我在美国20多年见识过AT&T贝尔实验室、Perkin Elmer、DEC、花旗银行及Perot Systems等公司的软件/IT项目，发现美国根本就没有一个做大型软件的程序，失败乃是常事。由于这些都是美国顶尖的企业，而在这些企业中被选中开发大型软件的，都是较强的团队，故即使他们失败，多半情况下项目赞助者也不会叫停，相反给予更多的钱和时间来支持他们，令失败者能再接再厉。我曾经听过一个做交互声音反应系统(interactive voice response, IVR)企业的CEO说，50%超资的软件项目是可以接受的。而IVR软件已不是很大型的软件。在一家国际银行的全球资本市场IT主管接待其全球资本市场交易总经理的大型会议上，我又听到IT主管对IT员工说:“我们一定要准时把不同的系统做完交付给商业用户。” 其全球资本市场交易总经理(一个很有经验的人)却说:“我明白延迟交付软件系统是常常会发生的事情，但你们不要迟太久。”换言之，在某种程度上，美国是接受大型软件开发失败的。
美国在开发大型软件会遇到困难，同时又是幸运的（失败了的团队仍然有人支持他们），因为他们是先行者；中国是后来者，不能犯同样错误却希望同样幸运。由于第五类问题与第八类大大不同，这种学习(在工作时一面工作，一面练习)，是每个软件工程师或团队都要走过的路。中国软件工程师或团队若肯去学习，就并不是什么弱点。中国人口多，有很大的信息化需求，因此练习的机会是有的；至于学习的快慢，要视所选的工具，照抄美国则需时很久，因为它在这方面相当零乱，甚至有些理念是错误的。图151展示了美国在这方面的很多不同理念。
第八个管理针对以上问题而设，是由实战经验总结出来的，以它来做学习工
图15-1美国软件开发方面的不同理念
具能令学习者达到事半功倍的效果。
利用自己的本钱来建立优势
利用自己的本钱来建立优势
在美国的软件/IT行业有句笑话: “天主能在七天创造了万物，是因为它当时还没有存在的客户”。意思是说若开发软件是从一张白纸开始，不需顾及要保持新版本与旧版本界面与功能的一致性(backward patibility)及客户接受新版本的能力和风险，当然是容易得多。没有曾在这种累赘环境下工作的经历，很难明白其束手束脚的困难的。在美国时我不止一次见过客户不但要软件商保持新旧版本的界面与功能一致，连毛病也要一致(bug for bug patible)。难怪美国大部分高科技创新技术都来自小企业。
在我年轻的时候，长辈告诉我年轻就是本钱，我当时并不理解他们话中的意思。后来我才明白年轻人没有旧的包袱和束缚，可看准机会，勇敢向前，就是一种财富。
由于管理学的盲点，导致超过25年历史的日本的软件工厂及美国的软件工程都相继出现严重缺口，这是一个改进旧方法及树立新标准的好时机。中国在世界软件/IT的舞台上，第一个本钱是年轻，受旧软件管理影响尚浅，更容易采用新的软件管理实践，如果能尽快普及最先进的软件管理概念和工具，推之为世界标准，这是中国在世界软件/IT舞台上发挥的第一个优势。但中国要懂得利用年轻的本钱才可以形成优势。如果中国只是盲目地去抄别人的旧方法，而别人在旧方法的应用上比中国的经验多，就算年轻也无法成为中国的优势。
中国在世界软件/IT的舞台上，第二个本钱就是其在国外及国内的智力资源，这些资源包括部分极富软件商业经验的国外华人，从自我实践中吸取软件商业经验的国内华人及绵绵不绝由国内学校或企业训练出来的新力军。但即使有更多资源，如果没有一个策略去组织他们，令他们互相配合，这些资源就只是一盘散沙。自扫门前雪，集体力量或整体力量便发挥不出来。如果这些智力资源通过优质的共同目标及合理的利益平衡来组成不同的团队，而这些团队再由规模经济的利益及世界市场的需求来驱使其合并和收购(merger and acquisition, M&A)，那么中国便可以开始建立第二个优势(聚集全球最优秀的软件人才及团队的地方)。但是优秀的团队是需要优良的方法和工具来锻炼，故第二个优势必须建立在第一个优势的基础上。
中国在世界软件/IT的舞台上，第三个本钱就是低成本，但低成本亦要配合“懂得赚钱”才产生“高利润”的优势，不然“低成本、低利润甚至无利润”也是于事无补。故中国要建立其第三个优势(全球开设软件企业利润最高的地方)，就必须先开始建立其第二个优势。
这三个优势合起来，会令中国成为全球最理想的设立软件企业的地方。
全球最先进软件管理(新标准)的专家
全球最先进软件管理(新标准)的专家
在日本的软件工厂及美国的软件工程都相继名存实亡的情况下，中国应尽快普及最先进的软件管理概念和工具，将其推广为世界标准。推出的办法应以普及练习为主，首先推广为中国标准，继而推广为美国及世界标准。
标准的形成，主要是由实际广泛使用而自动形成(de facto standard)或由标准团体制定而成。但重点是要明白什么标准适用于什么情况，牵涉的区域应有多广，遵从是鼓励的还是强迫的。不然，即使是由团体所制定出来的标准，再由国家来强迫遵从，那些标准也可以在不合用或极难用的情况下被遗弃。
由于计算机生意是高数量生意，标准与生意息息相关，不了解标准对生意的作用，就掌握不到这门生意。懂得利用标准的商人如甲骨文的拉里·埃里森利用SQL及微软的比尔·盖茨利用Wintel, 都赚到盘满钵满。比尔·盖茨从来没有直率地说他要推广Wintel, 连Wintel这个名字也是别人改的，但Wintel是PC的标准却是不可否认的事实。不懂得利用标准的人却只是花费了大量金钱，开完一次又一次标准大会，做出来的只是纸上谈兵，结果没有人用。
很多人都不明白真正的标准其实是在许多人的脑中，而不是在纸上。懂得推广标准的人以简明及多练习来把标准印入许多人的脑中(继而在他们手中应用出来)；不懂得推广标准的人则找一大班人来开会，但人为的因素会令标准复杂，与实际脱节。
第八个管理是全球最先进的软件管理方法，它是由实战中总结出来的，故概念简明，也已和工具结合，能令软件/IT工作者从实践中领悟及练习。若中国尽快普及第八个管理的概念和工具，并将其推广为世界标准，那么中国便会成为全球这个最先进软件管理新标准的专家。
聚集全球最优秀软件人才及团队的地方(图
在世界软件/IT的舞台上，中国最大的财富是智力资源。它不单拥有实战经验丰富的国内及国外华人，而且可以训练出绵绵不绝的新力军。中国智力资源的丰富程度，绝不逊于其他任何一个国家。在欧美，有很多华人具备丰富的软件商业经验，聘请他们回国可以帮助中国的软件行业快速发展起来。中国人口众多，最大的资产就是绝对大数量的可以培养成为软件/IT专业人才的人，所以中国可以源源不断地训练出一代比一代多，而一代比一代出色的软件/IT专业人士。要建立起软件人才及团队的优势，中国必须先以共同目标及合理的利益平衡来组织及配合其分散的资源，从而实现如图16-1的循环。
中国软件产业只有建立了如图16-1的循环机制，才能实现良性循环发展，
图16-1循环机制
把海外华人在欧美软件业的经验及国内有大量可训练为软件/IT专业人士的人才资源这两个优势发挥出来。在商业管理方面，海外的精英应增强中国软件产业的以下方面，如图16-2所示。
