领导力沉思题之一：你是原生者，还是再生者？
本尼斯说，自己是再生者，创造了自己的人生，而不是被人生所创造。
“原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉·詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的，对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的，而再生者则跟周围环境有一种疏离感。
哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章：《管理者与领导者：他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法，并进一步指出：管理者是原生者，他们认同并维护现有的秩序；领导者是再生者，他们即使在组织中工作，也从未感觉属于组织，因此他们发动变革。
你是原生者还是再生者？你是在创造自己的人生，还是在被人生所创造？
正文 领导力沉思题之二：你是在做正确的事，还是..
领导力沉思题之二：你是在做正确的事，还是只是在正确地做事？
本尼斯担任辛辛那提大学校长的时候，有一天凌晨四点还在处理堆积如山的文件，幡然醒悟到了领导与管理的区别：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确地做（也许是错误的）事？
正文 领导力沉思题之三：你的“熔炉”是什么？
领导力沉思题之三：你的“熔炉”是什么？
本尼斯和托马斯发现：领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历：“熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。
熔炉可以是逆境、失败，也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”
你是否经历过熔炉？它（或者它们）怎样改变了你？如果你没有经历过“熔炉体验”，那么你认为原因是什么？怎么做才能自己给自己打造熔炉？
正文 领导力沉思题之四：你的思考方式是什么？
领导力沉思题之四：你的思考方式是什么？
根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。因此，本尼斯倡导按本能行动：“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”
同时，本尼斯也倡导战略性思考，他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的：第一步，明确终点。第二步，描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。第三步，客观地考察这份地图，找出其中的软肋，进行修正。第四步，上路。
你的思考方式是偏重逻辑型的，还是偏重本能型的？在本尼斯和我的对话中，他谈到了舒尔茨是怎么做出星巴克进军日本市场的决定的：靠本能，而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大决策？结果如何？本能是否可靠？本能的背后是什么？
正文 领导力沉思题之五：你是管理者，还是领导者..
领导力沉思题之五：你是管理者，还是领导者？
本尼斯对管理者和领导者做了以下区分：管理者处理，领导者创新；管理者是复制品，领导者是原作；管理者维持，领导者发展；管理者关注系统与架构，领导者关注人；管理者依靠控制，领导者激发信任；管理者持短期观点，领导者有长远眼光；管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么……
你认为管理者和领导者是可以完全区分开的吗？领导者比管理者更“好”吗？你是管理者还是领导者？你更愿意做管理者还是更愿意做领导者？
正文 领导力沉思题之六：你是“慷慨的领导”吗？..
领导力沉思题之六：你是“慷慨的领导”吗？
本尼斯倡导“慷慨的领导”，倡导“好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重”。在我主讲的团队领导力工作坊上，我建议团队领导者要做拉拉队长，要为队员的精彩表现大声喝彩。不只一次，有经理人对此表示心有疑虑，尤其是认为对个别队员进行公开地认可和赞赏不符合中国文化，很可能带来负面效果。
你是否认同这些经理人的担忧？为什么？你是“慷慨的领导”吗？
正文 五大实践和十项行为（1）
第二单元领导力
吉姆·库泽斯
吉姆·库泽斯（JimKouzes，也译詹姆斯·库泽斯）和巴里·波斯纳（BarryPosner）合著的《领导力挑战》（中译本名为《领导力》）是影响力最大的领导力专著之一。库泽斯现任加州大学圣克拉拉分校商学院领导力教授，曾经被《华尔街日报》列为“美国高管教育者12人”之一。库泽斯在1988-1999年历任汤姆·彼得斯公司的总裁、CEO和董事长，之前担任过圣克拉拉分校高管发展中心的负责人。
