“传票卡”的机能
“传票卡”具有两种机能：
（1）“传票卡”是指示作业的情报。这是“传票卡”的第一个机能。
它是把“什么物品、在什么时候、多少数量、用什么方法进行生产和运送”
的情报自动发出的自动指示器。用传票之类的东西下达指令既容易被埋没，
又不容易使更多的人看得见。可是，“传票卡”是谁都能看得到的东西，这
是个最大的特点。不论产量、时间、方法、顺序或是运送量、运送时间、运
送地点、存放场所、搬运工具、容器等等，只要看看“传票卡”就能一清二
楚。
（2）传票卡一定要随着实物（容器）一起移动。因此，“传票卡”是
为了用肉眼看着进行管理的一种工具。如果把实物和“传票卡”的移动一致
起来，就不会生产出多余的东西来。利用传票卡，可以明确优先生产的顺序
（传票卡堆积起来的东西，就是急需生产的），实物的管理也会简化。如果
能运用如上所说的“传票卡”所具有的两个机能，就可以实行“用眼睛看着
进行管理”，同时也可以了解进行现场管理所最必要的下述的情况：
遵守标准作业的情况——掌握本工序的能力，本工序的库存状况，本工
序人员恰当安排的程度，后一道工序人员恰当安排的程度，后一道工序紧急
要求的程度等等都可以了解 （据此，可以决定本工序作业的优先顺序）。
如果认为，具备有以上机能的所有表示物都是“传票卡”，那么搬运发
动机等重大物件的“台车”，也具有作为容器的“传票卡”的作用。虽然“台
车”本身没附有传票卡，但是可以根据决定领取台车的规则确定台车数量，
所以，在零部件的装配线上，即使想多生产，没有空的台车的话，生产出来
的零部件，也没有地方存放，这个生产线就得停下来。同样，在总装配线上，
除了台车上固定的存放数量以外，也不可能有多余的库存。
运用“传票卡”的规则
运用“传票卡”的前提条件，就是确定一些规则，如果能正确遵守这些
规则，“传票卡”就能成为一个有效的武器；错误地使用它，就将转化为一
个凶器。
（1）不向后一道工序送次品
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如果发现了次品，应该首先采取不让其再度发生的防止措施。如果能遵
守这个规则，生产次品的工序，就能够直接在本工序发现这种次品。如放任
生产次品，既影响后一道工序，又在本工序积压次品。为了严格遵守这个规
则，一旦出现次品，应当使机器自动地停车，工作人员也停止作业。如果在
用手工操作较多的装配线上耽误了工作，在规定的标准时间内完不成工作
时，工作人员可以把流水线停下来，通过延长工作时间来完成工作。
象 （1）所说的那样，不向后一道工序送次品，就是在质量管理方面，
对后一道工序实行“质量保证”。自动停车停工，这是作为“质量保证”的
一种手段。在发现次品或产生次品的时候，让机器能够自动停车，从而除掉
次品，进行校正，这样就可以不向后一道工序送次品。如果不能解决质量管
理方面的问题，“丰田生产方式”就不能成立。关于机器自动化，务请参照
后面的“质量保证”一节。
反复再讲一下，如果想采取“丰田生产方式”，重要的问题是，必须整
顿“质量管理体制”。也就是说，“丰田生产方式”是把“使用传票卡”和
“自动化的机器”这两者结合起来才能成立的。
（2）由后一道工序来领取
在必要的时间，由后一道工序来领取必要数量的东西，生产不必要的东
西就会产生种种损失，而最大的损失则是由于生产了不必要的东西，耽误了
必要的东西的生产，为了做到准确地“按时来取货”，没有“传票卡”就不
能来领取，超过“传票卡”数目的也不能来领取。在装实物的容器里，一定
要附有“传票卡”。这一点，后一道工序应严格遵守。
（3）只按后一道工序的取货量进行生产
为此，超过“传票卡”数量的不能进行生产（以此消除生产的浪费）。
一定要按“传票卡”交来的顺序进行生产。重要之点是，一定要遵守第（2）、
第 （3）的规则，这样可以使所有的生产工序发挥出如同被一条传送带给联
