了解软件战场的困难
在起初十年的软件/IT职业生涯里，我在美国最好的软件机构，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发项目。那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，好的实践机会也已经得到。由于我懂得争取，还有数位十分有经验而且十分聪明的人肯辅导我，做我的顾问。但后来我才发觉，书本中不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。实际的战场经验才是最有用的，但由于缺乏理论基础，实践者往往各施其法，得到的也只是混乱的经验（缺乏系统性及可重复性）。肯辅导我的人，由于他们本身受工业时代管理思想的束缚，只能教我一些实体战场的管理，再加一点对智力工作者的人事管理。在这种情况下，学习当然困难。
不了解软件战场，并没有给我在美国的软件/IT职业前途造成负面的影响。相反，我在Perkin Elmer工作四年被提升了三次，每次都被委以更重大的软件管理任务。1990年，我更以九年半的经验出任当时全球第二大计算机公司（DEC）最重要的项目（OSF/1）的主管。我后来苦苦思索原因，其实道理十分简单，由于管理学的盲点及软件工程缺乏相应的理论，我遇到的困难别人也会遇到，但他们中的绝大部分都没有我所争取到的大型项目实践以及被极有经验的人辅导的机会，因此他们一般比我更不了解软件战场的困难。
战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别
战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别
战事行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时且不走失地到达目的地，主要是团队、资源及时间管理的成果。工厂管理，带领数百工人准时、不超过预算支出以及保证质量地完成生产，也是团队、资源及时间管理的成果。表面看来，由于行军并没有生产出什么，有些人会认为行军并没有生产管理的成分。但从另一个角度去看，行军要生产里数，而在质量方面，起码要注意走失士兵的数目，而他们的可见性及可量度性也与工厂生产相似。
至于软件战场和以上两种战场比较，除了上一章所说的目标明确性（需求传递十分复杂）及完成之后的连续性（长期维护及改进）很不同外，它们还有以下的主要差别：
（1） 人的管理--大型软件团队，可由数百到数千人一起同为一个项目工作，因而在人数上与行军打仗或工厂生产相似。但工人的生产率差异及可替换性与前者却有天壤之别。最重要的差别是软件/IT活动有些时候需要个别工作者创新或自由发挥，而有些时候只需要工作者遵循步骤去做；但战事行军或工厂管理，所有对创造力的要求只集中于领导者或设计流程步骤的人，工人则不需要自由发挥，只要求跟着严谨的步骤去做即可。
（2） 活动的管理--软件的生产要求准时、不超过预算并能达到预期的质量要求，这些与战事行军及工厂生产没有区别。但软件活动管理必须包括实体传递及成果管理和智力传递及成果管理，它的活动管理与战事行军及工厂生产只需实体传递及成果管理很不同。如果错误地把战事行军及工厂生产管理用于软件开发上（这是今天的实际情形），最大的问题并不是少了一半以上的管理，而是错误地把实体管理等同于全部管理，从而导致进度幻觉。在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70％或者80％，甚至是90％，但突然有一天我们会发现，需要增加一倍的钱和时间才能完成。
足球赛场与软件战场有什么区别
足球赛场与软件战场有什么区别
从人的管理角度来说，与软件战场最相似的不是工厂生产线, 不是军队战场，也不是一群人写诗或作画，而是一队七人或十一人的足球比赛。看到这里，有些人会觉得大的软件/IT项目或机构的人数有时是成百上千的,这与工厂及军队的人数相似，但足球队的人数太少了，应该不太相似。也有人会认为写软件主要是脑力活动，与一群人写诗或作画相似，其他的是体力活动，不太相似。为什么我说软件战场会和足球队的比赛相似呢? 这是因为两者都有较强的“自由发挥”、“输出连带”及“整体成败的影响”。一家工厂的工人，他们一般是跟着已定好的工序去做，需要自由发挥的机会很少；一个工人做错了会影响到他所工作的生产线，但多数情况下不会影响到全部生产线，所以因为一个工人做错而导致整个生产失败的机率非常之小。一个士兵在战场上，要在个人冲刺、战斗及逃生的时候自由发挥，他的行动会影响到其他士兵的行动，但不致影响到整个军队中所有士兵的行动，他的个人成败也极少会影响到整个战役的成败。一个足球运动员在比赛的时候，要根据他的角色及当时的情况而自由发挥。因为他要与人配合，因此他的行动（尤其是在控制球时）往住会影响到整队的行动，而他个人的成败也会直接影响到整队的成败。在一个软件开发战场，绝大部分的工作，如写需求、设计及编码，都可以自由发挥。而一个表面看来简单的需求，可使整个设计及编码改变。一个人看不准或不小心所写出来的软件，可使整个系统变慢、停顿甚至崩溃。
我用球队比赛来形容软件战场，用意并不是教人用管理球队的方式来管理软件/IT团队。只是因为我知道一般人都不明白软件战场，因此我用它来举一个一般人较容易引发联想的例子。
写软件主要是脑力工作，为什么它又不十分像一群人作诗画画呢？作诗画画的确都是脑力工作，但多数作者是各做自己的作品，输出连带性不高，需要团队工作的程度很轻微；但软件开发既是脑力工作也是团队工作，而且这两者同等重要。从个人纪律及自行管理的角度来看，接受报酬的画师当然也要如期交货，但一般来说，作诗画画对时间并不十分敏感（对时间的要求不是很严格）。但这情况对软件开发员或足球队员来说却很不同，他们在软件开发或足球竞赛中都要求对时间非常敏感。
软件战场与其他智力工作战场的共同之处
软件战场与其他智力工作战场的共同之处
由于工作者的实体时间（如在办公室时间）会影响其脑力时间，管理软件工作者或其他的智力工作者（如律师、投资银行家）都要管理他们的实体时间，而他们工资的多少，也多数是依照他们的实体时间来计算的。由于一个工作者的实体时间和他的脑力时间可有很大的差距，管理软件工作者或其他智力工作者也都要管理他们的智力成果。如果单看实体时间，人可以装得很忙碌地在工作，但其实是在想其他东西，他做私人工作，甚至玩游戏。需要指出的是： 在大部分情况之下，软件工作者或其他的智力工作者的实体时间是要管理的，不管理或不适当管理智力工作者的实体时间会对他们的智力成果有负面影响。举一个例子，软件工作和很多的智力工作都需要人与人的沟通，而人与人的沟通是需要实体时间的。如果一个软件工作者或其他的智力工作者是毫无实体时间纪律的，别人就难以和他有足够的沟通。另一方面, 由于有些软件工作或其他的智力工作的确可以不在办公室里完成，对自律性好的工作者的实体时间管理，可以不像工厂里那样严格；但对自律性差的工作者的实体时间管理，还是严格一点好，因为人的纪律（指实体时间纪律）是会影响他的脑力时间的。
在智力成果没有完成之前，管理软件工作者或其他的智力工作者的同时也应管理智力传递（交付和接收）。智力工作的传递与实体工作很不同，举一个例子，交付和接收一件家具，一般都可以一次完成，交付和接收都很清楚。但在软件/IT及其他的智力工作环境中，智力工作者把某事（特别是某些复杂的内容，如需求、设计、战略等）传递给另一位智力工作者时，这种传递包括了实体传递和智力传递两方面的传达。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。管理这类复杂的智力传递，（由于当今管理学的基础是实体管理） 现时最通行的办法是管理一次实体传递及交付和接收的确认。但问题是一般智力工作者通常不具有足够的知识在一次传递中便能清楚交付和接收（当然也不敢说他们没有这个能力），因而常常接收了复杂的需求或复杂的外包计划而到后来说需求或计划不清楚，没法执行。
软件开发及其他很多的智力工作都需要准时并且不超过预算（受实体时间及成本的限制）, 而智力工作的成果是受智力工作者的个人动机及脑力时间和团队的沟通协调能力所支配的，因此智力工作的时间及资源的估计，必须有智力工作者的参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源作出了满意估计后，他必须作出承诺要准时并且在预算内完成。因此软件开发或其他的智力工作行业需要严谨的承诺管理，还需要一个长期的承诺成果记忆系统（corporate memory），以分辨出有的智力工作者能对自己的能力作出准确的评估，在执行时也懂得自行管理，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自己的能力作出准确的评估，在执行时也不懂得自行管理，从而使承诺常常不能兑现。
软件战场的独特之处
软件战场的独特之处
如果把软件战场所有的特性（如以上所说的实体传递、智力传递、输出的连带性、产品可见性、产品的继续维护及改进）分开来逐个看，那么，没有一个特性是其他战场完全不具备的。但如果将软件战场和其他战场来做比较，软件战场最独特的地方是在创造力及团体协调的需求方面差别很大，因而导致纯实体的管理办法时而完全不发挥作用，时而则运作得很成功。有些软件战场，是研发下一代的新科技和产品，对创造的需求极高，而对智力成果管理的需求也高，故这类战场如果用纯智力成果管理办法来管理，获胜的机会则大。有些战场，是做政府或商业的自动化工作，对创造的需求主要是在流程改进的部分，其他工作是以翻译为主（由一种知识的表示法变成另一种知识的表示法），虽然也包括创造能力，但要求不高。这类战场如果用纯实体管理的办法来管理，有时可以，有时则不可以。有一些战场是做系统或软件集成的，其集成需求可以很简单，但也可以很复杂；集成设计当然有其可创造的地方，但其他绝大部分的活动所需要的创造能力不会很高。这类战场如果用纯实体的管理办法来管理，时而适宜，有时却不适宜。还有一些战场，如数据中心及网络中心的运作管理，有些人错误地把它们当作软件战场，其实它们的运作只需要工作者跟着严谨的步骤去做即可，并不需要工作者创新或自由发挥。这类战场的管理应以实体成果管理为主，甚至可以说，这类战场已经十分接近工厂管理了。
