自于因循守旧的思想以及由此产生的对产业面临的不确定性的等量齐观。经
理人员往往看不到，或者低估了发生根本性的或是突发的变革的可能性，这
类变革看上去似乎不可能发生，但实际上却会极大地改变产业的结构或是企
业的竞争优势。
少数企业制订应急计划作为战略规化过程的一部分，其意图是针对主要
的不确定性根源来检查战略。然而，应急计划很少付诸实施，并且通常只是
针对一两种关键的不确定性因素，如通货膨胀率和原油价格，来对战略进行
增量检验。应急计划很少考察未来可能出现的产业结构，也很少迫使经理们
去考虑这些变化了的产业结构的含义。当面临的不确定性很可观时，企业倾
向于选择那些保持了灵活性的战略，尽管这么做是以耗费资源或丧失竞争地
位为代价的。
作为规划手段的图景
随着人们越来越意识到有必要在制订计划时明确地阐述不确定性，少数
几家企业已开始以采用图景为手段来更充分地了解不确性因素的战略含义。
所谓的一个图景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种图
景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。1973
年石油危机导致某些形式不确定性的扩大，此后图景研究的运用开始变得重
要了。
传统上，运用于战略规划的各图景都强调宏观政治经济因素——我称此
类图景为宏观图景。建立图景时重点在于构想有关全国或全球性经济政治环
境的各种可能，其中涉及经济增长率、通货膨胀率、保护主义、法律法规、
能源价格和利息率等等方面。宏观图景的应用说明了一个事实，石油、天然
资源和航空公司是最早利用图景研究来订立计划的领导者，而荷兰皇家壳牌
①
本章受益于哈佛商学院举办的“产业图景和竞争战略的研讨”——1983 年6 月，尤其感谢pierre
Wack． RiChardRumelt&Ruth Robitsehek。
公司被公认为此方面的先驱①②。全球范围的宏观政治经济事件，可能会对国
际石油公司或天然资源公司的成功产生巨大影响；此外，各种图景往往是建
立在多数企业的整体水平之上，因此在研究中较注重那些对众多业务单位产
生广泛影响的变量。
尽管宏观图景能提供一定的帮助，但它们过于一般化，不足以满足某一
特定产业战略规划的需要。对个别产业来说，宏观图景研究的含义往往难以
理解。制订宏观图景需要分析一组广泛的、高度主观的因素。除了几个最基
本的产业，宏观政治和经济环境差不多在各个方面都对各种产业没有重要的
战略影响，而宏观图景没有考虑的还有很多，诸如技术变革和竞争对手行为
等其它不确定性因素。其结果是，宏观图景受到许多经营管理层的怀疑，它
没能普遍地成为战略规划的有机组成部分。
产业图景
在进行战略选择时，各种图景是考虑不确定性的有力手段。当未来不可
预知时，它们使得企业避免对未来作出危险的、片面的预测。图景研究有助
于促使管理层把他们对于未来的模糊的假定明确化，同时摆脱因循守旧的思
想来思考问题。由此，企业在如何考虑竞争不确定性上才能做出明智的选择。
在竞争战略中，产业是进行图景分析的合适单元——我称此类图景为产
业图景。产业图景使得企业了解到不确定性对自己所在特定产业的战略含
义。由于注意力集中在某一产业上，对宏观经济的、政治的、技术的以及其
它不确定性因素的研究不是为了它们自身的缘故，而是要揭示它们对竞争的
含义。产业图景还明确地包含了竞争对手行为因素这一战略选择中不确定性
的根源。
本章讲述制订各种产业图景的方法，以及如何利用它们来指导竞争战略
的选择。首先我讲述辨识某产业面临不确定因素来源的方法，以及如何将它
们转换为最有意义的产业图景。接下来，我们讨论如何分析图景，以及怎样