系起来的效果。也就是说形成一种同步运行。采用传送流水线方式，对作业
的标准化和降低成本有重大的关系，但是，这个方式的成功，还决定于能否
同步运行。
（4）进行均衡生产
如果生产数量不均衡，就得有较多的设备和人力，才能适应生产的需要，
但是这会造成很大的浪费。因此，生产力的均衡化是很重要的。因为要由后
一道工序向前一道工序下达生产指标，所以在“生产的均衡法”方面，后一
道工序的责任是重大的。因此，负有开始下达生产指标任务的最后装配工序
的“生产均衡化”，乃是最高的命令。
因此，一方面利用电子计算机考虑种种因素，另一方面，也要谋求各方
面的均衡化来制订生产计划。由于推行“扩大选择范围”的做法，车辆多样
化生产越进展，标准化的必要性就越提高。这是在生产现场经常感到的最大
的问题。
（5）根据“传票卡”进行微小的调整
不管在什么样的生产现场 （工序），由于作业能力不同，会出现成品率
高的和低的品种。因此，对成品率低的产品稍多一点，对成品率高的产品，
则压到最小限度地向前一道工序订货，以便同后一道工序的订货配合起来。
这时应允许各工序进行增加或减少的调整。
本来，“传票卡”是每天生产量的情报，而且是最小的单位，所以这个
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调整只进行微小的调整即可。还有库存也要控制在最小限度之内，要考虑尽
量不要对前一工序有太大的影响。这样做，与生产计划进行比较，就能够把
容许范围的幅度控制到最小限度。
所以，根据“传票卡”，库存量的微小调整是可能的。同时，这样做的
结果，可以使生产标准化。
（6）要使生产工序稳定化、合理化
为了实现生产工序的稳定化和合理化，进行标准化生产是非常必要的，
能够标准化，降低生产成本才有可能。因为“丰田生产方式”是为了降低生
产成本的现场管理的一种方法，所以，即使排除了任何困难，如果不确立这
六条规则，“丰田生产方式”是不能顺利运用的。
“丰田生产方式”是一种从现实看存在相当困难、如果一步走错就很危
险的生产体制，这是因为，六条规则缺了哪一条都不能顺利地进行。特别是
“不给下一道工序送次品”这一条，要一再加以强调。
不给下一道工序送次品，就是对后一道工序进行“质量保证”，每一道
工序都这样做，最后就能够对购车者进行“质量保证”。确保丰田的高质量，
关系到丰田公司销路的好坏，所以必须不惜一切努力。这样做，是丰田得以
繁荣的关键。
革新的生产方式
构成每辆汽车的零部件有一万件。按成本计算，其中30％是丰田自己
制造的。每年进行精密加工和组装250万辆的各种生产工序部门，大约有500
个班组。
这数目众多的生产现场，由总装配工序的作业给综合起来了。当然，这
个综合性，就每个车种来说，都是一条很长的流水线。使这条流水线，不是
按“计划生产”，而是改变成按每个工序“订货生产”的形式进行作业的方
法，可以说是一种与福特公司发明的流水生产方式相匹敌的革新。而由于把
生产的顺序倒过来，让每个工序把“质量保证”的责任负起来，为了实现“订
货生产”而使用“传票卡”，让生产现场有“微调”的权限作用，这种“灵
活的”做法又是同中小企业的作业方法很相似的。
从某种意义上来说，丰田公司是把巨大企业的体制，分散成数百个中小
企业，然后再把它们集合起来，让它们同步地运行，实行从前到后的统一控
制，最后，装配出成品车来。
福特公司的流水作业方式，是“计划生产”的顶点，可是，把这种方式
倒过来，改成“订货生产”的形式，既能完成“降低成本”的目的，同时还
能取得“确保质量”的效果。但是，为了完成这种体系，必须同时伴有两个
重要条件，即：工作人员的不断努力，和全公司有高度自动化的机械设备。
40年前，在汽车工业的创始阶段，丰田喜一郎就有了这些想法，这的
确是个天才。这个“非常准时”的口号，实在是简单而明确的，可是，它的