在同一类软件战场中，由于对创造及团体协调的需求不同，管理也大相径庭。以软件开发为例，开发一个能取替Windows及UNIX/Linux的下一代操作系统与开发一个医院病人挂号及离退系统对创造及团体协调的需求是有很大分别的，其偏向实体成果管理的程度也很不同。开发一个下一代的操作系统，由于复杂程度极高，需求及设计的可预测性差不多全要依赖人的承诺管理，因此，整个战场的管理，是以智力协调、智力成果管理为主。但医院病人挂号及离退系统不同，由于复杂程度不高，先例也多，工作者也易替换，故只使用纯实体成果来管理这项目，成功率也会很高。举一个例子--建立一个呼叫中心。虽然建立一个呼叫中心也包括开发呼叫中心软件，但一般建立一个呼叫中心的项目差不多全是实体管理。如果有些人由于建立一个呼叫中心与软件开发或软件管理有关，因而认为大体上不能用实体成果管理方法来处理，这就错了。
在同一个软件项目里，不同的活动对创造及团体协调的需求，亦可以有很大差别。以开发一个大型交易系统为例，它的需求及设计活动的管理，由于复杂程度高，其管理应以智力成果管理为主（但不要忘记智力成果管理也包括实体成果管理），而它的测试活动（尤其是最后期的市场测试），则偏重实体成果的管理。
由于软件战场内部有以上所述的各种不同之处，使受实体成果训练出来的管理人员，有时见到加强实体成果管理很具实效，就更相信实体成果管理可行于软件管理，却完全忽略了寻找新的方法来管理软件战场。
解决问题的能力
解决问题的能力
人的高矮肥瘦不会相差数十倍，人在工厂的劳动能力，也不容易相差数十倍，但人解决问题的能力，是可以相差很大的，甚至可有天壤之别。有些人有经验、才智、信心和毅力，他们可以促使一些似乎不可能实现的事情发生。有些人有经验和才智，却没有信心和毅力，亦可能贪图安逸，既怕辛苦又怕失败，往往只是看着事情发生或改变。有些人没有相应的知识、经验和才智，当复杂的事情发生时，他们会茫然不知。当然，怎样看待问题亦会大大地影响人解决问题的能力。如果一个人只看见很多很多的问题而不懂得把问题进行分析和组织，那么在他的脑海里只会存在很多问题并且感觉困难重重，甚至觉得问题会越来越多，越来越复杂，永远也解决不完。如果一个人能有层次地分析问题，便有机会指出重点并归纳其解决办法，再加上他的执行能力，便可以集合不同的人，有秩序地解决问题。
我在下一章会详细讨论动机对解决问题的影响，故在这里不作讨论。我相信中国人都想将中国软件产业搞好，但我在网上的《中国软件业失望与希望》一文中看到以下的片段
国内市场真的很大吗？
我们常常听到的一句话就是： “中国和印度不同，中国有广大的国内市场，我们应当首先关注国内市场。”根据官方的统计，近几年中国软件行业的增长率均超过了30%。早在2002年，中国软件业的产值就达到了1100亿元并首次超过印度，在一次软件业的研讨会上，一位主管官员不无自豪地说： “我觉得中国软件业发展得很好，我们早就超过印度了。”
2004年中国软件业的产值有望达到2200亿元，两年之内就翻了一番。在产值的地区构成中，国内市场一直占据着主导地位，近些年一直保持着90%左右的比例，另有10%左右为出口。
但是，近2000亿元的市场真的很大吗？2003年全球软件业的产值为7480亿美元，其中美国占据了40%，西欧为30%，日本为10%，而中国的市场份额只有2 6%。我们是比印度要大一点，可是又大了多少呢？2000亿元的蛋糕要给1万多家企业、60多万从业人员来切，每家企业又能够切到多少呢？况且，其中的高端部分还要拿出来分给在中国的跨国软件巨头们。
而且，我们的统计口径与其他国家也有所不同。在美国，企业自用的嵌入式软件和系统集成都不算作软件收入。而我们去年的产值中，有大约30%是嵌入式软件，还有30%是系统集成。在嵌入式软件中，有很大一部分是华为等电信设备商为自己的硬件设备开发的自用软件；而在系统集成中，自主开发的软件收入更是少得可怜。
如果中国的软件企业家错误地认为中国的软件市场很大，又不明白软件产品在世界市场的连带作用（如拥有更大的市场便可以更有效地去分摊固定成本，在世界市场的占有率愈高则愈有机会成为世界领先标准），虽然他们要把中国软件产业搞好的动机是正确和强烈的，但由于错误的认识，就会大大削弱他们解决这个问题的能力。由于对中国市场的重视，而产生对世界市场（美、欧和日为主）的忽视，目标是不正确的，解决问题的能力当然也会大大减弱。
解决问题的精神与逻辑
解决问题的精神与逻辑
如果有一个四岁的小孩子问我：“我将来可以成为什么人？”我的答案将会是“什么都可以”，因为以后的几十年，他的机会可能很多，他的变化亦可能很大，而我在这个时候可以给他的，是一种精神上的激励，就算是方向性的讨论，亦可能言之过早。但如果一个已有十年工作经验的软件工程师问我，他什么时候可升职为一个主架构师，我给他的答案将会精确得多，如果我觉得他现在的工作能力并不使他具备成为一个主架构师的资格，我会很详尽地为他解释为什么，因为我给他的答案已不是单纯的精神上的支持和鼓励，而是要通过我的经验，使他能够逻辑性地理解他的情况及所应做的事，帮助他合理地向前迈进。
我写本书的用意并不只是在精神上鼓励中国在十年内赶超印度、美国的软件制造能力，而是我： （1）看到一个全球软件业的突破口，认为这是一个极罕有的机会及（2）了解国内及国外中国人的能力及缺点，认为如果有适当的配合，便可以把握这个机会，令中国软件业脱颖而出。故我想通过我的经验，用逻辑思维去分析中国如何能在这十年间赶超印度、美国的软件制造能力，得到有识之士的支持，令中国的软件产业向着世界市场迈进。有很多人会认为这样做困难重重，甚至觉得它难似登天，但我却不以为然。困难当然是有的，有些人因为他们每天上班必须准时，他们也可以告诉你这有一点困难，何况要中国软件成为世界No 1？有些人更视美国管理学及软件科技至高无上，要超越，连想也没想过。我八十年代初在贝尔实验室（Bell Labs）工作时也是这种感觉--人家高不可攀，自己则太渺小。后来才发现软件发展过于迅速，在理论基础上及实践中，错漏极多；再加上它是社会的实践科技（与人、商业的关系十分紧密），在大部分情况下，根本不可能由实验室验证出来。斯坦福大学曾有个着名的棉花糖EQ实验，它是用了12至14年的时间，等孩子们长到16至18岁，才可总结出他们在4岁时能抵御即时得到一粒棉花糖的诱惑（因而得到更多棉花糖）和立刻抢夺一粒棉花糖（因而失去得到更多棉花糖的机会）的分别。任何软件管理及工程科技对软件的可维护性都需要相等的时间，甚至需要更长的时间才可作总结，但现时的主要管理及工程科技理论几乎无一是这样形成的，故出差错甚至大错的机会很多，我们若能看准缺口，找出突破，难似登天的事情也可以解决。
中国软件最大的问题
中国软件最大的问题
一般人可以说，凡是有足够力气把一块平的硬物横跨两岸放稳就是懂得架桥，凡是在大学里取得程序学科合格证的就懂得写软件，故自称懂得架桥或懂得写软件并不是很艰难的事。在现实生活里，没有人会找一个曾在小溪或小河两边放一块木板的人去架一条像旧金山金门桥那么大的桥梁，因为大小不同的桥其困难程度不同，这是显而易见的；但大、中、小型软件的分别绝对没有那样鲜明。首先，软件的可见性很低，而它的复杂程度不能单纯由它的功能看出来。第二，一个人能写相当于几个人甚至几十个人写的软件的情况是有的，这也鼓励了单打独斗的软件英雄。
在中国的软件产业常见到软件专业人士喜欢单打独斗，但若问他们怎样做五十人或一百人的软件项目，则毫无头绪。其实在美国，喜欢单打独斗写软件的也不乏其人。我记得自己在美国花旗银行工作的时候，有很多商业用家都在大学修过程序编排的科目, 常常写一些程序出来，问题是当程序变大或变复杂时，他们就应付不了。所以在美国的企业，对于小的程序人人都说 “自己行”，日日创作，天天更新；大程序还是使用那些已经用了30年，已没人懂得修改的Cobol代码, 因为没人有胆量及本事去更新它们。
首先我们要明白，单打独斗的软件人士（无论在中国或美国），十有八九是不懂得架软件大桥的。在美国，单打独斗的人有，但远比中国少，而他们的软件专业知识使他们远比中国的软件英雄更明白什么情况下可以单打独斗，什么时候不可以，什么情况是从一开始的时候就不可以。中国现时制造大型软件的能力，确实是比不上印度及美国。中国不懂得架软件大桥，又怎会取得国外的大型外包软件生意呢
中国的问题：
（一） 不懂得架软件大桥
（二） 不懂得架软件大桥便拿不到国外大型软件的外包生意
（三） 不懂得架软件大桥也妨碍了国内其他产业信息化的发展
能不能架软件大桥，是与管理软件和智力团队的能力有关的。至于中国其他产业能否有先进的企业信息化，也是与管理软件和智力团队的能力有关的。在开展企业信息化之前，首先要做好信息化的规划工作，规划工作亦是一个持续的过程。规划要对业务有充分理解，从而将信息系统的功能互相配合，最终才能令企业得到更高的效率。这种规划工作需要智力工作团队--业务专才加技术人才。如果没有一套使智力工作团队人尽其才、使其潜能尽得释放、以人为本的用人理念的管理模式，轻率地引进信息系统，结果往往是企业业务不能与信息系统的功能相配合，产生一系列预料不到的问题，从而适得其反。
美国和全球的软件缺口
美国和全球的软件缺口
如果美国真的有一套架软件大桥（做大型软件）的方法，应该有很多美国人能从书本及实习里学得到，但在美国，要找能管理100人以上的软件项目经理已是极难。问题是美国和全球的软件管理及工程科学的基础是建立于工业时代的实体成果之上，而软件生产和管理的主要元素是智力成果，这两方面的差异使得只有极少部分的管理人才能从实践中明白实际和理论的缝隙，能在脑子里想出办法来管理，令实际上的智力成果和计划书上的实体成果相连接。
