可分析它们中任何一个的战略意义。但是，这一方法并不完全令人满意，因
为有意义的细分市场可能是合并两个以上细分变量的结果，而且有可能被忽
视。
为处理两个以上的细分变量，创造合并的细分矩阵往往很有用处。此过
程在图7—
4
中给予了说明。在油田设备业中，除买方类型和买方地理位置之
外还至少存在着两个相应的买方细分变量：石油公司技术的尖端性和公司的
所有权。在图7—
4
中，我将四个变量划分为两对，然后去掉无效单元将两种
细分合并在一起。
合并矩阵的过程不仅通过去除某些无效单元从而减少了细分市场数目，
而且还暴露出原来可能忽略的变量间的相关性。在图7—
4
中，我注出了代表
不可行合并的无效单元。合并矩阵时最好首先合并某一类别中的所有细分变
量。例如，在图7—
4
中，我把所有买方细分变量合并到一起。
将同一大类中的细分变量合并之后，可以接下去合并不同类别的变量。
在这么做时，通常最好是产生这样一个细分矩阵，使它的一根轴线反映合并
了的产品细分变量，而另一根轴线合并所有与买方有关的变量（买方类型、
销售渠道、地理位置等），只要细分变量的数目在可控制的范围之内，用这
一程序来构造一个两维的产业细分矩阵就是可能的。这个矩阵可能会很大，
但它的优势是以有利于战略分析的方式展示了整个产业。图7—
5
给出了这样
一个油田设备业中的矩阵，在其中加入了两个产品细分变量——优质和标准
质量的产品，及具有深钻和浅钻等级的产品。
有时，相关细分变量和由此产生的细分市场数目如此之多，以至于构造
单个矩阵已不实用。如果出现了非常大的总体细分矩阵，就促使对每一个细
分变量和离散的类别进行重新检查，以确定差异是真正显著的。如果差异的
确都是显著的，那么比较理想的方法是在随后的分析中使用二个或三个细分
矩阵以避免遗漏重要的战略含义。
产业细分矩阵应当包括潜在的细分市场，而不是仅包括目前已被占据的
细分市场。潜在的细分市场意味着全新的细分变量（如，由于存在着可能性，
未来可能会有一些直销业务而不再是全部通过分销商销售，所以增加了销售
渠道）或现有变量的新的离散的类别（如，合金性能的新等级）。
细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。分析人员应当从最长
的细分变量清单着手，以避免忽略某些可能性。只有在分析完成后，才能合
并或去除变量，才能推敲修改使用中的细分矩阵。整个过程通常会包括对一
些不同细分方法的尝试，在此尝试中对产业结构最重要的产品和客户差异逐
渐被暴露出来。
应当考察竞争对手的战略以检验细分矩阵。如果竞争对手的活动范围被
标示在矩阵上，可能会暴露新的细分市场或细分变量。反之，竞争对手的活
动可能会引起对那些不可避免地必须共同服务的细分市场的注意。在下面讨
论细分市场间的关联时，将进一步阐述此问题。图7—
6
概括了产业细分所要
求的步骤。
辨识产业中对产业结构或竞争优势
有影响的因素：不同的产品种类、
买方类型、销售渠道和地理区域
等
↓
运用显著性检验来减少细分变量的数
目
↓
辨识对每一个变量最有意义的离散类
别
↓
为每对变量绘制二维细分矩
阵
去除相关变量和无效细分市
场
↓
合并所有细分矩阵形
成
一个或两个总体的产业细分矩
阵
↓
在矩阵中放置入竞争对手以对其进行检
验
图7—
6
产业细分过程
产业细分和竞争优势
不同产业细分市场的吸引力不同，在其中竞争的竞争优势来源不同。来
自细分的关键性战略问题有：
.
企业应在产业中何处展开竞争（细分市场景框）
.