第三章领导力的五大实践——库泽斯与波斯纳论领导力
1983年，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳开始了一项对领导力的研究：他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
经过20多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。在2007出版的《领导力挑战》的第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。”
《领导力挑战》是最畅销的领导力书籍之一。它的吸引力首先来自于它清晰的架构：领导力就是做五件事情。其次，它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。库泽斯和波斯纳说：“我们也向你保证，这本书中的每一句话都是建立在证据的基础上。我们写的每一点，我们建议的每一点，都是建立在坚实的研究的基础上——要么是我们自己的研究，要么是别人的研究。如果你从事书中描述的实践，你就会提高自己的绩效和你的团队的绩效。”因此，成为卓有成效的领导者很简单。
简单并不等于容易，许多人就常常搞混。跑马拉松就是一个例子，你只要一直跑上42公里多就行了，这很简单，但是并不容易。库泽斯和波斯纳在保证了五大实践的效力后，也做了提醒：“当然，这里有个圈套。你必须全力投入，坚持不懈。在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。”
《领导力挑战》的主要内容，就是领导力的五大实践，以及再把每个实践一分为二之后得出的十项行为。同时，同样在调查的基础上，库泽斯和波斯纳还发现了领导者的四大品质：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
【小标题】一、五大实践和十项行为
库泽斯和波斯纳的调查是针对“普通人”的：各行各业的有过领导活动经验的普通人。他们问这样一个问题：在你最佳的领导经验中，你做了什么？根据对这些成千上万的经验的总结，库泽斯和波斯纳得出了模范领导力的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
【小小标题】五大实践之一：以身作则
尽管自从《领导力挑战》出版以来，五大实践的内容没有变动过，但是其顺序变动过。在早期的版本中位置靠后的“以身作则”，从第三版开始被放到了最前面，更加突出了其重要性。
以身作则之所以重要，是因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。库泽斯和波斯纳首先指出，职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”其次，他们指出领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者必须以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。
正文 五大实践和十项行为（2）
领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。
领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动，通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。
【小小标题】五大实践之二：共启愿景
领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。
领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。库泽斯和波斯纳说：在某些方式上，领导者的人生是倒着来的。在他们开始一个项目之前，已经在脑海里看到了结果，他们关于未来的清晰形象把他们拉向前方。
然而，只有领导者看到愿景是不够的。库泽斯和波斯纳指出：“没有追随者的人不是领导者，而人们不会追随，除非人们接受愿景并把它据为己有。领导者不能命令人们投入，只能激励。”
因此，领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。要获得他人的赞同，领导者必须要了解追随者的需求，要懂得如何与他们对话。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量，而且，领导者要能够生动、形象地沟通梦想。
库泽斯和波斯纳指出，他们的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。
【小小标题】五大实践之三：挑战现状