美国在“管理学”及“软件科技”领域皆处于领先地位，被视为学习的标准，但很少人会留意到上述的大缺口。美国现今在开发大型软件上的失败率，与5年前或15年前，甚至25年前相比，都没有多大的区别，原因是其软件管理有“根本缺陷”，才会使其在不乏投资、实验及实践的情况下也难以进步。
由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国是可以： （1）不必重蹈覆辙，（2）利用自己遗产少（受旧软件管理和工程科技影响尚浅）的优势，如果能尽快普及最先进的概念和工具，是有望成为软件方面的领头羊的。
技术上的解决办法
技术上的解决办法
过去20年来，全球的管理学家及软件工程科学家，只专注于直接控制软件的数量与质量，但以失败告终（由于智力成果是非对称性的）。他们忽略了承诺是可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁，可以起到间接管理软件/IT的生产和运作的作用。
承诺管理是一个复杂的学术领域，但当前美国在这方面的研究是极贫乏的。我曾使用Amazon 的搜索引擎对关键字“承诺管理”进行搜索，发现仅有极少数关于这方面的出版物，并且没有一个具有代表性。我再使用相同的搜索引擎对关键字“承诺”进行搜索，发现超过十七万本相关的书籍，但绝大部分都与男女间关系（如婚姻）的承诺有关。Watts S Humphrey是CMM的发明者，如果你读过他的书《软件工程过程》和《个人软件过程》，你会发现他对“承诺管理”的描述是相当表面化的。我在这只举一个简单的例子，来验证“承诺可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁”。软件开发及多数其他的智力工作都需准时并且遵循不超过预算（受实体时间及成本的限制）的规定，而智力工作的成果则受智力工作者的个人动机、脑力周期、效率和团队的沟通协调能力所支配，因此智力工作的时间及资源的估算，必须有智力工作者参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源做出满意的估算后，他必须做出准时并且在预算内完成的承诺。因此软件开发或其他的智力工作行业需要严格的承诺管理。承诺模式不但要求过滤含糊的承诺（如我会尽力）或将来可产生借口的承诺，还需要一个长期的承诺成果记忆系统（corporate memory），以便分辨出某些智力工作者能对自身的能力做出准确的评估，在执行时也懂得自行管理，亦包括负全责管理其所依赖的各种因素，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自身的能力做出准确的评估，在执行时不懂得自行管理甚至推诿管理其依赖的各种因素，从而使自己的承诺常常不能兑现。
除了对承诺管理的忽视，当前软件管理存在的核心问题在于其模式是以 “物”假设为基础的，而这是根本上错误的。要解决这个问题，就必须把当前软件管理模式的假设改正。举一个例子，生产线上的机器可以精确地、按时地把某件物品如实传送到另一台机器上。但在软件/IT的工作环境中，智力工作者把某事项（特别是某些复杂的内容，如需求和设计等）传递（交付和接收）给另一智力工作者时，该传递是包括了实体传递（physical transfer）和智力传递（mental transfer）两方面的。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。要解决这个问题，就必须把只有实体成果传送的假设改正，然后再把模式改良。另一个例子是，机器可以准确及如实地把其问题，如过热程度，报告为:（1）非常严重；（2）严重；（3）有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定（1）、（2）或（3），再加上活人没有机器那样诚实（以非常严重来表示对问题的重视，但解决问题的责任却甩给别人），以致大部分的软件/IT问题，都被报告为非常严重。要解决这个问题，就必须把人有共同的标准及绝对诚实的假设改正，然后再更改其模式。
中国的机会(图
中国的机会
不懂得架大桥不重要，因为可以学，但如果不明确自己为什么不懂得架大桥，便极有可能会学错或学不到。
我在2004年6月开始在中国根据上述理念来开发新一代软件/IT管理工具（8thManage）。我认为用工业时代的控制模式来管理以智力工作者为主的软件项目是根本错误的，全球软件业得悉其解决方案后会争先学习及试用该方案，以取得大型软件制造能力的优势，如果中国能在这个重大变革中走在前面，它将会在软件方面大步跃前，有机会成为世界软件的领头羊。由于中国现在并不在全球软件业中处于领导地位，必须巧妙地运用商业手法把8thManage推到美国，并在美国推广，当8thManage在美国成为最通用的智力团队管理方法，它自然会成为世界领先标准（见图4-1）。
图4-18thManage的推广
这个时候，美国是最大量釆用8thManage的国家而中国是最先釆用它的国家，也是它的专家。随着中国证明自己在8thManage的能力及世界认可8thManage是领先标准，全球的软件产品及外包生意都会开始流入中国。而中国也会随着自己的智力成果管理能力的增强及应用外包需求的流入，迅速地增强其产业的专业知识，增快其信息化的速度。
中美创作环境的比较
中美创作环境的比较
从行业成熟度上比较，美国的软件业远远走在中国的前面，两国在创作环境上存在较大的差异。差异主要体现在两国的软件市场需求，规模大小及回报，研发投入，股票期权的应用广度以及风险投资等方面，这些都直接或间接地影响到一国研究和创新的环境。
在市场需求方面，全球用钱最多的地区是美国、西欧和日本。差距的直接结果是中国和美国市场软件业产值有着十几倍到四十几倍的差距，而且进一步导致美国大型软件公司的营业收入将国内相同领域的企业远远甩在了后面，并威胁着这些企业的国内市场。不难看出，美国一个软件企业的规模和收入往往就是国内相关行业的企业规模和收入的总和，甚至国内政府也意识到了危机，比如IBM对国内银行业产品和服务的垄断，以及微软公司对操作系统的垄断，这些状况让他们感到了压力。
中美市场软件业利润率的差别也是不可忽视的，这点从数字上就可以看出： 中国软件产业的行业利润率仅为7%，远低于美、欧、印和日等国和地区25%的利润率，更不敌微软这两年44%的回报率。利润的差别直接导致了投资方对两国软件业市场是否看好。
不能忽略的重要问题还有，和很多研发资金投入的差距一样，两国软件业的研发投入可以用天壤之别来概括。美国是世界上研发投入最多的国家，它的研发投资额占世界总研发投资额的45%，而这些高额的研发投入中有大笔的“赌注”放进了软件产业。
软件企业是高科技企业，智力型人才占据了企业的主导地位，通过对人的激励和管理来获得企业的进步是发展的金科玉律。在这点上，美国企业充分运用股票期权来取得令人满意的效果，而国内企业受制于环境和认识的因素，股票期权的运用，不能够充分发挥其功效，这是可以理解的，但也是需要改变的。
而两国在风险投资这个领域的差别更加值得花点笔墨叙述清楚。按照国内的新闻报道，风险投资在中国的增长比较显着，但与美国相比，中国的风险投资却尚在襁褓之中。中国风险投资的意识不是很足，有人以为风险资本仅仅投资于高科技行业而望而却步，所以即便是很优秀的企业，比如轮胎企业或制造打火机的企业，也没有足够的意识去找风险资金。其实风险投资与所有的投资一样，都是带着资本的原始目的而来，只要能够赚钱获取利润它就肯青睐你。风险投资带来的不仅仅是资金，还有与之相关的制度和环境。比如投资于打火机企业，风险投资者通常会选择有潜力的企业，并对这些企业进行改造，把它们合并，再上市进一步融资，然后出售。这样做会制造出一个强大的企业。在这个过程中，选择企业就给市场一个信号，兼并重组上市又给它们进一步改善的机会和压力。其实是风险投资者扮演了优化环境和制度的角色。同样的道理运用于美国的软件业，正是很多风险投资商的成功运营创造了那么多成功上市的强大企业。
而中国的风险投资环境明显为以下问题掣肘： 一是缺乏全国性的风险投资行业法规规范；二是风险投资管理团队本身仅仅是国家政策性的风险投资公司，以非商业性为目的，因此它们运作起来更看重技术、忽视人才，看重资金投入、轻视模式管理，并不能起到给予市场压力和规范制度的作用。
资金的魅力从来就不曾削减过，软件产业与资本市场的有效结合会更快地促进这个产业的发展，这也是中国软件业目前需解决的瓶颈问题之一。下面我以美国风险投资对其科技进步的促进作用，来进一步阐述我的想法。
美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
如前所述，美国的风险投资对很多企业的成长有很强的正面影响。美国是风险投资的发源地，也是风险投资最为发达的国家。很多软件企业巨头都曾受惠于风险投资，比如苹果电脑公司、SUN微系统公司、微软公司、LOTUS等。高科技企业聚集的美国硅谷，是为风险投资滋生利润的温床。风险投资在美国硅谷创造了很多的神话，把一个又一个软件企业从小到大地“孵化”出来，故言，美国的风险投资是其软件业的“孵化器”。
目前，美国的风险投资已形成一个由风险资本家、风险投资家和各种中介机构组成的运作高效的市场，风险投资机构将近2000家，每年为数万项高技术项目提供资金支持，而美国政府则不参与具体运作，只是通过制定法律和政策调控资本市场的发展并规范市场行为。
