所以必须从收益中提出一部分作为什发未来新工作的基金。
到目前为止，中研发挥最多功用的时期，便是在制订废气污染标准的前
后。当时丰田对付新局面决定实行的方法是使用触媒，但是丰田企业内没有
触媒专家，幸好中研里面研究触媒的倒有几个人，因此以这几个人为核心展
开研究。
本来以中研成立的主旨而言，废气污染本不关中研的事。但是到了急用
时，搞机械的人不懂得化学，非得中研支援不可，就在此时，我们再度认识
了基础研究的重要性，因而决心扩充研究所。
今后才是中研发挥威力的时候。它的特征之一是采取股份有限公司 （株
式会社）的组织法。这种实例非常少，所以当野村证券成立野村综合研究所
时，曾多次来向我们打听。
国际经济研究所
在设立以技术开发为目标的中研时，我们也曾经考虑过设置人文研究机
构的必要性。但是那一段时间仅技术开发一项就己忙乱不堪，无暇将人文研
究机构的构想具体化。
昭和57年 （1982年）丰田汽车制造与销售两公司合并，再一次考虑丰
田汽车设立的宗旨与未来时，我们决定设置这个人文研究机构是必要的了。
象中研一般的理科研究所、需要人员，也需要设施。但是人文研究所是
否成巩完伞仰赖人的组合；当我和牛场信彦 （1984年去世）商议时，他赞
成丰田将工作带至国际层面，所以应定名为“国际经济研究所”。理事长应
由具有世界性眼光和胸襟的人十担当，除了牛场之外不做第二人设想。
我和牛场相交 20余年。牛场与原本在丰田汽车公司、而后借调至丰田
车体的中村美彦 （曾任丰田车体专务）原是旧识。他们两人不但在东京大学
同年级，而且社团活动同属划船部。牛场还在外务省任职时，我们便经中村
介绍而互相认识。国际经济研究所可以说是专为牛场而设立的前瞻性研究中
心 （think tanU；而当初牛场如果没有答应做理事长的是后来逐渐有外来的
生意，目前不需依赖母公司也可以独立生存。
国际经济研究所目前仍完全依赖丰田汽车。将来如果其他丰田集团内的
公司或者外界有所请托时，应如何是好，我们尚未决定。其实与其说尚未决
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定，不如说现在尚未完全组织起来，人力也还不够，来不及考虑到那么远的
发展阶段。国际经济研究所可以说目前尚在力图站稳的阶段。
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八制造与贩卖合并
57年 （1982年）1月丰田汽车工业（简称自工）与丰田汽车贩卖（简
称自贩）正式决定合并，在同年7月新组成“丰田汽车公司”。第一任社长
由丰田章一郎担任，我退任为会长。
谈到工贩合并，便得以35年前工贩分立说起。丰田于昭和25年 （1950
年）面临破产危机时，在银行干涉下，将制造与销售强分为二。以分离为条
件，银行决定支援，丰田才得以重建，在这一点上，我们不得不感谢银行的
支援。
但是从现实观点来看，尽管是快要倒闭的公司，销售与制造每天的业务
仍是不可分家的。从此以后，分离带来了许多后遗症。经过我们一再的检讨，
决定再度合并。
在工贩分离后不久，为了营运顺畅，神谷曾经提议双方进行人事交流。
我当时提议要保证借调给自贩的工程师将来仍回到自工，而原来在自工担任
业务工作的仍应留在自工。但是神谷却认为“自贩是从零开始的新公司，无
论如何所有原来担任业务工作的都调往自贩，待新公司上轨道以后，再逐渐
归还自工的人员”。
神谷的论点不错，双方既然出发点一致，便决定将人事交流的工作延后
实施，但是到了日后，所谓的人事交流多半为职位互换，原始被调去自贩的
人员，几乎没有被遣返的。
虽然交流行动并不很活跃，但是在一体经营上尚称顺利，在汽车普及化
的那段时间，双方配合得很好，因此丰田整体获利甚多。
只是在销售方面，工贩双方常常各自站在不同的立场，争辩不休。外人
不免有“丰田自工与自贩老是在吵架”的印象，而公司内部科长、课长级的
同仁也的确感同身受。不过，要各自站在自己的岗位上寻求双方都可以同意
的论点，争论是在所难免的。所幸同根同源，同是丰田人，同意点一定会找
到的。
举棋不定
工贩认真考虑合并是在我就任社长以后，昭和44年内，两者合并都是
最自然不过的了。
我曾向负责自贩的神谷委婉地提出合并案：“是不是到了可以将公司一
元化的时机了？”神谷从未想到过公司要合并的事，我的问题令他觉得非常
唐突，一时无法回答，只丢下一句：“等一等，让我想想看。”
这样过了几年，神谷都没有表示过意见。我想他并非把我的提案置于脑
后，而是一直在考虑合并的时机，到底是现在好呢？还是再过一阵好呢？因
此便举棋不定。
事实上眼前一切都非常顺利，并没有非要决定日期，限期合并的必要，
所以我也不再催促。合并虽谈不上是百年人计，但终究需要从长计议，在双
方都觉得合宜的时机再行合并才是。
神谷健康情况逐渐不佳，于昭和50年 （1975年）12月退任会长，以后
因为高龄得疾病，没有做任何明白的指示便于55年 （1980年）谢世了。神
谷去世后，工贩双方管理阶层都明白地表示合并的意愿，计划更加具体化了。
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分而复合