企业战略应该如何体现这种细分
企业可以采用涉及许多细分市场的目标广泛的战略，也可以采用集聚战
略只涉及少数几个细分市场。目标广泛的企业还必须意识到由于各细分市场
间的结构差异而使它面临的种种弱势，正如实行集聚战略的企业必须认识到
且应付来自目标广泛企业的威胁，后者在前者的细分市场或在前者与人共处
的细分市场上展开竞争。细分还是动态的，必须不断变化以反映结构变革。
细分市场的吸引力
决定在产业中何处展开竞争的首要问题，是不同细分市场的吸引力问
题。细分市场的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长率、以及企业生产
能力与细分市场需求的匹配程度。
结构吸引力
细分市场的结构吸引力取决于在细分市场层次上五种竞争作用力的实
力。在细分市场层次对五种作用力进行分析，多少与在产业层次上的分析不
同。细分市场的潜在插足者，不但包括服务于其它细分市场的企业，还包括
目前不在产业中的企业。在某一细分市场中，一种产品的替代品往往是此产
业中其它种类的产品，还包括其它产业生产的产品。在细分市场中的竞争，
既来自于完全目标积聚于此市场的各企业，也来自同时服务于其它细分市场
的企业。买方和供方的实力更趋向于与特定细分市场有关，但是也很可能受
买方在其它细分市场购买情况或供方向其它细分市场销售情况的影响。因
此，细分市场的结构分析往往极大地受其它细分市场情况的影响，而产业结
构分析中受其它产业的影响要少些。
产业中各细分市场往往在结构吸引力上有很大的不同。例如，在大型涡
轮发电机业，售给大型私营电站的大容量发电机细分市场在结构上具有吸引
力。大容量发电机在技术上非常尖端，研制和生产它们的规模和学习曲线方
面的壁垒很高；大型发电机还比小型机提供更多歧异化的机会；大型发电机
的热效率较高使买方的使用成本较低，从而降低了买方的价格敏感性。而大
型电站又倾向于成为尖端技术的购买方，喜欢产品更具特色，从而提高了竞
争对手实现歧异化的能力。大型电站还控制着财务资源从而对价格较不敏
感。最后，向私营电站销营的过程采取秘密谈判而不是公开投标的方式，而
在投标中必须选择最低的报价。
分析各个细分市场的吸引力，是决定在何处竞争的关键的第一步。作为
这种分析的一个检验，计算企业在其竞争的各个细分市场中的利润率，将它
与结构性分析和任何可得的产业在细分市场上的利润率数据相比较，就很能
说明问题，例如，采用集聚战略的竞争对手可以提供他们占据的细分市场的
利润率的数据，不同细分市场的利润率的差异可能非常惊人。不过，现有的
细分市场利润率并不一定能指示潜在的利润率，因为企业可能井未对每一个
细分市场最优化其战略，或者根本就未对任何细分市场最优化其战略。
细分市场规模和增长率
各细分市场在绝对规模和增长率上常常不同。规模和增长率就其本身而
言对于选择在何处竞争是很重要的。规模和增长率还对结构吸引力具有影
响。每个细分市场的期望增长率对竞争和对进入的威胁都很重要，而规模可
能影响市场对大型竞争对手的吸引力。有时因为大型企业不感兴趣从而使企
业可以在较小的细分市场中保持一个位置。
确定细分市场的规模和增长率一般并不容易。以确切匹配有意义细分市
场边界的方式来收集数据几乎做不到，当细分市场是从需求和成本角度来确
定、而非根据产业传统确定时尤其是这样。因此，企业可能需要投资进行特
殊的数据收集或市场研究活动，以得到对细分市场规模和增长率的估计。
企业针对细分市场的地位
反映在价值链中的企业资源和技能，常常对一些细分市场比对另一些更
为合适，这就影响了各细分市场对某特定企业的吸引力。在构造细分矩阵时
强调了，每一细分市场都会对竞争优势提出多少不同的要求。可以用第三章
和第四章说明过的工具来确定企业在不同细分市场中竞争的相对地位，和改
变此地位的可能性。
细分市场间的关联
