自行管理不足的环境常见的问题
问题一： 推诿
人的惰性很容易让其替自己找到借口，尤其是在缺乏自行管理的环境中。常见情景如下：
A问B： 你可以在星期五前交付X项目吗？
回答一： 我可以，但我需要倚赖C做Y。
回答二： 我可以，但如果C迟的话，我也可能会迟。
回答三： 我可以，但 C 一定要在星期三前把Y交付给我。
由于B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如果A要确保B的成功，他必须同时管理B和C。软件或IT活动有很多要倚赖或互相倚赖的东西。严格来说，甚至每天承载B去上班的公交车也是一件要倚赖的东西，如果A不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入要自己追踪项目里每一样东西的局面。
问题二： 不是我的问题
以工业时代管理方法为主的项目团队经常会出现承诺“分割”的现象。一般来说，项目主管为所有项目的有效性和交付时间对客户或上级做出了承诺，但完成该项目的仍是团队，除主管以外的其他团队成员并没有清晰地表示他们已做足了功课，即他们的附属承诺是足够支持项目经理的承诺的。
缺乏自行管理不仅保证不了团队成员在计划阶段能够做足了功夫，而且队员也不容易看到自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系。队员们虽然知晓自己的责任，但却没有机制促使他们做出有效的承诺，他们的脑海中有这么一种根深蒂固的思想： 要完成承诺是项目主管的问题，而不是我的问题。当项目遭遇困难时，一些团队成员甚至会认为项目主管在承诺前没有充分地咨询团队。
问题三： 不肯承担责任
不肯承担责任在日常生活中经常可见，总是缺乏一个机制来约束人的这种推卸行为。比如给孩子请家庭教师，长时间下来很有可能让他对家庭教师形成依赖，学生每天做的就是摊开书本等着家庭教师来解答而不肯花任何心思去承担学习的责任。自行管理的优点就在于责任明确，如果任务出现了延迟连是谁的责任也无法追究，又怎能期望解决问题呢？可以想像一下，B没有按时向主管交付成果，他很可能会说“这不怪我，C迟了两天才交给我，没有他的结果我不能继续做下去”。于是责任一下子推到了C的身上。C同样也会懊恼地对主管抱怨“我上个星期请了一天病假，让D帮我做一部分，但D没做”。D当然也有理由来反驳，因为替C做事毕竟不是他的工作职责，虽然答应过，但“太忙”就“顾不上”了。这个原本属于B的责任可以像接力棒一样一棒又一棒地传给其他人，到最后似乎谁都置身事外，而整个团队的工作进程事实上被耽误了。
若要给责任一个名分，则需要团队成员进行自行管理。对于B来说，他要管理的不仅是自己，还有他意图推诿责任的人C。
以承诺管理来解决问题
以承诺管理来解决问题
在前几章中我多次提到了承诺管理的模型，以期用它来解决软件/IT团队中常见的问题。自行管理其实是贯穿承诺管理的一个基本思想，承诺管理的第一步就是认识和评估自己的能力。在做出承诺以前，员工需要对项目有一个全面清楚的认识，然后就是对自己进行一个深入评估，包括分析自己的生产能力，分析管理他人生产的能力，以及预计管理依赖的能力，从而对相关人等做出单方、双方、多方的承诺。这些承诺能从本质上对员工造成舆论、考评的压力。
对以上问题引入承诺管理，看看其如何得到解决。
问题一： 推诿
从B的情况看，他需要倚赖的人主要是C。为了完成对A交付项目X的承诺，B必须“管理”好C--取得C 的承诺。而C做出的承诺也必须考虑到他所倚赖的因素。承诺管理所产生的压力促使每一个承诺链条尽自己最大的努力去保持兑现，万一不能兑现，B也无法推诿，因为C没有办法实现承诺也属于其责任范围以内；而真正责任人C的未履行承诺也会被“记录在案”，假如他的承诺重复性不兑现则公司会看到他的这种行为模式而做出相应处理措施。
问题二： 不是我的问题
引入承诺管理后，“不是我的问题”会转变成“就是我的问题”，每一个团队成员都与项目的结果息息相关。团队成员必须要明确自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系，对团队主管清晰地表明自己做足了功课。于是，项目在计划阶段就得到了承诺的支持，当项目遭遇困难时，每个成员都能看到导致困难的“罪魁祸首”是谁，并不得不承认“这是我的问题”。
问题三： 不肯承担责任
承诺管理让每一个团队成员看到了自己的责任，借口接力棒不能理所当然地抛给一个又一个。承诺就意味着相应的责任，不仅对自己负责，而且要对他人负责，每个人都推卸不了对项目结果的责任。
自行管理的陷阱
自行管理的陷阱
有人认为自行管理就是没有控制，在放任自流的环境下擅自进行决策，这不免又掉进了自我管理的陷阱。世界上没有绝对的自由，当然也就没有绝对无须控制的“自行管理”。
自行管理不代表下属可以不跟随公司的策略，无论是员工还是主管，只要规则和结构确立下来了，大家均要遵守。规则和结构有问题是可以更改，但更改之前都不能违反，否则在不良的环境中会天下大乱。