图16-2海外精英在商业管理方面对中国软件产业的影响
在团队训练方面，中国应该尽快采用和普及最先进的智力成果管理。第八个管理的概念和工具，是在洞悉了美国及全球的软件管理及工程科学建立在工业时代的实体成果基础上，而软件生产和管理的主要元素是智力成果这两方面的差异而产生的。由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国可以： （1）不必重蹈覆辙，如图16-3所示； （2）利用自己受旧软件管理和工程科技影响尚浅，加速练习。在这一重大改变的过程中，如果中国软件团队能率先训练，而且训练有素，那么中国的第二个优势(拥有全球最优秀的软件人才及团队)便建立起来。
图16-3中国软件业不必重蹈覆辙
全球开设软件企业利润最高的地方
全球开设软件企业利润最高的地方
做软件生意最大的好处，是当新客户要购买的软件与现有客户用的软件是同一版本，那么因为新客户而增加生产成本的可能性近乎于零。如果有一万个、十万个甚至一百万个这样的客户，你可想象一下这些利润。
即使不是做软件产品生意，而是做订制软件，新的客户要用的订制软件，在设计、功能、测试和文件上与你现有或以前客户的需求有不少相同点，那么因为新客户而增加生产成本的可能性还是比如果它们没有相同点要低。
能够找到新的客户及能够管理他们的“共享”，是达到合理高利润最重要的因素。因此即使中国有低成本的本钱，也必须有其上述第二个优势(软件人才)，才可建立合理的高利润优势。在另一方面，中国的低成本的本钱，会令有商业经验的软件人才领会到高利润的成果，也会有助于软件人才的招聘，加速第二优势的建立。
另一增加软件利润的重要因素是“成功率”。以美国为例，每年花费275亿美元在软件及IT系统的开发上，而项目完全失败的超过28%，超资的超过49%。若成功率增加，软件商不会因为项目或产品失败而收不到客户的钱或要赔偿客户损失，而它的声誉会随着其成功率增加而增强，它的新客户也会随着其声誉增强而增加。故上述的第一个优势(全球最先进软件管理的专家)，也对建立高利润优势有正面的影响。
中国的低成本优势当然是帮助建立高利润的重要因素之一，但绝对不能忽视上述第一及第二个优势。三个优势要互相配合，才能产生最佳效果。
资金(图
软件业得以发展的宏观环境非常重要，中国政府一直把软件业作为一个战略性产业来对待，给予大力支持。资金在软件业发展中尤其要紧，但现实情况表明中国软件产业弱小的最重要原因是缺钱，软件产业与资本市场严重脱离。美国高科技的成就，与它懂得发展“风险投资”息息相关。以色列政府在这十年间刻意地发展“风险投资”而令其高科技产业近年来一日千里。高科技产业有其特殊的风险性以及回报机制，前文我已经论述过风险投资对软件业的促进作用并在文后附了相关的文章说明风险投资对软件业的重要性。在这里我澄清一下风险投资的含义。本书中的风险投资指的是广泛意义上的风险投资，包括对企业初创期、扩张期、成长期和成熟期的投资，而初创期的投资在国内外又称为天使投资。风险资本可以投资于企业的任何一个时期，但是由于初创期的企业风险很大，所以在美国72%左右的初创企业都是由私人投资者投资的，不少带有私人关系的色彩，还由于这个时期的资金需求相对于其他时期要少，因此私人投资比较多，故也称为天使投资。我在本书将不做区分，一概以风险投资论之。
我分别从Steve Rabin（美国Insightpartners风险投资公司的CTO）和Gordon Clancy（花旗环球企业投资亚洲区主管）处获得数据，如表19-1。
表19-1风险投资数据
中国
美国
软件业获得的风险投资
万美元
单
亿美元
单
服务业获得的风险投资
万美元
单
亿美元
单
由以上数据我们可以明显看到中美在资金获得方面的差距。中国其他产业可能有过剩的投资，但“软件风险投资”在中国是极其缺乏的。美国每一个大的风险投资基金差不多都有它们的中国部门，但它们却没有把有经验的软件风险投资者放在它们的中国部门里，原因是中国软件企业不太赚钱（中国软件企业平均的利润是7%，其他国家则是11%）。在这种情况下，中国政府就要以国家之力来解决软件业的资金问题。国家可行的风险投资计划应该是在现有资金和投资情况下做出重点部署。
首先，作为国家来说，应该重点吸引有经验的风险投资者和风险投资基金。
有经验的风险投资者能够发掘机会，而风险投资基金则拥有成熟的运作体系以及管理人才。风险投资管理是一件非常复杂的事情，经验比钱重要，它有不可替代的作用。其间，风险投资者提供资金的同时也带给企业“市场纪律”及压力。他们不但会把不成功的CEO换掉，更会把不成功的公司卖掉，来减轻损失。风险投资者带给高科技企业的帮助和纪律，都是它们在实际竞争下所需要的。由政府来资助高科技企业，是不能完全代替风险投资的。相反，我在中国香港见到政府资助的高科技企业，因缺乏市场的纪律和压力，往往变成了不成功的例子。
短期计划就涉及具体的金额和目标基金公司。比如，
第一年目标: 在软件/IT业增加1亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的1 74%，相对于中国2004年的量增长了 73%）。
第二年目标: 在软件/IT业增加1 8亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的3 13%，相对于中国2004年的量增长了211%）。
第三年目标: 在软件/IT业增加3 24亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的4 59%，相对于中国2004年的量增长了459%）。
这个过程关键是以分担风险及低税率来吸引有经验的风险投资者。中国市场很庞大，而且现在技术人员的成本低廉（10年、20年之后也许会很贵，但现在很便宜），对于风险投资者来说还是具有巨大吸引力的。国家要利用好这个优势，辅之于优惠政策，引进更多的有经验的风险投资者。从国际经验来看，税收优惠是推动创业投资机构发展的最有利工具。但是《2004年中国创业投资发展报告》指出，国内创业投资机构赋税沉重。2003年中国创业投资机构赋税负担超过收入的10%，高于其他大多数行业8%以下的标准。50%以上的创业投资机构的所得税占上缴税收比例达到7%。由于创投机构的收入主要是资本利得和分红，资本利得纳税对创投机构来说是额外而沉重的负担。此外，外汇管制政策也需要进一步地放宽，推进多层次资本市场体系建设项目，完善创业投资企业的投资退出机制等方法，这样才能刺激风险投资在中国的投资活动。
据相关调查，中国的风险投资更倾向于后期投资。过去的风险投资是投给现在没有利润，而3～5年后会产生巨大利润的企业。现在风险投资公司变得很谨慎，硅谷有位风险投资商明确说过，他们投资一是看方向，另一个是看这个企业是否连续3年有利润。但是中国现在的情况是，到2004年底软件企业已经达到了9000家，小规模并处于初创期的非常多。因此对于初创期的中国中小软件企业来说，要获得风险投资确实是难上加难。因此国家还要看到一些私人投资者进行“天使投资”的可能性，以真正培养一些有实力有创新的小企业成长。