内容，却包含了许多近似不大可能的现实的困难问题。
经过 30年孜孜不倦地搞合理化的努力，把“非常准时”这一口号体系
化了的丰田技术集团的成绩，得到了很高的评价。本来这个方式是以“降低
成本”和提高生产效率为目标想出来的，今天，以丰田汽车销售公司的“完
全销售”的力量为背景，名副其实地实现了“订货生产”的状态，这一事实
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是值得赞颂的。
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二合理化的四十年
以合理化为目标
丰田公司以合理化为目标搞生产，是实现丰田喜一郎的“生产廉价车”
这一使命的正确道路。“合理化”是生产汽车一开始就发生的当然的至高无
上的命令。
丰田公司在昭和23年 （1948年）设置了“经营合理化委员会”，恰好
政府当时发出了企业之原形的指示：即禁止赤字贷款，禁止对一般物价水平
有影响的提高工资，禁止支付有害于财政均衡的差价补助金，并强烈要求各
企业在经营方面要自力更生。
然而，丰田公司即使没有遇到这样一个时机，也会毅然决然地搞合理化
的。就是在进入经济高速度发展时期，在“只要生产就能卖出去”那种市场
状况持续活跃的情况之下。丰田公司也是每天都孜孜不倦地搞“合理化”（即
杜绝浪费和改进质量）。这是不可忽视的事实。
改进质量的工作，是以昭和12年（1937年）设置监查改良部为起点的，
可是，作为质量管理，在全公司各车间形阶斗有联系的生产体系，还是从战
后才开始的。昭和40年 （1965年）获得了质量管理的权威学者w·E·戴明
博士奖，而在获奖之前，在所有工厂推行全面质量管理 （TQC0）体制时，通
过对全公司进行监查的结果，把质量管理的工作划分为“质量保证”和“成
本管理”，以使这项工作便于理解。“质量保证”和“成本管理”两者，都
是在产品完成前的一个预防工作，这是个很大的特点。
“质量保证”和自动化
所谓“质量保证”，就全部产品来说，各工序（车间）要对本工序的产
品负责，对下一道工序“不送次品”。这样做，就能对下一道工序进行“质
量保证”，直至依次传递到装配完成线，最后就能做到对用户的“质量保证”。
这样，也就确保了丰田产品的质量。这的确是丰田式的一目了然的做法。唯
有严格遵守“不向后一道工序送次品”的规则，才能进行“丰田生产方式”
的有效率的工作（图4—2）。
为了给有效率的工作创造必要的条件，又从机械设备方面开动脑筋想办
法，从而创造出了机械的“自动化。”这个想法，起源于丰田自动纺织机。
丰田佐吉的自动织布机，只要发现织布的经纬线有一根不足或断线的时候，
机械就会立即，停止。那是因为在机器上安装了一个和人具有同样判断力的
装置。原来的“自动织布机”中的“动”应加上一个人字偏旁，这就意味着
安装了一个具有人的检查机能的机器。所谓“自动机器”，就是安有能判断
事故、自动停车装置的机器。在丰田公司，不管是新旧机器，都是具有这种
自动停车功能的机器。
举例来说，如安装上消除差错装置、定位停车方式、充分作业控制系统
等等安全装置的机器，就是这种“自动机器”。
把自动停车的想法也引申应用到了以人力为主的装配线的作业方面。在
装配线上，如果作业人员在自己工作时间内没有完成作业，可以直到完成时
才停止流水线。当流水线停止的时候，管理者、监督者应立即着手除掉其存
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在的问题，并准备进行改进。通过这样反复进行，就能做到毫无浪费地生产
优质产品。与停止流水线的损失相比，还是任其送次品的损失要更大。
再看一下安装了消除差错装置的机器的自动机能。
当作业有失误时，加工件不接触机器的刀具，机器就不开始作业；如果
加工件不合适，机器不开始加工；如果有时忘了作业，下一道工序也不开始
