不售中转机票
几乎无票价选择
经济实惠的航空公司如人民捷运和西南航空公司（SouthwestAirline），提供了以重构价值链为基础的战略的一个令人注目的例子。它们
采用了与主干线航空公司迥然不同的价值链，如表3—4所示。
另外两个来自不同产业的例子说明了重构价值链所取得的重大成本优
势。在牛肉包装业，传统的价值链是在互相分离的农场养牛，把活牛运到铁
路运输枢纽如芝加哥的劳动力密集型的屠宰厂。经过屠宰和切块之后，整个
半片的丰肉被运到市场，由零售商再切成小块。依阿华牛肉包装公司（LowaBeef packers）奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，
就地加工，把牛切成更小的”盒装”块状。这战略大幅度降低了作为一项主
要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。
依阿华牛肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没有工会组织的
廉价劳动力，降低了价值链里生产经营的成本。①同样，联邦快递公司（Federal
Express）重新构造了小包邮件空运的价值链。传统的竞争对手如埃默里公司
（Emery）和空运公司（Airborne）等收进体积大小不同的邮件，通过航空公
司运输然后送交收件人。而联邦快递公司把自己的业务限制在小包邮件上，
用公司自己的飞机运送到孟菲斯（Memphis）的中心站检索分类，然后用同一
些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货车。其它明显重构价值链的
还包括先打折扣的零售商、折扣的证券经纪人和新的等等长途电话公司如
MCI和斯普林特（Sprint）。
重构价值链能带来成本优势出于两个原因。首先，与满足于零零散散的
改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会。新的
价值链可能证明在内在效率比老的更高。经济实惠航空公司的成功生动他说
明，采用一个不同的本质上的低成本价值链，可以使一个公司为一个产业设
立起一个新的成本标准。在某些航线上，经济实惠的航空公司所建立的成本
比主干线航空公司的低达50％。在新的价值链里不仅进行活动更为廉价，而
且联系也得到了利用。例如，人民捷运航空公司通过在机上售票，大幅度地
降低了其它价值活动如登机口手续和柜台售票处业务的费用。
选择另一个价值链能导致成本优势的第二个原因是，通过利用企业优势
的办法改变了竞争基础。重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本
驱动因素。以一种不同的方式进行一项活动能改变该活动对于规模经济、相
互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动因素的敏感性。例如，在
炼铝业，日本公司正在投资于把铝钒土和有关矿砂直接转化为金属，省去了
中间氧化铝阶段和降低碳热新工艺。这会从根本上消除日本公司在电费方面
的严重不利地位。在牛肉加工的例子里，依阿华牛肉公司重新确定了地理位
置作为一个成本驱动因素的作用，提高了对规模的敏感性，象依阿华牛肉公
司这样拥有较大市场份额的企业常常从转为对规模敏感性更强的价值链中获
益。在经济买惠的航空公司的例子里，因为间接活动的减少从而使新价值链
比老的对规模的敏感性弱。对于新成立的经济实惠的航空公司的成功来说这
一点是很重要的。
联盟和其它企业之间的协议有时也能给企业提供重构价值链的途径，即
使它们不能单独进行价值链重构。例如，一些经营有线电视特许专营权的多
系统公司，通过交换特许专营权以提高市场营销和经营效率。同样，联合化
学公司（A11ied chemka1）与丘奇和怀特公司（Church & Dwighi）也同样达
成一笔交易，以交换在不同地点生产的完全相同的原材料以节省运输费用。
要识别新的价值链，企业必须考察它所做的一切以及竞争者的价值链，
寻求以不同方式来做事的具有创造性的方案选择。企业应该对每项活动提出
①
要全面了解依阿华牛肉公司的情况，见斯多特（Stuart，1981）。
如下所示的一些问题：·如何才能以不同的方式进行这项活动，甚至取消该
活动？
·如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合？
势的基础是利用集聚来控制成本驱动因素或重构价值链，或者两者兼而
有之。由于价值活动的成本以及效率最高的价值链都可能因不同的细分市场
而有所不同。在一个产业里一个致力于精选细分市场的企业常常能显著地削
减成本。联邦快递公司在需要快速递送的小包邮件的基础上重新构造其航空
邮件递送的价值链；人民捷运航空公司将目标集聚于对价格敏感的旅客身
上，使自己能根除许多费用。在旅馆／汽车旅馆业，拉昆塔公司（La Quinta）