国家做了重点部署，引进了有丰富经验的软件风险投资者，懂得帮助中国软件企业的产品出口，中国软件企业的利润自然也会大大增加。不过企业的前途是企业自己的责任，而不是别人的责任。企业应奋发图强，首先创造优质的世界级产品，以这个为基础把商业计划做好，与国家共同努力来吸引有经验的风险投资者。
企业开始可行的融资计划，首先要把商业计划做好。
好的商业计划书应该具备以下内容： 能够把握住好的机会，给出一个对市场大小的展望，尤其要说明产品的核心竞争力、市场竞争的远景、市场营销及销售计划。风险投资者要的是高回报，看中的是商业机会带来的大市场或者大利润，如果没有好的机会来开发具有核心竞争力的产品并辅之以配合的市场营销计划，是不能打动风险投资者的心的。尤其是商业计划需要允许风险投资者在三年到五年间退出，只有良好的退出机制才能促使风险投资赚钱和日益活跃。退出方式有清算、IPO、并购、MBO、股权转让等，国内对此的运作也慢慢成熟了，相关的资本市场措施也一步一步到位了，这是有利于企业获得风险投资的。
其次，企业自己要去市场上寻找基金来源。
西方经济学讲过一个由于信息不对称而导致逆向选择的“柠檬市场”，即劣币驱逐良币。在风险投资市场同样存在这样的情况。商务部国际贸易经济合作研究院副院长沈丹阳认为，中国创投市场最重要的问题是信息不对称制约了创投业发展，加大了风险投资的风险。主要表现是风险投资家和风险企业资金信息的不对称。风险企业家比风险投资家更了解本企业的具体项目和价值。因为风险企业一般都是新生企业，没有很多的业绩，这就加大了风险信息不对称的程度；二是后来的投资者和风险投资家之间的信息不对称。比如说风险投资家拥有大量的私人信息，他们了解自己的能力；而作为外汇的投资者，在选择风险投资家之前，不能够获得风险投资家的完整信息，同时投资者对其所选项目也得不到完整的信息。因此作为企业来说，要获得风险投资就一定要积极地和风险投资者沟通。
企业要和私人投资者加强联系，与中国政府也加强联系，一方面要获得中国基金的信息，也要看到亚洲基金的作用，更应该走出国门去寻找美国和欧洲的基金，获取更多的中国基金以及外国基金（如欧、美和日）。这会有一定困难，但是我认为企业要有这方面的意识。
第三，企业获得了风险投资就要管理好投资者关系。
好的投资者亦是企业家的好老师并且能够带给企业家现实的回报。很多人错误地以为风险投资者带给企业的只是资金，却不明白这是一个数年的学习过程，由选择风险投资者开始直到风险投资者的退出都是一个不断磨炼的过程。国内的报道说风险投资家们不再像过去一样只关注资本层面，而是积极参与公司的管理，不仅是为控制道德风险，同时还及时了解经营风险。其实，风险投资这样的一个管理在美国是非常成功的，国内在这方面应该会有进展。
此外，好的投资者也可以引进相当缺乏的商业天才，如比尔·盖茨是商业天才而非学术领导，只有这样的人多一点才有可能出现美国微软这样的软件帝国。这样的人才往往是风险投资者最喜爱的，但由于其稀缺，并不是容易找到，而风险投资者长期从事本行，对相关人士也比较了解。
很重要的是好的投资者也可以带来市场联系（market connections）以及管理联盟的经验和技能（alliance expertise）。当前的投资者也可以是将来的投资者，他们也可帮助带来更多将来的投资者。阿里巴巴就是软银投资的成功典范，2004年8月阿里巴巴成功地全面收购雅虎中国，这是至今中国互联网史上最大的一起并购。据说就是软银在其中牵针引线。其实企业家做事积累下丰富的人际网络资源和市场联系是非常重要的，尤其中国大陆的传统文化是一种“特殊主义”联系产生更多经济价值的文化，如国内不少产业集群和地方经济团体大都是因海外华人的乡土联系以及家族联系而凝聚起来的。同样，风险投资界也讲究人际关系，即“人脉”。
人才
人才
关于国内软件业的人才问题，麦肯锡的报告指出中国近年来培养了大量的软件从业人员，是有利于中国软件业发展的动向。但是又有报告指出中国软件产业正遭遇人才匮乏的考验，依据是67%的软件企业少于50人，26%的软件企业在50～300人之间。在培养软件/IT人才方面，我常常看到类似文章。总的来说是我国软件人才总量得到提升，但四类人才还严重短缺： 高端软件人才、低端软件人才、高质量的复合型人才及国际化软件人才。另外，从事软件认证、软件测评等公共服务方面的人才也比较缺乏。因此，有人提出国家一是通过示范性软件学院提升学生能力，为产业培养适合产业发展的高层次、实用型、复合型、国际化软件人才；二是与企业合作，实施先进技术的应用、推广，并以此提升软件企业现有人员的能力，比如大力推广构件技术。
但是我认为，国内软件业要做大并且国际化是不容易的，国际化最重要的就是进入美国、欧洲市场，这是需要丰富从业经验的企业家才可以做得到。从国家角度来看，我国其实拥有大量优秀的经理人才，他们在国外经验丰富且具有报国精神，是真正的高端软件人才和高质量的复合型、国际化软件人才。因此我认为国家应该进行如下计划。
首先，高端的复合型人才是在实际工作中训练出来的。中国软件业要想成功国际化，拥有一批懂得商业运作的人并且具有丰富的海外人际资源是一个重要的条件（印度是外包生意，建立了广泛的海外联系）。因此国家应重点招聘在欧、美的软件/IT 业经理人员回中国，整合他们在中国的软件/IT企业，使他们能与本土企业的经理们一起进行团队合作,从而发挥他们管理全球软件/IT 的商业才能，使他们效力的企业成功地走上国际化的道路。
对创业企业来说，在企业未制度化之前，领导人如CEO是最重要的。CEO扮演了“爹妈”的角色，简单来说，一位好的软件/IT企业的CEO会懂得: （1）找资金及管理好企业与投资者关系； （2）找人才； （3）建立及增强市场关系。这些问题的重要性在前文已经有相关表述，因此我不再赘述。
故国家应该集中精力去吸引可胜任软件/IT CEO的人才回中国，然后再透过他们的关系和经验，招聘其他需要的人才。这些CEO也可以根据自身情况来决定选择哪些人才，最节省成本的办法是自行培养或外地招聘一些匹配的人才。另一方面,千里马也需伯乐的指引，即使国家吸引到了上述所谓的高端软件人才及高质量的复合型人才，没有懂得在国际市场做软件/IT生意的领导人，企业还是一团糟，这些千里马也会无用武之地。
因此国家应该有计划地拟定以下目标：
第一年目标: 增加 50×0 8 = 40 CEO人才 （1亿美金的风险投资，平均每单200万美金，有50个新单）
第二年目标: 增加 90×0 7 = 63 CEO人才 （1 8亿美金的风险投资，平均每单200万美金，90个新单）
第三年目标: 增加 162×0 6 = 97 CEO 人才 （3 24美金的风险投资，平均每单200万美金，162个新单）
由于不是所有的新单一旦成交都会有新企业的建立，但是我推测第一年有80%的新单、第二年有70%的新单以及第三年有60%的新单需要CEO来带领建立新的企业以及替换现有的CEO，所以我大概用以上数字来说明我的计划。