最后合并的时机一点儿也不能说太早。工贩已经分离了整整 30年，公
司内知道分离前的丰田的人越来越少。
30年恰为一代，正是人员交替的一个轮回。合并并非将两个分开来的
个体再串连起来就了事，这其中影响到许多人的心思、感情。
30年来进入自贩的员工都认为自己是在一个汽车销售公司工作，现在
突然与自工合并，变成汽车制造公司的一员了，在感情。看法上自然不同。
公司对这一点也不得不慎重处理。
昭和56年 （1981年）6月章一郎就任自贩社长。当时合并的工作己开
始进行。由章一郎出面担任自贩社长，不必多解释，其意自明。
合并方针完全确定则是在昭和56年 （1981年）12月。当时我向4个人
征求意见，或应说征得同意。这4个人是章一郎、加藤诚之自贩会长、花井
正八自工会长、及丰田最长老冈本藤次郎。
第二年1月25日正式对外宣布合并。不料一些专门炒新闻的周刊杂志，
大事刊登“合并是自工新合理化的手段”、“合并后自贩的冗员将强迫推销
到经销商处去工作”等等不实报导。自贩的员工人心动摇，许多人对未来充
满了不安。
但是子合并过程中，他们都从实际行动上发现事实并非如同报导所刊登
的那么不堪，因此再度对公司付出信任。
到60年 （1985年）夏，合并已满3年。人事交流是从合并初期，从低
阶层员工开始进行了。先是一般职员，第二年是中级职员，到了59年（1984
年）9月起高级干部至专务阶级职务互换。这3年来，一切还算平稳，合并
大体上己上了轨道。
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九丰田第一长老
丰田掌门人才
在这儿我想特别提一笔冈本藤次郎。昭和54年 （1979年）石田退三逝
世后，冈本即成为丰田第一号长老，在背后支持丰田的存在。
冈本原来是东洋棉花（东棉）的人，丰田佐吉在名古屋成立纺织机工厂
以后，丰田利三郎即托付他的长兄，也就是东棉的大将儿玉一造，帮丰田找
一名“将来可以为丰田掌门的人才”，儿玉推荐的便是冈本。
这不是我直接听到的；不过听说儿王对冈本的评语是：“冈本唯一的缺
点便是长相太年轻了。男人看起来年轻，就显得不够分量。冈本是一个能干
的人，就可惜长的一张娃娃脸。不过丰田目前也没有非常能干的人掌门，这
一个小缺点大概不成问题，我看就决定是冈本了吧。”
当时儿玉的远亲石田退三已进入公司。冈本与石田两人在工作上合作无
间。石田生于明治21年 （1889年）11月，冈本生于明治22年 （1890年）
7月，年岁相差仅只8个月，但性格完全不同。石田会毫不考虑地大声说出
自己意见，冈本则沉默寡言。听说两人在年轻气盛时，意气并不相投。
但是到了我的世代，两人都已相当老成，感情相当好。想必年轻时互相
认定是竞争对手，但是却也惺惺相惜。
当初喜一郎开始制造汽车时，石田站在反对的一方，冈本则在赞成的一
方、就因为把守丰田金库的冈本赞成，所以才有今天的丰田。也因为如此，”
冈本自一开始便担任丰田自工的监察人。
我只见过儿土一两面，但与冈本却相当熟悉。冈本与先父个性非常投合，
父亲经常邀他出去一同饮酒。最后喝醉的大多是父亲，冈本便负责将他送回
押切的家。
丰田的大恩人
昭和56年 （1981年）12月当我去向冈本报告工贩合并时，他由衷地欢
喜：“好极了”！”两年后的12月19日，他以94岁高龄去世。当晚他还
和儿子二人对酌，突然看他讲不出后来，原来已经仙逝。
冈本另一大功绩便是将神谷从日本通用汽车公司挖角过来。两人的认识
有这么一段故事：
神谷于大正 7年 （1918年）进入三井物产，被派往西雅图支店。当时
冈本在西雅图东棉支店。冈本年长9岁，但两人皆为市立名古屋商业学校的
校友，所以对后者非常爱护。东棉原是从三井物产的棉花部分离而独立出来
的公司，所以相互间没有什么竞争意识。
后来神谷被转派到伦敦后，便离开三井公司发展自己的事业，可惜创业
难成，不得不再度为人做嫁，进人日本通用汽车公司服务。
当时丰田己决定制造汽车，但是如果卖不出去，生意还是做不成。丰田
己召集了许多技术专家，但是日本还找不到汽车行销专家。如果有的话，应
该是卧虎藏龙，潜伏在福特或是通用汽车才对。因此经由冈本牵线，将神谷
挖了过来。当时神谷在通用汽车并不是任职于行销部，而是宣传部。后来听
神谷说，他为了要进卡田，薪水比原来在通用削减了 1/5。尽管如此，他还
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是满怀抱负地进了丰田。
冈本是丰田的人恩人。他最先替丰田汽车制造了财源，然后又把神谷争
取到丰田来。他是个责任感强烈的人，始终认为神谷是他介绍来的人，经常
注意着神谷的一举一动，井告诉我他的意见与批评。直到最后，他都记挂着
合并是否安全上轨的事。
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十 决断
在我 70多年的生命中，对我影响最大的，除了喜一郎堂哥之外，便是
在一起工作时间最长的石田先生了。此外。所有和我接触过的人，总是或多
或少，从不同的方面对我产生影响。例如战争结束时，与赤田副社长虽然交
往时间不长，但是他使我学会站在不同的角度看事情。其他的人，我说不出
