荷增加时，各控制开关相继动作，动力机头也将退回，与此同时，机床也自
动地停下来，从而避免刀具的破坏或烧伤。这样做的结果，每月平均可以减
少刀具费100万日元。
合理化议案的一例
解决四档变速滚针轴承烧伤问题应采取的措施。对于改进齿轮加工时切
削液的管理方法，对影响摩擦焊接的各种因素进行分析和关于磁力作用下运
货车脱落和过盈量等问题，应采取下列措施：把摩擦压接技术应用于转向轴；
汽车废气的四种模式和七种模式试验中的加速方法实现标准化；改进化量吸
收式转向KZ20主轴压缩加重的检查方式和调查方式；减少因设备发生故障
而使生产线停车的现象；消除故障前兆；通过改进燃烧降低锅炉的氮氧化合
物 （N0x）；对环境的影响进行预测的方法。
改进铸造方法
上乡工厂铸造部铸造摇臂和气阀挺杆等发动机小型零件。过去，20R的
摇臂用一个薄壳铸型，铸十六个铸件，与此同时，要用 16块冷铁。现在把
冷铁的形状加以改变，两个铸件并用一块冷铁。因此，冷铁的使用量和管理
工时都减少了一半。又由于改变了铸件排列，可以减少每个铸型的多余部分，
壳型砂也随之减少。
通过这种方法，每月减少了 75万日元的费用。这种新的铸造方法正在
报请1977年度的科学技术厅长官奖。
涂料开孔装置
皇冠轿车的车架由于考虑后面装配工序加工的方便性，采取上下移动方
式进行喷漆。为了防止涂料流入和积存于管状横梁内部，以前采取的办法是
在横梁两端塞上发泡充填材料把它密封起来；在装配过程中进行反转时涂料
就会流出来。后来，不再进行密封。而在积存涂料的部位开个小孔，涂料就
不会积存下来，也不必用发泡充填材料了。
通过这种办法，涂料等的费用每月大约可以节省80万日元。
消除冲压不良的现象
在冲压工序，常常因直径3～5毫米的细冲头折断而出现无孔的冲压件。
特别是无人运转的生产线上，由于冲头折断后冲床并没有停止运转，因而冲
头折断一次，就会出现数百件不合格件。挑选和修复这些工件要费很多工时。
为此，在冲头上设了一个接点，当冲头折断时，冲床就会自动停下来。
在正常情况下，上模下降，冲头的前端正好接触工件，冲头被压向上方，
正好接触橡胶减振器中的接点，于是电流在接点和冲头之间通过，开始冲孔。
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而在冲头折断的时候，即使上模下降，冲头也不接触工件，所以冲头不向上
移动，冲头和接点之间离开，冲床就会自动停止。
由于采取了这种措施，就使完全防上出现无孔的不合格件和延长无人操
作的时间成为可能，每月可以节省约合4万日元的工时。 （高冈工厂）
投入工序实现自动化
生产发动机罩时，在发动机罩上料工序，以前是工人用手从转台上的料
架上取出材料进行上料的。现在把转台换成台车，并制成了台车的自动更换
装置；同时，还制成了应用材料自动投入装置的“发动机罩自动上料装置”，
实现了自动化。
这样一来，既节省了两个作业人员，又提高了生产效率 27％。结果，
现在每月l00万日元的投资可减少50万日元 。
取消倒角工序
生产轿车球式转向柱时，其零件即上管和下管向来都是从供货单位购进
毛坯，用单能机床进行端面切削和倒角加工。现在把这种加工过程中夹紧上
管和下管的方法，从弹簧式改为v形铁式。这样做由于加工件容易找正，在
压入之前采用松缘夹板的方法，即使取消倒角工序，也可以正常地压进去。
因此，可以省出八台单能机转给其他工序使用，每月节省工具费、电力、
压缩空气等的费用以及人工费总计可达90万日元。
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三 动脑筋创新的经营
动脑筋创新制度的开端
“动脑筋创新”建议制度开始于昭和26年 （1951年）6月。丰田英二、
斋藤尚一到福特工厂参观的时候，感到该公司的“建议制度”（Suggestion
System），对业务工作的进一步改善带来很大的效果，并能调动广大职工参
加企业管理的积极性，于是回国以后马上就采取了这种做法。
他们二人首先引进这种做法的理由，是因为当时“贫穷”的丰田也能够
节省巨额费用。斋藤尚一 （总经理）很坦率他说明了这一点。另外，关于对
建议发给奖金的办法，过去在昭和13年 （1938年）的丰田工作章程中，就