工作。不管是新旧机器、都采取了这样的措施。
显示发生不合适情况的标志——当发生不合适的情况时、要用眼睛看得
见的标志加以表示。指示灯亮了，而且指示灯也有不同的颜色，用以告知出
现了什么样不合适的情况。在现场，根据指示灯来进行“事故管理”就行了。
所以，作业员对于次品、作业失误、以及发生其他事故，就不用一个一
个地去细查原因了。在机器停车时，对“事故”进行处理即可，所以，用一
个人就能看管多台机器 （这样可以节省人力）。
实验测定的结果，计算出了每解决一次特殊事故，需要停车20秒钟。
由于这种机械的自动化己在所有工厂的机械加工现场普及，所以“丰田
生产方式”也就形成了。
质量管理 （QC）的效果，概括地说，可举出如下三点：
（1）由于安装消除差错装置进行质量管理的结果，降低了每台机器因
材料加工不好而损失的金额，提高了质量的确保率，所以，在昭和42年（1967
年），先于其他公司，做到了延长“保证期”（2年或者2万公里）。
（2）如何适时而顺利地变更产品型号，这是个很大的问题。可是自从
引进全面质量管理 （TQC）以来，由于把管理手法也运用到新产品设计和生
产方面，所以，大众牌、王冠牌、光冠牌先后大幅度地缩短了达到原订生产
指标的期限。
（3）成本按原订指标降低了。把“质量”和“成本”区别开来，作为
两根支柱来推进综合质量管理（TQC），这样做产生了很好的效果，影响到
汽车价格的下降，也使各车间工作的责任和权限一清二楚了。
把这些汇总起来，“质量保证规则”和“成本管理规则”已达到标准化，
管理工作也就固定了下来。
就“质量保证”来说，质量保证部已成为技术方面的中心；在经营方面，
综合计划室已成为中心，由它们来测定质量保证的成果和发展这些成果。
除用人力搞好“质量保证”之外，为了更好地采用机械化提高其工作效
率，同丰田工作母机公司和日本电气装置公司合作，正在研制独特的机械设
备。例如，“定位台上试验装置”代替了司机，能进行各种耐久试验；“情
报加工处理系统”，是用电子计算机对生产情报和质量情报，集中地进行处
理的，全部自动检查、加工误差的核对、事故和工具损坏的发现等等，则利
用综合加工情报处理系统来进行。
在这些加工流水线上，安装数台流水线自动检测机，能测定所有被加工
的产品的尺寸、形状等，并把取得的这些资料数据，立即用小型电子计算机
进行处理，从而对作业人员提供准确的情报。同时，对加工机械，能自动送
出修正误差的指令，具有把产品质量保持在最高水平的机能。
排除气体装置的综合质量检查机，能把气体的净化度、燃料的消费量、
耐久性同时测量出来，如发现不良情况，能够告知修理哪个地方，然后进行
修理，从而做到综合质量保证。这种检查机，己配置在所有的装配工厂，有
关的公司也在引进。丰田自动织布机制造厂、丰田车体公司、日本电器装置
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公司、爱升精密机械公司，也正采取一贯到底的连锁保证体制。
在协作工厂，小岛压力机、双叶产业、M.T.P.化成、爱之工业、太平洋
工业、丰田合成、中央精机、石川铁工、中央发条、东海理化电机、高岛屋
日发等各公司，也在采用“质量保证”制度。
降低成本活动
以生产汽车为目的而消费各种材料、人力、机械、电力以及其他有经济
价值的东西，然后生产出汽车的各种零部件，经过装配而生产出汽车，把这
些要素用金额来表示，就是汽车工业的成本。
在企业要想搞什么，首先遇到的决定要索，就是成本问题。不依据准确
的成本和成本比较而作出的决定和判断，那是完全没有意义的，成本在产品
的计划、设计、制造、采购、销售这些阶段，是决定方针的重要的要素。
在企业内部，关于作业条件的改善、事务工作的改善、运输的合理化、
最佳批量的决定、新产品的追加、旧产品的废除、轮班制的采用等等，怎样
做才能上算，是存在着很多问题的。另外，杜绝浪费，以更便宜的成本，生
