和它是否能承担特制价值链的成本。即使特制的价值链能更适应特定的新细
分市场的需要，但是由于特制价值链的成本可能会得不到补偿，因此对许多
潜在细分市场都不应当采取集聚战略。
有四种类型的新细分市场适用集聚战略。第一类是特制价值链导致经营
较不昂贵。例如，下降的规模经济可能允许采用集聚战略。第二种使目标集
聚于一新细分市场可行的原因是，该市场发展到足以克服为其服务的固定成
本。第三个原因是企业利用和其它产业的关联去克服为该细分市场服务的规
模域值。最后，如果企业采取全球的行动，利用来自多个国家的大容量来克
服规模经济，那目标集聚于该市场可能会是可行的。此时，企业追求地域上
的关联。
通过觉察新的细分图景或通过认出使新的细分市场变得可行的机会，企
业能够抢先采用新的集聚战略。近来，某些技术领域出现了规模经济减少的
问题，其中包括计算机化的制造和设计。这一情况，结合利用业务单元间关
联（第九章）能力和全球性竞争能力的增强，将不断为在80年代实行新的集
聚战略创造机会。
集聚战略的持久性
我已经讨论了，企业如何依据细分市场的吸引力和它们之间的关联来选
择采取集聚战略的一个细分市场或一小组细分市场。在选择集聚战略时的最
后一个问题是这一集聚战略相对竞争对手的持久性。战略的持久性由三个因
素决定：
.
针对目标广泛竞争对手的持久性。与目标较为广泛的竞争对手相比，
通过集聚战略创造的竞争优势的大小和持久性。
.
针对模仿者的持久性。模仿集聚战略的流动性壁垒或被目标更狭窄的
竞争对手超越的可能。
.
针对细分市场被替代的持久性。买方被吸引到集聚战略者所不服务的
其它细分市场的风险。
针对目标广泛竞争对手的持久性
目标广泛的竞争对手可能已经在集聚战略者的细分市场中进行竞争，或
者由于它们在其它细分市场中现有基地的扩展而成为该市场的潜在插足者。
集聚战略者超过目标较为广泛竞争对手的竞争优势取决以下因素：
.
同时服务于集聚战略者的细分市场和其它细分市场时目标广泛竞争对
手需做出的折衷程度。
.
目标广泛竞争对手所经营的其它细分市场共享价值活动的竞争优势。
集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，
集聚战略就越持久。例如，美国和欧洲的空调产业中，服务于家居和商业市
场的销售渠道与服务于工业市场的销售渠道是彼此独立的。但是，在拉丁美
洲、亚洲和中东，同一销售渠道倾向于服务整个系列产品。由于集聚战略者
可以根据专营其目标市场的销售渠道的要求来特制价值链，集聚战略在美国
和欧洲比在世界上其它部分更为成功和持久。如果买方在目标市场中的需求
相对其它细分市场越是不同、越是独特，那集聚战略就越能持久。
皇冠公司（RoyaI Crown）在软饮料业的问题说明了这些原则。皇冠公司
目标集聚于经营可乐产品，而不象可口可乐和百事可乐那样，供应风味较广
的软饮料系列。只供应可乐产品和供应系列产品相比并不包括显著不同的价
值链。除了口味上的偏好外，买方对可乐产品和其它风味饮料的需求和购买
行为并没有很大差别。相反，提供宽系列产品可以从共享生产、分销、和市
场营销等活动中获得极大的利益。因此，皇冠公司的集聚战略没有带来任何
超过目标广泛经营者的竞争优势，仅仅造成其劣势。另一方面，莫西斯公司
（Mercedes）运用与其目标广泛竞争对手不同的特制的价值链，通过在汽车
业实行集聚战略而获得了强大的优势。
米德公司（Mead）在纸制容器业的战略演变说明了决定集聚战略持久性
的因素是如何变化的。70年代后期作为对高容量容器产品激烈的成本竞争的
反应，米德公司选择了针对低容量、高附加值细分市场的集聚战略。然而，