辨识那些对产业结构和竞争优势最有影响的图景。其后，我将说明就面临的
不确定性因素而言，企业可如何选择最佳战略。本章结尾处讨论如何使产业
图景适应现行的企业战略规划过程。
① 1979 年的一项调查估计．在幸福杂志上的1000 家大公司中，有8％～22％在某种程度上运用了图景研究。
使用者集中于加工产业和航空业（kleinandLinneman（1979）。1983 年Malaska 等人对欧洲公司所做的较近
调查表明，使用图景的比例提高了，但是，在理解这些数据时，重要的是要认识到图景的定义变化很广、
而巨使用图景的方式可以也的确相异很多。
②
壳牌公司开创的图景规划方法，在“壳牌的多图景规划”（1980）， Man-deli（1982）和Wack（1984）
中作了说明。
构造产业图景
所谓产业图景，是一种对产业未来结构的内在联贯的构想，它基于一组
关于可能影响产业结构的重要不确定性的合理假设，其同的是确立和保持企
业的竞争优势。一个产业图景是未来一种可能的产业结构，而不是对未来的
预测。慎重地选择一组产业图景。以反映对竞争产生重要影响的一系列可能
的而且是可信的未来产业结构。然后，利用整个一组图景，而不是其中某个
最可能发生的图景，来设计竞争战略。制订产业图景的时间范围应当体现最
重要投资决策的时间范围。
通常产业都面临诸多未来的不确定性因素。那些将对产业结构产生潜移
默化影响的不确定性是最重要的，像技术创新、新竞争对手的加入以及利率
水平的波动等。诸如宏观经济条件和政府政策之类的外部因素，不是独立地，
而是通过产业结构来影响竞争。结构变化几乎总是要求调整战略，而且为竞
争对手们改变相应地位创造了最好的机会。
第一章讲述的五种竞争作用力构成了构造产业图景的概念基础。影响这
五种竞争作用力中任意一种的不确定性因素都将对竞争产生影响，因而在构
造图景时都应该予以考虑。构造产业图景，首先应分析当前的产业结构，辨
识可能影响其的各种不确定性。然后，将这些下确定性换成一组不同的未来
产业结构。图13—1说明了整个过程。
I →.. 辨识可能影响产业结构的不确定因素
↓
l
确定驱使这些不确定性的因果性要
素
↓
I
就每一重要因果性因素作一系列合理的假
设
↓
1
综合各要素的假设形成内部联贯的图景1一
→
↓
1
分析每一图景中占优势的产业结构
1
↓
1
确定每一图景中竞争优势的来源
1
↓.. l →.. 预测每一图景中的竞争对手行为
图13—.. 1 构造产业目景的过程
图13—1 说明的过程看似很简单。其实，构造产业图景需要多次反复，
是一个判断过程。在分析一定数量的产业图景之前，很难完全确定哪些不确
定性因素对构造战略最重要，因而在图13—1中有反馈环路。
尽管事实上竞争对手的行为会影响产业结构并且它自身往往是不确定性
的来源，在图13—1所显示的过程中，还是在确立了结构以及对竞争优势的
要求后，才引人此因素，然而，如果对竞争对手身处其中的结构性环境没有
了解，那么在图景中预测竞争对手行为就成了一个几乎不可能完成的任务。
在某一图景中预测竞争对手行为可以有助于调节产业结构；而竞争对手行为
的不确定性可能产生另一些图景。
我将采用一个取自美国链锯产业的例子，将其扩展后来说明怎样构造产
业图景。因而有必要提供某些有关美国链锯产业的背景材料，以便更好地理
解各个图景。在70 年代以前的几十年中，链锯业结构稳定、盈利颇佳，然而，
到70年代初期，有迹象表现该产业可能正处于发生重大结构变化的边缘，人
们相信，向家庭使用者和其它“随意的使用者”出售小型链锯，可能会进入
爆炸性的增长期。如果这种情况出现，将会触发该产业发生巨大的结构调整，
这种结构变化可能沿几个不同的方向进行。