在库泽斯和波斯纳搜集到的每一个领导力案例中，都包含了某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例，都包含某种对现状的挑战。也就是说，没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。领导者的第三大实践，就是挑战现状。
领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者放眼于自身之外，以及自己的组织之外，寻找新的产品、服务和流程。
正文 五大实践和十项行为（3）
“就创新而言，领导者的主要贡献是创造一个大胆试验的氛围，认可并支持好的想法，而且为了让新的产品、流程、服务和制度得到采用而愿意对体制进行挑战。”库泽斯和波斯纳指出，与其说领导者是发明者，不如说他们是创新的早期的赞助人和采用者。
领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者知道创新和改变必然带来风险。承担风险的一种方式是循序渐进，不断累积小的胜利。一方面，小胜可以积累为大胜；另一方面，小胜可以带来信心，这对于赢得那些仍然心存疑虑的的追随者的全心投入尤其重要。
试验就会有失败，但是一次次的失败并不必然带来成功，关键是从失败中学习。库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。”
【小小标题】五大实践之四：使众人行
伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。在组织中要成就伟业，领导者要从事的第四大实践是使众人行。
领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。信任和协作不仅仅产生在领导者和直接下属或者领导者和少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生。库泽斯和波斯纳指出：“在今天的虚拟组织中，合作不能局限在忠诚的少数人中；它必须包括同伴、经理、顾客和客户、供应商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。”
领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者知道，要让他人产生成果，必须让他人感觉到有产生成果的力量和责任。因此，领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力，无法自立，或者受到疏远，追随者不会发挥绩效，也不会长期追随。
库泽斯和波斯纳这样写道：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。”库泽斯和波斯纳所访谈的领导者在解释他们的最佳领导经验时，使用“我们”这个词的频率差不多是使用‘我’这个词的三倍。
【小小标题】五大实践之五：激励人心
成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭，灰心丧气，半途而废。要让追随者继续前进，领导者就要从事第五大实践：激励人心。
领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。这种认可既可以在两个人之间进行，也可以当着许多人进行。这种认可既可以是戏剧化的举措，也可以是简单的行动。
领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。库泽斯和波斯纳指出：激励是严肃的事。尽管认可和庆祝有很多好玩和游戏的成分，但是认可和庆祝不是为了好玩，也不是粉饰虚假的同事情谊的仪式。领导者通过认可和庆祝，将奖励和绩效生动地联系在一起。领导者奖励符合价值观的行为。而真心真意的庆祝和仪式，能够建立起强大的团队精神和集体身份认同。
正文 领导者的四大品质（1）
二、领导者的四大品质
库泽斯和波斯纳强调：领导是一种关系。“领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当我们从事伟业时，关系的质量是至关重要的。如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任，那么任何有持久价值的事物都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任，再大的困难都能够被克服，并留下意义深远的遗产。”
库泽斯和波斯纳引用了其他人的研究，来论证领导是一种关系的观点。其中一项来自创造性领导力中心的两位研究者，他们研究了大组织中最高级别的三位高管的成功因素，发现排在首位的是“和下属的关系”。
如果领导是一种关系，那么显然，对领导力的调查不能只调查领导者，还必须调查追随者。这正是库泽斯和波斯纳在调查领导者之后做的又一项重要研究。他们选取了20种人们最常提到的领导品质，对全球超过75,000人进行了调查：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？