创业企业会经历不同的阶段。刚开始创办的企业还未形成制度化，这个时候创业人员更多的是需要怀抱激情,发挥创造才华来完成工作；在开拓市场之初，也需要大量有冒险精神和强烈责任心的人来承担企业的重任。而对企业来说，不是大部分的企业创办者及CEO都像比尔·盖茨那样，有强大的创业精神，并能带领企业到达制度化之后的阶段。有很多企业（如思科）往往要在不同阶段换不同的CEO，这样才有益于企业的出色运作。
尤其是，国际化是中国软件/IT企业在成熟过程中的一个重要的转折点，这可能会浮现出有些领导人因公司转型而不再胜任需要找寻新的领导人的问题。为了保证这种权力授予适合的领导人，企业一定要在成熟的过程中建立合理的公司治理结构,这样董事会可以观察情况并充分考虑以做出是用现在的CEO还是找另外的CEO替代的重要决定。
国内对公司治理的重要性也慢慢认识到了，国家在对国有企业进行改革时就强调要进行公司治理的改革。对于创业企业来说，在成熟过程中建立合理的公司治理来监管CEO以保证风险投资者利益也是重要的，这将会促进风险投资对企业的信任。
合理的公司治理包括以下要素： 首先要分离董事会及经理层的权力，保证两者的相对独立会有益于董事会监督经理层的工作；第二要由董事会来评估CEO的表现和绩效，因此来决定仍用现时的CEO或聘请别的CEO来进入国际市场；第三要充分发挥CEO的才智并授权给他，再由CEO来决定其他重要的经理人选来帮助企业进入国际市场。
其实合理的公司治理给企业带来的是长远有效的运作和对绩效更严格的考核。虽然这一方面可能会限制CEO的权力，会掣肘CEO的创业激情，但硬币皆有两面，好的CEO在这种治理结构中会懂得充分沟通，取得董事会的支持。有监管和压力的制度是真正遏制人性弱点的一个有力的工具。因此，从企业的长远来看，应在发展过程中完善公司治理机制。
产品 （软件产品及服务产品）
产品 （软件产品及服务产品）
我在“中国软件产业印度模式的模仿秀”一文中看到以下文字:Adobe中国区总经理皮卓丁说话更直接，“没有必要重新开发一套Office2和微软抗衡，也没必要开发一套PhotoShop2和Adobe竞争。中国软件产业应该在应用上多做文章”。我不鼓励中国以“人有我亦有”的心态去制造Office2 或PhotoShop2的me too软件产品。
1 为什么不应该以“人有我亦有”的心态去做软件产品？
软件产品生意的特点是： 当软件产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，而一旦这类产品趋向成熟时，软件产品的规模效应与零生产成本效应使得市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。这时，纵使世界之大也是一山难容二虎了。Microsoft Office或者Adobe PhotoShop已经成为该软件产品行业的No 1,中国再制造一个Office2或者PhotoShop2的me too软件产品是基本上找不到立足之地的，因为市场最终只有一个No 1能生存、胜出。
有人可能会说，中国的Office2或者PhotoShop2有价格竞争优势，可以比竞争对手更便宜，但是当顾客感到Office2或者PhotoShop2的质量不如Microsoft Office或者Adobe PhotoShop的质量时，价格优势是不存在的。事实上，很多顾客没办法分辨软件质量的优劣，更多的是延续过去的使用经验和品牌，何况软件产品一旦成为该行业的标准，用户的转换成本较大，因此其他同类产品即使有价格优势也很难抢夺市场份额。
但如果现时中国制造的Office2 或 PhotoShop2产品只是处于一个过渡期，几年后产品性能将有大的突破或者产品组合更加优化，能给全球顾客带来更大的价值，这样的软件产品战略是可行的。其实，现在的产品如 Microsoft Office Suite 或 Adobe PhotoShop最终会被其他公司提供的更好的产品或服务替代，只是时间的问题。那么中国的软件/IT企业，当然有机会成为未来取代Microsoft Office或Adobe PhotoShop的成功企业。
2 可不可以用“人有我亦有”的心态去做 IT外包生意？
简单的答案是可以，因为IT外包生意对价格和地区更敏感。IT外包生意并不像软件产品生意那样生产成本为零，它需要雇佣大量的劳动力，因此如果雇佣的劳动力便宜便能节省很大一笔生产成本。并且IT外包生意中的数据库必须接近客户，譬如，客户在中国，IT外包生意的数据库一般都设在中国，这就需要在中国设子公司或者与中国的软件公司合作，为客户提供服务。软件外包行业可以容许市场上有多个厂商共存，并且低劳动力成本将是软件外包生意的一大竞争优势。中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，所以中国能以“人有我亦有”的心态在国际软件外包市场上分一杯羹。
但巨型的国际客户的外包生意看重的主要是软件外包服务提供商的规模。中国的软件外包企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。中国的软件企业只有不断地合并，让一些企业拥有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件外包巨鳄相抗衡。
3 那么中国应做软件产品生意还是IT外包生意？
上面已经论述了由于中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，因此中国可以做IT外包生意。
那中国是否应该做软件产品生意呢？
中国在世界政冶舞台上具有举足轻重的地位，是一个军事大国，中国政府出于国防和国家经济安全的考虑，非常重视民族软件产业的发展，也投入了大量资金在IT技术的基础研究上，这些IT技术的基础研究往往会激发IT新产品的诞生。
因此，我认为中国应该既做软件产品生意也做IT外包生意。要注意的是无论中国做软件产品生意还是IT外包生意，自己的产品和服务一定要给顾客带来更大的价值，只有这样，所做的软件生意才会成功。
4 中国可以同时推动软件产品生意及IT外包生意吗？
答案是可以的，基于以下两点原因：
(1) 两种生意相辅相成——软件产品生意和专业服务生意（IT外包生意是其中一种）通常起到相辅相成的作用。软件产品的成功开发往往又带来更多的专业服务生意。如： 美国的SIEBEL公司开发了CRM（Customer Relationship Management）软件，这是一款企业很流行的客户关系管理软件，在企业购买这款软件的同时，还需要对方提供一系列的培训、系统维护等专业服务，这款CRM软件产品为SIEBEL公司和其他软件公司带来了大量专业服务生意。另一方面，专业服务生意也需要使用和精通相关软件产品。
(2) 两种生意能为中国带来经济效益之外的利益——中国做软件产品生意可以发展以下的计算机核心技术： OS、DBMS、Graphic等。应用外包生意可以发展商业领域的专门技能。譬如，中国的软件企业如果能接到世界主要银行的应用软件生意，中国会学到国外商业银行的一整套商业运作模式，给中国的银行业带来很大的裨益。