由此可知，美国高技术企业和产业的高速发展，风险投资是最主要的促进因素。原因在于高科技企业启动阶段资金缺乏，无厂房仪器可作抵押，无贷款资信可供查询，很难获得银行借款，这使得它们只能求助于风险投资。而风险企业（即风险投资资助的公司）都具有市场意识，能够通过资本市场为自己的新产品、新技术寻找资金，同时也可以通过风险资本家的职业挑剔眼光来检验自己的创新设想，这样就促使创新企业能够有比较好的发展。
尤其要说的是风险投资的大本营硅谷，全世界最大的100家电脑公司中，有20%是在这个经济奇迹的摇篮中滋养的。硅谷拥有非常充裕的资金，一个好的小公司，可能有数十个风险投资公司等候投资。硅谷风险投资专家最重视的是人，其次才是市场。在决定投资一个项目前，他们会考虑这些人的能力、意志、敬业精神、想像力以及个人活动能力。只要人是出色的，那完全可以将他们过去失败的经历转变为正面的学习经验和教训。同时，投资者也会学习风险投资的全部过程，从而形成一个投资的良性循环。风险投资公司除了提供资金，也提供企业政策咨询，甚至参与员工持股计划和企业管理，它还会帮助企业推荐董事及员工（也会要求更换公司的领导队伍）。一个好的风险投资公司可以利用它的人际网，迅速地帮助一个小公司建立起它的领导队伍、行销渠道、市场占有率和它自己的一个人际网。在硅谷，平均每5天就有一家公司上市，平均每一天就有62人被送进百万富翁之列。
风险投资者的活跃以及政府的大力扶持，都为美国的高科技企业提供了飞速发展的捷径。因此，只要拥有良好的氛围和环境，人的创造力可以加倍地发挥出来。
软件/IT生意与传统生意不同
软件/IT生意与传统生意不同
随着PC的普及，互联网的蓬勃发展，以及企业信息化的急速提升，很多人开始在中国做计算机相关生意。但计算机相关生意有其独特的特征，如软件产品生意，包括应用开发外包、基础设施外包以及ASP等，与一般传统的生意如酒楼生意相比，从投入、运营等方方面面都有着很大的不同。
中国有很多企业自称是做软件产品生意的，但其实际的运作模式却是应用外包。企业的领导人要为自己的企业订立明确的发展方向，就应该明白这些计算机相关生意的一些基本特征。
为了更直观地说明软件/IT生意与传统生意的不同，我特别在这里举出一个鲜明的例子——软件产品生意与传统的酒楼生意。
走在中国的大小城市，尤其是在南方，同一条街上看到几家装饰各异的湘菜馆乃是再平常不过的事了。市场不算大却能容纳数家湘菜馆,但软件产品市场可谓大到遍及世界的每个城市，却是一山容不得二虎，就如红极一时的Lotus和Wordperfect，在Microsoft Office系列工具出现并垄断市场之后，便渐渐销声匿迹了。
诚然，软件产品生意与酒楼生意，从其行业性质来看，一个属于IT行业，一个属于消费品行业，其经营模式必然有许多不一样的地方。从一些简单的比较分析中我们便可对软件产品行业略知一二。
从限制条件上看，酒楼生意受到人流的疏密、人们的口味、餐厅座位的多少以及厨房产出量的影响，但是软件产品生意却没有这样的限制，一旦一款好的软件被研发出来，其市场空间非常巨大。
从研发上看，酒楼生意无需大量的研发时间和研发资金，但软件产品的研发需要密集资金作为后盾。这种对研发资金的需求为软件产品行业筑起了很高的进入壁垒，致使一些后来者难以轻易进入。
此外，酒楼要经营，每天都要购买蔬菜、佐料以满足不同客人的吃喝需要，服务100个客人与1000个客人是如此的不同，而且这些开支的数额与顾客数目成正比例上升。而软件产品从它被研发成功上市的那一刻起，生产100张CD与1000张CD只需机器复制，相对于巨大的研发成本而言复制成本几乎是零，而收入却可以源源不断。就像微软开发的windows操作系统，其起初的研发投入可能有好几十亿美元，但当它研制成功以后，弥补研发成本后每年的收入还有数十亿美元，这种高利润率是酒楼生意所无法比拟的。
高数量生意
高数量生意
虽然软件产品生意生产成本很低，微不足道，但是它的固定研发成本一般很高，没有卖到足够大的数量就不能够弥补它的研发成本。因此我们用“高数量生意”来描述这个特点。
为了说清楚高数量生意的特点，我将继续举例说明。
首先，软件产品和硬件产品比较的结果是两者的研发成本都可以是数目惊人的。软件产品在研发完成后，生产起来十分简单，只是把软件复制到CD上。它的固定生产成本只是CD 生产机器，而它的可变生产成本只是几毛钱的CD再加包装成本。但硬件生产就不一样了，它的固定的生产成本包括一条可生产硬件的生产线，而它的可变生产成本是硬件的部件。
为了降低单位产品的价格使产品打入市场及普及化，生产商往往会确定高数量的销售目标，数量越大，就越能够将固定成本摊得更散。故达到或超过高数量的销售目标，对这些生意来说是很重要的。
不仅如此，由于卖得越多，软件商和硬件商都可以把收回来的更多的钱继续放到R&D上面。比如Intel公司就在一个产品上不断改良，它的奔腾处理器不断推陈出新，与此同时，由于研发投入的累积效应和生产线的渐进升级，它的固定成本也在相应地不断下降。这样就形成了良性循环。软件生意与此相似，需要大数量来支持更强的研发以及利润的获得。
全球性生意
全球性生意
软件产品生意和唱歌不一样的地方是唱歌也许会受到文化的限制，比如日本歌曲不一定会风靡欧、美和中等地区和国家而获得世界性的市场，而软件产品就不一样，增加一个语言转换的功能就可以跨越国界而不必受到文化的制约。虽然两者都是接近于零的生产成本，但是在 “界线”的限制上却是很不一样的。所受的限制越少，就越容易国际化，就越有可能在全球市场上卖到更多的数量，从而形成全球性市场的生意而获利丰厚。
那么软件外包作为全球市场生意又有什么好处呢？用国内一个术语来表达就是所谓的“杠杆作用”。杠杆作用就如同阿基米得所言“给我一个支点，我可以把地球撬起来”，可见杠杆的力量多么强大。
举个例子来说，你是国内最大的出租车集团的老板，我是一个跨国专业服务的企业。你出1000万让我给你开发一套最先进的出租车管理系统，我花费18个月解决问题后把软件及其产权都交给你。但是作为跨国企业的我们，生意肯定不仅仅在国内，我在加拿大和日本同样有很多生意。加拿大或者日本的出租车集团的老板也找到我说要我们做一个管理系统，那么，我们不会把交付给你的系统给他，因为一切产权都属于你。但是，好处在哪里呢？在于我重新给加拿大或者日本开发管理系统不必从零开始，我的团队刚开发过这一类系统，从而会降低开发成本及风险。我还可以给你钱，比如500万，你只需要准许我把你的这套管理系统许可给加拿大或者日本人使用，500万对你来说或许不是个小数目，并且在国外使用的话与你的生意无关，你不是软件行业的，这也不会影响你做事，所以把500万当成是天上掉下来的馅饼就好了。我也会因此省下更多的钱和时间，所得的利润当然也会更多。
总括来说，全球性的专业服务企业可在检验及人力资源上，得到“杠杆作用”的益处。除了上述的经验转移外，也可以将人手由一个经济不景气、服务需求减少的国家调派到一个需求有增幅的国家。
曲棍球棒与软件产品生意的投资模式(图
玩球的人都知道曲棍球棒是对勾形。如果我们把坐标轴的横轴当作时间长度，纵轴当作软件企业的营运利润，把曲棍球棒较短一边的顶点置于坐标轴原点，最低点放在坐标的第四象限，那么就成了典型的软件产品投资模式的图形表示，如图71。每家公司都不一样，这个最低点的位置也就不一样，对图形进行移动即可适合于不同公司的具体情况。更进一步，软件产品生意的投资模式又可以分为三类。
第一类犹如给婴儿喂奶，喂奶后他也不会产生收入，直到他长大后才会挣钱。这就要估计产品研发所需要的资金，做出包含每一笔投入的商业计划书，游说得到风险投资资金后（或者自筹资金，但是数额可能不能与之匹敌），潜心研发2到3年，直到产品面市，第一笔收入便从此开始。
图7-1软件产品投资模式
第一个版本的产品往往不尽如人意，研发投入需要继续进行，同时产品也在继续扩大市场份额，这样收入就在追赶研发投入，在某一天收入达到或者超过研发投入，当最后收入总和等于研发资金总和时，就收回了投资。把握如前所述的软件产品生意的零生产成本和高数量、全球性的生意窍门，随着市场占有率的提高就能够获得利润的飙升。这个过程难熬的是前期巨额的投入，畅快的是成功研发和推广后的巨额回报。而第二类模式就如同给刚刚会产奶的奶牛吃草，“边喂草边产奶”，即边找市场边进行相应研发。这样在产品投入期就开始有收入，多少不一定，产品研发成功后，假如之前的市场推广活动能使得市场占有率提升到一定程度也会带来后期利润的暴涨。第三类投资回报模式比较特殊一点，是由大企业的IT技术部门开发来支持本企业商业运作的。投资开发成功后，大企业看到商业利益的诱惑，觉得可以把成果变得更加通用化，于是会将成果出售与他人，得到收益。这也是高投入高风险的“婴儿喂奶”模式，但它的起始目标不是让研发产品进入市场，且出售对象往往是相关行业的竞争对手，因而会受到很多制约。比如花旗银行成功地把这样的成果卖出去，是通过成立独立公司来开发产品的，而且它在独立公司还不能是大股东，否则对手就不会购买。开发产品的公司的独立程度决定了这样的产品是否会有人购买。
第一种模式是有很清楚的产品远见的，开发者明白自己要做的产品的特点，而第二类模式的产品往往受到很多客户的影响，由于每个客户的想法不同，就很难做出有远见的产品。
这三种模式在美国都有。不过据我观察，由于风险投资环境的不同，美国人更容易找到投资者给自己“喂奶”，这样就有机会和时间潜心于产品的开发。而在中国，由于很难拿到风险投资资金，为了生存，软件企业不得不自己掏钱，一开工就四处找客户先挣些钱“养家糊口”。当然如果这样能够达到日后的产品研发和销售的成功也很好，不过后者多是在做“度身定做”的生意 。
其实在美国一般风险投资者倾向于投资一个研发时间长度为2～3年的项目。时间太短，产品“进入壁垒”不足，竞争者容易进入且不容易维持利润；时间太长，不符合投资者的生存策略。而在中国，很多软件企业往往是通过一些关系找到客户 “边喂草边产奶” ，并不能够深刻考虑“进入壁垒”的因素 。
工业时代的管理方法
工业时代的管理方法
