《第八个管理》作者：罗叶明
【简介】
本书作者曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，参与了众多软件管理与软件工程的研究和实践活动，并多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得作者笨诳邛出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即目前全球没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。
序
《第八个管理》――序
罗叶明先生与我曾于香港交易及结算所有限公司(港交所)共事。当年我自美国招聘他回香港作为港交所信息服务部的主管时，已经十分欣赏他深入了解金融机构在使用信息科技时面对的复杂问题的能力，尤其是他充分明白金融市场对信息系统的要求是“快而准”。
在他任内，罗先生很快便证明了他的领导能力――带领港交所信息服务部成功完成了好几个既复杂又充满挑战性的大型信息科技项目。其中包括了新股票交易系统的开发与推行，衍生产品交易平台的改造以及交易网络的全面提升等。他既充分了解也预见到带领一队拥有高度技术及创意人员可能产生的问题，包括如何有效地统筹及协调他们的工作，如何量度及评估他们智力工作的成果，以及如何让他们的工作成果可以完整地延续及发展。利用他的专长，罗先生有效地带领着港交所信息服务部这一个智力及技术都超卓的团队，及时而有系统地解决了在不同环境下所产生的各种各样复杂问题。
《第八个管理》总结了罗先生在信息科技领域的专业管理知识与实践经验。透过不同的例子，他清楚地解释了传统的工厂与办公室工作或知识型工作的分别。前者的工作成果是容易量度的，但后者的工作成果却需要使用悉心设计的方法去评估。他亦详尽地演绎了在现代知识型社会中如何有效及恰当地管理智力员工的新范。
现代社会工作的投入及产出，往往是信息而不是实物。所面对的管理问题也因而变得复杂。《第八个管理》不单是信息科技管理层的必读书本，也是所有管理智力工作人士的重要参考资料。
邝其志
伟新(国际)有限公司董事总经理
[原香港交易及结算所有限公司总裁
[原香港特别行政区政府信息科技及广播局局长
一个可令中国超越美国软件的方法
“我在美国起初十年的软件/IT职业生涯里，在美国最好的软件机构工作，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发顶目。我那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，还有数位十分有经验且聪明的人肯辅导我。但后来我才发觉书本不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。”
序
——Stephen，摘自《第八个管理》
软件业作为世界上最年轻的行业之一，在其短暂的发展岁月里承受了太多的希冀和幻灭。中国无法避免要加入到这项勇敢者的游戏当中，而最大的问题是如何成为游戏的赢家。学习美国模式，抑或是印度模式？盲目的抄袭是不可能走上成功之路的，软件业是一个技术、商业和管理紧密结合的行业，而令中国可真正超越美国软件的方法更大程度上来源于管理思维的转变和锻炼。
为此，《第八个管理——怎样赶超印度、美国软件》一书应运而生。其作者罗叶明（Stephen）先生曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得他辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。《第八个管理》所要填补的也正是这个全球软件业的缺口。该书主要以软件/IT业为例，分析了软件战场管理的特殊性，针对盲点提出解决方案——“第八个管理”（8thmanage），并和大家分享了众多实战性的软件商业运作要门。Stephen认为，中国的软件业完全可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度25年所走过的冤枉路，迎头赶上而成为世界软件的NO 1。
美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因就在于，目前全球先进国家的管理人才受到的都是工业时代管理的训练，企业仍然通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作，导致了在不乏投资、实验及实践的条件下仍然难以进步。（少数企业则走向极端，认为软件企业管无可管，放任自流）
对智力成果进行管理实际上远比想象中的复杂。比如，在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70％或者80％，甚至是90％，但突然有一天我们发现不得不需要增加一倍的钱和时间才能完成。有一次Stephen问一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问（当时他的办公室里贴满了大大小小的甘特图）：“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegelfactor）。Stephen再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了；其他两位经验丰富的高级项目经理只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。这些软件项目管理中常见的模糊性，都源于软件生产具有如下特点：
1 产品是智力成果，但受实体限制（如时间、成本、实体测试）；
2 智力工作，智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，团队成员责任不清；
3 生产的可见性极低（需求、设计及编码，都是不容易一目了然的东西，更难说它们是否100%正确）；
4 团队性高（2至2000人），输出连带性高，过程相互依赖性高；
5 产品的重要性及危害性极高；
6 产品的改动性大，维护期长，它的完成初期与原作者或产品商关系紧密。
因此，真正的软件生产管理应该是实体管理和智力管理二者的结合，既能让智力工作者自由发挥，而整个软件项目又能按时按质按量交货。其中，对智力工作者以及智力工作成果的管理是一个难点、盲点，也是重点。控制机器的生产大多数管理人员是在行的，而一旦需要管理“头脑”则显得笨拙无力。
《第八个管理》指出，对“人”和对“物”是两种不同的方向，对物可以凭理论，而对人必须凭经验。“第八个管理”（8thmanage）工具，就是试图将工业时代的体力协调与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来，放弃追求百分之百的控制（这是对机器才可以做到的），而是追求可以控制的部分。因此，它将“个人承诺管理”、“自我管理”、“后果管理”等观念引入软件管理之中，将提议、请求、评估、谈判、批准、承诺、反复、交付和接收等逻辑进行概念化和工具化，并能进行实时跟踪及长期成果记忆(corporatememory)，从而规范和处理人与人之间的协调、互动关系。其核心理念“承诺管理”是一个复杂但研究贫乏的学术领域，CMM的发明者WattsS Humphrey曾在其着作《软件工程过程》和《个人软件过程》中提过，但描述是相当表面化的。复杂的实战经验证明，“承诺管理”（包括了“自我管理”和“后果管理”）是连接智力成果与实体成果的关键桥梁，它包含有三项内容：理解和评估，协议和公布以及后果管理。
（1）承诺者的自我理解和评估是承诺管理的心脏环节，换句话说，良好的自我管理是高效能软件团队的基础。软件或IT活动有成千上万需要互相倚赖的东西，在缺乏自行管理的环境中，常见情景如下：
A问B：你可以在星期五前交付X项目吗？
回答一：我可以，但我需要倚赖C做Y。