规定了对改进工作的建议给予奖金，也就是说，这种办法的原形在创业的时
候就已经有了。
首先建立了动脑筋创新委员会。决定了建议规章、审查方法、奖金等。
其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并
且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建议
箱，不论谁都能轻松愉快地去提建议。各部门（工厂）分别设立了建议委员
会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。各车间组成了“动脑
筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，
设有建议商谈室。
一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间
眼前接触到的所有的事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求 ‘更好’的
态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省
时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”在
质量管理教材里，把这一系列探求“更好”的方法加以整理，用以训练或启
发职工。
以“好产品好主意”为目标
这个制度实施后不久，在昭和28年 （1953年）2月，根据斋藤尚一的
建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当
选了。从昭和29年 （1954年），就把这条口号在全工厂用横写的萤光揭示
牌悬挂起来，在厂内马路的上空，也高高挂起了这个口号。由于悬挂在高处，
不管在哪里都能看得见。
看到这种情况的某外国人留下了这样的话：“在芝加哥机场，向导牌都
是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场也都采用这个方式。
你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”
管理人员发出有关需要改进的情报，并给以劝告、指导等方面的帮助，
了解这些情况之后，提建议的人在进行改进的过程中提出自己的建议。提建
议的人，就自己的建议，可和上司进行商谈，上司同他一块进行思考。通过
提建议，领导上能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解到职工掌握技
术能力的程度。
由于不断地这样反复，个人和小组都发展了起来。提建议所得的奖金，
在很多的车间，把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。它也成为同事之
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间互相谈心、产生新的动脑筋创新所需的粮食。通过这个活动，既提高了职
工的思想和团结气氛，也从上下左右各方面使人们更好地联系，在这方面的
效果也是很明显的。
职工利用这个制度，找到了创新的乐趣，就能充分发挥自己的能力，特
别是对其努力和效果得到承认而感到满足。在看来很单调的传送带作业中，
接受了某些刺激，就给每人的车间生活增添色彩。尤其是每年多次对重要事
项作为特别课题进行出题，给人们一些诱导和启发，使其便于开动脑筋提创
新建议，这样做，也起到更大的刺激作用。
从事科学研究充满兴趣和动脑筋创新槁得活跃的部门，领导上的方针定
能贯彻到基层。这样的部门，通过管理者、干部以及提建议人的三者合作，
为实际运用建议而努力。平时对这个制度的启发、教育、宣传也积极地进行。
丰田公司的建议制度，并不是作为管理的手段来看待的。这个制度不仅
着重在取得改善的效果方面，而且重视通过这种制度使个人和企业不断成
长。同时，为有兴趣“致力于科学”的人们提供一个充分发挥自己能力的场
所。
审查标准是划分7个项目进行评分。其项目是有形效果、无形效果、利
用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分 （专属业务的减分）7