库泽斯和波斯纳宣称，调查结果显示有四种领导力品质放之四海而皆准的。只有这四种品质，持续获得超过60%以上的被调查者的认可；也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。这四种品质是：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
库泽斯和波斯纳也指出，这四种品质和领导者的五大实践是一致的。比如，领导者如果没有诚实正直的形象，就无法做到五大实践中的以身作则。而五大实践中的共启愿景，同时要求眼光长远和充满激情两种品质。诚实正直是建立信任的基础，而信任是五大实践中的使众人行的基础；同时，领导者还需要能力高强，才能够使众人行。
【小小标题】诚实正直
在库泽斯和波斯纳进行的几乎所有调查中，诚实正直总是排在第一位的品质。这是唯一的超过了80%的人选择的品质。在领导力和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。
没有人愿意被欺骗。人们想知道真相。人们想要一个能够区分对与错的领导者。尽管人们渴望胜利，但是不想被某个人的领导下——更确切地说是误导下——靠阴谋诡计来获胜。人们期待领导者诚实正直，因为领导者的诚实正直也体现了自己的诚实正直。在所有的领导者品质中，诚实正直是最具人身色彩的。如果人们追随一个不诚实的领导者，他们最终将失去对自己的尊重。
诚实正直与价值观和伦理道德紧密相连。对于坚持原则的人，人们尊重。对于缺乏坚定信仰的人，人们不会追随。对于不能够或者不愿意清楚表明自己的价值观和道德标准而且身体力行的人，人们不会信任。
【小小标题】眼光长远
超过70%的人选择了眼光长远作为他们最推崇的领导力品质。人们期待领导者有方向感。这是合理的期待：领导者如果期待有人自愿追随，就必须知道自己在行向何方。领导者需要看到组织的未来，而且能够把它跟追随者的希望和梦想联结到一起。
正文 领导者的四大品质（2）
眼光长远并不是指魔法般的预言能力，而是“想象或者发现一个公司、机构、社团或者社群应该向之行进的理想的终点的能力”。尽管不要求领导者能够准确地预见遥远的未来，但是领导者必须具备想象未来的必要的知识和技能，因为人们想要知道组织的未来是什么样，想要知道自己正在向之行进的终点在哪里。眼光长远是把领导者和其他值得信任的人区分开来的最关键品质。
【小小标题】充满激情
对于领导者来说，只有梦想还不够。领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导自己都对事业没有激情，其他人为什么要有？
领导者不仅对事业、梦想和愿景充满激情，而且对追随者充满激情。领导者对追随者充满信心，以积极的态度唤起追随者的信心和热情，提升追随者的能力和业绩。
【小小标题】能力高强
这里的能力并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。人们需要相信领导者能够把他们带到要去的地方。人们必须看到领导者有相应的经验和良好的判断力。
库泽斯和波斯纳强调经验：“经验是对一定情境、一定职能和一定产业的活动的积极参与，以及通过参与获得的知识。经验与过往业绩相关，一个人的经验越广，他或者她越有可能取得跨组织和跨产业的成功。”库泽斯和波斯纳指出，尽管也有例外，但是如果缺乏相关的经验和优异的人际关系能力，一个领导者不太可能获得成功。
【小小标题】可信度是领导力的基石
库泽斯和波斯纳指出，沟通专家用三个标准来判断“来源可信度”（指一个信息来源——不管是记者、销售员、牧师、经理人还是医生——的可信程度）：可信赖程度、专业程度与活力。而这三个标准正好对应着与领导者的四大品质中的三个：诚实正直、能力高强和充满激情。
于是，库泽斯和波斯纳总结说：可信度是领导力的基石。首先，追随者必须要能够相信他们的领导者。追随者必须能够相信领导者的话值得信任，相信领导者对自己从事的工作充满激情，相信领导者有领导所需的知识和技能。
追随者还必须能够相信领导者知道正在行向何方，对于未来有一个愿景。加上这一点，是因为我们对领导者比对其他值得相信的人的期待更多：领导者不仅是消息的报道者，还制造消息，阐释消息，给消息以意义。
在“可信度是领导力的基石”这一观点的基础上，库泽斯和波斯纳提出了两条领导力法则：
库泽斯-波斯纳领导力第一法则：如果你不相信送来消息的信使，你就不会相信那则消息。
库泽斯-波斯纳领导力第二法则：说了要做的，就一定去做。
正文 普通人的领导力
一、普通人的领导力
刘澜：《领导力挑战》一书的序言里说：“这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的。”领导力跟普通人的关系是什么？
库泽斯：我们的研究建立在这样一个前提之上：领导力不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。
你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。