回答二：我可以，但如果C迟的话，我也可能会迟。
回答三：我可以，但C一定要在星期三前交付Y给我。
B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如要确保B成功，上级A必须同时管理B和C，严格来说，甚至每天载B上班的公车也是一件要倚赖的东西。如果A不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的局面。自我评估，意味着一个智力工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依赖的东西（同事、上级和生活中的不可控因素）以及管理这些依赖的能力。
（2）协议和公布。这意味着承诺者必须承担人尽皆知的压力，并愿意为自己的承诺负责。这就好比在西方教堂里举行婚礼，神父问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应了，所有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。
（3）后果管理。任何良好的管理制度都不会缺乏奖励和惩罚的依据，但在责任相对模糊的智力工作环境中，这种制度是难寻的。如机器当然可以准确而诚实地报告过热程度，如：a 非常严重；b 严重；c 有问题但不严重；但在软件/IT的工作环境中，人没有机器那样诚实（而是喜欢推卸责任），也根本没有共同的标准去决定a、b或c，以至于大部份的软件/IT问题都被报告为非常严重。而“承诺管理”所提供的工具，能中立地向上报告人们承诺兑现的结果，并如实为企业提供个人的承诺兑现记录（corporatememory）。
总之，“承诺”可以间接管理软件开发人员，能使他们在既定的目标和自我管理的心态下，自主地完成任务，真正实现知识转移（包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识）。这是一个软件项目（尤其是大型软件项目）所要控制的最关键要素，同时也是最简单的常识。而目前流行的项目管理模式如MicrosoftProject则缺乏这些最基本的理念。
《第八个管理》不仅提供了上述宝贵的管理经验，还探讨了许多中国软件业的商业机会和商业运作方式。虽然中国软件业面临并需要克服的问题很多，但《第八个管理》认为其仍是具备硬起来的本钱的：第一，年轻的中国软件业受旧软件管理观念影响尚浅（美国已受其影响25年之久），更容易接受新的、先进的软件管理概念和工具；第二，拥有技术和商业经验相结合的华人（包括国内和海外）越来越多；第三，低成本优势是目前世界上其他任何国家都无法替代的。上述三个优势结合起来，会令中国成为全球最理想的设立软件企业的地方，也决定着将来世界软件产业大规模转移的方向。由于“规模”和“标准化”是软件产业的游戏规则，中国的软件企业要做的，应该是虚心地造软件大桥，而不是鼓励单打独斗的软件英雄。如果能尽快用最先进的软件管理观念锻炼自己的团队，以学习的心态积极争取与美国等国家的合作机会并真正提供优质服务，在十年内是有机会以取得大型软件制造能力的优势赶超印度、美国的。
《第八个管理》就是为了让有志者以登高的目标、以及从山脚出发的心态去竞争，鼓励国人努力地自我增值、创新，携手共进才能离梦想不远。
序
技术创新与管理创新之剑
——评《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》
当罗叶明（Stephen）先生将他在美国大半生的技术和管理经验的精华领悟出有效的管理概念“第八个管理”并在２００５年书写成文的时候，他并没有想到在２００５年１０月的十六届五中全会将“自主创新”明确为我国的国家战略，也没有想到随后２００６年２月８日科技部网站的公告《关于印发“技术创新引导工程”实施方案的通知》将经过一年预热的“自主创新”国家战略推进到启动“国家机器”的阶段，更让作者饶有兴趣的是这段时间关于资本市场的创新讨论如风险投资的发展和机制建设，印度软件业发展依赖于其国家战略、在当今中国管理将成为重要生产力等等的热烈讨论竟然和作者在全书的想法不谋而合。
当专家学者们在主流财经媒体里面热烈讨论创新型国家战略，并不断暗示和警醒人们的大国梦的时候，Stephen先生不仅在踏踏实实实施他从实战中悟出来的软件创新，更是将这种创新通过管理思想的创新“第八个管理”表述出来，更是努力在将这种管理理念通过制定标准来推动中国软件业通过自主创新走向世界前端。
《第八个管理——怎样赶超印度、美国软件》的作者罗叶明（Stephen）先生曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得他辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。因此这本书与其说是管理思想的创新，不如说是作者半生经验的精华，是真正来源于实践的总结归纳和升华。它的意义不仅在于和我国现在深感忧患的“自主创新”密切相关，更在于它提供了一套针对软件产业创新和管理创新危机的解决方案。
软件产业作为高新技术产业的重要组成部分，是我国长期以来战略扶持的产业，这不仅仅警醒于以下事实：美国政府将科学技术与国家利益相联系，认为科学是国家利益中的一种“关键性投资”；英国政府近期启动了未来10年科技发展规划，“主张要成为一个成功的国家，必须确保科学基础是强大而且优异的”。全球99%的发明专利实际上掌握在世界前20位创新型的国家手中，近年来这个比例没有下降，反而在上升，尽管几乎所有的全球性高新技术公司都在中国布点，但中国不在此列。近邻韩国政府提出2005年韩国科技地位世界排名达到第12位，“超过其他所有亚洲国家”；“印度在战略技术及产业发展上表现出强烈的政治意愿”，1998年以来，印度政府“全方位采取措施为信息产业提供政策支持”，与中国引进型的产业结构相比，印度本土信息产业保持40%以上的年增长率，软件业增长率更是接近50%。
“创新是现代经济增长的核心。”1912年，美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特系统地研究技术进步促进经济增长的内在机制，第一次提出创新概念。其实，从20世纪90年代开始，一些发达国家已经逐渐意识到，综合国力的竞争已集中到创新领域，并以科技创新的成果转化以及高新技术产业化为公认竞争的关键。因此，各国政府纷纷制定新的创新政策，走创新型发展之路。
与之相对应的是，中国的R&D(研究开发)投入占GDP比重为1 32%，距离作为“创新型国家”2%的标杆仍有相当距离，与日本、美国的3%和以色列的4 7%相比更是相形见绌。因此在今年的科技大会提出，中国未来15年科技发展的目标是，2020年建成创新型国家，使科技发展成为经济社会发展的有力支撑。“国家中长期科技发展规划”指出，到2020年，中国科技进步对经济增长的贡献率要提高到60%左右，研发投入占GDP比重要提高到2 5%。
创新作为一种潮流，在我国学术界已经得到了大量的研究，形成了创业学热潮，但是其实这种潮流在美国的大公司已经流行很久了。很多企业都是脱离于大公司的母体，通过创新而创造更多的价值。尤其是高科技产业的创新对经济的推动的重要性是由美国来证明的。在从二十世纪七十年代开始，一些主要发达国家无一例外地进入了消费低迷、经济增长乏力的滞胀状态。尤其是作者生活了２５年的美国在这个阶段中，其经济较好地解决了发展瓶颈的问题，从七十年代末期开始的以信息技术为核心的高科技浪潮，一直延续到八十年代，引领美国经济逐步走出低谷。有数据表明，在七十年代末期以前，高科技产业在美国经济中的贡献几乎可以忽略不计，从1979年开始特别明显，高科技产业对美国GDP的直接贡献基本上在百分之十左右，加上其溢出效应，实际上帮助美国实现了可持续的增长。进入到九十年代，以网络和生物等技术为代表的新经济来势汹涌，进一步推动美国经济实现了新的前所未有的增长。而反观欧洲和日本的经济，至今仍然未能走出低增长的困境，在高科技和新经济的洪流之中，也处在甘拜下风、亦步亦趋的尴尬境地之中。超过半个世纪的沧桑变迁给予我们的重要启示是，在初级消费作为经济发展的主要推动力渐趋饱和之后，美国经济之所以能够异军突起，是缘于其强大的创新能力。
