机群的耗油效率、航线系统的内在效率和营业程序都具有举足轻重的战略意
义了。
老化。正在步入老化的资产基础或职工队伍可能改变价值活动的相对成
本，例如，使用年限已久的海洋油井钻台需要更多的维修和保险，而老年职
工特别需要更多的工资和福利费用。
市场调整。市场作用力的作用常常会冲销外购投入的高成本或低成本，
并根除或减小各个企业在购买优惠基础上的成本差额。人民捷运和其它新的
航空公司在最近供过于求时期中购买旧飞机，从而获益于极其廉价的飞机成
本。他们这一战略的追随者最终会把旧飞机存货一扫而空，而人民捷运公司
也会在更为平等的基础上和其它航空公司进行竞争。
成本动态能导致产业结构和相对成本地位的重大变化。例如，在炼钢业，
技术变革和不断变化的原材料成本已转变了决定一个炼钢联合企业最低效率
规模的阶段。从历史来看，初轧机曾决定最小规模，而现在却由高炉阶段决
定。生产半成品钢锭的成本低于初轧工艺的连续浇铸也已出现，它对规模的
敏感性也比初轧要低。这些转变对于决定于工艺构成的竞争者相对成本地位
有重要意义。它们给使用连续浇铸技术并具有比已土足的竞争厂家劳动力成
本低的小型钢厂，如努科（Nucor）和孤星（1one Star）带来了成功。尽早
识别成本动态可以将企业引导向那些对于未来的相对成本地位影响最大但目
前可能尚未得到重视的价值活动，从而产生显著的成本优势。
成本优势
如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成
本优势①。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源
对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。企业如果向买方
提供可以接受的价值水平，以便其成本优势又不为售价低于竞争者的需要所
冲销，成本优势就会带来超额收益。
一个企业的相对成本地位取决于：
.
相对于竞争对手的价值链构成；
.
相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位。
竞争对手或许具有和本企业类似或不同的价值链，例如在航空业，环球
和联合（TWA and unitd）两家航空公司采用相似的价值链，但与人民捷运的
价值链却判然有别。如果竞争对手的价值链和本企业的不同，那么这两条价
值链的内在效率就会决定相对成本地位。价值链的差异通常只包括一个小范
围的价值活动，因此企业可以通过比较这些不同活动的成本从而将不同的价
值链对相对成本地位的影响分离出来。
企业价值活动中与竞争对手相同的相对成本地位取决于企业相对于这些
活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较。例如，如果地区规模驱
动推销队伍的成本，那么推销队伍的相对成本就会反映竞争对手的地区市场
份额与规模曲线的倾斜度。企业应逐个估价共同价值活动的相对成本地位，
然后将它们与不同活动的相对成本累计起来以决定全面成本地位。
确定竞争对手的相对成本
价值链是确定竞争对手成本的基本工具。确定竞争对手成本的第一步是
识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的。其过程和企业用于
分析自己价值链的过程是相同的。在实践中，由于企业没有直接信息，要评
估竞争对手的成本通常极其困难。从通常可以获得的公开数据以及通过与买
方、供应商和其它人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本一
般来说还是可能的。例如，企业常常可以得到竞争对手所雇佣推销人员的人
数以及他们工资酬金和费用支出限额的约略数字。用这种方法，就能估算竞
争对手部分价值活动的成本从而勾画出竞争对手成本的准确但不完整的概
貌。
对于竞争对手的那些成本无法直接估测出来的价值活动，企业可采用将
自己和竞争对手进行比较的方法。这就要求企业确定竞争对手关于这些价值
活动的成本驱动因素的相对地位。然后企业运用它关于成本行为的知识来估
测竞争对手成本的差异。例如，如果是当地市场份额驱动着后勤成本，而竞
争对手又拥有较高的当地市场份额，竞争对手就很有可能在那种价值活动中
拥有成本优势。如果企业能估测出后勤成本的规模曲线，那么市场份额的差
异就为估测企业劣势的程度提供了一种方法。
①
这个原则同样适用于评估潜在竞争对手的成本。
如果竞争对手成本中所包含的估计和推测的程度已知，那么有时仅仅有
可能估计与竞争对手在一项价值活动中相对成本差额的方向而不是绝对数值
的大小。然而，这仍然会被证明是极为有用的，因为企业可以把该差额的方
向和对每种价值活动比例大小的认识结合起来，以建立一个竞争对手相对成
本地位的概貌。
企业通过同时考察若干个竞争对手从而可以提高对竞争对手成本估测的
精度。一个竞争对手所披露出来的信息可以用来和其它竞争者所透露的信息
进行交叉核对，并用来检验某项特定价值活动的规模曲线或其它成本模式的
一致性。事实上，分析一个企业的成本曲线和确定竞争对手的相对成本常常
是一个反复进行的过程。
获取成本优势
企业获取成本优势有两种主要方法：
.