在70年代初期，绝大部分的链锯是卖给专业使用者的，如伐木工、农场
主和其它以链锯为基本营生工具的人。专业使用者倾向于频繁、高负荷的使
用链锯因而重视其耐用性、舒适性和可靠性。他们主要是通过链锯经销商购
买产品，这些人还同时提供服务以及零部件。经销商倾向于经营少数几家制
造商的产品。当时的链锯多数是大型、效力强的汽油锯，制造商用自制的或
买来的零件将其装配出来。链条、拉杆和链轮齿这类零件的供方是大批量生
产者，它们具有规模效益，在一定程度上可讨价还价。电锯是汽油锯的潜在
替代品，但不足以满足大多数专业人员的需要。
在70年代初期的主要竞争对手是霍姆赖特公司（Homelite）——泰罗斯
特罗公司（Textrox）的一个分部，麦克库罗奇公司（McCul1ocU和斯谛尔公
司（Stilh），追随者有罗波公司（Roper）、雷明顿公司（Rimington）和比
尔德一普兰公司（Besird一Pou1an）。产业中的竞争是温和的，集中在质量、
特性、分销网点和品牌声誉上。霍姆赖特拥有最大的市场份额，其次是麦克
库罗奇。这两家公司都采用歧异战略。斯谛尔集聚力量于高价一高质细分市
场，在质量、耐久性和服务方面实现歧异化。
到1973年，某些主要的不确定性现出了端倪。能源危机、自己动手运动
和其他一些原因引发了对（供随意使用者用）链锯需求的最初刺激。这些使
用者远不如专业使用者那么老练，而且他们在较窄的需求范围内以较低的强
度使用链锯。这些使用者还不一定从链锯经销商那儿购买产品，因而链锯的
销售渠道得以扩大，将五金连锁店、样品陈列室和百货商店以及其它许多渠
道都包括进来。不莱克与迪克（Black di Decker）收购了麦克库罗奇，而比
尔德一普兰则被艾默森电气公司（Emer－son E1ectri）收购。这些收购，使
得有潜在的可能向原先受财务限制的竞争对手注入资源。在本章的剩余部
分，我将说明营造图景的基本原则，同时为链锯产业构造一组产业图景。
辨识产业不确定性
辨识对竞争产生最重要效果的不确定性因素是产业图景这一技术的核
心。但是，可能很难认清不确定性因素的来源，而且经理们可能会发现找出
突发的变革或者避免陈旧思想的影响困难重重。为了辨识不确定性因素，必
须分析产业结构的每一因素，将其归人以下三类之一：恒定的、可预知的以
及不确定的。产业结构的恒定因素是结构中最不可能发生变化的那些方面。
可预知因素，则是那些将要变比的结构部分，但这种变化在很大程度上是可
预料的。可预知的趋势可以很好出现，或快或慢取决于各图景。只要对产业
进行周密的分析，很多产业结构的变化常常是可以预知的。结构中的不确定
性因素是未来结构的某些方面，它们依赖于无法解析的一些不确定性因素。
恒定的和可预知的结构变量是每个图景的组成部分，而不确定的结构变量最
终决定了不同的图景。
着手确定产业结构的各因素属于哪一类，可用以下方法：列出所有明显
的产业趋势以及产业观察者内部讨论过或提到过的任何可能的重大产业变
革。虽然只有那些可能会影响产业结构的不确定性因素对制订图景有重要意
义，但是为了避免忽略掉重要变量而在开始时辨识出所有不确定性因素是很
重要的。那些发生的可能性小但对结构有巨大潜在影响的不确定性因素也不
应被忽视。要分析每一种趋势或可能的变化，以确定它是否对产业结构有重
要影响，以及这种影响是不确定的还是可预见的，这样一种过程倾向于产生
一张混合了原因和结果的不确定性因素表。
但是，只考虑很明显的趋势，就可能忽视重要的突发的变革。只依据明
显趋势营造的图景可能只反映因循守旧的想法，而不可能洞察到竞争对手尚
未认识到的未来结构。一种避免忽视这些突发变革的方式，是求助于那些可
能预见新可能性的产业观察者。另一种克服因循守旧的方法，是向局外人寻