很简单，我们知道任何一个组织都有它自己的架构，而架构是相对稳定不易打破的，这就意味着处于架构不同层次的员工会负责做出不同层次的决策。例如当一个下级员工需要向高层主管沟通时，他除了通过架构层层向上传递信息外，当然也可以绕开架构直接找到主管，但这种情况常常发生的话会产生很多混乱，因此架构仍要遵守。而组织中的规则也是必须存在的，比如软件团队中一旦确定了使用某种编程系统，团队的成员就要接受这个“游戏规则”，无论这个决策是主管做出的，还是团队成员集体做出的，它的权威性都不应该受到挑衅。
自行管理的真正含义并不是“自由”，而是“成熟”。一个人若能在缺乏紧密监督管理的情况下进行高产出的工作，则表明他能够：
1 理解目标，以及明白在没有上司持续解释和提醒的情况下应该做什么。
2 理解沟通的重要性，并能积极随时地进行所需要的各种形式的沟通（如面对面时间，用邮件来进行响应）。
3 能够与他人合作制定出自己的工作计划（该计划能影响他人）。
4 拥有不找借口，甚至在困难的情况下都能令人满意地完成任务的技能和自律性。
八类问题
八类问题
在理解管理理念之前我们先看看八类问题。
1 1跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个人的意志及体力的成果，个人的
纪律及自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎于零。
1 2跑步竞赛，几个人接力跑得快，主要是这些人的个人意志与体力协调的成果，个人的纪律及自行管理是有的，团队管理有但十分轻微，生产管理则近乎于零。
2 1打仗行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时且不走失地到达目的地，主要是团队、资源及时间管理的成果。
2 2工厂管理，带领数百工人准时、不超过预算支出以及保证质量地完成生产，主要是团队和生产管理的成果。
3足球竞赛，打得好是队员个人意志、体力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调成果，个人自行管理及团队管理是同样重要的，但生产管理近乎于零。
4 1一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不是用来量度画师或诗人的能力的，个人的纪律和自行管理有但十分轻微，团队及生产管理则近乎于零。
4 2数人画同一幅画或写一首诗的例子虽然有，但不常见，故不在此加以讨论。
5 1一个学生为完成作业写软件，需求简单，一般学生都能明白。如果能及时交功课并且得分高，主要是个人意志及脑力的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎于零。
5 2几个学生在一起为完成作业合作写软件，需求简单，一般的学生都能明白，如果能及时交功课及得分高，主要是这些人的个人意志、脑力与协调的成果，个人的纪律和自行管理是有的，团队管理有但十分轻微。
6 1一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试，完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成此事，个人自行管理及生产管理同样重要，但团队管理则近乎于零。
6 2和6 1一样，只是一个人（开发者）变成几个人（开发者）。
7 1一软件开发员没有足够的专业知识，要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求，而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软件只是为一次商业操作而写，写成后只需在一个环境来测试，完成后无须长期维护及继续开发下一个版本。要成功地完成这件事，个人自行管理及团队管理是同样重要的，而团队管理一定要包括智力传递、智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有，但比重不及前两者高。
7 2和7 1一样，只是一个人（开发者）变成几个人（开发者）。
8一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件，这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第六及第七的不同在于它对智力团队管理和生产管理两者的需求更高，若不借助书中随后描述的第八个管理（8thManage）来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到20人左右的时候就开始出乱子。
八类问题的分别(图
一般有知识的人都能分辨出第一类和第二类；第二类、第三类和第四类各自与商业软件之间的分别在第三章已经谈过；第五类（学生软件）和第四类（画画写诗）相似的地方及与第六类（简单商用软件）不同的地方也在第二章谈过。我在这里只指出商用软件是需要智力协调及实体协调的。实体协调容易被人看到及明白，智力协调则不是，故每当出现问题的时候，大部分的人只看到实体协调的问题，并错误地认为解决第二类问题的方法也适用于第六类、第七类，甚至第八类。只有极少实践经验丰富的软件项目经理意识到这些方法距离问题的实际解决仍很远，但也不能全面地表达出第六类、第七类和第八类问题应该怎么管理，因此他们常常也认同第二类问题的解决方法能够解决第六类、第七类和第八类问题。