到了80年代初期，新型连续运作的叠纸机开发成功，它不仅运转得更快而且
所需的安装时间更短。这使得宽系列产品竞争对手更有可能经济地为小批订
货服务。米德公司被迫修改了它的集聚战略，投资于新设备为范围更广的细
分市场服务。在此例中，服务于米德公司目标市场所需要的价值链与有效地
服务高容量细分市场所要求的价值链问的差异己变得较少。
如果某细分市场和其它细分市场问的差异随着时间的推移而减少，如果
技术变革减少了服务多个细分市场的折衷成本或增加了获取关联的能力（见
第九章），或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链
变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。因此，在选择集中力
量服务的细分市场时存在着一个重要的动态因素，反映了目标集聚于某特定
细分市场的优势和在多个细分市场竞争所产生的共享行为的利益之间的动态
平衡。
针对模仿者的持久性
集聚战略者面临的第二类风险是另一个企业将选择模仿它的集聚战略，
这企业可能是该产业的新插足者也可能是对现有战略不满者。集聚战略针对
模仿者的持久性，依赖于集聚战略者所拥有的竞争优势的持久性，可以用第
三和第四章的概念对其进行分析。模仿集聚战略所遇到的流动性壁垒有规模
经济、歧异化、销售渠道的忠诚性和（或）集聚战略独有的其它壁垒。因此，
模仿集聚战略所遇到壁垒的高度取决于特定细分市场的结构。例如，模仿柯
达的战略、集聚力量为高容量复印机市场提供服务，就要求企业克服由于技
术专有以及建立自有销售和服务网的规模经济所产生的各种壁垒。
细分市场的大小可以影响来自模仿集聚战略的威协。在小型细分市场
中，即使不太大的规模经济，如果不能被关联所抵消的话，相对细分市场的
大小也会是很可观的，因此竞争对手可能对进入不感兴趣。相反，在一个成
长的细分市场中一直存在着可能性，不但集聚战略会被模仿，而且当范围更
狭的细分市场变得可行时集聚战略者会被“超越”。例如，在迅速发展的信
息产业中，由于企业为范围更狭窄的目标买方开发更为专用的数据库，这种
超越现象十分普通。
针对细分市场被替代的持久性
集聚战略持久性的最后一个决定因素是细分市场被替代的风险。倾力于
某细分市场的集聚战略非常易受此细分市场消失的损害。细分市场的消失可
能是环境、技术、或竞争对手行为等发生变化的结果。细分市场被替代的风
险分析，与分析替代的一般方式相同（见第八章）。细分市场的替代和产业
替代一样受竞争对手的影响，如果两者有什么不同的话，就是前者所受的影
响甚至更大些。竞争对手常常利用市场营销、技术创新、甚至游说政府采用
恶化细分市场形势的各种标准等手段来尝试从集聚战略者的细分市场中把需
求转移出去。当集聚战略者遇到服务于大得多的细分市场的竞争对手时，存
在着这样的风险，即后者的广告投入和其它市场营销活动可能影响买方的态
度从而使买方脱离集聚战略者的细分市场。
集聚战略者和目标广泛竞争对手遇到的陷阱和机遇
以上述分析中得到的同时供集聚战略者和目标广泛竞争对手参考的几个
重要的教训如下：
成功的集聚战略必须使竞争对手付出折衷成本目标集聚于一个细分市
场或一组细分市场这一做法本身并不足以获取竞争优势。选择的细分市场必
须包括有不同需求的买方，或要求有一个不同于服务于其它细分市的价值
链。正是集聚战略者的细分市场与其它市场间的差异，造成了目标广泛竞争
对手的次优化，并为采用集聚战略者提供了持久优势的来源。
辩识出细分市场的新方法可能提供重大机遇构造合适的产业细分矩阵往
往会暴露那些现有竞争对手的行为没有反映的细分市场。认出一种细分产业