工业时代以机器和资本为中心运作，人不可或缺但可以替换，一切东西都是“物”化的。它追求大规模的生产方式，通过劳动、资本和自然资源的合理高效配置，以最少的投入换取最大的产出，并获得最多的利润。
假如用一个词来形容工业时代的管理思想，则非“标准化”莫属。它包含了动作的标准化、产品的标准化、质量的标准化、精确的时间控制、准确的预算以及相当重视投入产出率。
动作和时间标准化的首推者是“科学管理之父”泰勒。他重点研究了企业内部具体的工作效率，并计算出工人操作所花费的时间，从而科学地挑选工人并达到定量的产出。科学管理的根本目的就是谋求最高的劳动生产率，用标准化的管理方法代替经验管理。
之后实业家亨利·甘特提出用图表进行计划和控制，从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。
该时期许多企业引进了这些标准化的管理方法，比如福特汽车创始人亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化和作业专门化等等。
直到进入信息时代，标准化的科学管理仍然为非智力工作者为主的企业提升效率，增强竞争力。如联合邮包服务公司（UPS）为了实现“在邮件业中办理最快捷的运送”的宗旨，让其工业工程师们对每一位司机的行车路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货都设立了标准。他们记录下红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡、上厕所的时间，将这些数据输入电脑，得出每一位司机一条工作的详细时间标准。为了完成每天送取130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师们设定的程序，他们的动作是严丝合缝的： 接近发送站时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一挡，为送完货后的启动离开做好准备，然后从驾驶室出到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿车钥匙；看一眼包裹上的地址并记在脑中，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客门前，敲门以免浪费时间找门铃。送完货回到卡车，在路途中完成登记工作。这种看似夸张的管理方式果真给UPS带来了高效率，其每人每天送取130件包裹，远远高于联邦捷运的80件，使其获利丰厚。又如现在许多公司所推行的全面质量管理和六西格玛，也是工业时代标准化的进一步深化。
因此，在并非以智力工作者为主的企业，只要控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。由于这类控制成本及生产量的主要参数是时间，我简称这种类型的管理模式为“时间性的管理”。
资讯/智力工作者时代的管理问题
资讯/智力工作者时代的管理问题
20 世纪末到21 世纪初，人类社会在划时代的技术引导下穿越信息革命，步入知识经济时代。日本着名管理学教授Lkujiro Nonaka 在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《创造知识的企业》的文章中感言知识经济时代的特征： “在变动的经济环境中，唯一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。” 达尔·尼夫在《知识》导言中也深悟这样的挑战： “在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。” 前任微软CTO纳森·梅沃尔德（Nathan Myhrvold）说，顶级软件开发人员的生产率比一般软件开发人员要高出几个量级，甚至达到万倍的差距。在这么一个主要由知识智力创造财富的时代，推动生产力的因素也由机器和体力为主导演变为以脑力为主导。但全球着名的领导学权威史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中，一再强调当今的管理人员仍然运用工业时代的控制模式来管理知识工作者。那么是否一切与人相关的学术如社会科学、行为科学、心理学及人事管理学等，都完全没有因时间环境的改变而提升？事实上，不但这些学术理论因时间环境的改变而提升，实践也因环境的改变而发生改变。美国有不少以智力工作为主的企业有弹性上班时间，而高科技行业，也会采取通过给予员工股权来增强其动力的做法。但最大的问题是智力工作与实体限制（如时间和成本的限制） 无法连接。在我以前工作过的InterWorld Corporation有一个笑话: “如果我们的工作是像大家一起来装饰家庭圣诞树那么简单（极少时间成本的压力），那么绝少理论是完全起不到作用的；但如果我们的工作是要50人在不超资、不超时的条件下来成功地完成软件开发，不然其中8人便会被辞去，那么就没有一套理论是如烹饪书一般，可以直接使用而生效的。”问题就在于没有一套完整的理念，来衔接智力活动管理与实体限制。在不受实体限制的范围下，不乏以人为本的理论，但若要满足实体限制的范畴，则仅有工业时代的控制模式。
美国的人事管理学在目标管理（Management By Objective，MBO）及其衍生如平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）方面的推广已超过20年。问题是MBO或BSC是一年一次或数次，在既成事实（项目失败）后进行被动式的管理，但在智力工作环境中存在许多变动及依赖，再加上其成果可见性低，一般智力工作管理者确定目标的能力弱，真的及假的借口都会很多，因此连这个一年一次或数次的阻吓性方法，效果亦是非常有限。因此在1999年第5～6期《 哈佛商业评论 》中有一篇文章说: “在许多组织中，人们获得报酬仅仅因为他能说会道——说得越久、越大声、越模糊的人被认为是越有能力的人。”
由于缺乏连接智力工作与实体限制的好方法，有少部分软件/IT管理人员认为智力工作是无论怎样也不受管理人员控制的，甚至认为越管越差，故给予其工作者完全自由，在某些简单情况下，如工作者有清晰的共同目标或高度的热情，又没有任何利益冲突，工作者亦可以互相监视，这种方式是起作用的；但在复杂情况下该办法则不可行。因为一个管理人员在带领一队人员开发项目时不能只寄希望于运气。幸运，项目就能完成；不幸运，就只能令企业赔钱或客户损失。大部分软件/IT管理人员都是采用一点人事管理学所提议的方法再加上工业时代的控制模式，一般的管理人员对项目初期的控制都是处于松弛状态的，但当遇上重大困难（如错过重要里程碑或项目被人查核）,就会把控制收紧，其程度近乎史蒂芬·柯维所说的“物化”控制。当然，也有部分管理人员在项目初期已以“命令与控制”的形式来管理。无论第一天便用工业时代的控制模式来管理或遇到困难时才加强，两者都存在史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中所提及的弊病。
值得一提的是，一些极富经验的软件/IT管理人员会用时间箱（time box）的办法来管理，意思就是上级或上级与下属一起制定一个短暂或迫切的完成时间，下属清楚上级不会接受任何借口，自己若不能如期完成，便会面临严重后果。由于时间迫切、借口不被接受及成败后果明显，一般的下属都会全速前进，问题便会尽早浮现（尽早浮现问题是好事，因为可以尽早解决）。如果上级有足够的经验，能在合理情况下调节时间箱而不失去其“不接受借口”的可信性，这个方法是比上述的方法有效；否则，这个方法只可以用一次。
简而言之，并不是社会科学、行为科学、心理学和人事管理学等学术，没有随着环境的转变而提升，问题在于没有一套完整的理念来衔接智力工作者管理与实体限制。再准确一点的解释是，管理智力工作者的动力及冲突的方法有而且足够；管理智力工作者的智力传递及协调的方法显得含糊、参差、不具体并缺乏系统性；而管理智力工作者的活动与成果来满足其时间及成本限制的方法则完全缺乏。
忽视了承诺管理
忽视了承诺管理
当我使用Amazon 的搜索引擎对“承诺管理”进行关键字搜索时，我发现仅有极少量关于这方面的出版物且没有一个具有代表性。接着我再使用相同的搜索引擎对“承诺”进行关键字搜索，发现了超过170，000本相关书籍，但大部分与男女之间关系（如婚姻）的承诺有关。Watts S Humphrey是CMM的发明者，如果你读过他的书《软件工程过程》和《个人软件过程》，你将会发现他对“承诺管理”的描述是相对表面的。
由于对承诺管理缺乏重视和教育，以下的承诺管理问题在软件/IT项目开发中随处可见。让我们先来看看“我会尽我最大的努力”这句话是不是承诺。假如老板对下属说： “你能在星期五前交付X项目给我吗？”，很多下属会回答说“我会尽我最大的努力”。但这同一句话所隐含的对上司的承诺程度是不一样的。下属A也许就是“一定做到”的意思，而下属B承诺背后的意思实际上是“不能保证”，下属C嘴上说“尽力”但结果多数会延迟。“我会尽我最大的努力”常常被错误地当作是“做得到”的坚定承诺，这种开始时便含糊的承诺，往往带来日后的惊讶和失望。
进一步的问题是，呈交计划书是否等于对自己所写的计划做出承诺？有的人呈交计划书，最多只是表示他在交计划书时是“同意”计划书所写的交付期限，但并没有资料显示迟些时候他会“不同意”。此外，也没有足够的资料显示他做足了功课，充分地明白了项目需要的资源和时间，准确地评估了自己的能力。他不是判定自己有能力控制工作的复杂程度，才呈交计划书。假如呈交的计划书有部分或全部是他人所写，事情则会更复杂。然而通常的情况是呈交计划书被当作是“做得到”的承诺，这种一开始就不清晰的承诺却给软件/IT界带来不少失败的结果。
承诺管理的重要性及可行模式