细分市场间常以种种方式相联系，这些方式对企业打算在某中竞争的细
分市场具有重要的影响。在各细分市场中竞争时如果可以共享价值链中的活
动则这些细分市场是关联的——我把这种机会称作细分市场的关联。经常有
许多在细分市场间共享价值活动的机会。例如，同一销售队伍可以为不同类
型的买方服务，或同一制造厂家可以提供不同种类的产品。
图7—
7
和7—
8
说明了一个典型情况，即关联的价值链为两个细分市场
提供服务。当共享的价值活动代表总成本中很大的一部分或对歧异性具有重
要的影响时，此时就产生了强烈相联的细分市场。细分市场间的关联、类似
于在相关产业中竞争的业务单元间的关联。但是，细分市场间的关联是在产
业内部的，而业务单
元间的关联却是在产业之间的⑩。同样的，细分市场的关联也类似于在不
同地理区域竞争所涉及的关联。
第九章将详细讲述对关联的分析，我把重点放在讲述业务单元间的关联
上。在此同样的概念也适用，我将简单的概括一下。当共享价值活动的收益
超过共享成本时，细分市场间的关联具有战略上的重要性。如果价值活动的
成本受极大的规模或学习经济性的支配，或共享活动使得企业得以改善价值
活动中运用生产能力的模式，那么共享价值活动会带来极大的好处。价值活
⑩
产业内部和产业之间关联的强度决定了战略意义上不同产业间的边界。
动中规模或学习的经济性意味着跨越细分市场的共享行为可能会产生相对于
单一细分市场竞争对手的成本优势。如果增加了价值活动的歧异性或降低了
歧异性的成本，那么在细分市场间共享活动也是有利的。当价值活动对歧异
性有极大的影响以及共享行为极大地改善了独特性或极大的降低了提供独特
性的成本时，共享价值活动对歧异性就最为重要。例如，如果服务是产生歧
异性的关键而共享行为降低了雇佣较优秀服务人员的成本，那么拥有跨细分
市场的共享的服务机构的企业，将相对单一细分市场竞争对手获得优势。跨
越细分市场共用一个品牌，往往也是歧异化的一个来源。
细分市场间的关联带来的好处被共享活动服务于不同细分市场的协调成
本、折衷成本和缺乏灵活性成本所抵销。协调成本直接反映了在多个细分市
场中运用共享价值活动经营所产生的较高难度。为服务于某一细分市场设计
的价值链对另一细分市场不是最优的，以及同时为两个细分市场服务损害了
企业服务于其中任一市场的能力，此时就产生了折衷成本。例如，适用于优
质产品的品牌名称、广告宣传和形象，可能与低档产品的要求不一致，而反
之亦然。在此，如果企业打算同时在两个细分市场上经营，就不能不创造并
分别宣传两个独立的品牌名称。例如，凯·哈特瑞公司（K．Hattori）为高
价手表选用精工（Seiko）品牌，而为中等价格手表选用了脉冲星（Pulsar）。
即使这样做了，零售商还常常告知顾客,脉冲星表实际就是精工表。
一种不那么极端的折衷成本的形式是，虽然服务于某一细分市场的最优
价值链与服务于另一细分市场的最优价值链多少有些不同，但是付出成本或
歧异性上的某些代价后，同一价值链将为两个市场服务。例如，同时服务于
两个买方细分市场的销售队伍可能不如只专注一个市场的效果好，或一种具
有生产两种产品灵活性的制造工艺可能不如设计来生产单一产品的效率高。
细分市场外溢是一种折衷形式，它产生于企业试图服务多个细分市场之
时。此时，一个细分市场中的买方可能和另一细分市场中的买方要求同样的
待遇。例如，由于买方要求同等对待，本来由某个细分市场买方承担的价格
可能会外溢到另一细分市场的买方身上，这是单一细分市场竞争不曾面临的
问题。由于细分的基础包括最优价值链上的差异，所以同时服务于多个细分
市场时需要做些折衷就是相当普遍的了。
同时服务于多个细分市场时进行折衷的需要，可能部分或完全地使企业
失去获取竞争优势的能力，这种优势来自于在细分市场间共享价值活动。因