个项目。每个项目是以5～20分的评分等级来进行评定分数。满分为100分。
不过从质量方面来斟酌选择，在分数上是没有上限的。奖金的等级最低是500
日元，最高是20万日元 （不过实质上这也是没有上限的）。
对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，荣获科技厅长官奖者已达
150名。每月的建议件数按车间分别发表，对于知道效果金额的，其金额也
予发表。按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展
览会大会上，企业首脑们也出席进行评议。
发展的经过和采用实施的情况
最初的一年，从各方面仅仅征集了183件。一年达1000件是在昭和30
年 （1955年）。达到一万件是在昭和40年 （1965年），达到5万件是在昭
和45年 （1970年）。
建议制度自建立以来的贡献总额是不清楚的，现仅举一例。在第 72期
（1975年7月全1976年6月）的决算中，比较清楚的是，制造部门的合理
化效果是160亿日元，其中，由于动脑筋创新的建议，使间接材料费降低40
亿日元。所谓间接材料费的降低，是指使用油脂品种的改变、回收方法的改
善和工具的改善。
现在看一下贡献额很明显的一些事例（括号内的数字是每月的贡献额）：
利用试验过的车胎 （50万日元）、改进回收油的方法 （200万日元）、改变
切削加工油 （37万日无）、改进成型的成材比例的作法 （230万日元）、采
用接力驾驶方式 （发明了用3人驾驶5辆车的方式，180万日元）、改进磨
削液的净化方法（250万日元）、改变炉的使用 （370万日元）、尿烷废料
的再生（62万日元）、消灭灯油的浪费 （60万日元）。
表4—2最近几年的情况
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年度 建议件数 采用率 （％） 奖金额
（单位：1000件） （单位：100万日元）
昭和43年 （1968年） 29 59 28
44年 （1969年） 40 64 42
45年 （l970年） 49 70 49
46年 （1971年） 88 71 81
47年 （1972年） 168 74 158
48年 （ 1973年） 284 76 266
49年 （1974年） 398 79 259
50年 （1975年） 381 83 326
51年 （1976年） 463 83 415
总计 1900 1624
临时提出的课题有：谋求自动化、事务的改善、劳动事故的防止、设
备作业的自动化、处理危险品的新方法、动力消费的合理化、设备保全的新
想法，质量检查的合理化、运输保管的合理化、火灾预防法、发明和提高劳
动生产率等。昭和52年度 （1977年度）的特别课题有：节省能源、生产资
料的有效利用、保全、安全和环境的改善提高。
丰田章一郎 （副总经理）说：“以前已经搞过，而今后特别需要加强的
是发明部门。大家都自由开朗地为发挥 ‘从事科学精神，而努力，对提出新
技术发明线索的，打算大力地给予奖励。”
结合“从事科学的精神”联想到一件事情，在昭和52年 （1977年）秋
完成的“丰田会馆展览大厅”，在讲解光、能源、力、运动、行驶技术等的
物理现象时，是以利用造型的表现展览出来的，这种精炼的技术手法，给人
们留下了很深刻的印象。在这里，把以汽车为中心的科学结构和功能，用活
动的展览品和解剖分析的方法展示出来，运用天象仪，使人们看到了交通工
具的历史和未来的发展。
这个展览品，既是半田本身“从事科学精神”的象征，又是一篇研究报
告。同时，它也说明了丰田本身，已经成为每天“从事科学精神”的活生生
的舞台。
丰田公司不只是孜孜不倦地“生产汽车”，而且是4.5万人一面沉浸于
“专心致志于科学”之中，一面在进行汽车的生产。这个会馆，就是丰日本
身参加“建议制度”的一个实例。将来在这里，一定会展出许许多多的丰田
独自发明和发现的东西。
合理化建议的事例
降低焊锡用量
元町工厂车身部第二车身科降低焊锡用量的实例。该科对马可Ⅱ型轿车
顶盖和后盖进行点焊作业，然后进行烫锡并通过打磨和抛光进行整修。过去，