谁对我特别有影响，但是不论长辈、平辈甚至我的属下，潜移默化中，多少
总会接受他们的影响。
我经营丰田至今，回顾往事，有许多断然作出决策的时刻，其中之一便
是建设无叮工厂。当时除了我之外，石田也赞成建设计划。
海外事业方面，昭和60年 （1985年）4月与美国通用汽车合建的佛蒙
特 （Fremont）工厂落成，这对丰田是件大事，但是从下决断的角度而言，
与福特的合作谈判反倒更棘手、更富挑战性。早从战前时期，我便曾在福特
短期留学，也在他的工厂实习过，对福特己有基本的了解，因此在美国三大
汽车厂之中，我对福特最有亲切感，但是在作决断的时候并不能以这些为基
础。
真正作决断的经营者好比在阵前摇旗的旗手。如果大伙儿不随着旗子行
动，一切都属枉然。反而言之，摇旗的旗手如果懂得一种摇旗法，可激励大
家跟随前进，那么不论决断的内容如何，只要能服众，能引导人前进，就可
以说是好的决断。
新瓶装新酒
当半田在现今总公司的一角建设新工厂时，喜一郎堂哥曾以“新瓶也要
装新酒”勉励同仁，鼓励大家更新生产方法。但是即使每个人脑子里充满了
新的生产方式，如果无法和别人取得协调，还是功亏一篑。
有鉴于此，我们在改变生产方式时，就花了很多时间精力，以沟通观念，
转移工人的注意力，力求实施新的生产方式。这些年丰田工厂实施的“丰田
式生产” （看板生产），其实早在50年前，我们便己尝试推行，只是直到
近年才看出成效。由此我深深体会到说服工人、训练工人的困难。喜一郎堂
哥就是在这方面鞠躬尽瘁，以致于健康情况转坏。
喜一郎堂哥从未亲口告诉我他是如何得到灵感，而设计出这一套丰田式
生产方式的，但想必是以“消除浪费”为着眼点构想而成的。重要的是，他
从未考虑这种理想的生产方式行不行得通，只想将一般认为行不通的事情，
用另一种方式变不可能为可能。也许他自始就有信心，但更重要的是，他从
一开始就不只在脑中思考，而且身体力行，实际动手去做。
决断在于人
决断也有许多不同的情形。例如在工贩合并这件事上，虽然明知势在必
行，但是什么时机，采片什么形式，仍然必须考虑。到底应该采取哪一种方
案？走左边的路好呢，还是右边的路？两条路也许走向截然不同的结果，但
总得选择其一。 这种时候也许什么道理都派不上用场，反倒非用掷骰子的
方法才能解决。幸好我还未碰到要掷骰子下决断的情形。现在电脑科技发达，
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资料丰富，不论是选择左边或右边的路，都可以找到某种程度的资料作为判
断的基础了。
当然最后下决断的还在于人。
过去 30年来日本不曾再遭遇动乱，这么长的一段时间没有发生任何纷
扰，这在世界历史上可能都是相当稀有的吧！回顾过去，我总觉得丰田是最
幸运不过的。
如果强说危机，第二次石油危机以后的日美贸易摩擦也许可以算是危机
吧。不过从汽车的观点而言，这并不是因为日美两国汽车制造业者实力有所
差别而引发的。日本车所以能够不断对美增加输出，是因为日本厂商巧妙地
利用了第二次石油危机。石油危机对美国厂商而言是时运不济，但对日本厂
商而言，却是时来运转。结果日本车大行其道，美国业者心生反感，这也是
理所当然的。
其实，论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商。美国二大汽车厂的
实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用汽车及福特之后，
已成为世界第三大汽车制造商。但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的
差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒，1984年的利润也比丰田要多
得多。
凡是有买卖、有竞争，便不免有贸易摩擦。要完全消灭摩擦，除非使双
方中的一方弃甲投降，日本不可能百分之百失败，美国更不可能百分之百投
降，而且日本以贸易立国，如果没有贸易，就会饿死，有摩擦毕竟是仍然健
在的证据吧。日本只有依赖汽车出口，赚回所需要付出的原油代价，才能够
继续生存，所以我认为贸易摩擦一定要在原来的贸易体系内解决才行。但是
现实上，汽车输出既已采取输出自主规制，我也不愿意再多讨论贸易摩擦的
问题了。
在本书结束以前，我想谈谈我对汽车产业的看法及丰田汽车的前途，以
作为结语。
汽车最大的特征，当然是它是随时可动的东西。只要有路，汽车随时提
供“从门到门”的服务。以前搬运是牛马的工作，现在已完全被汽车取代了。
而今后是否有什么工具能取代汽车的呢？目前连个影子都没有。就算有
了个影子，要将它具体化，使它成为象汽车一般，人人都立刻可以学会使用
的工具，仍需要10年、20年。这也就是说，在今后的10年、20年之间，
汽车仍将是人类主要的交通工具。
希望无穷
目前40亿世界人口中，直接受用到汽车恩泽的不过10亿人不到。从这
方面看来，汽车仍然很有发展余地，远景看好。
我平均每年到海外旅行两次，最近我数了一数，一共只去过43个国家。
目前联合国加盟国总共有159国，丰田输出国则有140国。我身为丰田会长，