作为高科技产业重要部分的中国软件业发展多年对经济的贡献力又有多少呢？这还不仅仅是软件产业，所有的中国的高科技产业对经济的贡献力也就只有３９％，远低于创新型国家的７０％以上的指标。高科技产业多年来一直风雨沉浮，变化多端，有些惊喜和梦幻出现，总的来说并没有树立一面旗帜，但是这积蓄起来的力量正如报道所说“实际上，我国近5年来的科技发展水平，尤其是S&E(science and engineering)方面也许是最好的5年”。而且值得注意的是，目前世界上最厉害的高科技企业(例如思科的研发方面的主体是中国人，思科的CEO甚至说，思科是一个中国企业)中R&D的主体人群是中国人和印度人。相似的，中国软件业也不乏人才，这已经有麦肯锡的报告为证，问题在于怎么把这些人才（包括优秀的海外华人）组织起来工作，有效地管理并进行有效的创新就是问题的关键。
要实现这个创新，人是最重要的，正如顶着“风险投资教父”头衔的约翰·杜尔在中国互联网第二次风起云涌之际来到中国时所说“我想人是最重要的。在我的投资生涯中始终这么认为。我相信点子是最容易的，执行才是最重要的，这就要有好的团队去争取胜利”。Stephen的“第八个管理”不仅是针对人、针对团队管理的管理点子，更是对现有的管理学缺口的创新，而且这个创新将会得到有效的执行。
管理学如果不能为现存的大量问题提供解决方案，那么就是多么艰深和美妙的模型和理论也是欠缺的，走向极端便如同经济学只有大道无形的理论，并不能解决一个企业管理一盘散沙现状的话，管理学已经失去了它的意义，作为实践性科学，管理学应该更多的为企业现实的需要服务。而第八个管理的创新之处是不仅指出了美国软件业的缺口，更是提供了这个缺口的解决方案。当现有的大型软件项目开发的失败率20多年居高不下，而依然看不到现有的方案和思维能够为这个问题带来曙光的时候，这就需要变革了。这个变革将是一个重大的机会，而这个机会需要管理理念的创新和技术的创新一同来解决这个问题。
那么Stephen的良方是什么呢？这就是第八个管理，一个管理创新和技术创新的紧密结合体。第八个管理的核心概念是“个人承诺管理”、“自我管理”、“后果管理”，其核心思想是管理智力产出的成果，也就是试图将工业时代的体力协调与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来，放弃追求百分之百的控制（这是对机器才可以做到的），而是追求可以控制的部分。
这真是有些抽象。自我管理不算陌生的话，这在流行的故事“送给加西亚的信”得到诠释，那么承诺管理是一个很有意思的词汇，我最早在看学术论文的时候看到过“决策承诺”，意思是企业的绩效来源于整个组织对企业战略选择的认同，而战略选择的承诺包括在战略执行过程中高水平自愿配合和支持，“决策承诺”越高企业绩效越好。但是在Stephen的“第八个管理”里面它既是一个严肃学术问题，更是一个智力产出成果管理中一个非常关键的管理方式。这个概念将会随着“第八个管理”的流行而像“竞争优势”这个词汇一样成为国人耳熟能详的词汇，这将意味着一场新的管理学革命。
这种管理理念带来了技术上的创新，将是中国软件业寻找突破口的一支利剑。Stephen的高明之处在于这个理念执行在其领导的技术创新之中，技术创新是非常重要的，但是思想的利剑才是这个技术具有穿透力的地方。
或者对于中国大量处于生存挣扎的阶段的企业来说，这个思想的到来有些早，有些朦胧，还不足以打动他们的心，但是放眼观看世界的潮流，了解过跨国公司大型项目运作情况的人都知道这些是多么切中时弊，这是一个多么难得的机会。而如今又在一个如此讨论创新型国家战略的热潮中，难道我们不应该早一点看到剑破的锋芒吗？这本来就是一个提倡创新的国家和人们应该具备的素质。
创新就是创造未来，这样一本着作，已经隐约浮现了中国软件业成功创新的远景和图像。我们期待着这一天的到来，也就是这本书的奇迹未来。
内容简介
内容简介
本书作者曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，参与了众多软件管理与软件工程的研究和实践活动，并多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得作者辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即目前全球没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。
美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因在于，美国在软件管理上存在根本缺陷（盲点）。企业对软件开发者仍然实施工业时代的工厂式管理，通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作（少数企业则认为管无可管，放任自流），所以在不乏投资、实验及实践的前提条件下仍然难以进步。这个漏洞对美国、甚至全球软件/IT业的发展都有严重的负面影响，只有填补了这个缺口，才能使软件管理较以往得到快速提高，使软件制造能力（尤其是大型软件的制造能力）大步跃前。
本书主要以软件/IT业为例，在分析软件管理特殊性的基础上，针对盲点提出解决方案“第八个管理”（8thmanage），同时书中也涉及到实用性的软件商业运作要门。中国的软件业完全可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度所走过的愿望路，迎头赶上而成为世界软件的NO 1。其中，“第八个管理”理念的提出，则是作者在多年软件行业复杂艰辛的开发过程所验证的方案，其主旨不是教人不劳而获，而在于教人如何自我充值。
这套解决方案被取名为“第八个管理”（8thmanage），是与管理的传承性分不开的。从16世纪到现在，管理学的思维一直在慢慢演变。如果我们算最早的manus是第一代，maneggiare是第二代，ménage是第三代，亚当·斯密是第四代，詹·穆勒是第五代，19世纪80年代开始的美国工程师们的理论是第六代，弗雷德瑞克·泰勒的理论为第七代（工业时代的代表），那么“第八个管理”可算是第八代了。第八代所面临的是21世纪的智力时代，其关键要解决的问题是智力生产的管理（包括商界和政界）。与传统的工业时代管理（即认为管理就是驱动和控制机器和人（体力工作））不同，智力时代的管理关键是要驱动智力工作者的动机和责任心，协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力产出，并公正地记录其承诺的兑现，管理其工作的后果。这种新的基于“承诺”的管理方法相信能够解开管理学新的一页。
当然，“第八个管理”的理念同样适用于其他类型的智力工作行业和个人，能在非常广泛的智力工作领域（除软件业外，如金融业、政府项目管理，生物工程项目管理等）帮助管理者摆脱工业时代的管理束缚，在各自的领域有所创新和发展。
罗叶明简介
罗叶明简介
在美25年，罗叶明除了集商业、管理和科技于一身外，亦从他带领过的罕有的大型软件项目中，洞悉美国软件工程科技存在的问题，并悟出系统性的有效的概念8Manage。2004年，罗叶明回国成立了高亚科技公司，目的在于将8Manage先进的软件管理理念带给中国，帮助中国企业取得大型软件制造能力方面的优势，从而使中国的软件业大步跃前，成为世界软件的领头羊。1978年：由香港赴美，随后毕业于威斯康星大学的麦迪逊研究院。1980年：为美国贝尔实验室研究员．首个商用UNIX操作系统(systerV)原作者之一。创造了UNIX新一代的linkageeditor及COFF科技。1985年：为美国PerkinEImer的高级经理，带领研发新一代的实时操作系统。1990年：为美国DEC的高级工程经理，带领研发新一代的DigitalUNIX操作系统。1993年：为美国花旗银行的科技副总裁．带领研发下一代的全球衍生系统。1997年：为美国PerotSysterns全球金融服务的CTO，统领其科技及主