的新方式，企业就往往能够围绕一产品种类、买方群、销售渠道或地理小区
来设计集聚战略，这些因素以前未被看作是细分市场但它们都具备结构上或
价值链方面的差异。新细分市场可以比目前承认的细分市场范围更宽或更
窄。而这种差异意味着新细分市场需要一种与众不同的战略和价值链，从而
使那些同时服务于此市场与其它细分市场的竞争对手将不得不次优化。
企业先认识到有意义的细分新方法，往往可以抢先获得持久的竞争优
势。例如，联邦捷运公司把要求连夜投递的小包裹看作一个细分市场，以前
没有企业在此处采取集聚战略经营，该公司围绕此细分市场设计了战略，包
括重构价值链，从而相对那些把服务此市场作为较广泛战略中一部分的竞争
对手取得了极大的优势。同样的，21 世纪公司（Century21）首先在房地产
经纪业发现了范围更广的全国性细分市场。
存在产业细分市场时扩大目标不一定带来竞争优势目标广泛的竞争对手
如果要得到高于平均水平的收益，就必须从在多个细分市场竞争中赢得持久
的竞争优势。这些竞争优势通常来自于细分市场间的关联。成本领先战略依
赖于利用规模和其它在多个细分市场中竞争所得的优势来获取低成本地位。
歧异战略的基础是在满足许多细分市场广泛重视的使用或信号标准中获得独
特性。如果从较宽目标中得不到明确的竞争优势，那么细分市场间的结构差
异往往会导致目标广泛的竞争对手陷入“夹在中间”的困境。
目标广泛企业往往服务于过多的细分市场战略目标设置过广的企业承担
着次优化的风险，使它在集聚战略者面前更脆弱。减少服务的细分市场数可
以降低其脆弱性，还可以通过去除无吸引力的细分市场来提高利润率。目标
广泛的企业在以下情况时应当考虑丢弃一些细市场：
.
企业从此市场与其它细分市场的关联中几乎没得到什么优势
.
企业为服务此市场而被迫修改整个战略
.
此细分市场结构上不具吸引力
.
此细分市场中销售和增长的潜能有限
.
从防御角度考虑不需要占据此细分市场以扼制竞争对手
必须不断检查有关的细分市场和目标的宽度由于买方行为的变化，新
买方群的形成，和改变细分市场关联的技术的出现，产业中具有战略意义的
细分市场将随时间而演变。这样，就必须不断地重新检查在产业内竞争景框
的选择。尽管过时的细分方法有慢慢被经们遗忘的趋势，企业也不能机械地
认为历史上重要的细分方法就是有意义的。把细分市场的选择当作永久不变
的决定将不可避地地带来战略性灾难。
新技术正改变着有关细分的旧假定新技术，尤指微电子学和信息系
统，为新的集聚战略和新的目标广泛战略创造着机会。制造、后勤和其它价
值活动中的灵活性使得目标广泛的企业在保持单一价值链的同时有可能针对
不同细分市场特制其活动。这就减少了在某些产业中实行持久的集聚战略的
机会。与此同时，这同一技术革命又便得按新细分市场特制战略变得可行。
例如，计算机辅助设计正降低着新产品的设计成本。企业必须尤为关注在其
所处的产业中，新技术是如何动摇集聚战略或目标广泛战略的传统做法的。
产业细分和产业界定
确定产业边界往往是个程度问题。产品种类和买方在结构和价值链方面
的差异产生了产业定界更窄的效果，因此，产业细分是探究更窄的产业定界
的一种手段，它暴露了产业中结构的不均匀性。细分市场和业务单元之间的
关联（第九章）又为更宽的产业定界创造了可能。
有用的产业定界应当包括所有具有强大关联的细分市场。从战略角度
看，与其它细分市场间关联微弱的细分市场有时可能成为独立的产业。从战
略角度看，被强大的关联相联结的相关产业可能是一个产业。
只需要把细分和战略性的关联这两者都作为结构分析的一部分来考察，
怎么样实际划分产业的边界并不重要。这样一种分析会揭示出得自于竞争景
框的竞争优势的所有关键性决定因素。