表12-1分别以体力活动、智力活动、实体协调、智力协调、团队管理（动机管理及冲突解决）及生产管理（时间、资源、产量及质量的管理）来分析这八类问题。在“轻微”或“重要”后加上‘*’号是用来区别以下的表格与第二章表格之间的不同。
表12-1八类问题的分析
维度
八类问题
体力
活动
智力
活动
实体
协调
智力
协调
团队管理
（动机冲突）
生产管理
（期限成本）
跑步竞赛: 个人或团队赛
重要
轻微
打仗行军或工厂生产
重要
重要
重要
重要
足球竞赛
重要
轻微
重要
轻微
重要
画画写诗: 个人
重要
学生软件:个人或团体一起作业
重要
轻微
轻微
商用软件: 个人或团体开发及维护
重要
重要
重要
重要
重要
商用软件: 团体需求、个人或团体开发、但无须维护
重要
重要
重要
重要
重要
商用软件: 团体需求、团队开发、长期维护
重要
重要
重要
重要
重要
不同复杂程度的影响因素(图
要寻找出解决第八类问题的方案，就必须先明白其中所包含的各个维度复杂程度的影响因素，归纳如下：
团队管理及生产管理的复杂程度受人力资源的可替换性减低的影响而增加。
实体协调、智力协调、团队管理及生产管理的复杂程度受数量增加或时间压缩的影响而增加。
实体协调、智力协调、团队管理及生产管理的复杂程度受成果可见性减低或输出连带性增高的影响而增加。
完成前的协调基础、完成后的智力传递、完成后的团队管理及维护和改进管理的复杂程度受损坏后果的严重性及维护以及改进的重要性（包括时间）增加的影响而增加。
图12-1概括了上述不同复杂程度的影响因素
第八个管理简介
第八个管理简介
第八个管理的需要主要诞生于软件项目开发的实践，是我20多年软件业的从业经验面临的确实要解决的问题以及这个过程中对传统软件管理反思的结晶，它的概念及使用纪律是从实战中总结出来的。
第八个管理是将工业时代的实体协调管理与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来。工业时代的管理的实质是控制和驱动，最重要的变革就是将很多工作进行了标准化管理，控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。进入智力时代，这种标准化管理在非智力工作的领域依旧获得了佳绩。比如，推行全面质量管理（total quality management, TQM）和六西格玛来使得质量控制和工作高效率。
而在管理智力工作者的项目管理的模式里，一般的项目管理工具如Microsoft Project遵循工业时代的管理理念，对任务和工作进行结构分解，对其进行需要的时间和利用率跟踪以及对其需要依赖的因素进行跟踪。但是它没有提供一个实时预算和资源跟踪，这也是可以进行分解的。管理解决的问题是软件开发项目过程中的任务控制和时间控制，这在一定程度上将一些应该管理的因素进行了控制，有利于项目管理的进行。
然而即使如此，智力时代的项目管理绝不仅仅可以如此简单地获得高效率以及达到预期目标。如果当复杂程度仅是由于数量增加或时间缩短的影响而增加，工业时代的实体协调和成果管理仍然有一定效用；但如果复杂程度是由于资源的可替换性和成果可见性减低，输出连带性增高，后果严重性增加和维护及改进的重要性增高等影响而增加，工业时代的实体协调和成果管理的效用不大。在美国，进行多年的项目超时超资乃至项目失败率多年居高不下，且没有任何改善的表现就说明了这种管理思维在这些领域的不适用--将第二、三类等同于第六、七、八类--没有区分智力产出和实体产出的区别并想办法进行管理。第八类管理就是针对第八类问题而诞生的管理理念，这是设计针对智力工作的项目管理软件的灵魂。第八类问题综合了智力工作中的难题和困境，解决这样的难题和困境将是管理学思维的重要改变。
第八个管理包括对智力产出和体力产出的共同管理。包括用户涉入项目开发提出独特需求，相互间的智力成果评论及调查，重要程度管理（criticality management）、项目个人反馈管理、基于成本的严重性及优先性管理 、交流沟通中枢、协调中枢，这些表现出以人为本的管理思路，但是还需要进一步保证项目按时不超资乃至质量有保证地完成，这就尤其要处理好对智力工作者个人管理，其中尤其强调保证其按时有质量地完成工作的“承诺管理”。团队管理的重要性更加不言而喻，个人管理作为团队管理的基础，进行团队管理同样也强调加强团队的自我管理。因此，作为第八个管理的核心要素，个人承诺管理和团队自我管理在智力时代将成为管理学思维变革的要点。换言之，承诺管理是智力成果管理与实体限制（成本、时间、质量）的桥梁。我将在以下给予详细阐述。
承诺管理(图
第八个管理的承诺模型包括以下三个互相联系的要素：
理解和评估（understanding and assessment）；
协议和公布（agreement and munication）；
后果（consequence）。
这三个要素是互相联系的。第八个管理的承诺管理模式对软件/IT公司来说是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理，它能将软件公司特有的机械的和动态的管理方式结合起来，换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。