承诺管理的重要性及可行模式
软件/IT公司的成本限制模式与工厂一样，要求准时交货且不能超出预算，但其生产却与工厂不一样，极其依赖智力工作者。由于智力工作者的产出率和产出质量是不容易度量的，甚至不适合以数字来形容，故管理智力工作者的承诺是相当重要的，不然软件/IT公司是管无可管，完全超出控制之外。
由于软件/IT的工作中有成千上万要依赖或互相依赖的东西，而它们中任何一个，都能成为今日的“推诿”或明日的“借口”。假设A问B： “你可以在星期五前交付项目X吗？”B可能会有如下的借口： 回答一为“我可以，但我需要倚赖C做Y”；回答二为“我可以，但如果C会迟的话，我也可能会迟”；回答三为“我可以，但C一定要在星期三前把Y交给我”。B在这种情况下很容易用C或者Y来做借口，若A要确保B成功，他必须同时管理B和C。除此之外，B甚至可以将责任推诿到上班所乘的公交车上，所能发生的偶然和必然事件都成为了B无法兑现承诺的借口。因此，如果A不懂得加强团队的自我管理，就会陷入追踪项目里的每一样东西的局面。故在设计承诺管理模式的时候，一定要以自我管理为主，确保每一个要依赖的东西都由最适合的团队成员负责。
在此，我描述一个我多年实践出来的承诺管理模式，该模式包括以下三个互相联系的要素：
1 理解和评估；
2 协议和沟通；
3 后果。
首先，智力工作者要对自己的能力做一个自我判断，包括判断自己的产出能力、管理他人产出的能力以及管理自己依赖物的能力是否适合管理所要承诺项目的复杂性（智力工作者能否准确地评估当然与他对自己及项目的明白程度有关。一旦承诺做出，当事人将要让他的老板、同事以及其需要依赖的人清楚这个承诺。仍以A、B为例，当A给B分派一项任务的时候，B要对A做出一个完成任务的承诺，但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同，B要具备承诺管理的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断，不仅如此，他还必须分析自己的工作需要依赖哪些资源（如同事的工作进度和其他公司的协助等），以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。此外，B还要考虑到影响任务完成的客观外界因素，如交通情况和家庭问题等。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上，B才能向A做出真正的有意义的“承诺”。在他人知晓了B 的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。
上述的承诺管理模式是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理。它能将软件公司特有的机械和动态的管理方式结合起来，换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。
该承诺管理模式的好处在于团队成员之间靠真正的承诺来进行合作，即使是一个新的成员，也能名正言顺地从其他团队成员那里获得适当的承诺。承诺一旦做出，成员们就很难再为任务的拖延找到借口，因为这些承诺都是在对自我判断自我管理的基础上建立起来的。同时，在这种管理方式下，成员们也可以发现成员中谁对自己的判断经常出错，从而更好地建立督促和淘汰机制。
管理在不同时代的应用
管理在不同时代的应用
当人类社会形成时，管理也就诞生了。无论哪个时代人们都面临如何管理自身所处群体的问题。不同的时代需求不同，也便需要不同的生产方式和管理手段。人类文明主要经历了几千年的农业时代、二百年的工业时代和二十年的知识/信息时代。与这个变迁的脚步一致的是，管理手段和思想也应随人需求的改变而改变。
在农业时代，人们挣扎于普通的生存问题，为了获得水、食物和牲畜而劳碌。局限于自身能力和自然环境的强大，人们被分隔为许多相对独立的小群体，以家庭为单位组织生产劳作，这时家庭只要在家长或族长的带领下，进行简单的合作，就可生存下去。这个时期没有成型的管理思想，管理仍处在简单的协作阶段。
19世纪初蒸汽机发明了，人类结束8000多年的农业文明进入工业时代。工业时代的人们要解决如何进行劳动分工，如何管理生产线，如何大批量地制造标准化产品等我们现在都耳熟能详的问题，这个时代诞生了泰勒（Taylor）的“科学管理”并成为这个时期最适用的典型管理思想。“科学管理”将人看作机器，如卓别林在《摩登时代》中所演绎的，这个时代的人部分挣脱了自然的束缚，却又成为了机器的奴隶。工业时代突破了农业时代的管理模式，使人类社会快速积蓄了大量财富，产生了许多影响深远而传承至今天的管理思想。
什么是团队工作
什么是团队工作
软件/IT活动需要团队合作，同时也需要创新。管理它很复杂，不仅因为它是团队管理和创新管理的混合，而且不同的团队及创新程度要配合不同的解决或管理方法，并没有一个、甚至十个放之四海皆准的管理模式，稔熟之后便可执行。有效的软件/IT管理，需对形势有好的判断以及能相应地调整管理方法；越是依靠死记管理方法，往往越不肯动脑筋去评判不同的情况，结果当然是不甚理想。当然，如果团队是相同的且工作的原理也非常相似，把以前用过的可行的管理办法抄过来用，也是可行的。为什么有很多人在某些组织中管理项目可以，而离开后却不行？关键是那些人只是以模仿的形式学习项目管理，停留在形式的模仿阶段（死的），却没有升华到能判别不同情况并用其所适合的方法的阶段（活的）。当情况不一样的时候，死的方法便不能活用。
要明白什么是团队工作，首先要明白什么是团队。
团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标，如果一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，很多团队动态的理论也开始适用。虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。
虽然一个有共同目标的团队不会由于其成员人数增多而不再称作团队，但往往成员人数增多可严重地影响到团队目标的一致性、沟通能力及凝聚力。在简单情况下，如5个人在公路旁帮忙扶正一辆已侧翻的车辆，后来又多来了5个帮手，人多好办事，这个团队由5人变成10人不会有多大问题；因为共同目标清晰，帮忙也是出于自愿，无动机管理问题，工作简单及时间短，发生冲突的机率不高。但如果情况略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手说事成之后，他会拿500元奖金给5人，后来又来了5人，增加人数会令这个团队的合作复杂起来。上述只不过是人数影响团队的一个极简单的例子，在智力工作环境，成果可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和协调的复杂程度大增。有最大分别的，还是在激励体制的设计。有效的激励制度难以设计，一个原因是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时间和精力。在资讯/智力工作者时代,智力工作者之间的默契配合息息相关，但应该怎样互相协调及配合才能取得成果，他们则知之不多。一个有效的激励体制，可以提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓励人们根据信息做出决定。然而，并非所有的激励体制都能一劳永逸达到预期目的。
另外，团队成员还要能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题（如延期）。共同词汇并不是指沟通所用的是英语还是中文，而是当一人说以下与工作有关的词汇: 需求已交递、设计已完成、集成可开始和测试已成功，其他团队成员会清晰地明白且理解为同一个意思。我不会轻看语言及文化对人与人之间沟通能力的影响，但我见过两个缺乏共同语言，靠别人来翻译的团队，但由于两队人有共同目标且早已定义了清晰易明的共同词汇，结果合作得非常好的真实例子。在美国也常见同是讲英文，有人说编码完成，团队成员以为已集成及系统测试了，有成员则以为是已单位测试了，结果是连编译器也过不了。
团队需要团队精神，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力。每个团队都期望寻找具有合作精神的成员，但不能保证可以找到。所以，我不强调去控制人的精神灵魂，关键是要教成员学会去进行自我评判和承诺，也就是促使成员学会自我管理。只有做好自我能力的判断，才能在团队成员间建立一种信任，让人知道你不会开空头支票。
为什么先要解决团队的暗藏问题
为什么先要解决团队的暗藏问题
一般的团队都会暗藏着一些问题，区别在于问题数量的多寡及其程度的严重性；从另一个角度来看，如果完全没有问题就不是团队，而是一堆机器。当一个管理人员接管一个团队的时候，他首先要找出并解决这个团队有没有暗藏着个人或小组利益冲突的问题，因为这些问题会影响团队目标的一致性，否则它不是团队，只是人们或不同的小队凑在一起，再坏一些，就是各方仇家聚集在一起。次要的问题包括： （1）畸形的架构或程序令工作者难以开展工作； （2）因为以往赏罚不分明而缺乏动力； （3）缺乏大量的技能或资源令团队无法运作； （4）团队成员否决目标的可行性。上述的问题都需解决，团队才能向着目标前进。至于其他的问题，则可以让团队一边运作，一边解决。
以下，我举一个典型的软件/IT团队问题的例子，好让读者更加明白。假如一家企业决定废弃10年前的那套旧系统，引进一个更高效率的新系统。这时，善于操作旧系统的员工就必须将存放在旧系统的资料数据转换到新系统中，同时，这个新的高效系统还会帮企业精减人手，使员工面临着丢饭碗的危机。员工都不是傻瓜，他们为了维护自己的利益会抵制这个新系统，人心涣散，导致在使用新系统的人员不成团队。如果公司领导能指导这些员工如何适应新系统，并对他们重新进行培训，明确并制定共同的目标，那么情况就会好转。
