着年龄的增长，政治野心也进一步膨胀，常有杀父而代之的企图，但他慑于其父多年的经营而未敢贸然动手，他打算利用自己现有的地位，加紧培植自己的势力，伺机而动。
为了培养自己的心腹，他常常和自己的部下一起练习骑马射箭，并立下军令：“凡我射击之目标，你们必须跟着射击，否则格杀勿论。”
此令一出，跟随他的人果然是指哪打哪，决不犹豫，为了进一步考察部下的忠诚度，一次他将箭射向自己的战马，部将们果然一齐将他的战马射死。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(3)
又过了一阵，冒顿竟把弓箭对准自己的爱妻，部下也跟着一起干。经过长时间的训练，他的部下全都成了唯他命令是从的机器人，他们只服从冒顿的号令，决不迟疑。
一次，冒顿和父亲各带一帮人外出狩猎，他父亲无论如何也没有想到自己的儿子会向自己下毒手，因此毫无防备。于是，冒顿趁其父不注意，张弓搭箭射向头曼单于。冒顿部下见状，也随之万箭齐发，将头曼单于射杀。至此，冒顿当上了匈奴王。
2．利用武力管人
晋灵公继承王位的时候才只7岁，可是这家伙只学坏不学好，荒淫暴虐，没他不沾边儿的。后来又宠信一个小人叫做屠岸贾，两个人臭味相投，为非作歹，把个晋国搞得乌烟瘴气，民不聊生，甚至发展到用弹弓乱打行人的地步。赵盾屡谏不听，有一次晋灵公急了，竟放出他的一只名叫灵獒的大狗来咬赵盾，幸亏赵盾腿快，总算脚底板擦油，溜出了朝门。本来赵盾原想先到翟国或秦国去避避难，看看情况再说，却在半路上碰见了他的侄子——将军赵穿。赵穿闻知此事，就劝赵盾先不要出国，等等他的消息，赵盾当然也不愿轻易出国，就答应赵穿，暂住到首阳山去。
赵穿别了赵盾，回到国都绛城，先是假意恭维了晋灵公一通，然后又以选美为由，支开了晋灵公的心腹屠岸贾，最后就在晋灵公整天寻欢作乐的桃园里面刺杀了他，算是为民除害。
由于晋灵公无道好杀，国人无不痛恨，所以赵穿刺杀他的时候，根本没人来救。死讯传出去以后，老百姓全都拍手称快，也没有一个人说赵穿不对。赵盾听到这个消息，赶紧跑了回来，在灵公死尸前面哭了一顿，反惹得老百姓们叹息说：“赵相国如忠心爱主，这都是晋国自取其祸，与赵相国没有关系！”可是，事后有一天赵盾来到史馆，看见了太史董狐，就叫他把最近的史简拿来看看。谁想有一简上竟写着“（公元前607年）秋七月乙丑，赵盾弑其君”的名头，赵盾一看史简上这样记载，不禁大吃一惊，赶紧向董狐解释说：“董太史，你搞错了！当时我已出奔河东，离国都有二百多里地，怎么知道弑君之事呢？现在史简上却归罪于我实在太冤枉我了！”像赵盾这种政客既不敢于承担责任又爱沽名钓誉，作为政客，他不可能像赵穿那样侠胆仗义，敢作敢当，更不会站出来维护赵穿。
□纪律严则人心齐
要激发下属的势气，除了鼓励之外，没有什么比纪律更为重要的了。纪律是人的重要约束力，也是团队的精神连接纽带。
古代统帅带兵打仗数十年，从来都以军纪为约束军队、提高战斗力的关键。治军以严明约束士兵，主张军队之中爱人之道，以严厉为主，如果过于宽厚，那么下属的心就会松弛而浮躁，所以绝不可因人才难得而迁就，舍军令而迁就人才。
过去有许多著名将领十分看重军队的人气，而讨厌那些散漫的游侠。清代时的曾国藩就是其中之一，他最不喜欢那些走江湖的剑侠，而更看重部队的纪律。在祁门时，有一人前来投奔，自称皖省名士许荫秋。武艺的确一流，但曾国藩考虑到军中纪律如铁，侠士则以散漫，游走为习，故不收留。幕僚问他何故。他说这种剑侠大多无赖流氓，不受当地约束，邪多正少，不遵守国家法度，虽武功高超，但留之则坏军纪且会影响军中风气。名侠尚且不留，此后再无侠客一类的人来投奔了。曾国藩始终没有一次破坏了自己的规矩。即使对爱将也是如此。
曾国藩初带兵时，李鸿章投到门下做幕僚，但自觉自己为进士身份，内心高傲又有文人散淡习气，所以多次不参加早练，无访军令申申，自己则总是日上三竿才大梦方觉。这样，一连三天，曾国藩看在眼里碍于情面暂不作声。第四天天未亮，曾国藩就派人告诉李：“曾大人说，每日早起早练是统一军令，即使有病也得起来，大家等你去后再用餐。”
李鸿章这才感到心理紧张，赶紧披衣下床，踉踉跄跄地直奔餐厅，心中忐忑不安。曾国藩瞪了李鸿章一眼，端起碗吃饭，幕僚们跟着端起碗来。一言不发。吃完饭后，他放下碗筷，面对所有同僚，一字一句地说：“少荃，既到我这里来，就要遵守我的规矩。此间所尚的，是统一的军令，任何人也不得例外。” 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(4)
说完，甩手走出餐厅，这一句好像当头棒喝，李鸿章被打得目瞪口呆，半天没转过弯来。
从那天起，李鸿章果然十分遵守军令，一改过去骄横清高的文人习气，虚心学习周围的一切，而良好的纪律和风气也使得湘勇这一支军队成为能征善战的劲旅，也产生越来越大的影响。
领导一个团体，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
本世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇了，是因为他的东西全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下。伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
那么，事件的真相到底是怎样的呢？
现任经理岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。而过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的作法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础的。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，军律的确是不容忽视的。