求意见，他们对产业不熟，看法客观。
大范围的环境因素，诸如技术变革的趋势、政府政策的偏移、社会变革
以及不稳定的经济环境等，它们既可以导致可预知的变化，也可以导致不可
预知的变化。就自身而言，环境变化并不重要，它们的重要性来自于对产业
结构可能产生的影响，表13—
1
中列出了一些发生于每一产业中的基本演变
过程③。它们提供了促进产业结构变化的驱动力。应当分析其中的每一项，看
其是否以及如何影响产业。有时演变过程是以可预见的方式进行的，而在其
它一些情况下，其变化的速度和方向是不确定的，因而导致某些结构因素的
不确定性。
在可能的产业变化中，最难预料的变化往往是那些源于产业外部的变
化。例如，在那些以前与电子学联系很少甚至没有联系的产业中，许多企业
为微型计算机的发展所震惊。与已经起步的竞争对手相比，新插足者对产业
结构的影响更不可预见，而且往往更深刻。
因此，在某些产业中，制订图景最好山产业内部开始，然后再向外寻找
其它的不确定性来源。而在另一些产业中，更合适的做法是从构造宏观图景
开始，然后再逐步缩小范围集中到本产业上来。宏观图景可以为可能的产业
变化提供重要的理解，它们可以揭示宏观经济、政治或社会等变量可能的转
变。以较为集中于产业的视角来看外部环境，是不可能预见这些变比的。辨
识不确定性因素的另一个方法，是基于更广范围的技术预测。系统地考察外
部发展可能会怎样影响公司价值链中技术（见第五章）的每一项，有时会有
助于揭示企业内部技术人员未曾预见的变化。
③
各种演变力量在《竞争战略》第八章中作了详细讨论
表13—1 促使产业结构垄化的演变力量
增长中的长期变化
买方市场细分的变化
买方经验增加
不确定性减少
专利知识的传播
知识的积累
规模扩大（或缩小）
投入及货币成本的变化
产品创新
市场营销创新
工艺创新
相邻工业的结构变化
政府政策变化
进入和退出
在制订图景时，重要的是努力辨识一种或多种对结构有显著影响的主要
突变，如一次革命性的技术变革等。如果主要的突变有突然发生的可能性，
制订图景时就应将其作为重要的不确定性因素。如果某一主要的突变将对结
构产生巨大影响，但目前还很遥远，那么，最好是将其从反映正常情况的图
景中分离出来对待。
为了演示如何运用这些思想，表13—2 列出了1973 年链锯产业的不确
定性结构因素。五种驱动力中，除了供方这一项，都存在着极大的不确定性。
由于每一种结构不确定性因素都可以发展为几个图景，正如链锯业的情况所
示，不确定性因素还可能很多，因而，必须挑取这些不确定性来源的精华部
分，将其融入对战略真正至关重要的少数几个图景中去。
表13-2 美国链锯业的不确定性结构因素
进入壁垒
新的专利产品设计会出现吗？
制造产品的规模经济将来会有多高？
营销（媒介宣传和费用率）的规模经济将来有多高？
获得进入每种营销渠道的途径有多困难？
在安全性上会如何立法？
买方
随意使用者的需求是什么？
专业／农场买方的需求是什么？
经销商与非经营商销售的对比情况如何？
在提供售后服务的经销商销售渠道之外白有商标的重要性
如何？
直销还是通过分销商分销产品？
买方对价格的敏感性如何？
竞争
随意使用者的渗透曲线是何形状？
传统竞争对手将表现如何？
新被收购的对手将如何表现？
国外企业会被美国产业吸引吗？
固定成本有多高？
各个竞争对手对链锯业有多投入？
替代品
电锯将侵蚀多少汽佃锯的市场？
供方
相对稳定
独立及不独立的不确定性因素
将不确定性结构因素系列表转变为各个图景，开始干将其分为独立的和
不独立的不确定性因素：
.
独立下确定性因素指其不确定性独立于其它结构因素的那些结构因
素。其不确定性可能源自本产业内部（如竞争对手行为），或者源自
产业外部（如原油价格）。
.