关于作者
关于作者
我认识作者罗叶明（英文名Stephen）已达十二年之久。由于我们结交于美国，惯用Stephen作为对他的称呼，故在此文也不例外。当Stephen向我提及撰写《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》一书时，我暗自佩服他的能力和毅力，并且十分赞同他的观念与结论。不少人都知道中国有创新的智慧与潜力，亦有很多人清楚印度和美国在IT行业发展的方向和地位，更有不少管理人员可以不眠不休地讨论有关于管理学、商业以及实践工作的方法和窍门。但是，如果要像砌图一般，将以上提及的因素综合在一起，又有多少人能真正理解和分析出整体的局势？我在北美和亚洲的IT行业摸爬滚打了十五载，遇见过不少优秀的人才。但在这些人才当中，能同时兼备严谨的知识理论体系，足够的决心和恒心，智慧及远见等综合素质的，却是寥寥无几。我相信Stephen所着的这本书，可以启发读者对智力成果管理产生更详细、深远的见解。通过本书的学习，更可以帮助更多人在其事业道路中受惠，得到飞跃性的发展和收获。
1976年，Stephen由香港到美国求学，就读于南伊利诺大学。以前从未涉足过计算机领域的他，到南伊大不足两个学期便被计算机系主任看中，协助其进行当时刚面世的微处理器的应用研究。此外Stephen在短短一年零九个月便修完了南伊大计算机系的四年课程，接着便进了威斯康星大学的麦迪逊研究院，主修AI及系统软件，取得计算机硕士学位后，获得当时在编译器方面颇负盛名的CharlesN Fischer教授推荐，到贝尔实验室继续计算机语言及编译器的研究。
1980年的贝尔实验室正在研发首个商业UNIX操作系统（系统V），而Stephen的上司SteveJohnson是继C程序语言发明人DennisRichie之后的又一编译器高手，lex、yacc及pcc皆由他创造，而在同事中，亦有曾在南伊大教过Stephen编译器的CarolSmith教授。在SteveJohnson带领下，Stephen研发出UNIX新一代的linkageeditor科技，并创造了monObjectFileFormat（COFF），使得编译系统与作业系统独立化（编译系统可在不同的作业系统如UNIX，DMERT及OSDS上运行）。COFF随之成为标准，为不同操作系统、编译器及侦错器所采纳。25年后的今天，COFF仍然为现在常用的操作系统如AIX及Windows及其编译器和侦错器所采用。Stephen在贝尔实验室从事UNIX及Ada的研发过程中，对软件工程科技及大型的项目管理产生了兴趣。他曾代表贝尔实验室出席美国政府的APSE委员会并和日本公司交换了软件工厂方面的心得。Stephen还参与了贝尔实验室当时最大型项目如No 5ESS（1200人）及DMERT（300人）的开发，并研究和改进了他们的软件开发规律。在贝尔实验室从事软件工程科技研究时，Stephen从年轻有为的JamesO Coplien及CarlK Chang身上受益良多。后来James选择了留在贝尔实验室着书立说，在pattern语言方面尤有建树；Carl则执教于伊利诺伊州大学芝加哥分校，后来在1991—1994期间担任IEEESoftware杂志的总编辑，更成为2004年IEEE puterSociety的总裁。Stephen则开始了他在管理及商业的旅程。Stephen在贝尔实验室工作了五年，因为他十分喜爱科技和贝尔实验室，曾想过一辈子都不离开。但结果，他发觉自己更喜欢不同的新挑战，对软件和商业的结合也十分好奇。
1985年，Stephen加入了PerkinElmer,很快便由首席研究顾问晋升为高级工程经理，带领PerkinElmer实时作业系统的研发。在那里与Stephen共事的，有过去在DEC的RickPeebles，当时Rick工作经验已十分丰富，旗下更不乏有名气的发明家如DavidB LeBlang等。Rick虽然并非Stephen的上司，但他却给了Stephen不少实践机会，包括统领软件工程科技的研发及出任全公司计算机科技研讨会主席。在人脉方面，由于Rick的关系，Stephen结识了PaulLevine及DavidB LeBlang，并一起研讨组态管理。PaulLevine后来成为Atria的创始人及CEO，而DavidB LeBlang则创造了市场占有率第一位的组态管理工具——ClearCase。在管理方面，Stephen得其上司TonyD Annunzio亲自指导，并被委以重任，包括管理当年由PerkinElmer分割出来的Concurrent puterCorp 及另一间实时作业系统的公司Mass p的合并。Stephen在PerkinElmer的四年半，完成了由一个研发人员到一个熟练的管理人才的转变。
1990年，Stephen受聘于DEC。当时DEC是全球第二大计算机公司，人才鼎盛。但Stephen只凭九年半的工作经验，便被委以重任——主管当时DEC最重要的项目——OSF/1（500人）。要在DEC这类超大型公司胜任其关键的项目主管，科技、管理及政治的能力皆要游刃有余。后来Stephen把他这个项目管理经验，写成了中国香港中文大学的CSC7723案例，用于教授已有项目管理经验的硕士生，目的是让他们明白科技、管理和政治结合起来的复杂程度，以及可能产生的问题和解决方法。当年IBM、DEC和HP皆想以OSF/1科技变成他们的下一代UNIX、IBM及HP，但由于科技、管理及政治因素则未能如愿，而DEC是唯一成功完成这一目标的公司。除了主导的OSF/1外，DEC所有开放系统的编译器、软件工程工具、影像系统、互动回答系统、工作流程系统和多媒体服务器产品皆曾在他旗下。Stephen当年亦是DEC的softwarequalityassurance的专家，是带动DEC的Engineering做CMM评估的第一人。在DEC工作期间，虽然Stephen的上司KurtFriedrich及BobLindenberg都给了他很多启发，但Stephen受益最多的则是他另外一个上司BillKeating。当时年事已高的Bill（于1993年退休），经验丰富，在他的带领下，Stephen、LeslieKlein和TomHarris等人每年为DEC创造了近十亿美元软件工具的生意。
1993年，Stephen明白自己只是一个武器专家，而不是一个战场专家。他决定离开做系统软件的象牙塔，去亲身体会复杂应用软件的实际战场。在选择战场的时候，他选了纽约的华尔街，因金融服务业既复杂也转变快，而华尔街更是金融服务业中能人最多、步伐最快的地方。在去华尔街之前，Stephen也做了充分的准备，通过从贝尔实验室及PerkinElmer转到华尔街的旧同事，他得知应用项目软件失败率相当高，他探讨研究失败的原因加以防备。虽然Stephen知道危机四伏,但仍喜爱新的挑战。他接受了花旗银行的招聘，到纽约华尔街带领它下一代全球衍生系统（CDS）的开发。当年花旗派出了它的衍生高手PradapSondhi及KiLeung与Stephen合作，并在外界请来100多人。由于衍生是最复杂的一种金融工具，没有一定数学水平是不会明白的，所以这一百多位新人中，四分之一有数学或计算机博士学位，其他全部都有硕士学位，可谓精英云集。这队人先开发衍生前台交易系统，再加上衍生后台运作系统，支持的工具包括利率交换、债券、利率期货、货币市场、购回协议、附卖回交易、远期汇率契约、欧元期权、债券期权、无期外汇、即期外汇、外汇期货、利率限、利率下限及利率互换期权。十多年后的今天，CDS仍然是花旗的重要交易系统，而这班精英有不少已成为独当一面的高手。
关于作者