□要帮助下属接受命令
一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答：“我懂了”，这样，领导就停止了交代和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付下属？
领导对于下属所说的“我懂了”，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。
领导平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答：“我懂了”，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半性格豪放开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
有些下属在说：“我懂了”时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时未必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力所不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(5)
对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。
也有一种情况，下属说：“我懂了”，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。
遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。
领导下达命令给下属时应注意下属反应及回答方式，揣摸他的心理。“陈力就列，不能者止”，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
一个领导最大的职责可能就是给他的下属下达指示和命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。如果你想做好这一点，建议你注意以下几点：
首先，领导应该积极地接受下属对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予正确的答复。如果一个领导在下命令时总轻视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。
其次，在下达命令之后，领导不能不管不问，应及时督促他们行动。在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。如果一个领导下达命令后便不管不问了。直到期限快到了才去了解工作进展情况，这样一旦在过程中出现大问题，就没有纠正的时间，失败成了必然的事。
另外，作为一个领导下命令时要抓住中心，重复重点，还可以要求你的下属在接受命令时采取记笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们积极发言，提意见，展开讨论。
□下命令也要有原则
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。
可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“欧文，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”
或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
……
够了！你的部下一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。
可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病出在哪儿？就出在你下达命令的方式上！
你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使唤来唤去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。
下命令的第一条原则就是在你与雇员之间创造一种互相理解、信任和合作的气氛。
一个合情合理的命令。它应使你的下属们在不危及性命的情况下确实完成。然而要记住，对某个人来说是合理的命令也许对另一个人就不合理。例如，命令一位只会驾驶小型运货卡车的司机去驾驶大拖车送货，这就不合理。但是，这个命令对一位有经验而又有驾驶执照的大卡车司机来说又很合理。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(6)
有时，下达的命令会提高下属们的能力，使他们学到一些新东西，这里说的合理性是一个相对的问题。你应该记住，向下属下达任何命令都应该考虑下属是否有完成任务的能力。
下达便于理解的指令。任何不能理解的命令都无法执行。因而一定要使你的命令能为你的下属们所理解。对某些下属，你需要“掰手指头讲清楚”，这样他们才能理解你想干什么。另一些下属只需几个关键的字眼便能理解你想让他们做什么。无论哪种情况，一定要使那些与你谈话的下属们了解你的观点，并弄清楚你想要干什么。为了保证让他们听懂，你要毫不犹豫地重复你说过的内容。并非每个人从交谈中听到的意思都一样——所以，如果他们的理解显得杂乱不同的话，要给他们提问的机会。实际上，为了确保下属正确理解你的意思，最好的办法就是让他们理解你想要做什么。