产品 （软件产品及服务产品）
产品 （软件产品及服务产品）
我在“中国软件产业印度模式的模仿秀”一文中看到以下文字:Adobe中国区总经理皮卓丁说话更直接，“没有必要重新开发一套Office2和微软抗衡，也没必要开发一套PhotoShop2和Adobe竞争。中国软件产业应该在应用上多做文章”。我不鼓励中国以“人有我亦有”的心态去制造Office2 或PhotoShop2的me too软件产品。
1 为什么不应该以“人有我亦有”的心态去做软件产品？
软件产品生意的特点是： 当软件产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，而一旦这类产品趋向成熟时，软件产品的规模效应与零生产成本效应使得市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。这时，纵使世界之大也是一山难容二虎了。Microsoft Office或者Adobe PhotoShop已经成为该软件产品行业的No 1,中国再制造一个Office2或者PhotoShop2的me too软件产品是基本上找不到立足之地的，因为市场最终只有一个No 1能生存、胜出。
有人可能会说，中国的Office2或者PhotoShop2有价格竞争优势，可以比竞争对手更便宜，但是当顾客感到Office2或者PhotoShop2的质量不如Microsoft Office或者Adobe PhotoShop的质量时，价格优势是不存在的。事实上，很多顾客没办法分辨软件质量的优劣，更多的是延续过去的使用经验和品牌，何况软件产品一旦成为该行业的标准，用户的转换成本较大，因此其他同类产品即使有价格优势也很难抢夺市场份额。
但如果现时中国制造的Office2 或 PhotoShop2产品只是处于一个过渡期，几年后产品性能将有大的突破或者产品组合更加优化，能给全球顾客带来更大的价值，这样的软件产品战略是可行的。其实，现在的产品如 Microsoft Office Suite 或 Adobe PhotoShop最终会被其他公司提供的更好的产品或服务替代，只是时间的问题。那么中国的软件/IT企业，当然有机会成为未来取代Microsoft Office或Adobe PhotoShop的成功企业。
2 可不可以用“人有我亦有”的心态去做 IT外包生意？
简单的答案是可以，因为IT外包生意对价格和地区更敏感。IT外包生意并不像软件产品生意那样生产成本为零，它需要雇佣大量的劳动力，因此如果雇佣的劳动力便宜便能节省很大一笔生产成本。并且IT外包生意中的数据库必须接近客户，譬如，客户在中国，IT外包生意的数据库一般都设在中国，这就需要在中国设子公司或者与中国的软件公司合作，为客户提供服务。软件外包行业可以容许市场上有多个厂商共存，并且低劳动力成本将是软件外包生意的一大竞争优势。中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，所以中国能以“人有我亦有”的心态在国际软件外包市场上分一杯羹。
但巨型的国际客户的外包生意看重的主要是软件外包服务提供商的规模。中国的软件外包企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。中国的软件企业只有不断地合并，让一些企业拥有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件外包巨鳄相抗衡。
3 那么中国应做软件产品生意还是IT外包生意？
上面已经论述了由于中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，因此中国可以做IT外包生意。
那中国是否应该做软件产品生意呢？
中国在世界政冶舞台上具有举足轻重的地位，是一个军事大国，中国政府出于国防和国家经济安全的考虑，非常重视民族软件产业的发展，也投入了大量资金在IT技术的基础研究上，这些IT技术的基础研究往往会激发IT新产品的诞生。
因此，我认为中国应该既做软件产品生意也做IT外包生意。要注意的是无论中国做软件产品生意还是IT外包生意，自己的产品和服务一定要给顾客带来更大的价值，只有这样，所做的软件生意才会成功。
4 中国可以同时推动软件产品生意及IT外包生意吗？
答案是可以的，基于以下两点原因：
(1) 两种生意相辅相成——软件产品生意和专业服务生意（IT外包生意是其中一种）通常起到相辅相成的作用。软件产品的成功开发往往又带来更多的专业服务生意。如： 美国的SIEBEL公司开发了CRM（Customer Relationship Management）软件，这是一款企业很流行的客户关系管理软件，在企业购买这款软件的同时，还需要对方提供一系列的培训、系统维护等专业服务，这款CRM软件产品为SIEBEL公司和其他软件公司带来了大量专业服务生意。另一方面，专业服务生意也需要使用和精通相关软件产品。
(2) 两种生意能为中国带来经济效益之外的利益——中国做软件产品生意可以发展以下的计算机核心技术： OS、DBMS、Graphic等。应用外包生意可以发展商业领域的专门技能。譬如，中国的软件企业如果能接到世界主要银行的应用软件生意，中国会学到国外商业银行的一整套商业运作模式，给中国的银行业带来很大的裨益。
工具与人类的文明和进步
工具与人类的文明和进步
“愚笨的人即使有工具在手，还是愚笨”，这句话已经流传很久了，我们不妨用一个简单的故事来说明其中的道理。南辕北辙的故事相信大家都耳熟能详了，说的是战国时代的一个人声称自己的马快、银子多，坐车朝北前往楚国，其实，楚国在南边，他偏向北走，即使他的马再好、跑得再快，可能永远也到不了楚国。这就是说，有的人即使拥有再好的工具，可能还是达不到目的。
哲学上有个观点是说外因要通过内因起作用，说的就是外部的事物能否发挥作用，以及发挥多大的作用都要取决于行为的主体——也就是使用工具的人。工具作为一种外部事物，它要通过人来发挥作用。而人的智力、性情等都是已经成形的，一个愚笨的人不可能因为某个工具的出现而突然变得聪明起来，一个聪明的人也不会因为没有了某个工具而突然变得愚笨。但是虽然工具不可以立刻把人变得聪明，但在很多情况下，它们可以加速人类文明的进步。举一个例子，如果1860年的美国没有小马快递（Pony Express），根本不可能在十天左右的时间内把邮件由东岸送到西岸。猎枪、渔具、农具和乐器之类的工具及交通工具，对提高人类的工作效率、生活质量及增加个人和国家的财富，起到了巨大的作用。同一类工具如农具，先进的会比人手快百倍，落后的工具令农夫辛苦之余还赚不到钱。
随着社会的进步，工具的用途更广，最突出的是在培训方面。在很多领域，工具在培训人才方面总是起着举足轻重的作用。一个例子就是对飞行员的训练，大部分的飞行员第一次参加飞行培训使用的都是模拟飞行器，这种飞行器能够在地面室内模拟飞机在空中飞行的场景，使培训者有身临其境的感觉。这样不仅可以减少真实飞行的成本，而且极大降低了飞行的风险。试想，如果一开始训练飞行员就使用真正的飞机，物质成本暂且不说，一旦操作失误，后果将不堪设想。