这是一个新的管理模式，同以往管理的理念区别很大。旧有的管理针对的是机器，是“死物”。它控制体力劳动的时间（如要求员工按时上下班），不断地加班操作机器，控制体力劳动的产出（如计算生产出的产品的数量），控制物质的转移，控制产品的质量，尤其是机器是100%诚实的，一二三四一点不含糊的。而现时的管理对象不再是机器，严重依赖于人的智力劳动产出的今天，要管理的对象是人的脑力劳动时间以及智力产出，智力成果的转移以及智力产出的质量，人是很可能不诚实而且会玩弄政治技巧的，那么我们有什么处理方法呢？表12-2对此进行了总结。
表12-2针对新管理对象的管理对策
旧的管理对象
新的管理对象
新的管理对策
控制体力劳动的时间
脑力劳动的时间
承诺
控制体力劳动产出
脑力劳动的产出
控制物质转移
智力成果的转移
分步依赖（内部测试和外部接受测试）
控制体力产出的质量
智力产出的质量（很难衡量，一般要专业也才可看出来）
用一个专家来控制另一
个专家
机器是诚实的
人是灵活的，懂得政治技巧
用可行的工具来记录
理解和评估
理解和评估
要对这一步骤有深刻的领会并不容易，因为现时的管理模式和管理思想根植于机器大工业时代，正如前所述，其前提是人同机器一样可以控制。然而8thManage的管理哲学是针对“活人”的，针对有血有肉有思想的个体。管理实质上离不开控制，8thManage控制那些可以控制的部分，世界上最有效的做事方式就是在你能够改变的地方去努力获得成功。
理解和评估的工作就是对项目以及自己的能力进行判断。有三个方面的内容，包括判断自己在该项目的产出能力、管理他人在该项目产出的能力以及管理自己在该项目所依赖因素的能力。
所谓理解，主要意指了解自己，古语云“自知之明”。在这一点上，每个人都不一样，与智商无关，有聪明如物理学的教授，却对自己了解得很少。这是不可以控制的。所以判断自己在项目上的产出能力的准确程度自然会有区别。
不过，可以控制的地方是，在做出承诺之前用后果来逼迫你去找到以及评估自己在这项目的产出能力、管理他人在这项目产出的能力以及管理自己在这项目依赖的能力。“逼迫”的实质是明白“严重性”，清楚不是闹着玩，也不是漫不经心地作评估。
其次可以控制的是将协议规范化。规范的协议让你签字的时候就知道协议的流程，明白违反协议的法律后果。比如美国公民填报纳税表格，当签字的时候他会明白如果所报数字不实，税务局（IRS）会追到天涯海角来行使其职能。
还有后果本身也是可以控制的。你可以选择惩罚、表扬或者鼓励这样的后果来对事情做出处理。事情的结果是你不能够控制的，但是事情发生之后你怎么做，对发生这件事情的人怎么处理是你可以控制的。
第八个管理就是要放弃追求百分之百的控制，这是对机器才可以做到的。第八个管理是要控制可以控制的部分，并建立一套程序想到办法来控制，是对人的哲学。
协议和公布
协议和公布
协议不等于承诺。让我们先来看看“我会尽我最大的努力”这句话是不是承诺。假如老板对下属说： “你能在星期五前交付X项目给我吗？”，很多下属会回答说“我会尽我最大的努力”。但这同一句话所隐含的对上司的承诺程度是不一样的。下属A也许就是“一定做到”的意思，而下属B承诺背后的意思实际上是“不能保证”，下属C嘴上说“尽力”但结果多数会迟。“我会尽我最大的努力”常常被错误地当作是“做得到”的坚定承诺，这种开始时便含糊的承诺，往往带来日后的惊讶和失望。
进一步的问题是，呈交计划书是否等于对自己所写的计划做出承诺？有的人呈交计划书，最多只是表示他在交计划书时是“同意”计划书所写的交付期限，但并没有资料显示迟些时候他会“不同意”。此外，也没有足够的资料显示他做足了功课，充分地明白了项目需要的资源和时间，准确地评估了自己的能力。他不是判定自己有能力控制工作的复杂程度，才呈交计划书。假如呈交的计划书有部分或全部是他人所写，事情则会更复杂。然而呈交计划书经常被当作是“做得到”的承诺，这种一开始就不清晰的承诺给软件/IT界带来不少失败的结果。
仍以A、B为例，当A给B分派一项任务的时候，B要对A做出一个完成任务的承诺，但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同，B要具备有承诺管理的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断，不仅如此，他还必须分析自己的工作需要依赖哪些资源（如同事的工作进度或其他公司的协助等），以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。此外，B还要考虑到影响任务完成的客观外界因素，如交通情况或家庭问题等。如果一个承诺做出了，就要把这个承诺给老板、同事以及依赖这个承诺的人们看到。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上，B才能向A做出真正的有意义的“承诺”。在他人知晓了B 的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。