1997年，Stephen决定结束有稳定收入的大公司生涯而走进他的第一家创业企业——PerotSystems公司。当时RossPerot（EDS的始创人及美国总统候选人）已带了他在EDS的八位爱将，离开了EDS而成立了PerotSystems。Stephen则受聘为其全球金融服务的CTO。当时与Stephen一起工作的有EDS的前辈如MortMeyerson、JohnKing、DeSotoJordan及RossReeves。这班人与Stephen以前在贝尔实验室、PerkinElmer及DEC的同事不同，他们在科技方面的造诣，绝对不及贝尔实验室、PerkinElmer及DEC的高手，但他们的生意技巧熟练，商业头脑了得，生意提议极有可创性。在他们的指导下，Stephen开始明白到软件/IT的外包生意的要诀及通过合并来增大规模的重要性。Stephen认为在他一生的职业生涯中，在Perot那段日子是他在商业知识和熟练方面得益最多的阶段。原因是学习是需要老师指引及锻炼的，而曾创造全球第一个IT服务王国（EDS）的Perot这班人，他们的头脑及经验带给Stephen不少启发。
1998年，网上交易正是如火如荼之际，Stephen走进了他的第二家创业企业——InterWorldCorp ，网上交易的科技及产品供货商，是当时被誉为十家最有前景的创业企业之一。由于当时网上科技比较新，网上交通亦难估计，而客户不断要求新的功能，因此在科技的管理方面，遇到了新挑战。以Stephen的经验，他知道科技的问题是科技队伍问题的反映，于是他以熟练的手法重整科技队伍，彻底地解决问题。当科技问题解决后，公司的专业服务队伍开始应接不暇，不能实现全球客户上升的需求。Stephen一方面与全球的系统公司联盟，另一方面整顿其在美国、欧洲、澳洲及亚洲的专业服务队，这样彻底解决了问题。因此公司成功地度过1998及1999的圣诞节（网上交易最高峰期）。InterWorld在2000年成功地在Nasdaq上市，公司股票由每股16美元升至98美元。但太多的钱却没有带给InterWorld太多的幸福。因那时很多年轻人都没有想到资本市场调整的后果。
2001年，Stephen认为最快捷的脚步，最有突破性的发展，已不是在北美洲，而是亚洲。由于已离开中国香港达25年之久，对香港一点都不熟悉，中国内地情况更是陌生，他决定先回到中国香港熟知情况才决定下一步的发展。当时适逢香港交易所的市场系统的可靠性并未如理想之际，CEO邝其志计划整顿，便与Stephen签了合约，聘其到港。香港交易所每年在IT方面花费6亿多港元，有200多IT员工，三个市场网络，六个数据中心及超过100个应用软件。至于它的市场系统，存在运作中断的问题，这样会直接影响市场运作，且香港交易所明视度是十分高，市场停顿的消息极有新闻价值，而政客也会趁机利用这些来互相攻击。Stephen到任后，成功地完成了统一信息科技标准，加强供应商的管理，重整运作纪律，把运作中断时间由每年316分钟减至9分钟。到他离任那一年时，香港交易所的全部市场系统完全没有中断过，达到100%的不停运行比率。Stephen在港期间，每当有空闲时便研究中国软件/IT应如何发展。有人提议核心软件，亦有人想找Stephen做外包。由于Stephen在PerkinElmer及DEC都带领过重要的作业系统的研发，对核心软件当然有认识，但他认为市场最需要的是突破，并不是核心软件。至于在外包方面，Stephen以前是PerotSystems的CTO，曾与世界最有外包经验的人一起合作。Stephen认为靠关系来做外包（现时以日本公司为主的大连外包模式），进度会比较慢，因为关系是基于人与人之间的信任，由交往而逐步建立。至于运用CMM做宣传来做外包（现时印度外包模式），中国永远只是在挨打，因为CMM原本已不够代表性，再加上为了商业利益的滥用，CMM会变得很虚浮，在大吹大擂的情况下，后者（中国）的成功例子和市场关系不如前者（印度）多和广。除非前者跌倒，不然后者永远是走在前者的后面。中国要和印度在外包生意竞争，一定要“能人所不能”，在软件工程及项目管理方面自成一家，才可以成功地打入世界市场，然后再利用低成本来增强自己的竞争力，压倒对手。
2004年6月，Stephen在广州建立了高亚科技，揭开了他在中国发展新的一页。Stephen洞悉美国软件工程科技存在的问题，并结合多年的实践，有了突破，悟出可解决问题的新概念，也提炼出有效的使用纪律。他之所以成立高亚科技，是想应用这些概念和规律来开发新产品。2005年初，Stephen决定要写一本《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》的书。如果Stephen只懂得教人如何抄袭美国和印度的经验，这本书的编写会是十分困难的。原因是:（1）别人未必会把好的东西全给你抄；（2）你刚刚学完抄完，别人已进步创新了。相反，Stephen的用意是教人如何创造自己。美国的管理学及软件，在世界上已算是先进的了，但并不等于这已是人类所能做得最好的。美国由工业社会转型到知识型/脑力劳动者社会，但它今天的管理实践仍停留在工业社会时代，这是根本性的错误，需要思维的转变。他预见如果中国能在这重大转变的时候走在前面，将来中国有机会成为管理学及软件方面的领头羊。Stephen认为，美国现今在开发大型软件上的失败率，与5年前或15年前，甚至25年前相比，都是没有多大分别的。这25年间，美国软件工程科技实验多，但成功的少，突破近乎于零。原因是美国大部分的软件工程科学家，只有极少的实践经验，即使有部分从事研究的科学家是出身于软件/IT工业，但由于他们的实际经验远远缺乏深度和广度，所以提出的理论也不切合实际和不具代表性。像FredericBrooks那样能够先集科技及管理于一身，继而在极之少有的大型项目（OS360）中广泛地吸取实际经验，然后将经验的心得上升为理论的软件工程科学家，在美国是绝无仅有的。如果在20多年前美国有计划地栽培一批像FredericBrooks那样的科学家，情况可能会和今天不一样，但美国政府当年没有这样做。Stephen进一步认为如果中国不拾人牙慧，立足根本，将来一定可以脱颖而出，手执牛耳。
罗治华
谨记于2004年8月
目录
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0 1目录
0 2内容简介
0 3本书的主旨
0 4前言
0 5关于作者
第一章当今全球管理学的盲点
1 1知识时代的管理学盲点
1 2盲点对软件管理发展的影响
1 3盲点对软件工程科技发展的影响
第二章简化的八类问题
2 1简化的八类管理问题
2 2明白这八类问题的重要性
2 3体力/实体与智力（Physicalvs Mental）的定义
2 4八类管理的基本不同之处
2 5软件管理与传统管理的区别
2 6软件培训不足的地方
第三章软件战场
3 1了解软件战场的困难
3 2战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别
3 3足球赛场与软件战场有什么区别
3 4软件战场与其他智力工作战场的共同之处
3 5软件战场的独特之处
第四章中国真的可以在十年内赶超印度、美国的软件制造能力吗？
4 1解决问题的能力
4 2解决问题的精神与逻辑
4 3中国软件最大的问题
4 4美国和全球的软件缺口
4 5技术上的解决办法
4 6中国的机会
第五章中国人与美国人的创造能力
5 1中美创作环境的比较
5 2美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
第六章先要明白，才有机会看出正确的方向
6 1软件/IT生意与传统生意不同
6 2零生产成本生意
6 3高数量生意
6 4全球性生意
6 5曲棍球棒与软件产品生意的投资模式
第七章时间性与承诺管理
7 1管理在不同时代的应用
7 2工业时代的管理方法
7 3资讯/智力工作者时代的管理问题
7 4忽视了承诺管理
7 5承诺管理的重要性及可行模式
第八章创造性及团队管理
8 1什么是团队工作
8 2为什么先要解决团队的暗藏问题
8 3团队协调