随着计算器及资讯科技的发展，工具虽然还不能像人类那样有感情和创造力，但它们除了记忆时间比人长、运算速度比人快外，还可以把专家的分析方法放在其逻辑推理系统中，做出来的分析可以比一般人好。在智力工作者的环境中，工具并不是用来代替有着高度智慧的智力工作者的，而是用来辅助他们。在工业时代或之前，工具主要是为了追求效率而设的，但进入智力工作者时代，虽然追求效率这一目的依然存在，但更重要的目的是帮助智力工作者更聪明地决策。因为工具的使用能使智力工作者更快更及时地获取自己所需要的信息，从而对自己要解决问题的方方面面都会有更加详尽的了解，增加了决策的科学性和有效性，使之看起来更加“聪明”。
要赶超印度、美国软件，中国就必须懂得利用工具，加速学习及帮助自己工作；最重要的是要利用工具去帮助智力团队有纪律地工作而令其智力成果能满足其实体目标（如时间、成本和质量）。以下数段，指出了工具对软件团队的最重要的四点功用，如果没有了适当工具的辅助，软件团队就像农民没有了农具，发挥不到他们的生产效能，达不到他们想追求的经济效益。
必需及人为复杂性的定义
必需及人为（Essential vs Accidental）复杂性的定义
必需复杂性和人为复杂性是截然不同的。前者是由事件直接而来，是无可避免的；后者则基于事件，由于组织和协调的原因而产生。我们将以以下例子说明。
前提： 某些重要文件只有总经理审批才可生效。
情形一： 总经理的办公地址和时间十分明确，那么其下属只需选择最适当的方式把文件传送至总经理，以获审批。
情形二： 前提不变，但总经理的办公地址却不确定，可能在上海、北京或广州，由于工作的原因，在各办公地址的时间也不确定。如果北京的下属只知道总经理今明两天会在广州，却不知道具体的时间安排，如，下午在上海和北京开会，明天上午可能会在天津，下午回到广州。那么北京的下属会直接把文件发往广州，而文件到达广州后，广州的下属则可能会将其转至上海，而上海的下属则将其发往北京。这样，由于总经理的时间安排具有不确定性，需其审批的文件则会辗转多次才能到达他手上。
由上述情形可知，通过适当方式，获得总经理的审批才能进行下一步工作，是必需复杂性； 由于各种因素的不确定性，如总经理的办公地址或时间安排，使得下属传送文件和总经理审批的效率降低，导致获得审批的过程繁复，这就是人为复杂性。
实体成果管理的可扩大性
事实上，一件简单的事情缺乏组织有时是会导致天下大乱的。生活中简单如两个人去野炊烧烤，需要的东西不是由你带就是由我带，通常两人通一两次电话，便可安排妥当，因此是否有一个人在组织，控制烧烤活动物品清单，并不是很重要。但若10个人去野炊烧烤，每人带一样，比如酱油、饮料、猪肉等，如果没有一个组织者来沟通及控制那张烧烤活动物品清单，10个人要如何沟通呢？就如一个10角形，10个结点之间都要连线沟通，就有45条线，但由于没有组织者来决定及控制，谁在什么时候带什么或在什么时候改变了主意是不知道的，那么携带一个野炊工具都要耗时耗神无数。但是如果有一个人组织安排的话，就只需要9条连线就足以办好事情。由两个人的沟通（很清楚谁与谁已通话及决定了什么）演变到一个10角形的复杂沟通（很难知道谁与谁已经通话，决定了什么，有哪样东西是重复及有哪样东西没有人带），我们可以发现当情况不再简单时，会出现“与大小有关的必需”（如9条沟通线），以及“人为的复杂性”（如什么时候带什么或在什么时候改变了主意）两个问题。
绝大多数人对由数量及人为（accidental）增加的复杂性的意识不够，原因是简单的时候过于简单（如两人通一两次电话）。一至两个人写软件，通常可以记住及协调两人改过的档案、目录、版本及结构等。这类似两人每人记两个（自己及对方）电话号码，一般人都会觉得容易，并不觉得需要什么工具来帮忙。当软件开发团队的人数一天天增加，既然两人团队意识不到什么必需及人为的复杂性，三至四人团队也未必会意识到；但当团队慢慢增至10人，要记住及协调档案、目录、版本及结构等的增加，已经完全不像由两人每人记住两个电话号码到10人每人记住10个电话号码那么简单。这种复杂性就类似于10人每人记住10个电话号码，但这些电话号码每天都会随意地转换一次。若该团队增加到100人时，要记住及协调的档案、目录、版本及结构等的复杂性，就会像每人都要记100个电话而这些电话是会在每小时随意地变换一次一样。
我在美国见过一家做交易系统的软件产品公司，有70多个客户用她的同一个产品，却有70多套源编码，每当找到一个共同的毛病（bug），就要改70多套源编码，重复编译及重复测试70多次。如果一个月仅有一个毛病要修理，浪费的人力和金钱还可以顶得住。但这类系统每月可有数个、数十个，甚至超过百个毛病及改进要修理和实现，要同时改动70多套源编码会令运作凌乱不堪。
我也曾经在加拿大一家着名银行的IT部门，看到他们即使只作一行简单编码的改变去修理毛病，他们也要花费2周时间来找源编码档案的正确版本。
我也见过一家全球性的银行，其总分类账系统的源编码超过150套，出现共同的毛病或改进，是根本没法放回到全部源编码里去的。
与大小有关的必需及人为的复杂性并不只在软件构形（档案、 目录、版本及结构等）里出现，更会在软件测试、复查、效能量度等不同性质的活动和智力成果中出现，令问题倍加严重。
以上所说的与大小有关的必需及人为的复杂性，如果软件团队不懂得利用工具进行辅助，他们起初会面对数倍甚至数十倍的效率损失，如果他们在这个时候停下来（如宣布产品行将引退），不准再加深与大小有关的必需及人为的复杂性，他们损失的主要是其效率，其出错率或许还可以被其客户接受；若他们继续加深与大小有关的必需及人为的复杂性，不论他们怎样小心，出错率很快便会升到不但他们的客户不可接受（如很久以前已修复好的毛病，一个一个地重现），而且他们自己也无法接受的水平，因为他们内部看到的问题会比个别客户看到的大数百倍，甚至数千倍。
智力成果管理的可扩大性
智力成果管理的可扩大性
当我经验还很浅的时候，亲眼看到一些项目经理，当他们的项目扩大时，会议室会被当作办公室，墙上贴满了甘特图，会议室也挤满了项目经理助理。这样单是每天或每周更新甘特图已经很费力，还要控制活动的可预测性，简直难似登天。
有一次我和一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问一起吃饭，由于当时他的办公室也贴满了甘特图，也有很多项目经理助理在里面忙碌。我便好奇地问他:“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegel factor）。我再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了，我也就没有再追问下去。后来我又问了两位经验丰富的高级项目经理，他们也没有给我什么好的答案，只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那个顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。后来，这个项目的报告指出问题并不出在那个顾问的管理方式（如甘特图、项目文件、项目会议等）上，而是出在他对智力成果（如需求的明白程度、设计的准确程度、测试的包括程度等）的管理上。