第八章替代
所有产业都面临替代的威胁。替代是一种过程，通过此过程一种产品或
服务取代了另一种来为买方实现一种特定功能或几种功能。替代分析对产品
和过程是同样适用的，因为在价值链的任何环节上，同样的原则控制着买方
以新方式行事的选择。由于替代的威胁限制了产品价格的无限上扬，所以替
代是决定产业利润率的五个竞争作用力之一。与此同时，替代在决定产业和
企业的需求中发挥着显著的作用。防止替代品的渗透是产业和企业发展的主
要措施，而替代品的出现则是它们衰败的主要原因。由于可以扩大或缩小产
业内细分市场的范围，替代还与企业在产业内的竞争景框难以割舍地联系在
一起。
企业如何做到最好地防范替代品？如果企业处于进攻地位，促进替代的
最好战略是什么？这是许多产业中竞争战略的重要问题。本章将为分析替代
和回答上述问题提供一个框架。我首先考虑如何辨识替代品，这是替代分析
中一个基本的又往往是微妙的步骤。其次将说明替代的经济性，它确定了替
代的威胁并为任何旨在影响此威胁的战略措施提供了基础。随后将概述替代
的威胁是如何随时间变化的。在此框架的基础上，就可以辨识出影响替代路
径的各因素。替代的过程在一定时期内有一定的特征，认识它们，对于估计
威胁的程度和预测替代品的渗透是很重要的。最后将说明此框架对于针对替
代品的防御战略和进攻战略所具有的战略含义。讨论是以产业层次的替代展
开的（如，碳纤维替代钛和铝），但同样的原则适用于一种产品形式对另一
种的替代。
辨识替代品
替代分析的第一步是辨识出产业所面临的替代品。这个看来直接了当的
任务在实践中往往不易行。辨识替代品要求寻找那些实现相同总体功能的产
品或服务，而不是那些具有相同形式的产品。此如，卡车与火车极不相同，
但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的货物运输①。
产品实现的功能取决于它在买方价值链中的作用，买方用产品来完成一
种或几种活动。例如，卡车或火车被用于对内或外勤，而雪橇是作为买方冬
季娱乐活动的一部分。如第四章所讨论的，产品往往不仅影响用到它的买方
价值活动，还影响其它许多活动。例如，用于产品中的部件由后勤购得，在
使用前要编入存货清单，出售后必须实地维修。同样的，婴儿尿布不仅由婴
儿穿用，还必须由父母替他们安置、购买、贮存，如果可重复使用，父母还
须负责清洗。产品对买方产生的所有影响在确定替代品和它们的相应性能时
都是有关的。最后，产品的价值活动可以通过连锁关系与其它活动相联，例
如，零件的精密度可以影响到产品校正和售后服务的要求。影响产品的各种
连锁关系也会影响替代，因为它们常常发现结合各种活动的新方法。
在最简单的替代形式中，一种产品替代另一种产品是在同一买方的价值
链中实现相同的功能。陶瓷发动机零件替代了金属零件，就是这种情况。尽
管替代是直接的，但连锁关系仍然存在。例如，陶瓷器件可能需要不同的处
理方法。即便在简单的替代中，重要的还是一般性地确定产品在活动中所实
现的功能，而不要求确切地确定其功能——即确定产品是做什么用的而不是
产品怎么做到这一点的。产品的一般性用途往往很广，对消费品来说尤其是
这样。金属材料做成的下坡雪橇的制造商不仅面临着环氧树脂材料或玻璃纤
维材料雪橇的替代，而且还面临越野雪橇、其它冬季运动设备、其它可在冬
季使用的休闲产品的替代，还有买方更愿在夏季而非冬季花更多时间休闲的
替代。金属雪橇的一般性功能，最广的来定义，是娱乐。产业产品的功能越
具一般性，其潜在替代品的数目一般就越多。
在较为复杂一些的替代形式中，替代品实现的功能会和产业产品具有不
同的景框，同时（或者）以不同方式影响买方的活动。例如，在卡车替代火