只提供客房，通过取消成本高昂的餐厅、会议设施和其它不为其目标顾客（频
繁到同一地区出差的中层管理人员）所需的其它服务，从而降低了投资额和
每间客房的营业成本。
采用目标集聚战略而使相对成本地位得到最显著的改善，通常来源于运
用有差异和量身设计的价值链以服务于目标市场。联邦快递、人民捷运和拉
昆塔的例子都同样具有这个特点。如果目标市场与一个关键的成本驱动因素
相联，那么目标集聚也能降低成本。例如，如果地区市场份额是一个关键的
成本驱劝因素，地区性集聚战略则能力那些更大的全国性但却在该特定地区
拥有较小市场份额的竞争对手带来成本优势。
成功的目标集聚战略通常来源于一个产业中富于革新的市场细分。第七
章将论述怎样细分产业和如何选择适宜的目标集聚战略。产业细分市场在部
分程度上出自于要求不同的价值链或其中成本驱动因素不同的产品种类、买
方群体或地理区域。
成本优势持久性
成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的效益。不能
持久的方法所改善的相对成本地位，可能使企业得以保持成本等价或成本近
似，但企图奉行成本领先战略的企业必须开发成本优势的持久性来源。
如果有防止竞争者模仿成本优势来源的入侵或移动壁垒存在，它就会具
有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。然
而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。
.
规模。规模是一个关键的入侵移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大
的，因为竞争对手必须购买市场份额。
.
相互关系。同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行
多角化经营，以求与一种成本优势相匹配。如果相关产业的入侵壁垒
很高，持久性就会高。
.
联系。联系常常是企业所难以察觉的并且需要进行各部门之间或者与
独立供应商和销售渠道之间的协调。
.
学习的专有。学习在实践中是难以取得的。如果学习能保持独家专有，
那么竞争对手要迎头赶上也是相当困难的。
.
创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。如果创明作为专利或机
密被保护起来，那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺往往会困
难重重。工艺革新因为保密比较容易，常常比产品创新更能持之以久。
时机选择和整合也能成为持久性成本优势的来源，因为它们通常很难被
仿效。然而，只有在它们也转化为规模或学习优势的情况下其持久性才会最
大。地理位置、生产能力利用模式、机构因素和政策选择在某些产业也都能
成为持久性成本优势的来源，虽然平均起来它们所创造的成本优势往往不如
其它成本驱动因素持久。然而，即使是持久性不强的成本优势来源，一旦与
更具持久性的成本驱动因素或相互之间发生作用的话，也可能提供不可逾越
的壁垒。例如，提高规模经济的政策选择就可能是难以模仿的。
持久性不仅产生于成本优势的来源，而且也产生于它们的数量。从一、
两种价值活动所得来的成本优势为竞争对手提供了颇具诱惑力的模仿对象。
成本领先者通常把从价值链里相互作用和相互增强的若干个来源所获得的竞
争优势积累起来。这就使竞争者仿效它们的成本地位来十分困难井代价高
昂。
加罗公司提供了一个基于这些原则之上的持久性成本领先战略的好例
子。图3—
3
以简化形式表现了加罗公司的价值链。它包括了许多价值活动中
的多个成本优势来源。加罗公司的成本优势在很大程度上来源于规模和专有
技术。这两者都是最为持久的成本驱动因素。加罗公司对其主要竞争者始终
拥有15％甚至更大的成本优势。加罗公司的强势促使可口可乐公司退出了葡
萄酒行业，因为加罗公司的成本优势弱化了可口可乐公司的盈利能力。
创造一个新的或重构的价值链是成本优势持久性的最后一个来源。竞争
对手要与重构价值链相匹敌几乎不可避免地要面临高昂的代价，业己立足的
竞争者尤为如此。它们要想离开产业传统的价值链就面临着重大的移动性壁
垒。例如，依阿华牛肉包装公司和联邦快递公司都拥有持久性优势，其竞争
者则苦苦挣扎、疲于应付。如果降碳热技术证明是成功的话，日本的铝业生
产厂家在炼铝方面也会取得同样旷日持久的成本优势。
战略实施与成本优势
本章着重论述了如何通过战略改变和活动开展的方式来取得成本优势。
然而，成本领先的成功取决于企业日复一日地实际推行该战略的技能。成本
不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和始终如一重视成本的结果。
企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产
量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战