若干年后我才明白，当项目扩大的时候，由于项目经理在个人的时间、精力以及主要知识上的局限，他需要工具的帮助才可以管理扩大中的项目。但当时那个项目顾问找来的工具都只是应用在形式上，比如用更大的打印机去打印大幅的甘特图，利用项目图书馆去收集大量的项目文件，还有像论坛那样的项目会议等。虽然这些都是需要的，但他却不知道要找哪些具体的工具来帮助他管理智力成果，只有那样才可以管理扩大的项目。
在较为简单的情况下，如一个项目经理直接管理八个开发人员，他是较容易从以往和他们工作过的人那里找出对他们的工作能力及承诺的兑现率的记录，即使那个项目经理没有那样聪明，不去找他们以往的历史，他也许可以在会议中凭经验听得出大部分重要的问题或者有别人告诉他问题所在，从而及早解决而增强了活动的可预测性。但如果情况是80个开发人员，这个项目经理多数连开发人员的名字也不能全部记住，又怎么可能逐一清楚他们的工作能力及承诺的兑现率呢，更不可能有足够时间及脑力在会议中去察觉到大部分重要的问题；由于问题的数量及复杂程度增大（一个问题暗藏着另一个问题），别人也不可能清晰地告诉他问题所在。在这种情况下，他唯有以实体成果管理常用的层次结构去分组管理；事实上，这往往也是需要的，因为智力成果管理的扩大是包括了实体成果管理的扩大，但扩大了实体成果的管理并不等于扩大了智力成果的管理。问题在于智力成果管理的可见性远比实体成果低，管理人才也远比实体成果少。如果项目经理以层次结构去分组管理而没有工具去帮助他查出某些低预测性的智力活动及智力成果的真正进度，而他手下任何一组的经理把问题收藏起来，都可使整个项目延迟或失败。其实一般真实的战场比以上所述的问题大很多，除非非常幸运，否则一般不容易同时遇到或找到八个小组经理都是有能力去管理智力成果的。当问题发生，他们有些没有这个能力去察觉；到问题严重了，他们一般却有能力去掩饰。最妙的是有些小组经理是等着其他小组经理的问题先浮现，因其他小组的问题先浮现，便很有可能影响到整个项目的时间表，自己的小组便可以在不必承认错误的情况下去重做，所以有不少大型的软件项目每周都虚报进度计划，但到交递的前一两天，突然要更多的钱和时间来完成。在当前的全球软件/IT产业中，智力成果的管理工具是严重缺乏的，大家不懂得去要求这类工具，是前面所述的管理学盲点所致。
简单来说，实体或智力成果管理的扩大都可以分成以下两大类
（1） 垂直扩大（例: 一个1000人的软件项目）
（2） 平行扩大（例: 1000个5～20人的软件项目）
我在以上的例子中已谈过垂直扩大的问题。至于平行扩大，如果有足够的项目经理的话，平行扩大会容易应付得多，因为可以分隔开逐一攻克，这样分隔后，项目也不会一连串地一个影响另一个。但大多数的企业都有以下两个问题
（1） 项目经理不够，因而一个经理要管数个不同的项目
（2） 资源不够，需要共享资源，尤其是那些关键资源
要一个项目经理管数个项目，而这数个项目又要和其他项目共享资源的时候，问题开始与垂直扩大相似。但一般来说，情况要比垂直扩大容易，因为其潜在的依赖因素还是比垂直扩大少。但当要管理的项目数目继续增加而共享资源相继再增加的时候，平行扩大的问题也可能变得如同垂直扩大的问题一样复杂，而它需要的工具也是一样。
实时
实时
以往信息化建设解决了很多局部性的应用问题，我们购置与开发的各种应用系统都是为了解决具体问题的独立运作，虽然解决了很多现实问题，但是大量分散异构的软件环境、应用系统直接导致大量的信息分散，形成信息孤岛，严重影响实时信息的整体成效。在过去形成的若干信息孤岛，逐渐成为进一步信息化的障碍。比如说Microsoft Project 首先就以个人独立运作版本推向市场，但一般项目的管理基本上是团队工作，所以导致其与资源管理的价值实现还相差甚远。虽然它在项目管理工具的市场占有率一直是No 1，但由于它没法将资源信息进行实时处理与表报，大部分人只把它当作一种表报工具使用，负责打印甘特图等的文书工作，而非真正用它来管理珍贵的项目资源。Microsoft Project 在推出十几年后，到最近才推出企业版本，尝试将这一大缺陷改善。它背后的理念再简单不过了，就是没有资源的实时信息，是无法实现真正的项目资源管理的。
独立运作也带来另一个问题，严重影响了实时信息的整体成效。当今的项目管理、变化管理及组态管理都是以独立运作工具模式推向市场，而没有一个综合体系。在这种情况下，发现数据库中编码等数据重复，以及数据不一致等问题也不足为奇。更严重的问题是它们需要烦琐的手工维护方式才可以整合变成实用及有帮助的信息，但也因人工维护而令其可靠性及信息量下降，更满足不了实时信息的要求。
我曾经在一家着名的企业里见过经验丰富的高级项目经理在项目完成后，才发现项目支出超出预算，幸运的是该企业有足够的金钱才不至于被拖垮。资金“黑洞”随时间逐渐浮现就是没有实时信息管理的一种必然结果。人才“黑洞”是另一个更严重的问题。试想如果有些共享的关键人才资源被数个软件团队同一时间内占用，不像资金，一般都不会有 “剩余”的关键共享人才资源来弥补这种残局，结果可能是数个项目都没法预期完成。
实时信息化的价值不仅仅在于信息更新，关键在于它可以帮助避免“盲人摸象” 及促进“随需应变”。
盲人没有看见过大象的全身，仅仅摸到了一点，就认定获知了大象的全貌，这种现象在软件团队也会发生。在较为简单的情况下，如一至两个人写软件，通常对整个系统结构和整体进度都清楚及了解。就算在缺乏实时信息化的条件下，若进度、交付、资源等出现问题，解决障碍及重新协调也不是一件十分艰巨的工作。但如果是100个开发人员的情况，每一次重新协调的时间很长，当中出现“盲人摸象”就不足为奇。更严重的后果是该团队会有100个不同版本的“象”，根本就不是一个团队，想达到真正的项目管理更是天方夜谭了。
大部分项目无论在计划上做得有多透彻都不能将变动减至零。其实一般真实的战场，项目变动无可避免，通常是在项目启动时，其变动相当频繁。“随需应变”对有效的项目管理是一个必需品，关键在于 “随需应变” 的判断和决策是建立在“不过时”信息的基础上的。而实时信息就是对“不过时”条件的唯一保障。再者，任何商务谈判，无论谈判大师的经验有多丰富，他的战略、战术计谋有多好，如果他的信息基础是过时的，就算谈判成功，其结果也不一定在预期之内。
诚实公正
诚实公正
人是聪明的，可以创造从未有人创造过的东西，而工具却没有这个本领。而人也可以是狡猾的，工具则不行。工具是客观存在的事物，它的使用方法是有其客观规律或规则的。人却不同，针对不同的事情，人会有不同的想法、情感或者态度，从而会有不同的说法或采取不同的行动。