控制成本驱动因素。企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的
成本驱动因素方面获得优势。
.
重构价值链。企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。
这两种成本优势的来源并不相互排斥，即使价值链与其竞争对手大相径
庭的企业也总会有一些共同性的活动，它在这些活动中的相对成本能加强也
能削弱全面成本地位。成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取
成本优势。持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链
常常在创造成本优势中起着一定作用。成本领先地位要求对企业里的每项活
动一一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找它们。成本领先的
企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化，也常常包括一些象征性的
做法，如简朴的设施、有限的经理特权等等。
降低成本可能会也可能不会侵蚀经营歧异性。每一个企业都应该在那些
不影响标歧立异的活动中积极寻求成本削减（见第四章）。在那些有助于标
歧立异的活动中，可以有意识地做出选择，牺牲全部或部分经营歧异性使之
有利于改善相对成本地位。
控制成本驱动因素
一旦企业己识别其价值链井判定出重要价值活动的成本驱动因素，成本
优势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。企业有潜在的可
能以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。在成本中占有重要的
地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。
适当的成本驱动因素会因每种活动的不同而有所区别。怎样在一项活动中控
制可能带来成本优势的十种成本驱动因素中每一种的方法可以列示如下：
控制规模
取得恰当的规模形式。通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动
来增大规模可以降低成本。然而，驱动成本的规模的形式依活动而不同，扩
展一种现有区域的当地或地区规模一般会降抵推销队伍或实物分销的成本，
而入侵一个新的地区来扩大全国规模却可能会实际上提高这些成本。通过在
整个价值链里寻找驱动成本的规模形式，就可以估测出不同形式规模的价值
（从而也估侧出市场份额）。对规模的追求应有选择地着眼于推动特定产业
里重要活动成本的规模形式。此外，在不同的活动里增大规模必须相互平衡，
以便在一项活动追求规模不致于造成另一项活动的不经济。
在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济。规模经济部分取决于
管理活动的方式。例如，伊顿公司精简其产品线而使其发动机阀门的规模经
济最大化。
根据企业的偏好来利用规模经济的形式。企业应以能产生出它最偏好的
几种规模经济的方式来管理活动。例如，拥有较高的世界市场份额的企业，
应在管理产品开发时重视世界性的产品而不是根据国别情况量身设计的产品
以强调全球性规模。
重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。由于不同形式的规模
驱动着不同的价值活动的成本，企业应该设定其战略以尽可能强调那些适当
形式的超群的规模。例如，对于一个与全国性企业相互竞争的地区性生产企
业来说，意味着应把重点置于推销队伍的支持和服务方面，而不是新产品的
迅速引进，后者的成本是由全国性或全球性规模所推动的。
控制学习
利用学习曲线进行管理。学习过程并非自动发生，而是管理层和雇员努
力和重视的结果。对学习的重视不应仅仅圃于劳动力成本，而且应遍及建筑
设施的成本、废料的成本和其它重要的价值活动。每一个构思和每一种实践
都应加以审查，看是否有改进的可能性。管理层必须要求改进学习并为此制
定目标，而不是单纯地希望学习的自然发生。在设定目标时，学习的速度应
在各个机构和地区之间加以比较，以及与产业标准进行比较。企业必须建立
促进各机构和业务单元之间共享学习的机制，共享学习常常受到地理距离和
内部竞争的阻碍。
保持学习专有。企业如果把学习向竞争对手的溢出降到最低限度，学习
就能降低企业的相对成本地位。保持学习的专有，在对学习敏感的价值活动
中可能成为取得成本优势的重要手段。做到这一点的方法包括：
.
保护专门知识的后向整合，例如自己制造或改造生产设备等；
.
控制雇员的出版物或其它形式的信息传播；
.
保留骨干雇员；
.
在同雇员签订的合同中严格关于保密的纪律。
向竞争对手学习。自尊心不应该妨碍利用竞争对手的学习成果。对竞争
对手价值链的分析，可以使企业揭示可用在企业内部的好想法。获取竞争对
手的学习成果有很多方法，包括竞争对手产品的反向工艺、出版物研究，包
括有关竞争对手的专利申请和文章，以及与竞争对手的供应商保持关系，以
取得对其专门知识和最近的外购投入的了解。
控制生产能力利用率的效果
均衡生产量。企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，常常可
以提高平均生产能力利用率。例如，生产太阳姑娘牌（Sun Maid）葡萄干、
钻石牌（Diamond）核桃和其它产品的太阳钻石农业合作社（sun－Diamond），
通过对其产品推广全年的烘烤使用而降低了生产能力利用不足的成本。这些
措施缩小了圣诞节和一年中其它时间之间的需求差异。同样，信用卡处理公
司通过将营业高峰的产量分散至全年的混合式帐户服务，.口海滩乐部和滑
雪地）也能够均衡营业量。
企业可以运用一些不同的方式均衡产量，包括：
.