不独立的不确定性因素指那些极大程度上甚至完全由独立不确定性
因素决定的结构因素。例如，在链锯产业中，将来电视广告的投入是
相当不确定的，但却基本上由随意使用者的需求来决定。随意使用者
极易接受电视广告，而专业和农村买方最好是通过专业杂志来施加影
响。
独立的下确定性是图景基于制订的图景变量。由于独立不确定性因素是
不确定性的真正来源，只有它们才是构造图景的合适基础。一旦就独立下确
定性因素做出了假设，不独立的不确定性因素也就确定下来，成为各个图景
的组成部分。
由于许多产业结构的特征部分由独立不确定性因素决定，部分受其它一
些产业特征的影响，所以独立和非独立不确定性因素常常只在程度上有所区
别。例如，产业的集中情况，主要是基于进入壁垒的高度，因而它是不独立
的；但是它还取决于未预见收购或强大竞争对手进入独立不确定性因素。因
此，在构建图景的所有阶段，都必须努力找出影响每个不确定变量的最重要
的因素，利用这些因素来把该变量归于不独立变量类，或是独立变量类——
即真正的图景变量。在最初分析时，哪些不确定性是不独立的，这点往往不
明显。在分析了各图景后，经常需要修正某一特定结构因素的分类法。
要把产业结构的不确定性因素划分为图景变量与不独立变量，需要辨识
出结构不确定性要素中的因果性要素。这些要素决定每个不确定结构因素的
未来状态。例如，随意使用者对链锯的需求水平取决于能源价格、家庭增长
速度以及多少新家修建了壁炉等等因果性要素。
从实际出发，可能并不推崇追溯影响某一不确定变量的最基本的因果性
要素，原因是这类要素数量既多又难以衡量，然而，为了分离开图景变量和
不独立变量，必须足够深入地追溯其因果性。在对每一图景变量做一系列合
适的假设时，因果性要素的作围也很重要。例如，如果能源价格极大地影响
着随意使用者对链锯的需求水平，那么预测能源价格可能的变化范围对于了
解可行需求水平的范围就是必不可少的。
表13-3 链锯业的围景变量
最重要图景变量
随意使用者的需求水平
随意使用者的渗透曲线形状
经销商与非经销商方式销售的比例
自有商标与非经销商销售的品牌产品的比例
次重要图景变量
专业及农场需求量
电锯对市场的侵蚀
表13—
3
是从表13—
2
所示链锯产业的全部下确定性中定出的图景变
量，并且按照它们对产业结构的重要性予以排列。由于只要搞清楚随意使用
者对链锯的需求以及销售的渠道，该产业的许多不确定性因素就可以确定下
来，所以链锯产业的图景变量相对较少。例如，如果随意使用者的需求增长
了而与不熟练使用数量有关的事故数量也增长，就可能在将来导致政府制定
安全法规。如果随意使用者的销售额增长了，市场营销活动也会迅速增加，
并且会向电视广告方面转移。
表13
一
4
列出了链锯产业中四个重要图景变量的因果性要素。作为一种
典型情况，每一个图景变量都由数个因果性要素支撑，这些要素反映了来自
产业内部和外部的各种影响力。
从表13
一
4
中还可以很明显地看出，某些因果性要素反映了产业结构或
竞争对手行为的其它一些方面。例如，随意使用者的需求部分是由营销活动
的强度和竞争对手的定价行为决定的，而随意使用者的需求水平会影响未来
销售渠道的组合比例，这是因为随意使用者和专业使用者喜欢的销售渠道不
同。图景变量既受内部原因又受外部原因影响是很常见的，所以对图景的分
析必须反映这种相互依赖的关系。
表13 一4 决定链锯产业中非稳定性的因果性要素
图景变量变因果性要素
随意使用者的需求量变外部
社会趋势
能源成本
烧柴炉和壁炉的安装
成立家庭的数目
销售随意使用锯的渠道
内部
竞争对手的营销行为
竞争对手的产品变化
随着使用者渗透曲线外部
的形状* 经济环境
能源价格改变的模式
社会趋势的模式
链锯的替换速度
有关链锯的分销渠道战略
内部
竞争对手的营销行为
外部
经销商与非经销商分销渠道的产品系列策略
消费者购买链锯的习惯