以在第四章谈过的机器及智力工作者报告问题的严重程度为例，机器是可以准确而诚实地报告，如报告为： （1）非常严重； （2）严重； （3）有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定（1）、（2）或（3）。报告的结果将随人的主观意志的变化而发生变化。再加上人没有机器那样诚实，例如，如果解决问题的责任不归自己，那么他会报告非常严重来表示对问题的重视；反之，如果自己要对解决问题负责，他会选择报告问题不大而避开责任。这种人为的处事特征使大部分（平均是70%以上）的软件/IT问题，都被报告为非常严重。这给全球整个软件/IT行业带来诸多问题，不但令软件商或IT机构无法根据报告中的严重性来决定优先级，更使得用户往往要向软件商或IT机构的上层投诉，才可得到较快的响应，把问题解决，造成谁大声谁就得到服务的局面。
由于当今的管理学仍然逗留在工业时代的思维阶段，教导层次结构及命令和控制的着作就数不胜数，但教导在智力工作环境中的狡猾人性的书本则寥寥可数，像《Anti Patterns》一书用10页（全书309页）去教“企业政治游戏”及“智力的暴力”已属比较难得。由于概念的缺乏，因此懂得制造工具来帮助工作者克服上述困难的工匠不多，这类工具也自然是稀少而难找。但随着世界领导学权威史蒂芬·柯维指出了当前全球管理学存在的盲点，更多有关这方面概念的着作会在近几年出现，亦会有更多工匠能制造克服上述困难的工具。
无论工具中储存有多少专家的逻辑推理系统，最终的评判权始终应该归人，但先进的工具可执行规定及记录犯规者。在团队性的智力工作环境中，工具有以下尤为重要的特点
1 准确持久性的记忆——使用工具可以把全企业的承诺及成果都记录下来。且利用工具记录客观真实事件，记忆力比人更长久、更准确，也不会因为人事的变动或者某种私人利益而改变。如果单凭人的记忆去记录，记录的真实准确性会受到质疑，出于私人或其他利益，记录将会被人为地改变。而且一旦该行为主体离职或调任，信息的持续性会受到或大或小的影响。
2 可信任性——利用工具可以让人放心地将你的评估或意见上报。因为：
（1） 它会为你保密，不会把你对别人的正面或负面的评估泄露出来
（2） 你不必担心它会对你的评估有偏见，因为你和它不属于同一个行政组织或者社会团体，彼此之间没有利益的关联，完全是主体同客体的客观关系；
（3） 你不必担心它会怀疑你或者过度信任你，因为它完全是根据事实及统计数据办事的，没有丝毫的个人情感掺杂其中。
3 公正性——工具作为一种客观存在的事物，它的处事有其固有的标准或原则。它不会因为关系、贪污或惧怕某些人的势力而不合理地偏袒某一方；即便是狡猾的人也知道它不会有以上弱点，从而减少了这些人利用不正当手段干预结果的可能性。这使他们认识到，只有凭真才实干才能获得成功，而不是花精力去耍手段，搞“政治游戏”。这样，当大家都达成共识的时候，工作环境也会变得更加健康。
由于智力活动所依赖的因素极多而智力成果的可见性极低，如果智力团队的管理没有依靠诚实公正的工具来帮助管理承诺，不公正的庇护或窜同是很容易发生的，不敢出声告发的情况也会很多。举一个工具在这方面有帮助的例子，如果一个工具有企业记忆系统，记录了A君在企业工作半年，做出过八个与项目有关的承诺，而每一个承诺都是在做过自我能力评估后才做出的，但他却有四个承诺不能兑现。这些资料对A君的上司或项目主管极具重要性，虽然最后决定怎样处理A君及项目的还是人（A君的上司或项目主管），而不是工具，但没有准确的资料，即使再聪明的管理人员也无法及时做出最好的决定。
结论
结论
软件产业和任何传统的产业都不同，它是
Ø 智力型工作。软件生产的可见性低、可度量性也低（如需求、编码难说100％正确，也无法说什么样的设计最好）；
Ø 团队型工作。输出连带性高（相互依赖性高），成果传递复杂，责任不清；
Ø 产品损坏的后果严重，维护和改进非常重要。
但目前对其生产的限制方式，则与传统的产业无异，受到实体（如时间、成本等）的支配，换句话说，仅能用工业时代的实体限制管理模式来管理有上述特征的软件生产和维护。软件经验最为丰富的美国以及后起之秀印度，二十多年来都没能摆脱这种管理模式。这在根本上是错误的，而重大的改变必定会发生。假如中国的软件产业一味照搬印度、美国的管理模式，不肯动脑筋思考，不尝试自我创新（自谓不能或怕艰辛、失败），只顾抄袭别人的成果，软件/IT业又如何能把局势扭转过来呢？原因是：（1）别人未必会把好的东西全部给你抄袭；（2）你刚刚学完抄完，别人已进一步创新了。
我们重点应在于锻炼好思维，并且不丧失斗志，否则任何问题都无望解决。因为没有绝处求生的欲望，即使自己有突破性的好建议，也往往因为怕冒险、怕失败而不去采纳。如果中国软件企业能尽早把握这个机会——全球软件业的管理缺口，用第八个管理（8thManage）尽快锻炼好智力团队的管理，在这个重大的改变中先走一步，大步跃前，必定会大大占据有利的竞争地位，赶上及超越美国和印度。
目标是坚定的，但路途仍是漫长而修远的。
在产品方面，中国的企业并不是第一天便要做到同类产品的世界No 1，而是要有个目标及计划去成为世界No 1。若没有这个眼光和目标，其战略和行动是不会一致的，也无法真正成为同类产品世界No 1的。在专业服务方面也是一样，重要的并不是第一天便做到世界级专业服务规模，而是要有一个目标及计划去成为：（1）非世界级的专业服务，但拥有自己的特殊技能，是一般竞争对手做不到的，不需要靠低价来竞争；（2）被其它世界级的专业服务企业收购，但拥有自己固定满意的客户，故卖价亦高； （3）有计划地收购别的专业服务公司而渐渐扩大规模，来成为一家世界级的专业服务企业。
在大的战略方面，中国软件企业要更多地采取“竞合”的方式：一方面合作（与美国），一方面竞争（与印度）。除了懂得制定商业战略外，中国软件企业还要懂得：对内以“利益平衡”为基础来壮大团队；对外则通过收购和合并来扩大规模。
软件产业的崛起亦和众多出色的软件企业领导人密切相关。一名合格的软件企业领导人，应能够领略到软件商业的重点，能把提议内在化，这样才能把这些提议与其计划融为一体。 当企业领导人本身够技术条件，又有好的产品目标及一套有意义的商业计划，也许仍然需要努力寻找资金及人才，但这绝非不可能之事。至于在寻找人才方面，我认为大部分的人才都可以在国内找到。而目前我认为最缺乏的，仍是具有国际软件生意经验的CEO，这也是对企业家是否有“自知之明”的一个最难的考验。如果企业创始人本身是科技人出身，其商业意识不够，那么他们必须要有自知之明。假如他们认为可以通过学习成为一个成功的国际软件生产企业的CEO，那就应努力学习，行动不能和愿望脱节；假如他们认为学习时间太长，那么就要当机立断去找适当的人——足够软件商业经验的CEO。
机会不会一直等待，抓不住只能稍纵即逝。由于当今管理学在智力型企业管理上存在一个盲点，全球先进国家仍以工业时代的管理模式来管理软件生产，导致大型软件制造的可预测性极低且失败率极高。中国若想赶超印度、美国，可尽快学习智力成果及智力团队的管理方法——8thManage，从根本上取得大型软件制造能力的优势。软件产业必须要在人（指接受能力）及商业配合的基础上才能发挥最大作用，所以中国软件企业要立足基本（要有适当的思维、目标、管理能力及商业能力），才可脱颖而出。
（完）
全文完