协议如何变成承诺，可以通过内部检验和外部检验实现。内部检验的意思就是企业内进行核查。比如一辆丰田汽车只需要在T1 时间通过公司内部检验就可以，也就是实现了承诺。而到市场上售卖的时候，买者就直接认可这个“检验合格”，那么买者也就接受了这个内部检验。但是还有一种产品是在内部检验的基础上需要买者“接受”才算是实现了承诺的。比如裁缝做的衣服，如果试穿不满意就意味着没有实现承诺，只有当场接受了才表明承诺兑现。同样交付一个软件实现承诺也有两种方式，一是通过内部测试就算合格实现了承诺，二是还要通过客户测试，合格后才算是承诺完成，总之是承诺需要检验才能完成。
承诺有多种形式。第一种形式就是A公司在约定时间给B公司交付软件，而B公司不必交付软件；第二种是A公司在约定时间交付给B公司软件，而B公司也必须把另一软件产品交付给A公司，否则一方违约另一方就可以不交付产品；第三种形式是A、B、C公司之间的沟通和运作，以至于有N个公司合作完成项目时就有N种协议形式。
后果管理
后果管理
当地上有100元钱，有多少人是绝对诚实，不会捡起来放在自己口袋里？又有多少人是绝对不诚实，会捡起来据为己有。如果四处没有人，捡起来放在自己口袋里没有什么不良后果，选择据为己有的人会多。但是，如果捡起来放在自己口袋里会被周围的人咒骂，选择据为己有的人会少。这不过是说明了一个简单的道理而已。明确的后果会大大地影响人的行为，不良的后果能制约人的不良行为而好的后果（如赞誉、奖励）会鼓励人的良善行为。
因此要让承诺兑现，让大家意识到后果是一个必需的机制。8thManage的后果机制包括
1 人尽皆知。“人尽皆知”是一种压力，人们都看着你宣布你的承诺，你的老板、同事以及其他相干不相干的人，这样你破坏了承诺就会有心理压力。如一场婚礼，在教堂里亲朋好友都看着，神父问你是否愿意终身爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应了，这些人都是你的压力，大家都见证了你的承诺，当你要破坏承诺的时候就会有很大的压力。
2 向上报告。这些承诺的兑现或破坏要由一个最诚实、最中立的人，一级一级的报告给上司，而这个最诚实、最中立的人就是8thManage工具，因为工具是不会说谎的。但如果依赖人去做这事情，就需要十分公正，而且会影响人在企业的信用及前途，容易出乱子。因此建立一个诚实的工具来报告承诺的履行情况是最理想的选择。
3 永久声誉。HR（人力资源）的记录很重要，无声胜有声。如果你遵守承诺，记录会如实表现；如果你破坏承诺，不是一次，而是经常，那么毁坏承诺就是你这个人的作风；这不是上司的评语，而是你自己写给自己的评语，你没有任何借口来解释；这是通过时间来考验的结果。你的老板将根据你过去的这些信息来选择如何行动。
与工具的结合(图
真正有效的智力团队管理及协调方法，是在智力工作管理人员及智力工作者的脑中，而不是在纸张上。因此必须通过简明化及多练习来把方法印入许多人的脑中(继而在他们口中手里应用出来)；小幅的甘特图固然可令项目团队看得明白，但当项目活动扩大时，甘特图也随之变得密密麻麻，纷繁复杂，而越繁复只会令智力工作管理人员及智力工作者越难看得明白，更不用说印在脑海中了，因此并不实用。故第八个管理与工具的结果，并不仅是解决自动化的问题，而主要是克服人们只看到支离破碎的信息，而其记忆系统不能把这些支离破碎的信息整合的局限。如果人们记忆系统局限的问题不解决，那么他们想到的也只是单一、片面的东西，而他们的聪明才智也会因此受到限制。故第八个管理，是通过结合概念与工具，来发挥智力工作团队的最高效能的。表123概述了8thManage工具在项目管理上的功能。
表12-38thManage工具在项目管理上的功能
工作细分项目的分类架构
工业时代的
实体活动
时间及使用率的跟踪
依赖的实体跟踪
实时预算及资源的跟踪
智力成果交付及接收的管理
智力传递及
智力成果
管理
相互间的智力成果评估及调查
自发重要性评估及一致性跟踪
基于成本的严重性及优先性的评估
客户综合(客户可是团队一份子，可参与: 需求,传递,回顾,测试,批准,状况调查,请求和投诉等等
实体的限制与智力成果相接的管理
可扩大的
智力团队
活动管理
依赖－>承诺的自发管理
承诺管理(过滤，回顾，同意，通知/宣布，更改，取消，兑现，违背和后果
长期的承诺成果记忆系统
第八个管理亦结合了变化管理及构形管理工具功能。其重要性及如何发挥作用将在第二十章详述。
产品生意与市场占有率
产品生意与市场占有率
软件产品生意与传统生意的巨大差异，使我们有了更深入的了思考：一家软件产品生产企业，要想获得成功，要想与竞争对手相比具有更大的成本优势和更高的利润额，它需要关注的关键因素究竟是什么？
大家都知道，在软件产品的每一个应用领域，人们都希望用一种标准的软件解决方案来代替无数不兼容的方案。就好比在国内，我们的家用电器的输入电压一般是220伏，如果没有这个统一的标准，电视生产商生产的电视输入电压是180伏，空调生产商生产的空调输入电压是220伏，而洗衣机生产商生产的洗衣机输入电压是250伏，那么每个家庭不知道要安装多少变压器才能同时使用这些电器，这种不便利导致了人们标准化的追求。