选择准确的词句。当你下达命令时，要选择准确的词句，以下属们乐于接受命令的方式对他们讲述。不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询问或指导的方式。你可以这样说，“小王，帮忙接受下这个新命令怎样？”这决不会减轻你的指示的分量，却能使你的命令更合雇员的心意。
当然，有时直接的指令和命令也是必要的，例如，在危难关头，你会对小王大喊道，“快逃命！”或者，对那些只懂得和接受强迫命令的雇员，你也可以说，“小李，你的生产落后了。我希望5点之前你能完成20个合格产品。”但是，多数雇员认为自己是成年人，希望赢得尊敬。因此，一般不需要强迫命令。你可以这样说：“小李，你比小组其他人落后了一些。今天下班前你能赶上来吗？”如果小李是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需说一句，“我看你已经有点落后了，小李。”
□习惯好了成自然
在一家事业单位中对工作制度进行了抽样调查，结果发现，能把工作制度说上三五条的人寥寥无几。看着自己下属工作起来敷衍搪塞的样子，你一遍一遍地给他们纠正，也看见他们努力了，却总是没有多大进展。面对这种大面积的混乱，你该怎么办呢？
惟一的办法是从小处入手培养其好的意识。
从前的木匠师傅，总是不厌其烦地交代学徒要保养好刨子、斧子、磨刀石等这一套工具，为什么呢？他爱上了这些工具，他自然就爱上了他的本行。磨石的功用不只是能磨出锋利的刀刃，更重要的是它能磨出学徒的耐力和毅力。做事马虎者，其磨石必然长满了红色的铁锈，反之，一位名匠的磨石，应当光泽明亮才是。
在你的单位中，你下属的办公人员对他用具的整理工作又做到了多少呢？你若突然去采访一个大公司的工作场所，你就会发现：椅子或桌子上，文件放得乱七八糟，有的上面还带着模糊的脚印。桌子、椅子上，用手一摸，尽是灰尘。椅套脏兮兮的也不洗，不过它们好像比工作服还干净点呢。
复印机忘了关，连续一小时在空转。电灯不关，还没有人敢说。因为他有理由：“忘关电灯多的是，为啥你只说我”。
下属们的这些表现，不仅表现了他们对办公设备的不珍惜，也间接地说明了他们工作态度的不慎重。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。因此作为一个领导只要懂得从这个地方入手，就可以很好培养下属的修养。
地点就选在办公室，在办公室里要制定各种各样的规章制度，制定后，不能只挂在门后边的墙上，要定期且及时的落实执行。遇到有些下属能做到又故意不做的事，可以狠批其一顿。良好的办公室秩序，若能保持下去，对于培养一个下属的循规蹈矩是很有效果的。
就是这种从小处培养好意识、好修养的方法，对于治理单位内大面积的混乱，效果特好。一个领导若只会就事论事，那效果与此是大不一样的。比如下属不遵守纪律了，你精力花在了要他死记硬背规则、条例上，即便他一个字都背的不差，对他的不负责任的心理意识，也不会有多大帮助。如果面对下属工作上的马虎，你只懂面对面与其谈心，那也不会收到好的效果。很多下属面对自己的缺点也很想改正好，可是由于没有方法，他们自己也会拿自己没有办法。你若也不能替他们拿出方法的话，他便只能等着你骂“不可救药”了。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(7)
因此，领导应重视下属良好工作习惯的培养，这是培养下属的必经之路。
□要善用规则管下属
在一个单位里特别需要规矩，需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多添几个主管还顶用得多。
然而，再好的规章制度也是从出台的那一天就开始在老化，因为一个单位和它的员工是随着时间不断发展变化的，作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好作用。因此，作为一个领导，必须时刻注意自己手下的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点也是很重要的。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活着的规则，只有活着的规则才有意义。
有些只重视理论的理想派主管，总是在规则中强调“勿……”的单方面主张。比如：“凡公司员工一律需要阅读公报，发现不接受者，给予适当处罚”。强制下属做这些就很不符合实际。假若公报缺乏内容，词不达意，谁还去看呢？就算是去强迫执行，也肯定是收不到效果。
规则制定的目的是对一些暧昧不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规则本身也必然变化。
曾经有过这样滑稽的规则，譬如，某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工，这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所，未免就不合情理。表扬无事故记录的下属自然很好，但要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。
还有这么一则故事，据说在20世纪60年代美国企业界很流传，它是说：“有一个不擅指挥，无能的连长，获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，规则中表示，凡连队中有任何官兵，在军事演习中，获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉”。