你可以在家里看到领导力。实际上，根据我和波斯纳所做的研究，对于18-30岁这个年龄段的人，他们选择的最重要的领导力行为榜样首先是家人，其次是老师和教练，然后是社区领袖，之后才是商业领袖。
所以非常明显，领导力不只是作为杂志封面人物的CEO的事。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。尽管我们也访谈了许多CEO，但是我们想知道的不只是CEO怎么做从而变得卓有成效，而是在任何层级、任何领导角色上的人们，怎样做才卓有成效。
因此我们的研究调查对象从主管级别开始，一直到组织的最高层，其中绝大多数都是中层经理人。我们问：作为一个领导者，你表现最佳的时候是在做些什么？我们搜集案例，用卡片记下来，最后归类总结出来五大实践。
后来我们用了一些方法加以验证。在25年的研究里，我们做了超过350个调研，包括各种各样的情形，验证了它的有效性和可靠性。
正文 领导力是关于运动
二、领导力是关于运动
刘澜：你能给领导力下一个定义吗？
库泽斯：在我们的书里，领导力被定义为“动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术”。这里的每一个词都是精心选择的。
领导力是“艺术”。我们努力在领导力中加入科学，说如果你做某些特定的事就会有某些成果。作为研究者，我们尽力对此进行验证。尽管我们尽力而为，但是仍然有许多无法说明的东西。有许多东西来自个人，来自个人风格，来自个人背景。当你跟他人一起或者在他人面前发挥领导力的时候，非常像是表演艺术。不是像绘画这样的个人可以完成的艺术，而更像是表演艺术。
“动员他人”，因为领导力是关于运动。如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。
“想要”，是因为出于自己的意志做事、个人全身心投入的时候，人们做得最好。如果人们做事是不得不做，是为了拿工资，是害怕被经理惩罚，是因为服从指示，那样不会产出最佳的成果。因此，需要确保人们想要做，而不是不得不做。
领导力是“奋斗”。领导力经常被表述得过于容易了：这是一个公式，做这五件事情，你就能成功。但是实际上，那是艰苦工作、困难、逆境和挑战。巴里和我是首先提出来领导力是奋斗的。
“共享的理想”不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者并非只是代表自己，而是代表一群人或者有着一套原则的一项事业。
正文 经理人必须是领导者
经理人必须是领导者
刘澜：你刚才谈到了领导和管理的不同。许多人认为领导是比管理更好的事情。你怎么看？
库泽斯：管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。管理是更正式的运作，领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者，比如甘地或者马丁·路德·金，他们既非被选举的，也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。
管理通常指计划、组织、人事、指导、控制等，这些实践保持秩序，确保每件事都运行良好，有效率。领导是关于运动，关于去别的地方，不一定意味着组织良好，经常会看起来是混乱的、紊乱的，因为你在尝试新的东西，去往新的方向。
尽管在管理和领导之间有区别，但是我们认为做太多区分没有意义。在我们的书里也就没有这么做。因为对于一个有头衔的经理人来说，也必须是一个领导者。在今天的环境下，人们期待两者，而非其中之一。
对于一个领导者来说却不一样，领导者不一定要是经理人。再拿那些历史上著名的领导者做例子，他们不一定有正式的头衔，人们也不期待他们去做经理人做的事，比如预算和计划什么的。
彼得·德鲁克曾经说过，他认为这是个错误的二分法，因为人们期待进行领导和进行管理的是同一个人。不能把人切为两半，说这一半是领导者，那一半是经理人。你两者都是。
正文 领导者要被人喜欢
四、领导者要被人喜欢
刘澜：你在一篇博客中说，也许领导力是受欢迎程度的比赛。而德鲁克说过，领导力与受人欢迎无关。你可以深入说说吗？
库泽斯：我写那篇博客，是因为我刚好在北京奥运会火炬在旧金山传递的那天，驾车经过旧金山城区。之后几天，关于一个领导者——在这个具体的案例里是旧金山市长加文·纽瑟姆——如何被各方批评的新闻报道令我深思。好像不管他当时怎么做，都不会是对的。如果这样做会激怒那些抗议者，如果那样做又会激怒那些传递火炬和支持传递火炬的人。这是一个典型的双输局面。尽管如此，作为市长，他还不得不维护自己的支持率。
这让我想到人们常说的一句话：“我不在乎人们是否喜欢我，我只想要他们尊重我。”我觉得这只是一个赤裸裸的借口。因为我们的数据显示，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。
因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。就这好像是说如果我设定目标，人们的绩效水准会更高，因此我应该设定目标一样。二者之间没有什么不同。