可到过的国家还不到丰田输出国的1/3，世界汽车市场仍然很有可为吧！
国内市场也是希望无穷。目前日本汽车总辆数为4000万，但是持有驾
驶执照的便有5000万人，而50m万辆也未必就是汽车辆数的饱和点，所以
仍有发展余地。一个家庭拥有数辆汽车的时代势必来临。目前连许多农家拥
有汽车也不止一辆了，汽车本身又是机械，经常需要更新，目前日本国内每
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年更新汽车的市场就有500万辆，而这是永久需要的。
总而言之，汽车业的前途非常光明。不过在不断的竞争中，丰田是否能
平安无事便无法预言了。这一切要看在丰田工作的人员了。
工贩合并以后，丰田每年的决算，连看起来的确令人觉，得非常满意。
这几年丰田汽车确实表现出色。但是汽车业一旦发现亏损，就好象汽车陷入
泥沼中一般，难以自拔了。反而言之，丰田如果自认现在已经站在经营的顶
点，那就人势己去了，因为没有发展，就没有前途）企业一定要自我发展，
才能继续发展。
满足是人生的大敌
现在的经营阵容是以丰田章一郎为首，我对他们没有任何要求。丰田的
未来前途如何，应该由他们来决定。喜一郎从未告诉我丰田的未来应该如何
走，我也一样没有告诉下一代的经营者。
我唯一的希望是，在我社长时代提出的占据世界市场 10％——“环球
一○” （Global l0）的目标，能在下一代的手中完成。昭和57年 （1982
年）已经几乎要达成9％了，但是自此之后每一次丰田在世界市场上稍有发
展，却又马上萎缩回去，一直无法再突彼。
人们常说“丰田先生这一辈子真有福气！”到底是不是有福气，我自己
也不敢确定，就好象我搞不清楚别人的人生一样的。如果一开始就觉得“我
过得很满足”，我觉得那就已经走到人生的终点，再无法前进了。所以我从
不费神去思考自己的人生到底是怎么一回事。
我已经年过 70。但是就算年过80，我仍决定要一心向前，永不驻足。
人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。
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第四部独特的丰田
（日）西川朋子著
一丰田式的生产方式
丰田汽车的生产方式，是一种独特的生产方式。直截了当他讲，就是以
“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方
式”。丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想
法，就是这个思想的出发点。
喜一郎曾说：“象汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非
常准时’ （Just in Timc）地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生
产现场，就是“对想要的东西，在必要的时候，掼取必要的数量”。一直到
建成这种体系，是经过反复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理
说：“贯穿这种生产体系的中心思想，是‘彻底杜绝浪费，的思想。”
这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式，即所谓的“丰田生产方
式”的精髓。“丰田生产方式”现在不但在日本的产业界，就是在海外，也
引起了人们的重视和研究。当前，世界各国的汽车制造厂商，不断派人到丰
田工厂来参观这个生产方式，参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。
非常准时
简单扼要他讲，“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想，追求
生产合理化，利用叫做“传票卡”的情报传送工具，推行一种具有体系的生
产管理方式 （图4—1）。
所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必
要的数量”的状态。为了创造出这样二种状态，丰田公司最大限度地削减过
剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。它以提高附加价值为
目标，而且为了保持产品的高质量，开动脑筋想了各种办法。为了把连续的
各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同
期化，并使这种管理方式形成了一个体系。
大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公可工作，自从昭和
18年 （1943年）到丰田公司似来，为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想
法曾下了苦心。从昭和22年 （1947年）以来，按着自己设计的必要条件，
分阶段地进行试验，逐步形成了一套完整的体系。