此企业被迫付出代价，创造平行的价值活动来服务于不同的细分市场（例如，
单独的生产过程或不同的品牌名称）以此来克服折衷成本。在极端的情况下，
服务于多个细分市场所需的折衷成本如此之大，不但使企业失去了共享价值
链所带来的优势，甚至造成了种种劣势。例如，由于在品牌形象或生产工艺
等方面存在极大的不一致性，如果企业在一个细分市场中竞争就可能使它很
难在另一个细分市场中经营，即使采取完全独立的价值链时也是如此。
各细分市场间共享价值活动的最后一项成本是缺乏灵活性的成本。共享
价值活动限制了在不同细分市场中修改战略的灵活性，还可能产生离开细分
市场的退出壁垒。缺乏灵活性成本，和其它的共享成本，将在第九章中广泛
讨论。
相对目标集聚于一个或少数几个细分市场，在多个细分市场中竞争产生
的净竞争优势，取决于共享价值活动的优势和成本之间的平衡。在多数产业
中，细分市场关联的模式是不对称的。某些对细分市场间的关联强于其它对。
企业还可能做到在一组细分市场中共享某些价值活动，在另一组可能有所重
叠的细分市场中共享另外一些价值活动。
细分市场的关联模式造成一个后果，企业常常群集在它们服务的那组细
分市场中。例如，在复印机业中，施乐、柯达和IBM
公司习惯于在高容量复
印机领域竞争，而理光、萨文、佳能、美能达和其它数家公司则服务于低容
量便利式复印机领域。高容量复印机的特征是小批量生产、直销和不同于低
容量复印机的技术，而后者则是大批量生产和通过分销商销售。施乐公司仅
以几乎再建一个独立公司（富士施乐）的代价才使其产品包括全部系列，而
佳能通过大量投资在高容量机型上竞争所需的新价值活动才极为艰苦地向高
容量方面拓宽了它的系列。这个例子说明，如果目标广泛的企业要想成功，
它在细分市场问共享活动的成本越高，就越需要它创造基本上独立的价值
链。不过独立的价值链又会取消目标广泛的好处。
检验企业对细分市场间关联的了解程度的一个好方法，是将竞争对手标
示于细分矩阵上（见图7—9）。如果一个细分市场中的所有竞争对手也在另
一市场中竞争，那么存在极强关联的机会就很大。通过观察竞争对手的模式，
往往能够获得对关联模式的深入了解①。不过，竞争对手很可能未能认识到或
未能利用所有的细分市场的关联。
细分市场间的关联可能提出了进一步合拢产业细分矩阵的建议。如果企
业无法合理地做到服务于一个细分市场时不服务于另一个，那么具有很强关
联的细分市场可以被合并。一旦企业进入了这样一个细分市场，进入相邻细
分市场的壁垒不会高。因此，通过考虑关联，可以为战略目的而简化产业细
分矩阵。
纲分市场的关联和目标广泛战略
如果导致净竞争优势，细分市场问的关联为选择包括多个细分市场的目
标广泛战略提供了合理性。细分市场间的强大的关联确定了企业应当服务的
一组细分市场。强大的关联还将决定企业从产业内的一个细分市场移向另一
个的合理途径。在一个细分市场竞争的企业最可能进入与此有强大关联的其
它细分市场。
目标广泛的竞争对手下注于从细分市场关联所得到的好处超过共享成
本，且设计其战略以加强关联和最小化协调和折衷成本。由于同一设备生产
不同种类产品的灵活性增加了，所以如今制造技术的发展正用于降低服务于
不同产品细分市场的折衷成本。这些或其它一些发展增加了价值活动的灵性
而又没有成本或歧异性方面的损失。它们会有利目标广泛竞争对手的利益。
然而，目标方广泛的竞争对手一般不应当服务于全部的产业细分市场，
因为某些细分市场中共享价值活动的好处几乎总是少于折衷的成本。服务于
全部细分市场常常不可取还因为并不是所有细分市场都具备结构性的吸引
力。不过，目标广泛的企业可能不得不服于某些不具吸引力的细人市场，因
为这些市场对共享价值活动的总成本或歧异性有贡献，或对保护企业在结构
上有吸引力的产业中的地位有益。如第十四章将要进一步讨论的，占据某些
无吸引力的细分市场可能会防止别的竞争对手在这些市场上建立起滩头阵地