旺季定价或贡献定价；
.
市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径；
.
将产品线拓展到周期性较弱的产品，或能间歇使用过剩生产能力的产
品中去（如私人商标）；
.
选择需求更为稳定的买方，或者需求季节性或周期性相互冲销的买
方；
.
在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回；
.
让竞争对手服务于波动大的细分市场；①..
.
与具有不同需求模式的姐妹业务单元共享一些活动（见第九章）。
减少产量波动造成的恶果。企业除了均衡产量的波动之外，有时还能削
减与活动的产量波动有关的成本。例如，锥形整合是一种利用供应商来满足
高峰需求而不是由企业自行满足的一种方法。例如，加拿大的炼钢厂家通过
扩大生产能力来满足趋势性的需求增长而不是逐年的需求，尽管销售量起伏
波动，仍然避免了生产能力过剩。他们销售由分包合同厂家和外国厂家生产
的钢以弥补不足。
控制联系
利用价值链内部的成本联系。企业如果认识到价值活动之间的联系并加
以利用，就能改善其成本地位。例如，为提高零部件的加工精度所附加的成
本，可以由减少制成品检查费用所冲销。近年来技术的进步正在增强各种联
系，并使它们更容易获取。信息系统使得活动之间的协调更为容易，而计算
机辅助设计和制造只是微电子技术如何联系其它活动的一个例子。
与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意味着企业与供应商
和销售渠道的关系，为所有各方都能从协调和联合使他们各自的价值链达到
最优化中获益提供了可能性。例如，施乐公司（Xerox）通过计算机终端向供
应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来。找出和追求这种机
会将需要对供应商和销售渠道的价值链进行仔细的研究，并需要有克服怀
疑、贪婪及其它阻碍联合行动的壁垒的决心。企业必须准备与供应商和销售
渠道共享联系的成果以确保能够取得这种成果。
控制相互关系
共享适当的活动。企业和姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机
①
关于利用竞争者减少产量波动以及达到其它战略目的的问题将在第六章论述。
会的新的经营领域，常常可以显著降低其相对成本。第九章将详细阐述如何
识别具有降低成本的共享机会。
向管理类似活动的业务单元转让专门知识。多角化经营的企业也有可能
将从管理一项价值活动中所获得的专门知识转让给其它具有普遍类似活动的
业务单元。转让所涉及到的这个问题在第九章也有论述。
控制整合
系统地考察整合和解散整合的可能性。整合和解散整合都具有降低成本
的潜力。象管理态度和新的信息系统技术中的变化正在使与供应商的联系更
易于取得那样，解散整合也正在许多产业变得越来越具有吸引力了。
控制时机
利用率先行动者和迟后行动者的优势。在一个产业里，率先行动者常常
因为占据最佳地点、率先雇佣优秀的雇员、得到优选供应商、优先取得专利
而获得长期的成本优势。事实上，在有些产业中只有率先行动者才能取得显
著的成本优势。而在其它产业里。迟后行动者则有可能获取成本优势，因为
技术瞬息万变或者它们可以观察和以低成本效法先行者们的行动。率先行动
者和迟后行动者的优势所在将在第五章论述。
在商业周期中选择购买时机。在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。
许多资本货物的购买如机器、船舶以至全套设备等就属于这种情况。
控制自主政策
修改无助于标歧立异且代价高昂的政策。许多指导企业活动的政策都使
成本上升。有时企业有意识地这样做，以期标歧立异。然而，企业常常对政
策的代价认识不足。成本分析常常会突出表明修改这类政策的需要，而仔细
的审查也可能会揭示出某个政策对标歧立异并无有益的贡献，因为其成本超
过了它所产生的溢价。这两种情况都为成本削减提供了机会。第四章将论述
如何评价价值活动对于标歧立异的作用。
进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素。新技术常常是成
本优势的基础。技术也能使企业让竞争对手因对成本驱动因素的优势过时而
被淘汰。技术投资水平是一个政策选择问题，而大多数成本领先者都不惜对
此投资。例如，依阿华牛肉公司（bowa l3eef）每年花费2000万美元或更多
资金用于工厂革新。用技术投资来降低成本的一些重要途径包括①：..
.
开发低成本工艺。例如联合碳化物公司（Union Carbidt *S）用于生
产低密度聚乙烯的Unipol工艺。
.