这种现象更加明显地发生在软件产品行业。每一个软件产品的使用者绝对不希望通过繁琐的转换才能使新软件同以往的软件兼容。他们希望这种软件是可以即买即用的，也希望有尽可能多的人使用同样标准的软件以便于相互的沟通。
因而从消费者的这种消费心理出发，软件产品从其发展之初起就应当有成为标准化产品的战略远景。当然标准化的建立并非轻而易举的事情，在很多行业，一种标准产品的出现可能需要几十年的时间。即使如此，标准化的魅力依旧不减。因为标准化带来的是市场和利润。
当某类产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，但一旦这类产品趋向成熟，市场将只偏好最广泛应用，且价格又最合理的产品。这种价格低而又高适用性的产品需要企业实现两种效应：规格效应与零生产成本效应。这两种效应都有赖于市场占有率的提高。有了提高的市场占有率才会有更为广阔的用户群，用户群也将会随着市场占有率的攀升以及企业产品的渐趋标准化而像滚雪球一样越滚越大。自然而然的，在庞大的用户群基础上，企业多生产一件软件产品成本将逐渐趋向于零，从而实现零成本生产效应。这时企业多卖出一件产品，意味着比以往获得更高的利润收入，企业也将因此不断壮大。
我们可以看到，当微软公司的Windows操作系统逐渐为越来越多的用户所使用而渐渐成为一种标准的时候，其竞争产品像Linux以及苹果的操作系统等，虽然具有鲜明的个性特色，Linux甚至免费公开其源代玛，但这些做法都依然无法振动Windows的全球霸主地位。
因而从某种意义上，我们可以说，软件产品生意就是强调市场占有率的生意。一旦某种软件产品拥有了较高的市场占有率，成为了全球标准化产品，企业也理所当然地成为该行业的主导者，从而无论在成本还是适应性上企业将长期处于不败之地。
此外，做软件生意，很重要的是能做到市场的主导者。这往往不全是为了贪心，也是为了生存。因为只有成为该软件产品行业的N0 1，企业才能更有效地把一次成本或者共同成本进行分摊，令产品的性价比表现得更好，市场得益也最多。如果因为科技、资金或人才的局限，不能成为市场的主导者，便应看准时机，以最好的价钱把生意卖给较有机会成为市场主导者的对手。
专业服务生意以及规模的重要性
专业服务生意以及规模的重要性
IDC的数据表明，西文国家信息化的现状是：硬件、软件和服务的比例基本上三分天下，专业服务生意已经同传统的软硬件生意平起平坐。IDC预测2007年的专业服务生意总额将达到1000亿美元，IT服务外包将成为未来十几年中全球IT行业的主要发展趋势。如此大的蛋糕，使得许多企业甚至国家争相抢食。
中国作为一个软件产业的后来者无疑希望在专业服务领域分得一杯羮，但来自麦肯锡的报告却给中国的专业服务企业敲响警钟。该报告指出，中国的软件企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸收到国际性大客户。他们认为中国的软件企业只有不断地合并起来，让一些企业有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件巨鳄相抗衡。
几年前，国内许多大的IT企业大举进军IT服务行业，而如今的日子却不太好过。联想已经剥离了IT服务这块不赢利的业务；另一大企业方正，自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文，同样曾经在2003年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其他小企业有的干脆已经消失，有的则回到分销、系统集成的老路上，“IT服务”成为仅仅停留在嘴上的口号。
这些企业的失败绝非偶然，失败的原因也肯定是多方面的。但其中一个重要的原因就规模太小。我们来看看国外成功的IT服务企业，首当其冲的当数EDS。EDS是一家提供全方位的业务和技术解决方案的IT专业服务公司，2004年它的总收入207亿美金，名列全球500强第95位。可以说单单EDS一家相当于整个中国的IT服务业总额的几十倍或上百倍。与EDS不同， IBM是一家传统的IT企业，1991年起IBM开始转型，除了做传统的软硬件产品外，IT服务也被列入IBM发展计划中，而且一度成为IBM最大的利润来源业务。2004年IBM的IT服务已经占到其总收入的一半，达到462亿美元，稳居行业老大的地位。
跨国公司的IT服务规模令人吃惊，从跨国公司的成功我们也可以看到规模对于专业服务生意的重要性。只有当专业服务生意的规模越大的时候，它所能够应付的客户量才会越大，对成本的分摊也更多，获利自然也更多。
另外，规模的扩大还有赖于合作甚至是并购。单独的1是不可能做世界性或大客户生意的，而1+1则可以做世界性或大客户生意。在1+1远大于2的情况下，不少于专业服务公司是以收购和合并来扩大规模的，而这也是扩大规模最快速的办法。像EDS以及Perot这种全球性的专业IT服务公司，在它们小的时候，也是通过收购和合并来扩大规模的。这种缩减成本的压力与对利润追逐的动力，迫使它们不断地扩大自己的规模。
软件产品生意与专业服务生意的不同(图
为何在谢德高《微软帝国的管理》一书上说微软是做软件，而不是服务。
中国许多企业的老板面对经营软件产品生意或是专业服务生意举棋不定。下面我们来看看这、两种生意究竟有怎样的差别。