为什么人们要那么说呢？坦白地说，我认为那是为做不讨人喜欢的事情找一个借口。这跟做家长没有什么不同。家长需要为孩子着想，有时会做他们不喜欢的事情。他们也许会愤怒地说“我恨你，爸爸”，但那只是一时冲动，很快就会过去。领导者经常要做出其他人不一定同意的决定。但是我们可以注意做的方式，使得最终他们仍然喜欢作为领导者的我们。
领导是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。当然，旧金山的加文·纽瑟姆，或者任何国家、任何公司、任何政府机构或者非盈利组织的领导人，不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。
刘澜：有人说恐惧也是一种重要的激励力量。
库泽斯：恐惧会引起把身体“关掉”而非“打开”的生理反应。如果你感到恐惧，你会变得更加警觉，总是四处张望，自我保护意识更强，你会变得更关注于自己，而非关注更广泛的群体和其他人。这是很生理的反应：恐惧使你准备好保护和战斗，而非创造和冒险。
因此，如果你想要人们变得不再卓有成效，恐惧也许是种有用的情感。但是，如果你想要人们甘冒风险，卓有成效，勇于创新，而且享受他们正在做的事情，那么恐惧不是你想要注入的情感。恐惧也许能让人们去做事，但是肯定不能让人们做到最好，这是关键之处。
正文 领导者也是追随者
五、领导者也是追随者
刘澜：如你所说，领导是领导者和追随者之间的一种关系。实际上，我们不仅是领导者，在更多的情形下我们也是追随者。相对于追随力，我们是不是过于强调领导力了呢？
库泽斯：这是个很好的问题。我们没有在追随力上做太多的研究。但是，所有的领导者也是追随者，即使是董事会主席，也要对股东做出回应，或者对更高的权威做出回应。领导者和追随者也是个错误的二分法，因为我们身兼两者。
一个中层经理是个典型的例子。他既要领导那些在等级体系中对他汇报的人，又要追随来自高层的指示。我们常常认为自己不能背离高层指示，只能以一种军事化的方式照搬指示，层层下传。实际上，如果我们把自己放到领导者兼追随者的角色里，可以做出选择。
比如，一种可能是，我认为这与我们都认同的价值观一致，与组织的目的一致，因此选择追随。也有另外的可能，我得出了不同的结论，说：我有一个新想法，能够更有成效，而且与我们的愿景和价值观一致。尽管这并非是高层所倡导的想法，我会承担风险，提出这个想法，并争取认同。如果我这么做，我就变成了一个领导者。
我举个经典的例子，我想《领导力挑战》最新的第四版仍然保留了这个故事。盖尔·梅维尔是Ben&Jerry冰淇淋公司的行政助理。她连经理人的头衔都没有，只是一个行政助理，几乎每个人都是她的上司。但是她想到了一个主意，可以解决公司面临的一个重要问题。她决定提出这个主意，这个时候她就不再是个追随者，而是个领导者。其他人觉得也许可行，于是组织了一个团队来实施，她成为了一个领导者。
所以，人们可以在任何职位上领导，不一定要是CEO，不一定要是中层经理。我们既是领导者，也是追随者。
正文 亚洲人有更长远的眼光
六、亚洲人有更长远的眼光
刘澜：根据你们的调查，中国经理人跟其他地方的经理人有什么不同吗？
库泽斯：首先，如果你看我们的数据，没有什么意味深长的不同。分数的绝对值可能有所差异，但是体现出的模式是一样的。也就是说，领导力有一些放诸四海而皆准的东西，有一些通用的可行的实践。
刘澜：在《领导力挑战》中有一张表，是不同国家的人对其所敬佩的领导者的品质的选择。这里面没有中国。不过我们可以看到亚洲和北美的差异。在得分最高的四种品质中，日本和韩国把“眼光长远”排在首位，而把“充满激情”放在最后；但是在加拿大和美国，排在首位的是“诚实正直”，而排在最后的是“能力高强”。
库泽斯：在所有的品质中，只有诚实正直、眼光长远、充满激情和能力高强的得分超过了50%，是放诸四海而皆准的仅有的四个。因此这四种品质组合起来，构成了我们大多数人对领导者的期待的准确图像。
的确，在亚洲有个趋势，相对其他品质来说，眼光长远受到更高推崇。这也印证了另外一个观点，就是眼光长远是把领导者和其他可信度高的人区分开来的品质。在另一本书《可信度》中我们写了：如果我们问，你希望你的同事有什么品质，你钦佩他们什么品质？你用同样的这些品质作为候选名单，那么眼光长远的得分不会超过50%。但是，我们对领导者确实有这样的期许。
我们承认亚洲人有更长期的思考。人们常常注意到我们美国人比较短视，我想这是事实。我们太注重定额、数字、结果，以致失去了长远的眼光。
刘澜：另一个引人注目的不同是：亚洲人不像美国人那样，期待他们的经理人或者领导者充满激情。这是很有意思的发现。
库泽斯：这是我们认识到的亚洲人和美国人在行为上的另一个区别。典型的例子是销售或者营销人员，他们总是乐观的，总是积极的，就像拉拉队员一样。但是这样的行为在亚洲不是很明显，这是文化差别。
正文 领导者谦卑吗？
七、领导者谦卑吗？
刘澜：我们谈谈谦卑吧。《领导力挑战》一书说：“谦卑是解决领导的冲突和矛盾的唯一方法。”我有两个问题：你怎么定义谦卑？比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯这样的领导人谦卑吗？