略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。企业永远不应该认
为成本已经足够低了。
没有哪一个成本驱动因素是自动起作用的。除非企业的其它活动协调起
来以提供大规模生产经营顺利进展所必需的投入，否则就不能取得活动的规
模经济。政策选择绝对不能通过产品的层出不穷而使规模优势烟消云散。除
非受到影响的业务单元脚踏实地地协调它们的行为，否则相互关系不会降低
成本。除非企业的管理层竭尽全力去抓住学习曲线的优势，否则它就不会产
生。
许多因素都有助于企业获取成本优势的能力。这些因素包括职工培训与
激励、企业文化、采用正式的成本削减规划、矢志不渝地奉行自动化和对学
习曲线的坚定信念。企业里每个人都具有影响成本的潜力。成本领先者不仅
仅在生产制造而且在每种价值活动中都具有成本控制规划。它们随时对各种
活动进行自我对比并在业务单元和竞争者之间进行对比。象征性因素在营造
成本削减的氛围中的重要性也不容夸大。、成功的成本领先者通常使其战略
适应于获取最低营业成本外高度分离的成本。
成本领先陷阱
许多企业不能从战略的角度充分理解它们的成本行为，不能利用改善其
相对成本地位的机会。对企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些
最常见的错误包括：
排它性地集聚于生产活动的成本。提起“成本”大多数管理者都会自然
而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产
生于诸如市场营销、销售、服务、技术开发和基础设施等活动，但它们在成
本分析中通常却很少得到重视。考察一下整个价值链，通常会得出能显著削
减成本的相对简单的步骤。例如，近年来计算机和计算机辅助设计的进步对
科研工作的成本有着令人注目的影响。
忽视采购。许多企业苦苦追求劳动力成本的降低，而对外购投入却几乎
全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要职能，在管理方面几乎不予重视；
购买部门内部的分析也往往完全集中于关键原材料的买价。企业常常让那些
对降低成本既无专门知识又无积极性的人去购买许多东西；外购投入和其它
价值活动成本之间的联系又不为人们所认识。购买方法稍加改变对于许多企
业便会产生成本上的重大效益。
忽视间接或小的活动。成本削减规划通常集中于规模大的成本活动和／
或直接活动，如元器件制作和装配。占总成本一小部分的活动很少得到足够
的审查。间接活动如维修和常规性成本都常常不被人们重视。
对成本驱动因素的错误认识。企业经常错误地判定其成本驱动因素。例
如，全国市场份额最大而成本最低的企业，可能会错误地认为是全国市场份
额驱动成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的
地区市场份额。企业不能理解其成本优势的来源则可能使它试图通过提高全
国市场份额以降低成本。其结果是，它可能因剥弱了地区的目标集聚而使自
己的成本地位恶化。它也可能将其防御战略集中于全国性的竞争对手，而忽
视了强大的地区竞争对手形成的更大威胁①。
无法利用联系。企业很少能认识到影响成本的所有联系，特别是那些与
供应商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等。利用
联系的能力构筑了许多日本企业成功的基础。其中的松下电器公司
（Matsushita）和佳能公司认识并利用了联系，尽管它们的政策与传统的生
产和购买方法相抵触。无法认识联系也会导致如要求每个部门都按同样的比
例削减成本的错误，而不顾有些部门提高成本可能会降低总成本的事牢。
成本削减中的相互矛盾。企业经常试图以相互矛盾的种种方式来削减成
本。它们努力扩大市场份额以获取规模经济的效益，而与此同时又通过型号
多样化而规模经济灰飞烟灭。它们将工厂设在靠近买方的地方以节省运输费
用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，
①
见第十四章，该章论述了防御战略。
企业必须认识到它们之间的权衡取舍。
无意的交叉补贴。当企业在无法认识到成本行为各不相同的细分市场的
存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中①。传统的会计制度很少能量测
上述产品、买方、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此，企业可
能对产品线中的某些产品或对某些买方定价过高，而对其它的产品或买方却
给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红
葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红。白葡萄酒制定同等的价格，