车的例子中，虽然两者都完成相同的运输功能，但在装货、卸货、包装和发
运尺寸上都有可能不同。替代品还可能比产业产品实现景框更广或更窄的各
种功能。例如，文字处理机不仅是替代了打字机的功能，它还可以是计算和
少量复印功能的替代品；热泵既可加热又可致冷，而传统的锅炉系统只可用
于加热；一次性尿布免除了清洗的需要。相反，华夫饼烤箱的功能不如烤炉
多；专营零售商仅出售一种系列的产品，仅是百货商店产品品种的一部分。
因而在辨识替代品时，有必要包括那些在完成产业产品功能之外还有别的用
途的产品，还应包括那些能够完成产业产品任何一种主要功能的产品。由于
替代品可能会实现景框更广或更窄的功能，所以产品的替代系列可能会沿着
完全不同的方向发展。例如，赛车既可用于赌博，又可用于娱乐。对其赌博
功能的替代品包括赌场、场外赌博和彩票等，而替代其娱乐功能的就更多了，
包括电影、书籍和运动等等。产品在买方价值链中实现的功能越多，替代品
系列的数目就越多。
①
有关从功能角度思考的必要性的经典陈述见Leviff（1960）
虽然人们通常只从不同产品的角度考虑替代，但是在许多产业中，从广
义上说，至少有其它四种选择必须被认为是替代。其一是买方根本不买任何
东西来完成此功能，这是具有更窄功能景框的替代品的一种最极端形式。例
如，在水表业中，最主要的替代品是根本不装水表。同样的，美国食盐生产
商的领导者，莫顿一诺里奇（morto－Norrich），就由于人们担忧钠对健康
的影响，而受到食盐销量减少的威胁。
第二个潜在替代是降低所需产品的使用率来实现此功能。例如，在铝制
品业，新型饮料罐要求更薄的罐壁，因此减少了用铝量。同样的，在海上钻
探设备业中，新的定向钻探技术以及钻探过程的底孔措施有希望减少钻探所
需的时间。
经常被忽视的第三种替代是用过的、回收的、修整的产品。例如，在铝
产业，初级铝生产商遭遇的最具威胁胜的替代品是次级（回收）铝。次级产
品消费在美国和日本都已迅速增长。在许多生产耐用商品的产业——如汽车
和周末旅游车业中，用过的二手货是很重要的替代品。在飞机发动机器件业，
修整过的产品是重要的替代品，在此重新加工和再涂漆的器件是对新器件的
威胁。
最后一种潜在的替代是买方自行实现此功能，即后向整合。例如，对许
多分销产业而言，主要的替代品是买方直接向制造商购买产品，自行实现了
分销功能。又如在财产和灾害保险中，买方可自我保险或建立一个受控制的
附属保险机构。
相应替代品会随产业细分市场（第七章）的不同而相异。不同的买方以
不同的方式使用产品因而对其功能的评价也不同。例如，就赛车而言，一些
买方是和朋友用来观光共度夜晚，而另一些人则将大部分时间花在赌博窗口
前或是花在讨论内部情报上。因此相应替代物就会因买方或买方细分市场的
不同而相异。同样的，不同的产品种类用途不同，因而可能遇到不同的替代
品。所以，替代模式随产业细分市场而变化，而企业面临的最具威胁性的替
代品取决于它实际服务的那些细分市场。
数种替代可以同时发生。例如，在电子游戏业，带有可置换软件卡的可
编程游戏机正在替代不可变换的固定式游戏机，而与此同时，个人电脑（在
其上可运行游戏程序）正替代可编程游戏机如本例所示，多种替代常常涉及
到扩宽或减少产品功能。
多种替代在形成产业中的整体替代率时相互作用，可能产生反直观的效
果。例如，Aspartame
是一种替代糖精的新型人造低热量增甜剂。而Aspatame
和糖精两者都是糖的替代品。一些观察家期望前者的成功能在一段时间内提
高而不是降低对糖精的需求量，原因是它扩大整个人造增甜剂市场的速度快
于它替代糖精的速度。在此，较后出现的替代品使较前的替代品得益。这一