一个优秀的团队，定有自行解决问题的能力。当团队急着在外部寻找领导人的时候，就要预防团队内部极可能暗藏着的较大问题了。我以前在大公司里工作时，曾多次担任团队领导。我发现带领不同的团队，领导过着不同的生活。好的团队，除了外来的一些压力需要领导帮助外，内部的事都可自行解决。不好的团队，遇到大小事情都有矛盾纷争，纷争平息后却仍然无人肯承担责任去把事情或项目完成。团队的发展史（团队以往的领导人）会影响到一个团队的好与坏；当一个领导人接管了一个团队超过两年后，团队的好坏直接受这个领导者的影响。
团队协调
团队协调
这个世界是个充满“含糊”的世界，这就顺理成章地又创造了一个充满“借口”的世界。在传统老套的沟通协调方式中，大部分的承诺是用模糊的方式表达出来的，这些承诺除了隐藏问题外，对解决问题没有起到任何帮助。最典型的上下级间的模糊承诺仍是那一句话“我会尽我最大的努力”，其他的例子亦数不胜数，如“计划已经完成了”，“我们有高度的质量标准”、“客户满意了”等诸如此类的话，这往往让被承诺者不知其隐含的意思，最后的结果多半是没有兑现，也无法控制。这种“含糊”不仅仅出现在上下级、同事之间，也会弥漫于整个团队、组织的内外部，导致与客户之间也存在这种问题。举一个与客户协调的例子。软件公司里的员工经常需要帮助客户解决产品系统出现的问题，常见的就是程序毛病（bug）的困扰。人非机器，正如上文所说，不能指望他诚实报告现实情况，为了取得问题解决的优先权，客户会聪明地将问题夸大。于是当毛病（bug）出现时，每一个客户都会声称他们的问题是最严重的，但能够解决此问题的专业人员毕竟有限，也许最后谁的喊声最大谁就获得了更多的关注，而他们却不一定是问题最严重的客户。因此，客户声称的所谓“严重”、“优先”背后，同样是一种“含糊”。
在旧的交流协调方式中，大量的模糊问题导致了低效率。当我们引进一种新的交流协调方式时，这些困扰团队协调的承诺问题都可以得到解决。我们会发现整个流程清晰了，内外部的因素从不可预测变为可以控制。
Ø共同词汇： 承诺、检查、收货、有条件收货、拒绝收货
首先要认识到统一性的词汇对团队的作用有多大。当大家用共同达成的标准进行管理时，团队成员才不那么容易找到借口或者是不理解用意。这些经常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等。
“承诺”是在你对所执行的项目有充分的了解并对自己有一个很好的评估的基础上做出的。你必须清楚地估量自己的生产能力，管理他人生产的能力以及管理依赖的能力。对自己能力越有一个清晰的判断，就越能做出适当的承诺。承诺一旦做出，所有相关的人员就成为制约你的压力；承诺管理也并非强制性要求你的每一个承诺都实现，但上司、同事包括整个公司的人员都会看到你兑现承诺的程度，也清楚地了解你对自己的判断能力。
“检查”是衡量工作成果最重要的方式。在软件/IT团队中，成果提交了并不意味着项目已经完成。对于下级来说，他提交的成果需通过专家的“检查”才能算完成并提交给上级；对主管来说，公司提交的成果也要通过客户的“检查”并“收货”才大功告成，否则，承诺一样是没有兑现的。
“检查”过后，被承诺者根据完成的结果可以做出“收货”、 “有条件地收货”或是“拒绝收货”的决定。“收货”表明承诺已经兑现，但“拒绝收货”则表示这个承诺失败了。
在一个团队中，成员们必须对承诺管理有一个共同的认识，并接受这么一个多方约束理念和管理方式，才能在工作中协调相互的合作，达到承诺管理应有的效果。
Ø协调中心
在明确了统一的词汇后，就可以应用统一的团队协调方法。
在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划，也对项目进行追踪，但管理者会发现不可控的因素太多，项目的成果最后往往是差强人意。
有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”，并找出大部分依赖的控制方式（也许会存在少数不可控的依赖物）；之后，他们得向项目主管和相关人员做出单方、双方及多方面的“承诺”，并按时交付成果。这时，大量复杂的内、外部活动得到了跟踪，动态的计划得到了保证，而软件开发人员不可控的头脑也在控制范围以内了。在整个协调过程中，每个人都可以清楚地看到自己以及别人的承诺，团队内部会形成一种来自同事的压力，还有来自无法找到借口的压力，从而促使个人去履行自己许下的承诺。更重要的是，一旦有成员重复性地无法兑现承诺时，这就不是偶然而是个人行为模式了。人力资源部门会记录下他的这种做事方式，从而判断这个员工是否称职。
让我们再来看看改善交流方式后如何对付争夺稀缺资源的客户。曾有一条管理法则是这么说的，“没有什么东西是具有平等优先权的”，也就是说，要懂得区分轻重缓急，日常管理中只有20％的事情值得花费80％的精力来完成。在新的沟通方式下，公司会让客户对紧急情况做出明确描述，不能再用“非常严重”来打发。比如，他们可以承诺“必要时将为额外的资源付费”，或者证明他们比其他客户更需要优先权。此后，公司将会根据每个客户的具体报告对他们的紧急情况做一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序马上传达给客户，对其做一个“承诺”。由此，我们会发现一切都变得更有次序和可以控制了。
没有共同词汇和团队协调方法，沟通/赞同的内容会含糊，协调会缺乏系统性。有了共同词汇和团队协调方法，甚至一个没有经验的新手，也能在复杂的环境中获得有效的承诺。
什么是不同程度的创新及影响
什么是不同程度的创新及影响
创新其实可以分为很多等。大家都不会怀疑爱因斯坦的创新比中国民间剪纸的难度更大。我用以下三等来简单描述一下创新的程度。
首先是高度创造性。这种程度的创造性更多的是与人的天赋特长有关，最典型的例子就是可以称之为天才的顶级艺术家和科学家。如音乐大师贝多芬、肖邦，绘画雕塑领域取得不凡成就的罗丹、梵·高以及各个年代的文豪巨匠雨果、李白等等，他们从事着一种需要高度想像能力以及开创性的工作，这种创造能力更多地来源于个人内心和灵魂，并在天赋的滋养下迸发出来。此外，科学家也是该种创新的极好的例子，如一生中共发明了1328种东西的大发明家爱迪生，发明软件概念的技术创始专家等。拥有此种创造能力的人所占比例是极小的，人类历史隔上百年才会涌现几个。
其次是中等创造性。从事此种类型活动的人也是非常聪明的，但他们还称不上天才，而是在巨人的肩膀上继续完善他们的事业。比如对流程进行重新设计或改进，或是软件构架、应用软件的开发等。许多研究人员从事的就是这种程度的创造工作，从工业设计到新闻写作，从编写程序到市场策划，都属于中等创造性工作。
最后一种类型就是具有创造性。这在现实生活中比较多见，大多数人经常会从事这种类型的创新活动。常见的比如装饰圣诞树和房间，对自己的服装进行搭配；又比如工作中的数据转换、数据处理、撰写报告结果等。这种活动只需要调动一下思维令其摆脱刻板，对现存的东西进行一些改造，并不要求具有太多的创新。
在创造性程度高的工作中，我们较难找到可以遵循的工序。因为许多思想是存在于智力工作者的脑海中，没有办法将它程序化或者表达出来让他人应用。硬要让贝多芬将其作曲的思路形成一套可以教授的书，这当然是天方夜谭。尤其在软件设计这种中、高等创造程度的工作中，思想在设计者头脑中是动态的、不按固定模式进行的，而最后出来的结果又大多是无法准确预料的。如果我们想要用固定的工序来规定这些头脑工作的方式，只能是白费心思。但一旦换到创造性程度低的工作，如生产车间的流水线或超市收银等，员工可以按固定的工序来完成工作，不用太多的思考和创新，标准化工序就起到了提高效率的作用。
对于不同创造程度的工作来说，适用的员工管理方式也不同。在高度创造性的工作中，我们不能轻易地替换掉员工，因为他们每一个人都具有特别的创造能力。于是，管理的对象变成了员工的脑袋，我们的任务就在于怎么保持这些头脑的创造性，又能保证产出。对于低创造程度的工作来说，我们要做的就简单多了。任务是固定的，员工也是替换程度高的，只要做好了产量预算和进度控制，人就像机器一样达到预计的产出。这时，我们的管理对象就是人的行为而非不可控的大脑
恰当的情况使用恰当的方法(图
世界上的事情从复杂程度上来分，可以分为本质性的复杂和非本质性的复杂。这和创造程度所表达的意思相像。可以打一个简单的比方，本质复杂的事物一般都要求人具有高创造性，就像爱因斯坦的相对论一样，一般人理解起来都有困难，更不用说去创造这个理论；但医院里给病人分派药品的护士的工作则是非本质复杂的，这项工作最大的难度无疑就在于重复性——记住每个病人的用药种类和数量并正确地分派，既不需要诊断病情也不需要决定药的剂量（那是创造性程度高的主治医生的工作）。因此，我们对爱因斯坦和护士的管理方式不能一样。
根据多年在IT企业的管理经验，我从复杂性的两个维度出发，用图表的方式，如表101，阐述了如何针对不同复杂性的情况使用不同的管理方式。先来看看那些非本质复杂的极端情况，仍以护士为例，护士的工作一早就已经规定下来，并且替换程度高，在人员管理上只要用她的工作差错率和工作量来控制就绰绰有余了；至于护士工作的流程，可预计性比较强，也比较简单，无论是打针发药还是照顾病人，都有一定的程序可以遵循；在技术层面上，不需要太复杂的技巧，都是有标准可遵循的，只要完成了任务并且没有差错，就认为工作已经完成了。
再来看看本质复杂的事物，比如去管理爱因斯坦的工作。这时的管理对象是难以替换的，其具有高度的创造和发明能力，于是人员管理的焦点就是如何管理他的创造力；而在流程上，很难去预料整个相对论产生的过程，凭借的主要是被管理者的学识经验；而在技术管理上，要认识到他的理念虽然没有被实践证实，但确实具有创造性，也许在未来有不可估量的结果，他需要的就是不断地去进行实验的机会。