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，而主要还是对于那些墨守成规领导有一定借鉴作用。
总而言之，一套完善的规章制度，是一个领导管理人才、使用人才的法宝。把一切规则化一切制度化，一个有经验的领导，应善于用规则管理你的下属。但也应力避把规则僵化，或过于迷信规则。
□不以规矩不成方圆
“不以规矩不成方圆”，不管是在企业还是事业单位，纪律都是管理中必不可少的一个重要方面。
如何培养你的下属遵守纪律？
如果你是一个经理、一个主管或是一个领班，你就一定有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不来了，因为你的职员也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不清的地方，有些单位为此也使用了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背纪律手册，一条一条的背。如果不幸被抽查到者有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款，有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对纪律的重视。
不管奖也好，罚也罢，活动开展得轰轰烈烈，可很难在实际工作中收到效果。不少领导只能不住地叹息：“哎，现在的年轻人太缺乏教养。”
面对这种局面你该怎么办呢？
首先，要从员工的生活抓起，在他们用餐时，你就可以组织一个检查班子，看他们是否很讲究卫生、打饭前碗冲洗了没有，是不是有人先把筷子放在餐桌上，接着就拿起来往嘴里填东西。如果有的话，就随即把他们的做法给纠正过来。再如看他们吃饭的坐姿正不正确，看他们拿筷子的方法正不正确。吃完饭后，看他们每个人的盘子里还剩多少菜。发现小错误就说服他们、纠正他们，让他们从小事养成服从纪律的习惯。再例如，在员工的宿舍里，就要要求随时保持整洁，制定的标准要具体一些，检查时要严格一些。这些都是小事情，谁都能很轻松地做到，如因违例批评他们时，他们也会感到无话可说，比如宿舍管理可制定如下条例： 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(8)
鞋子必须在床下摆放整齐；牙刷必须头朝上放在牙缸内，牙缸要放在一处，摆放整齐；在墙壁上不准乱贴乱画；被子要叠放整齐。
制定了如此一系列条理后，还需定期进行检查，评出优良差，或者用打分的形式，以保证条例得以贯彻。
如果单位条件许可，也可以每年对员工搞一次军训或者每天都抽出一点时间，最好是早晨上班前把员工集中起来做广播体操。郑州的亚细亚集团就是采用这种方式来培养员工的纪律性的。从小事上着手规范管理，就是要培养员工服从领导的意识，养成守纪律的习惯。
□领导要以行动服人
身为领导者，尤其是高层领导，不仅是会作报告，夸夸其谈，口若悬河，在言辞上折服众人，更重要的是自己能以身作责，严于律己。因为自己的一言一行、一举一动都在大众目光的监视之下，而最大的动力，则在于自己的行动上。将自己的行动表现在事业上，是最能感动他人的灵魂。
我国古代的司马穰苴，是由百夫长而一下直升为大将的，准备出师抵抗晋兵时，斩杀庄贾，以立威立信立法而行。他曾经说：“士兵的伤亡，饮食生活，问病医药，都要躬身过问，要熟悉军队的粮草、士兵的待遇以及各方面的情况，与士兵们平分食物，与他们较输赢。”三日后才出师，生病的人都要求同行，争着出战，都愿意为他赴战场。晋军听说后，班师回朝；燕军听说了，渡水撤退。
在战争时期要想得到人心，自然有方法，与士兵穿同样的衣服，然后忘记边塞的风霜；与士兵共同生活，然后忘记马上的饥渴；与士兵同行，然后忘记关隘的险阻；与士兵同气息、共命运，然后忘记征战的劳苦；忧士兵的忧，将士兵的伤看成是自己的伤，然后忘记刀剑的伤痕。事事都同情而周到，所以战斗安然，死伤不怕，冒刀枪之险以争先为本，也不知道自己所踏上的是危险。这几样都忘记了，处在险处如同平地，食毒也如同甘饴。这就是古代的好将领建立威信的方法。
俗语云：“行动是无声的教诲。”一大堆的同情话、亲热语，远不及于援一手、投一足的实际小帮助。人是最容易为一些小事情、小恩惠的感情所折服。再重要的一点就是：降低自己的物质欲望与享受观念，使自己与大众无有差异，使自己成为大众中的普通一员。要求他人做到的，自己首先做到，这样说话就响亮，就能感服他人。
□律己才能律人
作为领导要想获得别人的尊重，你就必须具有他人所没有的优秀品质。如果你不具有此种独特的风格，你就很难获得下属的，而在这种条件下，最重要的就是领导本人的自我要求。
俗话说：待己才能待人，要求自己的原则与方法不是一朝可成的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心和毅力，在不断的尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀领导的境界。
那么试问，你对自己的要求远甚于下属吗？偶尔你也会站在客观的立场为你的下属设身处地地想一番吗？要知道这种态度和涵养是你身为领导所必需的。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的领导，要知道在你作这些努力的过程中，你的一举一动都逃不过下属的观察，你的一切努力都不会白费，他们内心会如此想：
“这位领导看来是可以信任的”。
“依此看来，他是值得尊敬的”。