软件产品生意有着显着的三高特征，即高科技、高风险、高回报，同专业服务生意相比，其差别主要体现在高风险和高回报上。
正如前文指出，软件产品生意有着巨额的前期研发投入成本，这种高成本带来了高风险，因为一旦研究出来的产品不为销售者所接受，其初始的投入将功亏一篑。但专业的服务生意却不需要高额的前期投入，它们的核心资产就是拥有技术和专业服务人员。它们也没有是否为市场所接受的风险。但由于每次交易都要求经验丰富的专家的参与，专业服务公司将为此承担较高的劳工成本。而且更加糟糕的是，当经济发展变慢，专业的服务公司没法拿到足够的订单的时候，它们一般的手段是裁员，但它们仍然要为现有的员工承担巨额的劳工费用。
我们可以通过以下的对比（表14-1），了解到软件产品生意同专业服务生意的差别。
表14-1软件产品生意与专业服务生意区别
软件产品生意
专业服务生意
性质
有形产品
无形服务
核心竞争力
技术含量高、实用性强的产品
专业服务团队
产销关系
生产与消费分离
生产与消费同时进行
风险性
高
低
研发投入
高
低
人工成本
低
高
毫无疑问，在这两行业都有许多成功的企业。微软和EDS是两个典型的例子，两家公司一个专注于软件产品生意，一个专注于IT专业服务生意；一个注重产品的研发与创新，一个注重服务的专业与高效，两家企业使用不同的生意模式，但都成为了世界级的企业。那么中国企业家，他们的生意模式应该借鉴微软还是EDS呢？显然没有统一的答案，选择的作出需要企业家们对自己的优劣势有一个清楚的了解，也需要对软件产品生意以及专业服务生意有全面的认识，能扬长避短，充分发挥自身的优势才是最好的选择。
一千个弱点，其实是一个
一千个弱点，其实是一个
我在美国毕业不久，我的弟弟也来美国攻读计算机课程，由于他是家里最小的，因此家人一向对他爱护有加。他刚来美国读书的时候，遇到问题，我都想办法替他解决，更教他怎样选择研究项目，争取学习机会。过了半年，我看他的计算机知识平平，他所遇到的问题（如上课时听不清楚，找不到适合的伙伴一起做软件作业及教授不喜欢他，等等）却有增无减，便对他说，他的弱点只有一个，就是不努力地学习解决问题。我再给他解释一个中国人来到美国读书，在语言及文化上遇到一点问题是必然的，即使在学业上及经济上遇到困难也是有的，重点是他要学习解决问题，解决问题能力高，问题也变成不是问题了。自此以后，我们兄弟要讨论的再也不是某一个问题，而是与具体解决问题相关的思维和执行等；而我的弟弟亦出色地完成大学课程，进入研究院。
另外有一个人，是我很佩服的，也许曾几何时也有人会认为他有很多弱点。我这位朋友是在以色列出生的犹太人，在20世纪70年代初刚大学毕业便跑来美国，但他连一句英语都不懂，也没有钱。因此他要做一些低微的工作来维持生活。他当时要面对的问题，如没有美国的社会保障号码（social security number），不能领取薪水，递送文件却看不懂街名、也不熟悉地方，由于言语不通难以与上司沟通或问别人，由于上班及照顾家庭便难以抽时间学英语等等。如果我当时认识他，也许我也会说他是处于弱势。当时他的强项只有一个，就是他解决问题的能力。他不但解决了以上个人问题，还解决了公司很多问题（如在东南亚设厂）。他不需要什么文凭来证明其能力，也不需转换工作去尝试其运气，他却凭自身解决问题的能力，在同一公司从最低级晋升到最高级。
这一年多我在国内软件/IT行业内听到抱怨声颇多，但带头去解决问题的很少，这是我唯一所见的弱点。至于提高英语水平及听取各方需求，学习建立大型软件及软件商业管理是每一家软件/IT企业发展必然要走的路。有人告诉我中国软件科技水平不如人，我问他们美国有哪些中国没有的软件科技，有什么中国需要的科技资料是找不到的，他们却答不出。有人告诉我中国大学生的英语水平差，难以做国外软件外包，我问他是否尝试过找口语翻译，是否找过研发人员用英语做文档，答案是没有试过。有人告诉我中国软件工程师不如美国的守纪律，听取需求时不把东西记录下来，我问他有没有管理过美国软件工程师 (意思是说他怎知美国软件工程师很守纪律)，而答案是没有。并不是他们所说的困难完全不存在，我亦可说每天在北京或洛杉矶挤公交车或开车上班也有一定困难，但人有排除困难的能力，不然国家或行业中为什么需要有实际操作经验的人才。
软件科技能力
软件科技能力
一般学生或软件工程师学习软件科枝，他们需要两种基本能力: 概念能力及记忆能力。他们需要概念能力来明白抽象内容(abstraction)，如知识表示法（knowledge representation）及系统架构等，继而在实际中提取运用；他们需要记忆能力来熟练使用工具，如操作系统、计算机语言及侦错器等，然后在实际中做繁琐的编码及测试工作。两种基本能力都出色固然好，但这只是少数人能做到。若基本能力是过分重概念而轻记忆(或者根本没有兴趣去记忆)的软件工程师，通常只是讲得漂亮，但交付不出可行的软件。这类工程师的计算机技能会过时的机会少，但若配合得不好，别人会说他们是“会讲不会做”。若基本能力是过分重记忆而轻概念(或者根本没有兴趣去明白概念)的软件工程师，通常在他们熟悉的科技或应用软件被淘汰时，他们也容易被淘汰，因他们的价值是记得那些科技(如操作系统命令及计算机语言syntax等)或应用软件，由于概念技能较弱，当科技或应用软件转变时，他们要从头记起，需要时间。