库泽斯：我喜欢查词典了解一个词的意义，不仅仅查它的释义，还查它的词源。谦卑的词源是泥土。当我想到谦卑时，我想到的是脚踏实地。
我们想到的领导人形象常常是他们身在高处。然而，谦卑的领导人也许身居高位，但是永不忘记自己来自何方，始于何处。他们永不和一线员工失去联系，知道如果没有这些人，自己不会到达现在的位置。因此他们不会炫耀自己的财富，不会滥用自己的地位，几乎从不谈论这些。
对我来说，不谦卑的典型例子是唐纳德·特朗普。他的名字出现在他所有的大楼上。你知道他还是个电视明星。他的穿着打扮也在体现他高人一等的感觉。他出门乘坐加长轿车。所有这些都是在声明：我不是你，而且我对此感到骄傲。
最好的领导人不会有这样的态度。他们知道如果不是人们每天努力工作，这个组织不会像现在这样卓有成效。因此不是“我”如何，而是“我们”如何。我们强调这样的观念：领导者是我们中的一员，而非在我们之上。
的确，乔布斯，以及在一定程度上，盖茨、迈克尔·戴尔，还有英国的理查德·布兰森，这些商业偶像和传奇人物并非很谦卑，而他们的组织也卓有成效。但是另外也有甘地等政治和宗教领袖，还有我们书中写到的人物，这些人与乔布斯不同，他们不把自己放到别人之上。
刘澜：因此你把乔布斯看做规则的例外。
库泽斯：如果在广泛的意义上谈论领导力，乔布斯是规则的例外。如果只看财富100强或者500强公司的领导人，乔布斯很可能不是例外。
正文 领导者是老师也是学习者
八、领导者是老师也是学习者
刘澜：《领导力挑战》一书说：“领导者尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。”我同意，领导者是学习者。还有许多人说领导者是老师，你怎么想？
库泽斯：德鲁克讲过一个故事，关于他在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。
最好的领导者是最好的学习者，但是他们也是最好的老师。他们热爱把自己的知识和经验传授给他人。而在这个过程中，他们自身也学到不少东西。我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。
我自己也有体会。我在为一个新客户做准备的时候，我会做大量的阅读、研究和访谈，问许多问题，让自己对这个客户有更好的了解。我热爱我所做的工作，因为我总是在学习。我热爱学习。
教和学是同一枚硬币的两面。如果我想成为一个好老师，就需要成为一个好学生。关于当一个好学生的另一点是：你要展示出来，你在行为上要总是充满好奇，总是对学习感兴趣，总是想要发现不同的新事物，而非总是固守同样的方法做事。你要以身作则地体现想要别人做的行为。
领导者是学习者的观点同样来自我们所做的研究：那些更经常学习的领导人，比那些更不经常学习的领导人，更加卓有成效。这也很合理，要想成为卓越的领导人，需要更多的实践。
刘澜：不过实践本身不产生知识。你还需要反思。实践加上反思，这才是学习。
库泽斯：要在某事上做得最好，要求有一个特定的改进的目标，一个学习的方法，以及做得怎么样的反馈。不仅要重视结果，还要重视方法，因为我们第一次做某件事的时候，结果并不总是尽如人意。如果你这样去做，你就是在持续不断、深思熟虑的实践和学习。
我常常说，你每天至少要实践两小时才能保持状态，要想做得更好得花更多时间。许多领导人说：我每天找不出另外两小时了，我工作已经够累了。我说：不是要你另外找出两小时，而是要你以不同的方式使用时间。
也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？在一定意义上，这也是实践。
正文 写作领导力更容易吗？
九、写作领导力更容易吗？
刘澜：你的波斯纳先生都有在实际的领导职务上的领导经历。你发现，做领导力的传道士和实践者有何不同？
库泽斯：我自己的领导经验使我非常“现实”。对于每一项实践，每一项推荐，我会问：我是否能去做？我是否能运用到我的工作中？因此，我作为一个教育机构的经理人，以及随后作为一家咨询公司的CEO的经历，使我能对我的领导力思想进行现实的测试。对于巴里来说也是如此，他也会这么说。
他也会说，运用领导力比写作领导力更难。写作的时候你只是谈论理想的状况，谈论应该怎么样。而运用的时候，你是在和真实的人们打交道，就像实际去打高尔夫与读关于高尔夫的文章的不同，很难。巴里和我首先提出领导力是奋斗，总是有斗争，有冲突。
因此，写这本书帮助我们成为更好的领导者，而当领导者帮助我们成为更好的研究者和写作者。
刘澜：你说写作领导力比实践领导力更容易，我并不完全同意。我想它们只是不同的两件事。写这样一本书非常困难。
库泽斯：的确如此。这是第四版了。第一版的时候，花了一年时间研究，一年时间写作，另外一年进行编辑。你说得对，它们是不同的事情。
刘澜：最后一个问题是关于“库泽斯和波斯纳”这个联合品牌。合著一本书是常见的，但是像你和波斯纳这样长期保持合著关系就不同寻常了。你们怎么做到的？

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