过程也可以反向进行，首次替代品的成功或失败会使其后的更困难（或更容
易）。
即使产业未面临直接的替代品，如果由于买方产品面临替代品而存在下
游替代的威胁，那么产业仍会受影响，例如，柴油发动机和汽油发动机是竞
争中型卡车用途的替代品。如果柴油机取胜，对汽油机零件的需求就会下降，
尽管零件本身并未面临直接的替代品。当买方的产品依赖于受到威胁的互补
产品的销售时，下游替代也可能发生。例如，如果微波炉取代了传统烘箱，
那么不仅传统烘箱零件的制造商会受到不好的影响，而且生产用于传统烘箱
的餐具制造商也会受影响。在下游替代中，买方不再需要实现企业产品的功
能。
下游替代既可以降低产业需求，还可以改变买方行为。下游替代的威胁
往往会以更大价格敏感性的形式传递给供方。它还可能导致买方从供方处寻
求帮助，通过提高买方歧异化程度或降低买方成本、供方产品或其它活动的
创新来对付此威胁。
产业产品的替代品的数目随产业不同而相差极大。潜在替代品在取代产
品的方式上和在代表的威胁程度上不同。进行替代分析时，从最长的潜在替
代品清单着手是很重要的，因为比起过度重视某一特定替代品，企业更易对
替代品缺少防备。
替代的经济性
如果一种产品带给买方的转换诱惑超过了成本或克服了这样做的阻力，
那它就可替代另一产品。如果替代品相对当前正在使用的产品能给买方提供
更好的价值／价格比，那么它就提供了转换的诱惑。不过，由于替代必然导
致买方活动的分裂和潜在重构，所以总是存在一些转向替代品的转换成本。
替代品的威胁程度将取决于诱惑力相对于所需转换成本的大小。
除了相对价值／价格比和转换成本外，替代的模式还受我称之为买方转
换欲望这一因素的影响。面对相同的转换经济性的诱惑，不同的买方对替代
的评价常常不同。因此，替代的威胁取决于三个因素：
.
与产业产品相比，替代品的相对价值／价格比
.
转向替代品的转换成本
.
买方的转换欲望
对替代经济性的简单陈述，掩盖了理解它所需的往往是很微妙的分析。
应当在买方使用替代品的全部时间段上衡量它提供的进行转换的诱惑，然后
贴现到当前。转向替代品的转换成本一般是立刻发生的，甚至可能发生在替
代品带来任何好处之前。相对价值／价格比（RVP：relative value／price）
和转换成本都取决于许多因素，而且会随时间变化。它们还都可能涉及可观
的不确定性。要了解它们，就需要对产品影响买方价值链的方式和生产替代
品的产业的结构有清楚的了解。要理解买方转换欲望，就要求进一步了解买
方的竞争环境、资源和其它在预测其对替代品的态度中有影响的特征。
相对价值／价格比（PVP）
替代品的价值／价格比是提供给买方的价值与买方为它支付的价格之
比。相对价值／价格比是替代品的价值／价格比相对于它试图取代产品（我
称之为产品）的价值／价格比。当不存在转换成本且产品很快被消费掉的时
侯，相应的RVP仅仅取决于当前条件。未来环境并不重要，因为买方可以根
据当时的RVP迅速而且无需代价地在替代品和产品之间来回转换，不过，当
存在着转换成本或产品很耐用时，对替代品吸引力的相应量度应是规划期间
替代品的期望RVP。
替代品和产品的价格相对较易确定。在RVP的计算中应当采取的是规划
期间的期望相对价格，它必须反映预计的价格随时间的变化。替代品和产品
的购买价格必须根据折扣、回扣、或购买中涉及的辅助产品或服务的情况来
加以调整。以办公设备为例，免费服务往往是和买方达成交易的一部分，在
和复印机与油印机这类替代品的价格进行比较时，必须考虑这一因素。另外，
还应根据买方在购买中可能获得的减免税情况对价格进行调整。
替代品的相对价值完全是以决定歧异化的相同因素为基础的，第四章讨