推进自动化。例如依阿华牛肉公司庞大的牛肉加工厂和凯马特（KMart）的自动化分配中心。
.
低成本的产品设计。例如零件数量减少了的佳能NP200复印机。
在有些情况下，应用新的低成本技术的能力取决于规模。例如，鲍叶和
罗姆公司（Bausch andLomb）用于制造镜片的旋转式铸模技术比激光技术对
①
第五章较详细地论述了技术如何影响竞争的问题。
规模要敏感得多。然而，技术的选择也可以与其它成本驱动因素联系起来，
如时机选择、地理位置或整合。企业应该投资于技术开发领域从而根据自身
的偏好将成本驱动因素进行扭转。
避免华而不实。大多数成本领先者都在其价值链中控制任意性开销。松
下半导体公司（National Semiconductor）的经理们在简朴的环境里办公，
几乎没有私人办公室。其它成本领先者也具有同样的特点（如林肯电气；
Lincoln Electric人民捷运和皇冠瓶盖公司）。这种政策本身不仅能降低成
本，而且似乎还有着重要的象征性价值。
控制地理位置
地理位置最优化。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地
理位置，通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。
厂房设施好的企业通常会取得明显的成本优势。活动的最佳地点也随着时间
而改变，正如当今的炼钢业随着小型钢厂的出现而发生的变化一样。
控制机构因素
不要把机构因素视作一成不变。尽管人们倾向干将机构因素看成是超出
企业控制能力之外的事，但企业却能影响机构因素，如政府的政策或工会化
等等。例如，许多有工会组织的货运公司都建立了没有工会组织的子公司。
企业通过游说常常也能影响各项法规，正如日本企业正在那些开始对外国企
业所赚取的利润征税的州积极谋求的那样。一些州已经决定撤销法律以避免
吓跑外国投资者。
采购与成本优势
采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都具有潜在的重大影响。采购中
许多可能的变革都能够削减成本：
使外购投入的规格更准确地满足需要。企业可以通过确保外购投入的质
量符合但不超过企业的要求来改善其成本地位。例如，克拉克设备公司（C1ark
Equipment）.. 开始转向在某些起重机车上采用汽车级的零件而不是使用价钱更
高但并无必要的高质量货车级零件。
运用购买政策增强侃价的能力。即使购买实践能在很大程度上影响成
本，企业却很少用战略眼光看待采购，或只把它视作一个讨价还价的问题。
企业可以采取一些具体措施来加强它们同供应商侃价的能力：
.
通过保持足够的货源以确保竞争性来增强购买时的侃价能力，但货源
又不宜过多，以使自己对于每个货源都是一位重要的买方。
.
选择那些特别是相互有竞争的供应商，在它们之间进行购买分配。
.
随着时间改变给供应商一定的成交比例以使其不把它看作是一种权
利。
.
不时征求新的供应商的提议，以检验市场价格和收集技术情报。
.
用承包年购买量、分期交货来代替经常性的小批量购买，以加强购买
规模的力量。
.
寻求和姐妹业务单元一起合伙购买的机会。
.
任命高素质的购买经理，以采取更高级的采购方式。
.
在信息上投资以求更好地了解供应商的成本和市场情况。
.
追求技术开发以根除和削减对单位成本不能降低的昂贵投入的需要。
选择合适的供应商并管理其成本。如果企业的价值链已定，企业应选择
那些效率最高或者那些提供最低价格产品的供应商。购买实践也应包括促进
供应商削减成本，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过联系
降低企业成本的做法。例如，马克斯和赛宾塞公司（Marks and Spencer）积
极致力于帮助供应商采用最先进的技术从而在英国零售业取得了低成本的地
位。管理供应商基础的效率或效益，使用从本质上与分析自身价值链相同的
方法来分析供应商价值链，可能象增强同供应商的侃价能力一样对于成本地
位同等重要。
重构价值链
企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有
显著差异的价值链。重构价值链的若干来源包括：
.
不同的生产工艺；
.
自动化方面的差异；
.
直接上门推销而不是间接销售；
.
新分销渠道；
.
新原材料；
.
前向或后向纵向整合的重大差异；
.
与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移；
.
新的广告宣传媒介。
表
3 — 4
航空公司可选的价值链
售票柜台业务登机口业务飞机作业机上服务
主干线航空公司全部服务全部服务购买新飞机飞行员属工会成员全部服务
经济实惠的航空公司二等机场和候机楼二等机场和候机楼旧飞机座位密度大机舱服务员不是工无售票柜台（或仅办理登记手续）先到先进行座位服务飞行员不是工会成员仅供小吃或不供餐
机上购票或售票机售票登机口不售票机组人员较少，日均飞餐食和饮料一律收费中转
行时间较长