①
在每一细分市场中把强，弱地位区分开来，也可能很具启发性。
从而依赖其中的关联进入企业的细分市场。例如，美国汽车制造商留下了利
润较少的小型车这一空缺，这似乎为日本的汽车制造商提供了进入美国市场
的机会。
集聚战略的选择
集聚战略取决于细分市场问的差异，无论是企业最优价值链的差异，还
是导致不同采购标准的买方价值链的差异。同时服务于多个细分市场时协调
成本、折衷成本或缺乏灵活性成本的存在，是可持久的集聚战略的基础。通
过仅针对一个或少数几个细分市场优化其价值链，目标集聚者较之那些必须
进行折衷的目标较为广泛的企业，可以在其细分市场或几个细分市场中获得
成本领先地位或实现歧异性。和市场细分不同，集聚战略涉及到整个价值链，
而不仅是市场营销活动。
集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细
分市场。但是，企业对任何一个细分市场的优化能力通常都随着目标的拓宽
而减弱。请注意，企业能够在产业内采取集聚战略，同时和在其它产业中竞
争的业务单元建立关联，这种联系不会迫使它在服务目标细分市场时进行折
衷处理。竞争景框的选择涉及到同时在两个层次上理解关联（见第十五章）
企业可以选择不同的细分市场组去实行集聚战略，这些市场可以也可以
不重叠。图7—10
说明了许多企业向金融服务公司提供信息产品的例子。A
公司采用了基于产品的集聚战略，向所有买方提供一种产品（数据库）。另
一方面，
B
公司采用了基于买方的集聚战略，它向保险公司出售整批的产品，
而
C
公司则采取了另外的集聚战略，完全致力于向财务公司提供咨询服务。
它的买方要么从别处购买数据要么自己搜集。
C
公司的集聚战略没有和
A
公
司、
B
公司服务的细分市场相重叠①。
前面提到过，涉及数个细分市场的集聚战略依据的是细分市场间强大关
联的存在，这种关联解决了服务于不止一个市场的优化问题。例如，
A
公司
最大限度地利用了基于数据库这一种产品的共享的研究开发活动和生产活动
的关联，从而抵消了各个买方类型可能偏爱多少有点不同的数据库类型和不
同的送货系统这一事实。另一方面，
B
公司选择了基于买方的集聚战略，通
过最优化保险公司的销售和送货系统来获得竞争优势。
C
公司选择了只为财
务公司提供咨询的潜在的歧异性方面的好处和产品专一化的内在利益，而放
弃了目标集聚于较宽范围的潜在的规模经济。这样，每个公司都基于不同的
关联和不同的竞争优势建立起集聚战略，并且各自承担着不同的折衷成本。
当具有不同的细分市场关联的集聚战略相互重叠时，有趣的竞争问题就
产生了。在图7—10
中，这种情况发生在矩阵左上角的细分市场中。在此细
分市场中，不同的集聚战略为两个在此竞争的企业创造了不同类型的竞争优
势和劣势。
A
公司具有范围广阔的低成本数据库和对数据库设计的敏锐了
解，而
B
公司则具有对保险公司的深度了解和提供整个系列产品而得到的成
本优势。正如关联能够导致竞争优势一样，它们也能够使企业在细分市场中
竞争时丧失灵活性。例如，
A
公司无法轻易地修改它的数据库管理系统以更
①
在细分矩阵中合并备细分市场的战略没有必要一定是重直的或水平的。然而，因为产品、买方、销售渠
道、或地理集聚战术很常见，所以集聚战略常常是水平的或重直的。
好地适应保险公司买方的需要，因为这样做会影响它与银行和财务公司的业
务。在重叠的细分市场中A公司和B 公司的相对地位取决于和其它市场的关
联产生的净竞争优势。由关联引起的对作出反应的限制，可以导致这样一种
竞争互作用——企业部试图将细分市场中的竞争转向最能利用自身的细分市
场关联或优势的方向，而同时迫使竞争对手放弃它们的关联或优势。
目标集聚于新细分市场的可行性
目标集聚于一个细分市场的集聚战略的可行性，取决于细分市场的规模