由于钎焊部位的焊锡发生气泡和整修面质量差，后道工序要重新进行整修。
因此，该科根据质量差的不同原因，分别组成了质量管理小组，对原因
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做调查，并提出解决办法。结果查明，是因为整修面比搭接面宽出过多。由
于整修面宽，发生问题的范围也越广，所以就想是不是把需要烫锡的部分仅
限于搭接部分情况会好一些。于是就试着把烫锡的宽度缩小，长度拉长，终
于成功地减少了整修加工质量差和出气泡的现象。
由于这项工作改进，焊锡用量和返修的工时都大为减少，每月可以节省
费用67万日元。
尿烷废料的再生
在堤工厂成形部，由于尿烷下脚料的再生，每月节省费用约260万日元。
尿烷的成形工序造成的下脚料（不能用于产品的边角废料；每月约有14～15
吨），以前都烧掉了，其费用每月约为200万日元。这些下脚料能不能设法
再加以利用吗？经过研究，认为这些下脚料经过捣碎，成块之后，是可以再
利用的。后来把这些下脚料以每公斤1.5日元的价格卖给制造厂，经制造厂
加工再生之后，又可以在堤工厂成形工序用于制作光冠轿车等四种车的后窗
镶条等八种零部件。
这样一来，购买这些零部件的费用每月可节约62万日元。
磨削液净化方法的改进
磨削加工所使用的水溶性磨削液，其液体非常容易脏，换液周期也很短。
为了延长换液周期，采用了“凝聚加压浮上净化”方式 （以高分子凝聚剂将
细小的磨削粉末等物凝聚成棉絮状的浮游物再加以清除的方法），结果每月
节省开支250万日元。现在其他工厂也推广了这种方法。
冷锻换模的简化
在冷锻的情况下，换模、调整尺寸需要5个小时，所以机器的开动率很
低，之所以这样费时间，主要是因为更换模具时的尺寸找正是采用螺栓固定
方式，凭经验进行调整的。后来设计出一种搬动一次即可定位的“专用限位
环”，同时还使工具进一步通用化，从而把换模时间缩短到平均为5分钟。
结果，机器开动率大幅度提高，由52％提高到75％。（三好工厂）
消除座席响声
由于把座席内的弹簧里侧裹上一层聚氯乙烯树脂薄膜，座席的嘎吱嘎吱
的呐声便消失了，同时还可以省去涂蜡和干燥的工序。结果每月大约可节省
240万日元，每天可节省两个人工。 （堤工厂）
改进分类方法
关于零部件入厂、支出卡片的分类方法的改进。
过去从供货单位收回的零部件入厂、支出卡片，为了以后抽出来使用，
都按着供货单位和产品号的顺序，用分类机进行分类，存入可装一万张卡片
的箱子里，由经理部保管。们是这种卡片每月约达100万张，数量很大，经
理部要抽取某种特定的卡片时，就得查清是放在哪个卡片箱的哪个地方，既
费时间又不方便，而且，用分类机进行分类所需要的工时每月达130小时。
为了解决这些问题，现在把每天收回的卡片，仍按原来那样，以每1000
张为一个单位进行区分，并加上索引，放到装一万张卡片的箱内。另一方面，
用电子计算机按供货单位和产品号的顺序进行分类，同时，编成附有索引号
码的检索表。
这样做的结果，既能顺利地找到特定的卡片，又把用于分类的工时从每
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月130小时降低到两小时。而且，由于退还分类机、减少租用费等的原因，
每月可以节省的费用约为13万日元。 （电子计算机课）
重新评价制造方法
铸造零件时，比如铸造皇冠轿车的汽缸体，首先要利用金属模把热芯盒
砂 （用硬化树脂被敷的砂）焙烧，制成铸型，然后从外浇口注入铁水（用工
频炉熔化的高温铁水），制成铸件。在这种情况下，一部分铁水就会流入保
证铸件质量的补缩、冒口等非零件部分。
从节省资源的角度着想，能不能设法减少零件以外的部分，从而提高砂
和铁水的利用率呢？于是，充分考虑了加强浇注法的重新训练，用气压仪检
查气体发生状况等操作方面和质量方面的各种问题，同时反复进行了试验和
研究。结果，通过采取分阶段地缩小外浇口和取消补缩冒口部的措施，实现
了减少铁水和壳芯砂使用量的目的。
由于采取这些措施，每月大约可降低成本费用150万日元。另外，其他
部门也在采用这种改进方法。 （上乡工厂）
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四销售能力的秘密