8 4什么是不同程度的创新及影响
8 5恰当的情况使用恰当的方法
第九章增强自行管理
9 1什么是自行管理
9 2传统管理学没有鼓励我们自行管理
9 3软件/IT界对自行管理的误解
9 4自行管理的例子
9 5自行管理不足的环境常见的问题
9 6以承诺管理来解决问题
9 7自行管理的陷阱
第十章八类问题和第八个管理
10 1八类问题
10 2八类问题的分别
10 3不同复杂程度的影响因素
10 4第八个管理简介
10 5承诺管理
10 6理解和评估
10 7协议和公布
10 8后果管理
10 9与工具的结合
第十一章产品生意与专业服务生意
11 1产品生意与市场占有率
11 2专业服务生意以及规模的重要性
11 3软件产品生意与专业服务生意的不同
第十二章怎样补救中国软件/IT的弱点
12 1一千个弱点，其实是一个
12 2软件科技能力
12 3英语及听取需求的能力
12 4开发大型软件的能力
第十三章怎样建立中国软件/IT的优势
13 1利用自己的本钱来建立优势
13 2全球最先进软件管理(新标准)的专家
13 3聚集全球最优秀软件人才及团队的地方
13 4全球开设软件企业利润最高的地方
第十四章资金、人才及产品
14 1资金
14 2人才
14 3产品（软件产品及服务产品）
第十五章发挥工具的能力
15 1工具与人类的文明和进步
15 2必需及人为（EssentialvsAccidental）复杂性的定义
15 3实体成果管理的可扩大性
15 4智力成果管理的可扩大性
15 5实时
15 6诚实公正
第十六章结论
16结论
知识时代的管理学盲点
知识时代的管理学盲点
不是行为科学、心理学及人事管理学没有随着环境的转变而提升，它们或多或少也涉及到了一些如何管理智力工作者的问题。但上述学说都存在一个根本缺陷，即没有一套完整的管理理念来衔接智力成果与实体限制(如时间和成本的限制)。如果不把实体限制加插在内，管理智力工作者的方法(如智力工作者的自行时间管理以增加效率；智力工作者的情绪管理以增加EQ)是有的。但在很多智力工作环境中，实体限制确实经常出现，比如在一个分工明确的IT团队中，每个队员都需要在某个特定的时间递交某项智力成果，否则就会影响整个团队的项目进度，进而影响最终成果。我曾与上百个智力工作管理人员讨论过管理蓝领与管理智力工作者的区别，发现他们差不多全都明白两者的区别，也有不少人已经采用了一些特别为智力工作者而设的人事管理方法。但当他们要控制时间和成本的时候，他们却只懂得一个解决办法，就是工业时代的控制模式。究其原因，现时全球管理学的着作，在不受实体限制的范围内，不乏以人为本的理论(如行为理论、人际关系理论、团队动态，工业心理学等等)，但若要满足实体限制的范畴，则仅有工业时代的基于“物”假设的控制模式。
史蒂芬·柯维（Stephen R Covey）是国际知名的领导学权威，他在他的《高效能人士的第八个习惯》中指出，一个时代的发展取决于它的思维模式，当前人类社会已由工业时代逐步过渡到知识时代，然而工业时代所形成的以“物”为中心的思维套路至今依然根深蒂固。在工业社会，工人遵循严谨的工序去工作，他们可以轻易地被替换，甚至被机器代替。在这种环境下，因为被利用的主要是人的体力或手脚的分工，拥有智慧的人也被降低到如机器般“物”的层级。由于工业时代主要的资产以及经济繁荣的主要推动力是机器和资本，使得我们迄今的会计制度仍是“人是支出，机器是资产”。但是对智力产业如软件产业来说，人才是最大的资产。柯维指出，最大的问题是今天的智力工作管理人员至今仍不能摆脱工业时代的管理思维模式，还是以工业时代的“物”化管理方式来对待智力工作者。
作家约翰·加德纳（John Gardner）曾经说过:“大多数有问题的组织是因为滋生了一种功能性的盲目，看不到自己的缺点。它们的症结并不在于无法解决问题，而是根本看不见问题。” 在我职业生涯的早期，由于受到工业时代管理思想的束缚，我一直以实体时间、实体传递以及实体成果来管理软件活动，却不明白这些与脑力时间、智力传递以及智力成果之间的关系。我很侥幸在后来能够分辨出管理学上的这个盲点。但现今全球数以百万计的智力工作者，仍然看不到这个盲点，还是走入如史蒂芬·柯维说的“由上到下的共同依赖的螺旋”。
盲点对软件管理发展的影响
盲点对软件管理发展的影响
工业时代的管理思想，深深地影响了全球的文明国家，我在这里只谈及美日两个国家的软件管理，主要是因为这两个国家与软件管理的发展史有密切关系。我并不是说其他国家没有用工业生产管理模式来管理他们的软件生产。
目前全球先进国家的管理人才，受的都是工业时代管理的训练。而在20世纪六七十年代，在软件产业的初期，许多软件机构的高层本来出身于硬件业，因而他们着重实体管理，甚至工厂式管理。在60年代，美国软件科学家大多认可NATO研究小组提议的软件工程概念，即认为软件开发规律同工程一样。而日本的软件科学家多认可软件管理如同工厂的概念。但美国软件科学家及工作者对软件工程的概念其实十分含糊，不但有很不同的理解和方法，执行时纸上规律和实际行动也大大脱节。但日本的软件工厂的概念则比较清晰和明确，执行也比较严格。其主要理念就是运用管理工厂的方式来管理软件生产。日本在工业上有质量管理的优良传统，当软件业成为日本计算机的主要产业时，他们就尝试把质量技术与软件工程联系起来，这两者结合的结果就产生了软件工厂。它曾经给日本带来了一些优势，尤其是在软件再用及成本控制方面。但是其问题（以对实体的方式管理智力工作者）也逐渐暴露出来，这导致日本至今关于软件业发展的论文在世界主流杂志上几乎沉寂。
而美国的情况则与日本有些不同，美国在软件工程上没有日本软件工厂那样规范化和纪律化。有不少美国人称软件开发者为“牛仔”，并称软件开发是“黑法术”。在没有真正明白应怎样规范软件生产之前，由于不严格执行纪律却能够减少无谓的压抑，这令美国软件业在创造能力及新科技的采纳能力上都比日本有一定的优势。但由于美国还没有系统性地解决智力协调及智力成果的管理问题，美国的软件开发成本仍然很高，而大型软件开发的失败率在这25年间也居高不下。
盲点对软件工程科技发展的影响
盲点对软件工程科技发展的影响
错误的管理学，也导致美国这20多年的软件工程研究走错了方向。例如Halstead与McCabe开始了软件质与量的量度，但根本上，软件是与创造能力（活的）有关的，故美国在这方面发展了20多年，所产生出来的技术不但没有被广泛采用，相反那些已采用的技术也慢慢停用。在需求工程研究方面，美国发明过100多个需求语言，但至今最常用的仍然是英文，其他的几乎被完全淘汰。美国管理学说:“不能量度，便不能管理”。在实践中，如果你问十个有经验的软件主管: “写需求是一页纸好或一千页纸好?”你会得到很不同的答案，可见理论和实践是严重脱节的。总括来说，在这20多年间，由于走错方向，美国软件工程科技实验的多，但成功的少，突破更近乎于零。
要想知道怎样克服这个错误，就必须先明白走错方向与没有走错方向的软件工程研究的分别及美国为什么迟迟不能改正这个错误。在软件工程科技的发展史上，很多软件科学家如Halstead与McCabe用很多心思去研究，都得不到成功的结果。相反，Fagan在1975年发明了软件检视（software inspection）方法，该方法简单到不能再简单，只是减低人为的错误；30年后的今天，这种方法仍为人采用。其主要分别是Fagan对“人”，而Halstead与McCabe是对“物”。如果你翻看Halstead的原着《软件科学的要素——1977》（Elements of Software Science—1977）及Fagan 1976年在IBM系统杂志上的软件检视的文章，你会发现两人所费的时间和心思有天渊之别。但Halstead的研究走错了方向，越做越复杂，最后得不到成功的结果。对“物”可以凭理论，但对“人”必须凭经验。美国大部分软件工程科学家，只有极少的实践经验，即使有部分从事研究的科学家出身于软件/IT工业，但由于他们的实际经验缺乏深度和广度，所以提出的理论也不切合实际和不具代表性。像Frederic Brooks 那样能够先集科技及管理于一身，继而在极少有的大型项目 （OS360） 中广泛地吸取实践经验，然后将经验的心得上升为理论的软件工程科学家，在美国是绝无仅有的。如果在20年前美国有计划地培养一批像Frederic Brooks 那样的科学家，情况可能会和今天不一样，但美国政府当年没有这样做。