（最后工序）
原材料 去领取 机械加 去领取 部件装 去领取
制造 工工序 配工序 完成车出厂
车身底
工序
去 盘装配
去 领 工序
领
取
取
（起点）
买进零部件 买进零部件
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图4-1丰田生产方式的工序示意图
倒过来运送
历来的做法是，对各工序一下达生产计划指令，各工序就根据计划进行
生产。其产品（零件）逐渐从前一道工序送往后一道工序，最终流入总装配
工序。这种做法，是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因
为每道不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序由于生产
效率高，有时就会因为牛产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会
出现生产不足的现象。也就是说出现了生产的数量与时间的不一致，因而阻
碍了总装配效率的提高。这种情况是经常发生的。
为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它
们从仓库里取出来；而当产品不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作
业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产，首先就应该从消除浪费
开始。
为了建立仓库，就需要地皮和设备；为了管理种类繁多的库存物品，就
需要人手。因产品供应不足而等待的时间，是时间和人员的白白浪费。为了
彻底解决这个问题，于是产生了“倒转顺序的想法”。
这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先
在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工
序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。
汽车生产的最后一道工序是“总装配工序”。
首先，在最后一道工序，把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完
全废除以前分别对各工序下达“生产计划”指令，让它们生产所需品种和所
需数量的做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如，指令
总装配工序“制造什么种类的汽车多少辆”。这个工序就向前一道工序按“必
要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货。
前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行“定货生产”。最重要的
是把生产出来的东西的运送方法倒过来，改变为“后一道工序向前一道工序
领取东西”的方式。把这种方式，称为“后一道工序领取的方式”（从1948
年起开始实施）。
后一道工序用“传票卡”进行“订货”
后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。
在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是谁都
能看得到的大型的东西，安置在生产现场谁都能看得到的地方。
这样，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门，都
连锁般地同步运行起来，满足了“非常准时”的需要。领取东西时，一定要
准确地领取原订货的数量，所以，前一道工序不必生产超出定额数量的东西。
根据“传票卡”，就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必
要的时间能得到必要的数量，所以，供储备的中间仓库就不需要了（从1949
年起废除了中间仓库）。最初，这种办法是在同步运行比较容易的机械加工
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部门中采用的。
接着又把机械加工线和装配线联系起来，实行同步运行 （1950年）。
另外，为了使工作的速度一致，在总装配工序开始了均衡生产（把每日的生
产量平均化） （1953年）。进而又把总装配工厂和车体工厂联系起来，扩
大了应用的范围。从这时起，便使用了各种颜色的传票卡，增加了传票卡的
种类 （1961年）。
到昭和30年 （l962年），所有工厂都用了“丰田生产方式”。
用这个“订货生产方式”，把机械——锻造——热处理——铸件——车
体——总装配的各工厂，都连接起来了。这时的月产量是2万辆。使用传票
卡方式和生产量没有直接的联系，可是，采用这种倒流的方式，最好是大批
量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。