信赖感的力量
所谓丰田的销售能力，是指丰田汽车销售公司所直接掌握的全国销售店
的“销售能力”。完全销售支持了汽车工业公司的扩大均衡方针，它已成为
取得高速发展的原动力。那些销售店的销售能力是惊人的。
丰田自创办以来，由于立即开始组织销售机构，所以汽车销售公司独立
以前的13年，再加上汽车销售公司成立以来的27年共40年期间，丰出销
售的力量己逐渐培养和积蓄起来了。神谷正太郎在日本的通用汽车公司学会
了汽车销售管理的技术，到丰田公司后不久他曾这样说过：“当时对于通用
汽车公司销售店的政策和管理情况认为是很有理论的，我想好好地学习一
下，然而，它也有不适合于日本实际情况的一面。例如：对于销售情况不好
而陷于经营困难的销售店，它会冷酷无情地把它抛弃，这种情况是常有的事。
我作为日本人，对于这种生硬的做法是感到有一定界限的，通过学习通用汽
车公司的经验，我痛感，所谓制造商和销售店，在当前发展国产品的共同目
标的基础上，应该谋求 ‘共存共荣’。如果仅仅把销售店看作是为了销售而
使用的一种工具，那么就没有真心实意的合作。我们莫如把销售店理解为命
运的共同体，要通过工作，建立起血肉相连的关系。这就是我关于推进汽车
工业的根本认识。”
在汽车工业的初创时期，当时的环境和人们的想法，都是考虑生产第一，
所以这种“共存共荣”的做法是很不容易被接受的。尊重销售店的想法，也
就是对买主即用户的尊重，从经商之道来说，这也是正确的认识。这就是丰
田的销售店政策与外国车或其他制造厂商的不同之点。
汽车销售公司和销售店之间，在每年年初要互换一年的 “销售辆数合
同”，但是，在这种情况下决定的辆数，不是由制造厂商单方面采取强制的
做法，而是把各销售店所在地区的市场情况和所希望的辆数考虑进去，在商
量好的基础上作出决定的。这样决定的数量，对汽车工业公司来说，是“卖
不出去的车不生产”的生产辆数，而汽车销售公司承担的是“凡生产出来的
车就能完全销售”的风险，同时，销售店作为“当然能完全销售出去的销售
指标”来接受的。
例如：在发生销售不畅的时候，汽车工业公司立即就对为什么销售不出
去，车的结构、性能和技术进行研究。汽车销售公司就对价格、宣传技术和
销售条件是否合适、市场动向如何进行研究。销售店也对本身在销售方面所
做的努力如何进行检查。
汽车销售公司关于销售技术和销售资金问题，对地区销售店所做不到的
全局对策进行研究。例如：总的筹措按月付款的资金、人的资源的补充、技
术援助等。有时也去搞彻底的法制改进。比如在税制关系方面，以前对未收
部分的月付款也课税，为了把未收的月付款从课税项目中除去，建立作为“预
计收益”的制度，而向政府请求。通过这样做，使销售店的经营管理达到合
理化。
曾经是日产汽车公司总经理的浅原冯七评价神谷正太郎说：“啊，他可
真是个天才呀”。浅原当时对神谷以丰富的想象力为基础的创造性的销售运
筹能力，给以最高的评价。
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在花冠轿车开始发售以前，迫于大众化汽车销售能力需要加强的形势，
神谷曾把汽车销售公司的全体特派员都召集到大众轿车销售店，向他们号
召，要在“资本、服务设施和推销员”三个方面同样地扩大3倍，因为这是
在新车发售之前，关于新车的规格、计划等都是不能分开的。所以，特派员
们在当时理所当然地会产生这样的疑问：谁肯为这种“幻想的车”进行这么
大规模的预先投资呢？
不用说，在召开销售店协会大众轿车部门会议时，神谷经理又把他的上
述要求做了说明，并反复地进行座谈。可是，结果却出乎意料之外。各销售
店的经理们说：“既然神谷先生那么说了，大概我们的销售额也能增加到3
倍，利润也能增加到3倍。”于是，各销售店一律动手扩大规模。这大概是
一种奇迹吧。销传店的负责人员被邀请秘密参观新建的高冈工厂，是在工厂
建成两个月前的 10月份。可是在那时，关于新车的情况，并没透露出什么
消息。
这个“幻想的车”就是大众化的花冠轿车。据神谷推算、花冠轿车每月
预计可销售3万辆（是当时大众轿个销售景的6倍）。这是近于冒险的预测，
可是，他却在花冠轿车间世的记者招待会上满不在乎地说“打算月销 3万
辆”，把这个数字毫不顾忌他说出去了。
在昭和 30年 （1955年），神谷就提出，若说向美同推销小轿车，我