简化的八类管理问题
简化的八类管理问题
美国每年出版超过1000本有关管理学的书，但是真有那么多新的理念和新的实践报告发表吗？问题在于不同的管理方法在不同的环境下适应程度不同，而效率也不同。要辨析为何现时的管理学对智力团队（如软件开发团队）的管理是低效率的，就必须从我们所熟知的管理问题开始，逐步分析我们不理解的管理问题。因此，我特别选择了八类管理问题，有助于读者更容易地理解。
由于一般人只熟悉实体之间的相互依赖，却不熟悉智力活动的输出连带性，而绝大部分的问题，是集合了实体和智力活动，人们却把问题全部当作实体问题来解决，令解决智力活动问题的意识不足。为了能让读者更清晰地了解智力活动问题的独特性，我特别简化了以下问题，尽量减少它与实体的大数量等问题的混淆，以使读者更容易理解
1 跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个人的意志及体力的成果。个人的纪律和自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎于零。
2 工厂生产线管理，带领工人准时、不超过预算支出并保证质量地完成生产，主要是团队和生产管理的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但是比较轻微。
3 足球竞赛，打得好是队员个人意志、体力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调的成果，个人自行管理及团队管理同样重要，但生产管理则近乎于零。
4 一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不用来量度画师或诗人的能力，个人的纪律和自行管理是有的，但十分轻微，团队及生产管理则近乎于零。
5 一个学生为完成作业写软件，需求简单，一般学生都能明白。如果能及时交功课并且得高分，主要是个人意志及脑力的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎于零。
6 一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试，完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成此事，个人自行管理及生产管理同样重要，但团队管理则近乎于零。
7 一软件开发员没有足够的专业知识，要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求，而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软件只是为一次商业操作而写，写成后只需在一个环境来测试，完成后无需长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成这件事，个人自行管理及团队管理是同样重要的，而团队管理一定要包括智力传递、智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有的，但比重不及前两者高。
8 一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件，这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第6及第7个问题的不同在于它对智力团队管理和生产管理的要求很高，若不借助后面将要描述的第8个管理（8thManage）来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到20人左右时就开始出乱子。
以上第1至第5个问题，我称之为传统管理学问题，因为跑步竞赛、工厂生产、足球竞赛、画画写诗都已有很久的历史，一般人对它们也颇有认识。至于第6至第8个问题，我将其列入商用软件带来的新管理问题。至于我为什么把第5个（学生写软件）问题加入传统管理学问题，而不是商用软件带来的新管理问题，随后有详细的解释。
明白这八类问题的重要性
明白这八类问题的重要性
在学习的过程中，不论聪明人还是普通人，起初都会通过模仿来学习，但学习的结果却并不相同： （1） 有些人能青出于蓝，甚至完全创新理论； （2）有些人学的技巧娴熟，能在不同情况下把技能施展出来，但不能完全创新； （3）有些人学到最后也只会死记死跟，根本无法领悟其中的道理，当环境转变了就不能变通，技能也施展不出来。
在美国的大企业，你通常会看到想升职的人首先是模仿他们的上司。事实上，以自己的上司来做学习对象是聪明的选择，因为上司一般来说是成功的例子，下属也比较容易观察到他的行为及成果。但最大的差别是有些人看问题看得不深，只能学到上司表面上的东西，而学不到他最重要的东西——解决问题的技能。只学到表面上的东西，在比较简单的情况下（如各人或各小队已经一起运作了一段时间，他们已能各守各的岗位，而团队中没有什么大的利益冲突，整个项目的时间和资源也不是十分紧张），大家只是需要一个形式上的协调者或领导者，这是可以的。但如果情况有大的转变（如主要的合并、大型的商业流程整理或时间与资源都极度紧张的项目），只懂得在表面上做功夫而管理智慧并不高的领导者，便没有办法带领下属解决问题而被别人视为无能。最好笑的是有些人在大企业中通过模仿他们的上司得到上司的欢心而升职，当他们升到上司的位置，仍继续以同样的方式进行管理。因为情况同上述一样比较简单而固定，这些人便错误地认为自己有管理天赋，也有足够的经验。但当他们换到另一种环境，问题便陆续浮现而无法解决了。因此不知道自己不懂什么，即使有时间，有学习机会，都难以进步。
为了便于读者理解，本章采用了简化的方式来形容这八类问题，但它们是极具代表性的。从中读者可以领悟到在不同的情况下，不同的管理方法有不同的比重。最重要的是开始明白到，成果的可见性和产品在完成后的连续性及改变性 （长期维护及继续改进）对管理的重大影响。
体力/实体与智力的定义
体力/实体与智力（Physical vs Mental）的定义
一般读者都知道体力活动和智力活动的分别。我唯一想指出的是两者有互相包含的关系，一般说来，体力活动中包含智力活动，而智力活动也包含体力活动，所以，我们说“体力活动”是以体力为主导的活动，而“智力活动”是以智力为主导的活动。
一项智力活动可以只有智力成果（智力工作者的构思），也可以有一个智力成果及一个实体成果（把智力工作者的构思写在纸上）。举个例子，Ａ君为甲企业构思一个收购乙企业的计划，这个活动会有一个智力成果（Ａ的构思）及一个实体成果（Ａ君写的计划书），在简单情况下，取得Ａ君所写的计划书，已经可以执行，因为缺少的细节及变通可以猜测出来。在复杂情况下，取得Ａ君所写的计划书是无法执行的，因为许多细节及变通是无法猜测的，但它们会影响执行结果的成败。这就是智力成果及其传递隐性的一面，而这隐性知识只存在于智力工作者的头脑中。
事实上，智力传递的困难程度远比实体传递高数倍、十倍、百倍、千倍，甚至万倍。以传递商业应用软件需求为例子，除非在很简单的情况下，一般用家都不会完全清楚自己要的是什么及所要的东西是否有真正的成本效益；即使他们能清楚自己要的是什么及所需要的东西有真正的成本效益，也不代表他们有能力把复杂的需求清晰地表达出来；即使他们能把复杂的需求清晰地表达出来，也不代表接收者能不混乱并且完全明白；即使接收者能不混乱并且完全明白，也不代表双方能在实际设计之前，把全部细节都拟定出来，而这些细节是可以影响需求决定的；即使他们双方能把全部细节都拟定，也不代表他们没有受到脑力发挥的局限，能征服及控制这复杂的过程而令应用软件真正地满足其需求。因此，实体传递和智力传递最大的区别是: （1）智力成果多数要经过数次的重复过程及反复的交递及接收。（2）智力成果交递完成之后对相关活动及成果的连带性具有影响力；如果它在成功交递完成以后，影响到其相关的活动及成果不成功的话，这个传递的成功只是一时表于形式的错觉。