产更好质量的产品，需要研究的问题也是很多的。如何增加每台车的盈利是
一个焦点，探求准确成本的成本战略是具有重大意义的。
在丰田公司，由于考虑到计划阶段的一个合理化，相当于投产后的十个
合理化，所以在新产品的计划阶段，也就是在还没有投产的阶段，对成本的
决定是非常慎重的。在“成本管理科”所进行的成本计划工作，是根据盈利
计划，对于包括在计划中的所有成本进行综合调整，探索合理的成本之后再
作出决定的，所以要进行特别细密的核算工作。
“成本”常常具有降低的可能性，它命中注定地成为“降低”的对象，
所以生产以后的成本管理工作，由“预算管理科”担当。这个科，还要进行
成本的改善和维持的管理工作。全公司日常的或者临时进行的改善和降低成
本、效果的综合测定工作，也由这个科负责。
各个工序经常持续不断地进行成本的改善活动，各车间还有质量管理小
组，它是工作上的细胞。公司所有的工厂，加上事务部门，共有4000个小
组，这些小组划分为成本、安全、保全、质量4个部门。
完成降低目标的办法
所谓成本管理，就是掌握所使用的全部零部件的正确的数值。可是，这
种成本是经常变动的。因此，即使在投产以后，也要为谋求更正确的数值和
更便宜的价格而继续不断地进行改善和降低活动。
作为成本管理（改善、降低）的原则方法，应从以下几个方面加以研究。
（1）不同的经费项目：劳务费，材料费（直接的或间的）、保全费等。
（2）不同工序：铸造工序、机械加工工序等。
（3）不同产品：不同车种。
昭和36年 （1961年）建立了成本会议，从而活跃了改善成本的活动，
并确立了按车种改善的方法。从昭和40年 （1965年）起，新设立的工厂多
起来了，由于现场分散，工厂之间相互比较的必要性也提高了。于是以“工
厂间比较委员会”为中心引进了提案制度，这就更加活跃了降低成本的活动。
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通过这种方法，各工厂之间找出了同一工序能够进行比较的东西，它使降低
成本活动取得了很大的效果。接着在昭和46年 （1971年），全公司都参加
了以“消灭次品”为主题的活动。每个工厂和工序单位，都展览了改善的成
果，工厂到处都在召开公布成果的大会。
此外，由于引进“提案制度”，促进了质量管理小组的活动。还在全公
司的不同工厂、不同部科设置了“成本会议”。
零部件价值分析研究会，属于不同产品的检查，例如，取出某一零部件，
把它放在桌了上，研究其机能、质量等，并提出改进的想法。由主持调查者
作为领导，专门以实施为目的，研究改进的方法和实施的方法。
推进降低成本的方法是，首先确定作为公司方针的指标额，然后，经与
有关部门的代表进行协商，向各部门分配应负担的数额，即根据各部门的预
算额、生产额等按比例进行分配。在生产现场，把这个负担额，分派到具体
的产品品种和作业方面去。作为降低不同种类汽车成本的方法，是按不同的
车种、相同的项目进行比较的。这种比较不仅适用于本公司的车，而且也扩
展到其他公司的车和进口车的分析，这样做，不仅对降低成本，而且能为计
划方面取得更大的效果提供资料。
合理化的做法，甚至扩展到用眼睛看不出来的方面。例如，会议削减。
作为一种启发举这样一个事例：召开一次会议，花费了两个多小时，未按预
定的时间开始，预定出席者没到齐，最后得不到预定的结论，诸如此类的会
议，很有改进的必要。对这种会议进行研究精简，由此节省了大约 10％的
时间。这样，从纵、横、斜的各个侧面，把合理化（降低成本）的努力持续
地进行下去。而且，就象平常普通例行公事那样，从不间断地进行。
取得最显著成果的是，借着石油冲击的机会，从昭和49年 （1974年）
开展的“改善成本运动”。昭和49年 （1974年）上半年的降低目标是90
亿日元。结果已全部实现；取得了与该期的营业利润89亿日元相媲美的成