让人遗憾的是，多数领导总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，遇事总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一个公司应该开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的领导常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：“这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠下属去构思，身为领导应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求下属全力筹划，这样靠着双方的努力把目标顺利达成多好啊！如果只是把责任全部推给下属，即使事情成功了，你也恰好失去了一个在下属心中赢得信任的绝好机会。如果这样的话，下属们会怎样看你呢，你在别人眼中的形象将会产生一个大的落差。别人把你给看低了。要知道，如果你的下属在心里对你没有个好感觉，你就别想让他们很好服从你。公司里有能力的下属可能表面在为你拼搏，暗地里却在想方设法取代你的位置呢。在一个企业里，下属之所以服从你，其理由往往不外乎以下两种： 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
旗帜鲜明的规则(9)
因为领导地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁。
因为领导对事情的想法、看法、知识和经验较自己高一筹。跟着他做事，不担心出错。在这两个条件中任缺一项，下属都可能离你而去，或者与你分庭抗礼，势不两立。
有一句话叫作“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于领导者是否有正确的自律意识。领导者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，领导首先要做出榜样；要求下属对自己的行为负责，领导也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的领导，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。属于领导自己做不到的事就不要要求下属去做；要求下属改掉坏毛病，就要首先自己改掉坏习惯。
培养良好的自律性、成为下属的表率，最好能参照以下几点建议身体力行：
首先乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己下属的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，领导的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起他。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个下属置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁亲自到各公司、各部门检查工作，发现了各公司部门的领导都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚。于是他向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有领导坐的椅背锯掉，以此促使领导深入现场发现问题，这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了极大的转机。因为老板和员工们同乘着公司这一条船，只有平时同甘共苦，情况紧急时才会同舟共济。
其次要保持清廉俭朴。作为一个公司领导，应该清楚你的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。领导者的言行举止是下属关注的中心和模仿的样板。台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势放荡无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次，肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”由此可见，想成为一个卓越的领导者是相当不容易的，清廉俭朴这一点，你应该努力做到。
最后还要戒掉你的不良嗜好。不少领导者总有抽烟、喝酒的不良嗜好，这些东西给我们身心健康带来的害处就不必说了。单从对领导者个人素质和表率作用所产生的不良影响上说，就应该戒掉烟酒，譬如现在大中城市都在普及戒烟，国家特别规定了戒烟日，如果自己还整天泡在烟雾中，将怎样对下属下达“戒烟令”呢？ 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
千人千面的战术(1)
第十二章千人千面的战术
人有千种，面有千形。不同的下属有不同的心理和个性。在一个千人千面的大熔炉中，领导如何去管理这些形形色色的下属呢？这里可有很大的学问和奥秘。读过本章后，你将会茅塞顿开！
□如何掌握不同人的驾驭之术
领导者运用批评、惩罚手段应富有技巧性，这是用人的驾驭之术。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得准。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