们日本人也有出口的可能性，而且以这种可能性来提高自己的信心，这种观
察力和信心来源于他的想象力。想向汽车之国的美国出口小轿车，在当时谁
也没有这样梦想过，可是，神谷总经理就预想到这一点了。
走上攻法的道路
神谷总经理在销售业务和交易方面，要求严格做到彻底公正，而当处理
问题的时候，他很好地倾听对方的意见，然后他就诚心诚意地做下去。
昭和30年 （1955年）左右，在神谷的会客室里，一位新闻记者一开口
就提出了这样一个问题：“神谷先生，您的预见总是能很好地实现，当您下
决心搞什么事业的时候，您主要的做法是什么？请您简单地谈一下。”神谷
露出了自然的微笑，若无其事地用很低的调子回答说：“那就是搞新事业的
时候，首先要有一种想象。其次就是调查。但仅这两点还不够。最后还要有
个胆量。”他接着说：“一旦决定之后，就要诚心诚意地去努力。”可是，
那种想象一定是要从合乎逻辑的推理中产生出来。举一些细小的事情为例，
在出口汽车的时候，“不懂技术”但喜好洁净的神谷严格主张：“出口的汽
车，最重要的问题就是一定要把内外的装饰很好地进行加工。”在改进花冠
轿车性能的时候，他主张“扩充研究设备”，所以亲临前线指挥现在的“技
术中心第一号馆”的建设。
再有，花冠轿车的原设计是轻便的式样，但是，不忘最初“发展大众化
汽车”想法的神谷，丝毫也不让步，坚决主张“把那个式样改成更适于家庭
采用的小轿车”。
神谷搞事业的做法，总是走正攻法的道路，绝不抄道走小巷。
销售店对于神谷的信赖，不仅仅是根据他的为人忠诚，而且还由于他对
事业采用正攻法的做法，这也是对他光明正大态度的信赖。
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销售店协会的作用
丰田销售店协会，是销售店相互之间亲睦的团体，但也是商谈共同性问
题的场所。既是亲睦会，又是高度的情报交流场所。该团体成立后，神谷任
用从日产汽车公司销售店转来的奈良丰田汽车公司经理菊地武三即为这个协
会的第一任理事长，这是对他的特别礼遇。随后，又给理事长配备了山口，
从而帮助加深对汽车销售公司和销售店首脑们的理解。山口自己也具有推销
员的经验，通晓人情世故，年轻的时候是个运动家，是个大胆的人（从前是
庆应大学有名的棒球投手）。有时候他介人汽车销售公司和销售商店之间的
对立，起了调停的作用。这个方式也是神谷总经理想出来的主意。丰田英二
总经理曾这样说过：“是喜一郎、神谷和山口先生这三个人，建成了现在的
丰田。其中缺少哪一个人也没有现在的丰田。”山口于昭和50年（1975年）
11月逝世。
第二代理事长是兵库丰田公司经理瞳川晴二，他说：“丰田、神谷两氏
总是说，国产小汽车要用我们自己的双手来创造，现在已经实现了，而且按
当时所预想的那样，也出口汽车了，真象做梦一样。我想，丰田的成功，是
因为从一开始就贯穿着一个哲学思想。销售店也应很明确地把握住这个思
想。我们应该成为用户的辩护人，向制造厂做工作，让它们生产好车，这是
我们首要的使命。”
汽车销售公司，为了开展销焦业务而采取多种销售对策，有长期对策和
短期对策。在这里，仅举一个短期对策的例子。在皇冠轿车还未问世以前，
大约在昭和28年 （1963年）的时候，其他的制造厂商，迅速地引进了外国
小汽车的生产技术，并且计划开始合作制造装配车。丰田公司当时用卡车的
底盘，装上小汽车的车身，制造出了兼有小型卡车和轿车特点的SF型轿车。
如果照这样发展下去，丰田公司的轿车，大概就要从市场上消失了。
“不管怎么样，丰田一定不能减产”，神谷这样下了决心。
因此，考虑要采取和全国轿车协会加强联系的政策（当时轿车需要的70
％是包租汽车和出租汽车）。所以，昭和28年 （1953年）1月，一下子就
把SF轿式汽车减价15万日元，每辆为95万日元。实际上，这是在昭和27
年 （1952年）8月就已减价10万日元以后仅仅4个月的事情。这种果断的
减价，是针对即将出现的组装外国车在价格方面的一种先发制人的进攻。同
时，也是因为了解到当时的包租汽车、出租汽车业界，车价过高，己成为经
营上的最大障碍的实际情况，考虑对方的处境，在出租汽车业界日子不好过
的时候实行减价的。
作为唤起需求的措施，首先要解决的就是降低价格问题。果然这一降价，