果。
如表4—1所示，从昭和49年（1974年）6月到昭和引年（1976年）12
月，记录的实际成绩是，降低成本650亿日元。这个成果，可以说是“割掉
丰田公司的一块肉瘤”，使经济界很受震惊。
丰田英二总经理指出：“这些工作的改进，正是近年来所大力提倡的，
作为职工参加经营的一环，已被全体职工4.5万人所接受。在欧美等国家，
无论如何，也不能指望职工能发挥这样精力旺盛的干劲。这可能是因为它们
采取与日本终身雇用制度不同的一时雇用制度的关系。总之，如果不能有一
个 ‘干劲’，这种企业努力是不能持久的。”
这个总动员体制引人注目的一点，就是中坚管理层 （部、科长）的管理
能力高。这大概是由于把二次大战刚结束时丰田喜一郎提出的“让各工厂具
有独立核算的自主能力”的想法具体化了的缘故。赋予“权限和责任”，再
加上“统制和指导”，使科学的管理方式系列化，这才创造出了目前这个样
子的优越的技术和管理层。
另外，以超过企业教育界限的更高一级的技术的技术和知识为目标，大
幅度地增加车间的吸引力的效果，也不应忽视。丰田公司“降低成本”的效
果，是由于这样不断努力的积累才实现的。
昭和52年 （1977年）11月3日，是丰田汽车公司的40周年纪念日。
丰田英二在回顾自昭和11年 （1936年）进公司从事监查改良部的工作以来
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所走过的道路时，感慨地说，“啊，我这40年，是追求合理的40年。”
表4—1在最近诀算期合理化努力的效果
决算期 金额 占营业利润的比重 改进成本的项目
·在制造邮门，由于原
材料的成材率提高、
工序的改进，因而必
务费用下降，由于节
省能源的活动，节约
了电力、重灯油
72期 等……节省160亿日
（昭和50/7～51/6） 18％ 元
（1975年7月～1976 260亿日元 （营业利润1，485亿 ·由于花冠牌、光冠牌、
年6月） 日元） 皇冠牌各改进成本
委员会的活动，降低
了成本……节行40
亿日元
·在间接管理部门以经
费 为 中 心 的 节
省……节省60亿日
元
·由于成材率的提高，
原材料的消耗下降
73期 ·由于生产工序的改
（昭和51/7～12） 100亿日元 13％ 进，工作效率的提高
（1976年7月～12 （营业利润788亿日 ·由于节省能源委员会
月） 元） 的活动节省了电力、
重油等
合理化建议的事例
改进刀具的修磨方法
切削各种烧结齿轮时使用的硬质刀具，由于发生裂纹而常常破损。为了
摸清原因，于是把集中刃磨的方法，即过去那种把刀体和刀刃同时修磨的方
法，改为只重磨刃部。这样一来因为膨胀系数不同而引起的裂纹现象就消失
了，刀具破损的情况也不再发生了。通过这种办法，每月可以降低刀具费27
万日元。
局部位修补打磨工序的改进
喷漆的时候，底漆和第二道漆喷过之后，个别不匀称的地方要通过局部
性修补打磨进行修整，这种作业是用手工操作的，所以效率很低。后来研制
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了供局部性修补打磨用的气动打磨机，成功地用机器代替了手工操作，需要
的时间大大缩短。原来需要6个人操作，现在只要4个人就够了，质量上有
了显著提高。（堤工厂）
防止刀具破损
在花冠轿车的空转臂加工线上使用喷钻进行加工，这种刃具由于毛坯材
质、切屑、切削液、切削速度等的原因，即使在刀具更换的标准范围之内，
也发生打刀或烧伤的情况。在情况发生时，虽然报警信号会自动做出显示，
但是因为机器仍然继续运转，所以如果发现得晚，或者退刀不及时，就会发
生损坏刀具等现象。针对这种情况，在主轴马达的电流计上安了一个开关，
并把它同动力头异常回位继电器直接连结起来。
由于采取了这种措施，在刀具切削情况不正常或者因为切屑而使马达负