（1）稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
（2）准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这样才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引为戒。
（3）狠。一旦看准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹豫不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规定保证下属受到公平的对待，避免一时冲动而对他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程序，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
□怎样对付见风转舵的人
见风转舵的人善于察言观色，脸皮很厚，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也好讨价还价，往往对目前雇用他们的公司也施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。或者他们在工作上不安分，但却热衷于往领导那儿跑，为的是和领导套近乎，不是凭工作成绩得到领导的重用和提拔，是想通过和领导拉私人关系而得到好处。
见风转舵的人一般嘴甜心细、脸皮厚，他即使是做错了事，也往往会把责任转嫁和推卸到其他人身上去，而一旦有了功劳，他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩，生怕领导不知道。还有，领导在场和不在场，他们表现就完全不一样，领导在的时候，他肯定是最勤劳的一个，连脸上的汗水他也不会去擦，就是想给领导一个好印象；领导一旦离开，他保准就呆在一旁休息了。
领导者光凭自己的眼睛是很难发现的，因为这些人很会伪装自己，只有多听取其他下属的反映，才能揭开这种人的真实面目。对于这种人，无疑是不能重用的，他如果在哪个单位任职，哪个单位就会被他搞得乱糟糟。因此，领导者一旦发现你下属的某一位是一个投机取巧之人，你要毫不客气地要把他撤换掉。哪怕他只是一个普通的员工，你都要提防，免得受他的骗。
□怎样对付争强好胜的人
在日常生活中，不乏争强好胜与自命不凡的人。这种人狂妄自大，自我炫耀，自我表现的欲望非常强烈，总是力求证明比别人强，比别人正确。当遇到竞争对手时，总是想方设法地挤兑人，不择手段地打击人，力求在各方面占上风。
对这种人，人们虽然在内心深处瞧不起他，但是为了顾全大局，不伤交往中的和气，往往迁就于他，让着他。
因为中国人总是主张“和为贵”，这无疑是人际交往中一个重要的标准和目标。为了顾全大局，求大同存小异，在某些方面作一些必要的退让，应该说是一种比较高尚且聪明的交往方式。
“让”是一条途径，“争”也不失为另一种必要的方式。殊不知，有些争胜逞强的人并不能理解别人的谦让，还以为真是自己了不起，由此变本加厉，更瞧不起别人，不尊重别人。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
千人千面的战术(2)
对这样的人，不能一味迁就，有必要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气使他知道天外有天，山外有山。
还应该看到，争胜逞强的人当中，有性格使然者，也有社会经验不够不谙世故者，后者常常是年轻人。对于他们，更多的应该是正面引导和点拨，开拓其眼界，增长其见识。这类人一旦成熟，一旦对社会有了初步认识便会改变过去那种争胜逞强的态度。
总之，迁就只适合那些比较有理智的人，对于不明智的人，不妨晓以厉害，挫其傲气。
□怎样对付满腹牢骚的人
通常情况下，要限制下属不发牢骚是不现实的。作为领导，若听到下属发牢骚，首先要问，他们为什么会发牢骚？
如果是因为他有能力和才干却受排挤或岗位不适当，则要给予他更合理的职务，以发挥其才能，平息他的牢骚。
譬如，施布尔是一家大公司的一个小班长，手下管着好多人员，虽然每次他都能把上级交给的工作完成得井井有条，但上级都不太喜欢他，甚至有点烦他，但对他又无可奈何，因为在工作上他做得很优秀。那又为何这样呢？原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时，他总会抱怨：“我每个月就拿这么一点点薪水，凭什么要交给我这么多任务？”
后来，这事被分公司的总领导知道了，在他派人对施布尔的工作做出详细考察后，不仅没有批评他，反而提升他为他所在部门的副领导。果然，他上任不久，就把这个原本效益不好的部门给弄得有条不紊，利润也增加许多。并且，他对于上级交给的任务也不再有抱怨声了。
我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的领导不是给施布尔更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予以理睬甚至以开除或降级相威胁的话，则公司失去的不只是一个有才能的施布尔，而是一大批了解他的人因为施布尔抱怨的背后是建立在自己的才华不受到重用的基础之上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他给他安排了合理的职务，他的抱怨也就会停止。