有很多人会说计算机科技转变得很快。那么为什么重记忆而轻概念的软件工程师要重新熟悉工具的命令(如UNIX的接口与Windows很不同)，而重概念轻记忆的软件工程师不需要从头学习新概念呢?答案是他们两者都需要学习，但计算机软件概念转变得极慢而计算机工具及产品转变得极快。举一个例子，20世纪80年代有很多关系数据库管理系统产品，如RDB, DB2, Informix, Oracle, Sybase等，但关系代数(relationalalgebra)在50年代已经定义，时至今日，数据库管理系统的概念，仍是以关系为主。另一个例子是UNIX，它的概念主要是由60年代Multic而来。
整个软件科技发展史只不过是半个世纪，以下是一些工具的主要概念的例子
Ÿ20世纪50~70年代的编码语言
Ÿ20世纪50~70年代的软件平台操作系统
Ÿ20世纪60~80年代的数据库管理系统
Ÿ20世纪70~80年代的软件的需求及设计语言
Ÿ20世纪80~90年代的分布式系统设计技术
至于工具的产品,其改变得则比较快，以下就是一些例子
ŸUNIX(改良的Multic)，Windows NT(改良的VMS)及Linux(改良的
ŸPascal(改良的Algol), C(改良的B)，C++(改良的C)及Java(改良的
ŸJ2EE产品(根基于Java及20世纪90年代分布式处理系统概念所制定的程序服务器规格
ŸUML产品(根基于对象导向程序设计理念的统一模型化语言
ŸXML产品(根基于SGML的扩展标示语言
当前在中国，绝对是可以获得到足够的软件科技概念资料及购买得到所需的产品，至于练习场地(动机与机会)，我要在分析里加插中国香港来作比较,令读者更易明白。
中国香港——房间里练习踢足球
中国内地——泥地上练习踢足球
美国——草地上练习踢足球
中国香港多年来由于着重商业不着重研发，虽是中国一部分，但其软件市场与中国内地软件市场是不均匀的(工资很不同，市场推广不同，产品售价也不同)，故软件生意发展得较难。举一个例子，中国香港金融业发达，由于资本市场的鼓励， 2001年共有30多家软件公司开发及销售证券经纪服务系统产品，但全港只有600多家证券商。由于合并，这个数字是有减无增，故市场根本不可能容纳30多家软件产品商做证券经纪服务系统。若把其产品在中国内地销售，由于金融管理制度不同，他们先要更改产品，再在内地推广，而香港工资昂贵，会导致产品价格高昂，从而在内地失去竞争力。由于市场狭小，中国香港的软件企业缺乏商业发展机会，就如在房间练习踢足球，很难会达到入围世界杯的水平。
尽管中国内地的商业环境不如美国，软件工程师的工资比美国和中国香港的低廉，但与国内其他行业相比，仍处于高端水平，故吸引到不少人学习这一专业。最重要的，是中国内地发展迅速，软件需求广，虽然练习场地还是没有美国的漂亮，但是是合格的。只要球队有坚强的意志及良好的教练，是有机会提高到参加世界杯水平的。
由以上中国香港的例子，你也可看得到，工资高，并不能帮助一个行业的发展；相反，在某些情况下是妨碍了。
英语及听取需求的能力
英语及听取需求的能力
在参与国际竞争的过程中，首先会遇到的就是语言问题。许多中国的分析师和软件工程师并不是不懂英语，只是缺乏练习英语口语的机会，导致口语不太流利。而由于英语口语欠佳，再加上中国人自身含蓄、内敛的文化特质，不像美国人或印度人那样喜欢在会议上争取机会发表自己的意见，所以给人的印象是他们不太懂英语，甚至在业务上也不够专业。英语口语不很流利当然会在沟通时带来一点障碍，一些人也由此武断地认为语言是沟通需求最大的障碍，这种看法实有偏颇。
我在20世纪80年代初已开始和日本的分析师及软件工程师们有项目上的相互往来，我发现中国的分析师及软件工程师的英语口语其实不比日本一般的同类人员差。因此如果和日本的工程师们在项目沟通上没有问题，那么和中国工程师们的沟通也应该没有问题。
对于听取需求来说，最重要的是听取者的快速学习能力、分析能力及主导性投入（creative involvement），英语口语不很流利（只要听取者有日本一般分析师和软件工程师的水准即可），问题都不会很大。什么是主导性投入呢？主导性投入是： 肯去负成败的责任及想出不同的办法来解决沟通的问题(如没有相同的背景和知识)。
为什么有人会武断作出这是沟通需求最大障碍的结论呢？原因很简单： 英语流利是表面的东西，而学习技巧、分析能力和主导性投入则不是，它们才是影响沟通效果的最重要因素。
合作的双方能否彼此理解，这是一个很现实的问题。中国软件/IT企业应该聘请专业的翻译人员来解决这个对他们不利的“理解”因素。我曾与美国人一起在日本通过专业的翻译人员与日本人商谈项目和合同，效果理想。因而这种沟通形式肯定可以为双方所接受而且效果更好。
印度的软件业取得了极大成功，他们在语言上共通的优势确实较中国明显，但没有人认为这是他们取得成功的关键，而准确的产业定位、项目管理能力以及开放的学习心态才是重点。中国的工程师们大可不必为语言这个载体所束缚，从而丧失合作机会，必要时把这个问题扔给翻译人员，而更多地去注重提高自己的学习、分析和理解能力。
开发大型软件的能力(图