那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格。无意之中的交叉补
贴又常常使那些懂得成本，利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞
争对手有机可乘。交叉补贴也使企业暴露在那些仅仅在定价过高的细分市场
上目标集聚的竞争对手面前②。
增值的考虑。为削减成本所做的努力通常是在现有的价值链中争取增加
的成本改善，而不是寻求重构价值链的途径。增加的改进可能会达到收益递
减点，而重构价值链却是通往一个全新的成本阶段。
损害经营歧异性。如果企业在成本削减过程中根除了它对于买方独特性
的来源，就可能损害其标歧立异的形象。虽然这样做可能在战略上是十分理
想的，但这应该是一个有意识选择的结果。成本削减的努力应主要集中于对
企业标歧立异没有什么贡献的活动。此外，成本领先的企业只要在任何代价
并不高昂就能创造标歧立异的形象的活动上下功夫去做，也会提高效益。
①
某些产业中，有意识的交叉补贴在战略上被证明是上确的，见第十二章
②
关于利用交叉补贴来进攻市场领先者的机会问题将在第十五章论述。
战略性成本分析步骤
本章所阐述的技术可以用战略性成本分析所需步骤的概要概括出：
1.识别适当的价值链，以分摊成本和资产；
2.判定每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用；
3.识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的根
源；
4.通过控制成本驱动因素或重构价值链和／或下游价值链来制定降低相
对成本地位的战略；
5.确保为降低成本所做的努力不会损害标歧立异，或者有意识地选择这
种做法；
6.检验成本削减战略的持久性。
第四章标歧立异
如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了
有别于其竞争对手的经营歧异性。企业都可能具有两种竞争优势，经营歧异
性便是其中之一。竞争厂商在某种产业中能够互相区别的程度也是产业结构
的一个重要因素。尽管经营歧异性如此重要，但其来源往往得不到充分的认
识。很多企业对于经营歧异性潜在来源的认识过于狭隘。它们仅仅从有形产
品或市场行为的角度看待经营歧异性，而看不到价值链中任何一处都可能产
生经营歧异性。企业与企业之间虽然通常各不相同，但却不具有歧异差异。
这是因为它们所追求的独特性不能力买方所认同。具有经营歧异性的厂商也
时常对成本的歧异性或已获得的某种歧异性的持久性重视不够。
本章将提出分析经营歧异性和选择标歧立异战略的一个框架。首先将阐
述标歧立异的来源，这些来源可以产生于企业价值链的任何部分。成功的标
歧立异战略源于企业所有活动之间的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。
标歧立异的成本通常很高，而我要向读者介绍如何确定经营歧异性的成本以
及它们又是如何随竞争者的不同而不同的。然后我要介绍如何判定为买方创
造价值的歧异性类型，并把买方价值链作为一种说明的工具。接着阐明如何
把对买方的价值分析转换为具体的购买标准。最后，我将利用所有这些概念
说明怎样选择标歧立异战略，并且突出阐明在追求这种战略时，一些容易犯
的共同性错误。
标歧立异来源
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说其价值不仅仅是价
格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于其竞争厂商的经营歧异性。区别
可以使企业控制溢价①，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或
季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。如果企业获得的溢价
超出为经营歧异性而追加的费用，那么经营歧异性就会使企业获得出色的业
绩。企业的经营歧异性可能满足某个产业中众多的买方需要，也可能满足有
特殊需要的一小群买方。例如，布鲁克斯兄弟公司（Brooks Brother）只满
足喜欢传统服装的顾客，尽管很多顾客认为布鲁克斯的服装过于保守。本章
从一般意义上论述经营歧异性的问题，第七章将阐述产业内买方需要的差异
是如何通过目标集聚战略导致经营歧异性机会的。
标歧立异与价值链
从企业整体的角度是不能理解标歧立异的。经营歧异性来源于企业所进
行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式②。经营歧异性来自企业的价值
链。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。原材料采购和其
它投入能够影响最终产品的性能并由此而影响经营歧异性。例如，海内肯公
司（Heineken）特别重视啤酒成分的质量和纯度，使用一种固定的酵母。同