表10-1复杂性与管理方式
低 本质复杂性 高
高 非本质复杂性 低
人员管理
完成已规定好的任务的能力
掌控高度的
复杂性
高度的创造
和发明
可轻易替换员工
中等替换程度
难以替换员工
管理效率和产量
管理有效的学习和交流
管理创造力
流程管理
可预计性较高
居中
可预计性较低
简单的结构流程
在二者间游移
技术导向的经验
流程导向占多数
中等
人员导向占多数
技术管理
实践状态
艺术状态
非常具有创造性但理念未被证实
通过适用性来评判
按成熟度来评判
未来才能进行评判
重点在于自动化操作
重点在于框架
重点在于实验
什么是自行管理
什么是自行管理
软件或IT工作中有成千上万要倚赖或互相倚赖的东西，而它们中的任何一个，都能成为日后不能如期完成任务的借口。加强团队成员的自行管理，每个要倚赖的东西由最适合的团队成员有效地负责，对工作大有裨益。在本章我将以自行管理的理论和方法来说明这个问题。
19世纪末的美西战争中，美国总统急需与西班牙反抗军首领加西亚取得联系，但加西亚隐藏在古巴丛林中，没有人知道他藏身的地点。美国陆军上校安德鲁·罗文没问“他是什么人”、“在什么地方”，三个星期后，经历了种种危险终于将信交给了加西亚。当这个真实的故事以《致加西亚的信》的名字出版后，一百年来传遍世界，其敬业、高度自行管理和不为困难找任何借口的精神为管理者和CEO们极力推崇，以至很多企业都在寻找“能把信送给加西亚”的贤才。
自行管理简单来说就是由自己做决定，控制自我的行为和实现个人的目标。我将从以下四个方面来解释自行管理。
首先是自我认识/自知、自知之明，自我认识来自于审视自己，是彻底反省自我的能力。在自行管理的整个体系中，对自己能力、专长的深入认识是第一步，也是最重要的一步。比如一个人在炒股票时常常都会有一个底线，最典型的是自己能承受多大的跌幅和涨幅。一个低风险承受能力的人可能在某个价格就会抛出股票，换作另一个人也许愿意承受更多的风险等待高价。这是每个人下意识对自己的心理承受力有一个判断从而引致了不一样的行为。
自我认识还要承认不足的存在。很多CEO之所以成功，是因为他能清楚自己懂什么，不懂什么，对自己不擅长的东西能够找到适合的管理人员来弥补，就是说他具备了管理自己不懂的知识的能力；但有些CEO就不会诚实地承认自己的不足，不懂装懂，期望能处理一切事物，包括自己不擅长的，这种有偏颇的自我认识带给公司的将是混乱和步履维艰。
第二是自我激发。认识到自己对什么充满激情将会帮助一个人追求想要的机会，减少从事不喜欢的工作的机会。哈佛商学院的一个教授对500家公司做过一个调查，结果发现80％的员工将工作视作苦差，急急想摆脱它。有可能是工作本身不是自己所喜欢的，但关键还是员工的态度--不能激情地对待自己的工作。我们的个人能力来源于内在的知识，但做自己热爱的事才是自我激励的最大源泉。
激发自己的另一要点是正面去想问题并怀有希望，这也是情商的一部分要素。积极的动机是这样的词汇： 自信、乐观、坚决、热情和复原能力。要判断一个人是不是积极（乐观）的思考者，可以观察他对成功和失败的看法，乐观主义者认为失败都是暂时且可以改变的，“失败”仅是“没有成功”的代名词，而悲观者则觉得他们永远无法改变现状；如果悲观主义者看这个世界都是墙的话，乐观主义者就会认为墙与墙之间总有通道。即使失去项目的机会、失去提升甚至失去工作，一个积极乐观的人也有能力把不顺变成动力。
第三个要点就是不食言。中国古代信奉“君子一言九鼎”，一般许下了诺言就不会轻易反悔，甚至用付出生命的代价去维护。西方社会是个典型的信用社会，每人在银行有信用记录，假如有人做出破坏自己诚信的事，以后的生活就会寸步难行。公司里也是这样，如果无法保证诺言的实现，那人们（比如老板、赞助商或顾客）如何信任你，而你的下属又怎么会尊敬你？
最后，自行管理也是管理他人最重要的一步。如果你不懂得管理自己，你又该如何管理他人呢？印度雷谬尔集团总经理帕瑞克自创了“自我管理”课程，他说过“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西”。好的自行管理可以为其他人树立效仿的榜样；好的自行管理不是先去抱怨他人不合作、抱怨环境恶劣，而是在能改变自己的地方做出努力。这样，大部分的管理问题都可以在各人处得到解决，而不是让主管忙的晕头转向。
传统管理学没有鼓励我们自行管理
传统管理学没有鼓励我们自行管理
传统管理学最初关注通过机器提高工作质量、增加产出，后来关注通过人力提高工作质量、增加工作成果，都是往外看，很少注意到从人内部来探讨管理方式的变革。
罗马帝国时代的军队就是一个自行管理甚少的典型官僚机构。当时军队一个指挥官的喊声可以被多少下属听到，他就可以领导多少人，这些指挥官又向上一级领导负责，依此递进形成金字塔形的官僚机构。指挥官只要下令进攻，下属是无需思考，开枪或前进按统一步伐进行就可。士兵如同机器，没有什么自行管理，仅有的想法就是照顾好自己的武器。
工业时代的日常管理活动也不鼓励自行管理。工业时代追求“控制”，无论是衡量业绩、人与人之间沟通、投入产出、支付报酬或传递信息，都在上级的紧密控制下。在这种以“物”为中心的思维套路下，即使有独特的创造性也无需发挥出来。
知识/资讯时代的管理对象变成了人的知识和头脑。如施乐打印机的销售人员不再是自动售货机般地卖打印机，他们销售的是一种产品理念、公司形象和服务；农场里的农民不再是播种收割的机器，而是坐在电脑前根据产量预测曲线、天气以及生物生长探测器在大脑里作生产决策；软件开发人员更是可以将客户的需求抽象为程序，形成一套解决方案。
自行管理与工业时代管理模式的区别是着眼于人的内部因素，由内而外，将外部的控制变为内部的自我约束。如游击战的管理方式就和罗马帝国时代的皇家军队很不一样，一个游击队的成员数量少，可以根据情况的不同灵活多变、神出鬼没。虽然每个游击队也有一个指挥，但行动的决策常常是由每个游击队员自己决定的，这就要求队员具有高度的自行管理能力。知识时代的管理学其实和游击战的原理类似，每个人都可能是“管理者”，而且应该是“管理者”。
软件/IT界对自行管理的误解
软件/IT界对自行管理的误解
软件/IT项目需要在预算内准时完成，因此控制仍然是必要的，否则，生产就完全失去了可预计性。有不少软件/IT专业人士错误地认为“自行管理等于没有控制”，果真如此，很多东西（如时间、预算）便会不受控制而陷入混乱。还有一些管理人员认为他们的价值所在就是控制，如果不控制他们的下属，就等于失去其价值。这些都是对自行管理的误解。
自行管理是否等于没有控制? 我在这里举一个较传统的软件/IT例子，让你们更容易明白。在第九章所提及的时间箱（time box） 管理办法，其实也是自行管理的一种。上级与下属先定好目标，目标定好后上级不听任何借口，也不过问你怎样去做（除非是不道德、不合法的事情），但上司要管理成败的后果。这种办法对较成熟的下属较适用。
至于一个管理人员的价值是否在于控制其下属? 一个管理人员的价值是适当地执行行业的应有纪律。问题是日本软件工厂所定的纪律是源于工业时代的，而美国软件工程科技所定的纪律是含糊的；故有些管理人员认为自己如果不像在军队或工厂那样控制下属，便会失去其价值，而他们有些上司也这样想。如果我们的思维没有深受工业时代的影响，想像一个足球队的管理人员（即其教练）是如何适当地执行行业的应有纪律，而其球员又绝对有自行管理及自由发挥的空间，我们便不会再担心我们自己的价值不能得以实现，也不会担心把我们的下属变成机械人。
自行管理的例子
自行管理的例子
在生物界，经常可见包含有自行管理意味的例子。雏鸟的父母在教孩子飞行时会“狠心”地将其推落到空中，靠它自己的努力模仿和挣扎来学会飞翔；也有不幸的雏鸟由于生存能力不强而从空中摔落，体现了自然界优胜劣汰的法则。对动物来说，自行管理能力愈强，便愈能在恶劣的环境中生存下去。我们小时候也许都有学骑自行车的经验，骑车不是别人进行步骤描述，怎么稳住车头、匀速踏脚踏板就可学会，必须骑上车，才能摸索出门道。因此，对于学骑自行车的人来说，最好的管理方式就是自行管理，让他自己去安排每个身体部位的协调，旁人在边上指指点点反而无济于事。
我最记得我在1988年主持Concurrent puter Corp 与Mass p合并工作的时候，它们的两个操作系统（OS）团队极不愿意合并，而以责任和工作流程不清为理由，要求主管人员澄清。当时的管理人员费尽时间和心思把责任和流程定义到极其细致的地步，但仍一次又一次被团队反驳说不清晰。我亲自把管理人员写出的东西看过，由于我少年时替父亲管理过工厂，我明白在工厂环境中即使工人出于与工友关系不和，不大愿意合作，工头也是可以把工序和交接界定得一清二楚，因为工人的工作工序是体力相关而非脑力相关的；此外，他们的产出也是非常显而易见和可以度量的，于是工厂里的控制会相对的清晰和简单，但软件/IT企业则大大不然。我最后想出来的办法是叫工作人员在管理人员已经定义好的责任和流程基础上各自再进一步细化，自己来界定自己的责任和流程，他们亦可以提出建议对已规定好的责任和流程进行一些修改，但这些全部都要管理人员复审后才能拍板决定。我当时（1988年）的做法其实已是通过加强自行管理来解决问题。
另一个典型的自行管理的例子就是对CEO的管理。CEO的工作没有固定流程，自行管理就成为了CEO对自己的主要管理模式。大多数董事会都知道，他们虽然无法具体管理企业的CEO，但他们却有权力来选择合适的并替换掉不合格的CEO。然而，这种通过“任免权”来进行控制的方式只是应用在CEO，也许还包括一些执行管理层上，而在今日的软件/IT部门中，管理人员却习惯于用工业时代的控制方法来对待其他层次的员工。事实上，这种管理方法应该能够应用于所有层次的知识工作者。
自行管理不足的环境常见的问题