智力工作者的智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，使这方面的管理变得具有不确定性；控制这些繁复细节的最佳方式是通过相关的智力工作者来完成，而管理智力工作者的人员，只有通过有相称性的承诺管理来间接管理他们，使他们能够在既定的目标和自我管理的心态下,自主地完成任务，实现知识转移，包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识，这才是对人的有效管理方法。
以上有关实体传递及智力传递的定义仅限于本书并适用于软件管理。在其他领域如Roger Schank的语义网络（Semantic Network）概念里的实体传递及智力传递的定义，与我所阐述的观点有所区别，其用途是自然语言识别，而非软件管理。
八类管理的基本不同之处(图
八类管理的基本不同之处
表2-1是以体力活动、智力活动、实体协调、智力协调、团队管理（动机管理及冲突解决）及生产管理（时间、资源、产量及质量的管理）来分析这八类问题，它主要是以“重要”及“轻微”来区分每一类管理问题中的体力或智力活动、实体或智力协调、团队管理及生产管理的重要性。空白并等于完全没有，只不过是非常轻微而不值得在此提及的意思。以画画为例子，画画是智力活动，但画家也要把纸墨放好才可画画，因而非常轻微的实体协调是有的。此外，成本和期限通常都不用来量度画师的能力，但接受报酬的画师是要如期交货的，因而在某些情况下，轻微的生产管理还是有的。
表2-1八类问题的分析划分维度
划分维度
案例
体力
活动
智力
活动
实体
协调
智力
协调
团队管理
（动机冲突）
生产管理
（期限成本）
跑步竞赛: 个人赛
重要
工厂生产
重要
重要
重要
重要
足球竞赛
重要
轻微
重要
轻微
重要
画画写诗: 一人
重要
学生软件: 一人作业
重要
轻微
商用软件: 一人开发及维护
重要
重要
轻微
重要
重要
商用软件: 数人需求、一人开发、无须维护
重要
轻微
重要
重要
重要
商用软件: 数人需求、团队开发、长期维护
重要
重要
重要
重要
重要
软件管理与传统管理的区别
软件管理与传统管理的区别
画画和写软件虽然都是脑力活动，但其成果的可见性、缺陷的浮现情况及作品完成后所需的维护是很不同的。首先，当一幅画画完的时候，画家以及懂得这类画的人可以清楚地看到这幅画，但软件的可见性与画很不同，即使看者很有经验，甚至是原作者自己，都不容易一目了然。其次，画画是不可能画了一条看不见的千年虫，暗藏在画中，到若干年后它才跑出来咬人。画里难看到的瑕疵是有的，但绝不会隔一段时间后会跑出来搞破坏。软件则很不同，除了简单的程序外，一般软件都有暗藏着的毛病（英语叫bugs，是虫的意思），这些暗藏的毛病有多少、在什么情况下会浮现出来以及浮现的时候其破坏程度是否严重,这些问题都存在不确定性。因此，由于两者成果的可见性及缺陷的显现情况不同，所牵涉的管理问题，包括怎样去看进度、怎样去看缺点及怎样去验收等，当然也有很大的不同。
在作品完成后，第四类问题和第六类问题也有一个很重大的区别，那就是作品和作者的关系。一般情况下，当画家画完画签了名后，便可和作品分开，不再需要维护这幅画。但商用软件的情况却很不同，有很多商用软件的原作者开始时要自己亲自维护并改进软件，后来即使培训了别人来维护，数年后也有可能接到咨询电话，问他软件是否会在这种情况下出现问题或可否这样改动而不会有不良后果。由于软件需要长期维护，而维护工作也需要原作者的知识，便引出以下的管理问题
1 软件商如何管理由原作者到维护者的知识移交，需要什么及多少文件，需要的时间及资源是多少，与现时商业的限制是否符合，怎样才能知道移交成功与否（因为不成功是会严重影响客户的）。
2 原作者及维护者的自行管理。需要什么及多少文件，需要什么形式及多少的培训，需要的时间及资源是多少，与现时公司的限制是否符合，怎样才知道移交成功与否（因为不成功会严重影响到两人日后的工作）。
3 如果是重要的任务系统,买家要在选择软件商时确定它有足够的知识和经验去维护以及它过去有一定的维护声誉。如果该重要任务系统是特别为顾客而造的（不是大众产品），在签约的时候要确定原作者会维护一个时期或起码做维护者的顾问等等。
4 软件商如何管理客户报告的毛病（bug），怎样才知道客户的报告所指出的东西是否真正是毛病，损害的严重性有多大，什么时候通知客户及怎样和客户在解决问题上达成共识，怎样把问题通知其他有可能遇到相似问题的客户，需要多少时间及资源才可把问题解决，怎样把修补软件送到客户手中。
5 维护者应在考查问题、提议解决方案及解决问题的时候，都要有一定的自律及自行管理，但在此不详述。
第四类和第六类问题还有一个很大的差别，就是在完成作品后的改进。越是成功的软件作品，越有很多不同的用户组加入使用，便越会有很多不同的新需求，因而不断改进是成功软件的重要一环。当然，不同产业或不同性质的企业，可能接受的软件改动程度是不同的，如嵌入式软件必须跟随硬件版本的更替；股票交易所的系统需要高度的可靠性，不能每月都接受新软件。但就算有某些产业或企业能接受改动较慢、较少，也不等于他们购买发布后便不再改进软件。在很多情况下,由于产品在完成后是需要连续维护及改进的，因此产品同公司维护与改进的财力、维护者及改进者都有一定关系。这也引出对购买软件产权或软件公司的不同管理，如果你购买一批书，你只要找识货的人验货便可。但你如果购买一个软件产权或一家软件公司，你除了找懂得那类软件的人去看软件，你更要看那里的工作人员以及留住人才的策略。有很多软件，如果你收购到产品但留不住人才，那软件会变得无法改进，甚至得不到维护。
软件培训不足的地方
软件培训不足的地方
为什么我在前面比较第四类问题和第六类问题而不是第四类问题和第五类问题呢？原因很简单，第五类虽与第六类同是写作软件，但从管理角度来看，一个学生写软件交功课给老师所需要的管理与一个接受报酬的画师要如期交货差不多，而与第六类（个人写商用软件）已有很大不同，与第七类及第八类的距离，就更不用说了，可谓有天渊之别。对于前面提到的可见性及可量度性，第五类和第四类有些相似，而与第六类则很不相同。原因是教授在设计作业课题的时候，他必须把课题设计得让学生做出来的作业成果是可见的及可量度的，那样他才可以公平地给学生成绩，不然连他自己由学生交作业至出成绩前也无法看清学生们的作业成果，他又怎能公平地给学生分数呢？
我对美国的大学及研究院比较熟悉，因此在这里所说的是我25年在美国所见到的情况。美国许多大学生，他们的学期作业要写一个完整的操作系统或同等复杂的软件。如果提高复杂程度，学生是很难写完的。问题并不是所培训的特殊软件领域如人工智能（Artifical Intelligence）或操作系统的复杂程度不足，而是从个人纪律及管理角度来说，第五类与第六类（即使是一人写的商用软件）已有很大差别。有很多大学让学生以团队方式去写作业，这个趋势是值得鼓励的。但要明白它的成效不会很大，原因是它只针对在明白需求以后及反复测试之前的协调，对于怎样去应付以下的复杂情况，在理论与实践上并没有教授
1 由于需求的智力传递的复杂性所带来的管理问题；
2 由于测试的实体协调的复杂性所带来的管理问题（测试也有一定复杂程度的智力协调）；
3 由于低可见性和低可量度性所带来的管理问题；
4 由于长期维护所带来的管理问题；
5 由于软件的高改进率及高改变性所带来的管理问题。
在以上的分析中，我也不需要用个人及团队来区分学生作业软件与商用软件，第六类是一个人写的商用软件，其复杂程度与学生受的训练是大不相同的。
了解软件战场的困难