样，斯但韦公司（Steiway）使用熟练技术人员选择制作钢琴的最好材料，而
米士林公司（Michelin）在选择其轮胎中所用的橡胶等级方面比它的竞争厂
商更严格。其它成功的歧异厂商通过其它基本和辅助活动来创造独特性。技
术开发活动能够推动具有独特产品性能的产品设计，例如克雷研究所（CrayResearch）在超级计算机方面所做的工作。生产经营活动会影响诸如产品外
观、规格的一致性以及可靠性等独特性的形式。例如，普渡公司（Perdue）
新鲜鸡肉具有与众不同的歧异性，这种歧异性源于它对鸡饲养环境的严格控
制，以及为了改善鸡的颜色而给鸡喂金盏花。发货后勤系统能够影响发货的
速度和稳定性。例如，联邦快递公司（Federal Express）利用孟菲斯中心已
经建立起来一个集成后勤系统，使它在进入小件投递市场之前就获得了前所
未有的可靠送货的名声。营销和销售活动也常常对经营歧异性有影响，例如
提姆肯企业（Timken）的销售队伍帮助买方在生产制造过程中更有效地使用
滚珠轴承。
图4—1 表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的经营歧异性做出
潜在的贡献。即便有形产品是商品，其它活动也常常可以导致重大的歧异性
差异。同样，象维护或进度安排等间接活动也可以象装配或定单处理等直接
活动一样对经营歧异性做出贡献。例如，一座无尘无烟建筑物可以极大地降
低半导体制造过程中的废品率。
只占总成本一小部分的价值活动却可能对经营歧异性有重大影响。例
①
以后我将用溢价一词（pricePremium）来表示经营歧异性的所有收益。
②
以兰斯特（Lancaster）为先导的需求理论中的一系列研究，将产品视作顾客所需要的许多特性。见兰斯
特（1979）最近的一个概要。本章将说明有价值的特性如何产生于顾客的价值链中，产品的特性如何真正
的为顾客创造价值，以及有价值的特性与企业的各种活动之间的关系。
如，检测费用可能只占总成本的l％，但是如果把不合格的药品，哪怕只是
一包发给买方，也会对医药企业经营歧异性的形象有重大的消极影响。因此，
为了进行战略成本分析而开发的价值链，不能把所有对经营歧异性很重要的
活动隔离开。经营歧异性的分析要求把一些价值活动再细分化，而把无足轻
重的其它活动综合起来。
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上。皇冠瓶盖
企业（Crown Cork and sea1）提供软木塞（瓶子盖）、装填机器和罐头。这
样，皇冠瓶盖企业就可向其买方提供全套包装服务，而企业在包装机械方面
的专门技术又为罐头的销售增强了信用并起到促销的作用。花旗银行
（ciiicorp）在金融服务方面的广泛性不仅加强了它在金融界的声誉，而且
使它的销售渠道向买方提供更多的产品系列。产生于更广阔的竞争空间的其
它几个经营歧异性的因素如下：
.
在任何地点满足买方需要的能力；
.
如果很多产品的零部件和设计原理通用，就能简化买方的维护；
.
在买方可能采购东西的地方设零售点；
.
设买方服务点；
.
产品之间良好的互换性。
以上这些优点的大部分都要求企业为获取它们而进行的各种活动之间具
有一致性或协调性。
经营歧异性也可以来自下游。企业的销售渠道可能是独特性的一个有力
来源，可以增强声誉、服务、买方培训及许多其它因素。例如，在软饮料行
业，独立的制瓶商对经营歧异性至关重要。可口可乐和百事可乐公司花费大
量的精力和财力改造制瓶厂，提高效率。例如，可口公司（Coke）已在准备
把低效的制瓶厂卖给更有能力的新厂商。同样，观察家认为履带拖拉机公司
（CalerpillarTrac-tor）的零售商是公司经营歧异性的一个重要来源。迄今
为止，履带拖拉机公司大约有250位零售商，按人数平均是本行业最大的，
其规模使这些零售商能够向买方提供更多的服务项目和买方融资支持。对如
艾斯提劳德（Este'eLauder）和哈瑟韦（Hathaway）这样的公司来说，精选
销售渠道也己证明是标歧立异极为重要的来源。企业可以通过下列活动加强
销售渠道在经营歧异性中的作用：
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选择销售渠道以实现设施、能力或形象的一致性；
.
为销售渠道如何运作建立标准和政策；
.
提供销售渠道使用的广告和培训资料；
.
提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷。
很多企业经常把质量与经营歧异性的概念混为一谈。虽然经营歧异性包
含了质量，但其含义要广阔得多。质量的典型特征是与有形产品相关，而标
歧立异战略则是通过价值链为买方创造价值。
独特性驱动因素
企业在某种价值活动中的独特性取决于一系列基本的驱动因素。这些因
素同第三章中所揭示过的成本驱动因素相似。独特性的驱动因素是某种活动
之所以独特的根本原因。如果不能辨认这些驱动因素，企业就不能完全找到