有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他，别人升迁了为什么自己就没有，成天怨这怨那的，而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属，领导者可大声地训诫他：你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。或者，还可以采用一种更巧妙的方式。去另找一个有水平办事能力并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这个人和那个发牢骚者去做。
完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，也就让那个抱怨者心中清楚：别人升迁是因为别人的能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。
这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候，有一个生意人想买一批番薯，于是，就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了，他一面埋怨今天天气太热，他跑出一身的汗，一面向老板报告今天市场上番薯的价格，便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。
学徒A冲完凉水澡坐到店面，学徒B正汗流浃背地返回到店里，他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格，还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板，并向老板参考说今天的价格是最低的，恐怕到明天就又会涨价反弹。老板觉得学徒B分析得有道理，于是，又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时，学徒B却一指门外说：我考虑到老板你有可能要买，所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面一看，觉得质量不错，价钱也确实比前几天低廉，于是就很快地把那个人的番薯给订了。
这个例子告诉我们如果你是一个领导，假设也有部下A成天发牢骚，指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他，你就把同样的一件事交给他们两个去做，让事实来说话，让事实来堵住部下A的牢骚之口。
□怎样对付目空一切的人
在一些公司里，有的下属仗着自己才能，就目空一切，恃才傲物。谁都看不起，包括自己的领导。但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他，因此，领导者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。 手 机 用 户 请 登 陆 随 时 随 地 看 小 说!
千人千面的战术(3)
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
（1）把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常语中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾自信心特别强，甚至于可以说是自负。
（2）恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿看到交给别人去做。
（3）恃才狂傲者往往性格怪怪的，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不大和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
因此，与这种下属相处，领导者掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
首先要用其所长，切忌压制打击或排挤。持才狂傲之人，大都有一技之长，否则，就没人买他的账了。因此，领导者在看到他不好的一面时，一定要有耐心与他相处，要视其所长而给以任用，而绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予以重用。这样，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。
其次要有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，领导者也可利用这点来让他自己看到自己的不足，以自我反省，减低自己的傲气。
譬如，领导安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，领导仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。领导不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而领导给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，肯定同事会嘲讽他，令他难堪，这时领导要安慰他，不要让他察觉领导是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但领导以后使用这种人来就顺手得多。
最后要敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。
