库泽斯：的确很不寻常。我们可能是少数能够保持如此长久的伙伴关系之一。有几个关键的成功因素。首先，巴里和我都对这个主题充满激情。我们因为共同的兴趣走到一起。而且，我们都没有那种要占上风的个性。我们都乐于协作，甘于让一个人领导，另一个人追随，反过来也可以。另一个关键之处是我们身处不同的环境。我们不用在同一个学术机构竞争终身教职，或者在同一家咨询公司竞争合伙人职位。
我们的合作都是对半分，他写一半，我写一半。如果在某个项目上有人做得更多，我们会保证在下一个项目中反过来。因此，我们总是一半对一半。
刘澜：但是你的名字总是排在前面。
库泽斯：对，除了在有些文章上。我想我们第一次这么做的时候，是根据年龄来决定的：我年龄更大。
正文 领导力沉思题之七：普通人可以有领导力吗？..
领导力沉思题之七：普通人可以有领导力吗？
库泽斯说，领导力不是为那些身处高位的人而保留的。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。
如果你在组织中是一个微不足道的角色，你可以怎么发挥你的领导力？如果你在组织中处于最高层，你愿意激励你的下属发挥领导力吗？你可以怎样激励他们发挥领导力？
正文 领导力沉思题之八：领导者应该被喜欢吗？
领导力沉思题之八：领导者应该被喜欢吗？
库泽斯说，领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查：如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。
而管理大师德鲁克说：“一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰慕的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，创造成果才是。”
库泽斯和德鲁克两种说法的不同之处在哪里？真的如库泽斯所说，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高吗？你是否为了达到目标、实现绩效，做出过不被人喜欢的决定？
正文 领导力沉思题之九：领导者的文化差异有多大..
领导力沉思题之九：领导者的文化差异有多大？
根据库泽斯和波斯纳对人们期待的领导力品质的调查，有四种品质得分最高，放之四海而皆准。但是在得分最高的四种品质中，亚洲人和北美人的排序稍有不同。日本和韩国把“眼光长远”排在首位，而把“充满激情”放在最后；但是在加拿大和美国，排在首位的是“诚实正直”，而排在最后的是“能力高强”。
你认为，亚洲人是否应该向北美人学习，对“诚实正直”和“充满激情”给予更多的重视？或者反过来，北美人是否应该向亚洲人学习，给予“眼光长远”以更多的重视？
正文 领导与管理的不同（1）
第三单元变革
约翰·科特
约翰·科特（JohnKotter）为变革领导力领域的世界顶尖权威，全球最知名的领导力大师之一，哈佛商学院荣誉退休教授。他的《变革的力量》、《领导变革》（中译本名为《变革》）和《变革之心》是在变革领域最有影响的著作。
第五章领导就是变革科特论领导力
约翰·科特从1972年开始在哈佛商学院任教，并在1980年他33岁的时候成为正教授。在54岁的时候，这位领导力大师主动退休，说：我曾经是这个领域最年轻的教授，现在是这个领域最年轻的退休教授。
他不仅是这个领域的一个退休教授而已。实际上，他是变革领导力领域的头号权威。我对科特这样说过：“我在自己的书中引用过你。实际上，现在很难有任何人写领导力方面的书而不引用你。”
科特的名字跟变革联系在一起。在他看来，领导力就是关于变革。在1990年出版的《变革的力量》中，他区分了领导和管理，开始了自己的变革之旅；在1996年出版的《领导变革》中，他提出了变革的“八步走”，稳坐了领导与变革领域的第一把交椅；在2002年出版的与人合著的《变革之心》中，他提出了“目睹-感受-改变”的模式，进一步破除了变革的迷思。
他的前14本书都是建立在学术研究或者实地调研的基础上，在2006年出版的第15本书《冰山在融化》却是一次“变革”：这是一个寓言，讲述一群企鹅从一座即将融化的冰山搬迁的故事。这可能令许多人意外，但是对科特来说，这跟他对变革的发现是一致的：故事令人变革。科特2008年推出的新书是《紧迫感》，对他曾经定义为变革第一步的紧迫感，进行特别的强调。
关于领导与变革，我们可以从科特学到什么？
【小标题】一、领导与管理的不同
关于领导和管理的关系，有两种广为流行的观点。一种观点是，管理是领导的执行过程。也就是说，领导是决策过程，管理是执行过程。另一种观点正好相反，认为领导是管理的执行过程的一部分。在管理学的教科书，一般都会有管理的四大职能的说法，即计划、组织、领导、控制，就是这种观点的体现。
通过问卷调查、访谈和案例研究，科特在《变革的力量》中，明确了领导和管理的不同。他认为，管理和领导都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。
正文 领导与管理的不同（2）
【小小标题】管理和领导都有三个过程
管理的过程分为三个部分。第一，计划和预算。为未来制定具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源分配。第二，企业组织和人员配备。为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来负责执行计划，并建立监督体系。第三，控制和解决问题。对计划执行情况通过报告、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。
科特在这里概括的这三个管理过程，对应的就是去掉了“领导”之后的管理的三大职能：计划、组织、控制。科特提出了领导的三个过程，也跟计划、组织和控制一一对应。法约尔对管理职能的概括太经典了，科特跟其他人一样，很难摆脱他的影响。
科特说一个复杂企业组织的领导分为三个过程。第一，确定企业经营方向。为遥远的未来制定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。第二，联合群众。对团队成员沟通愿景，使他们团结在愿景之下并投身于这一目标。第三，激励与鼓舞。通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着正确的方向前进。
【小小标题】领导过程和管理过程不同
管理过程和领导过程看起来很相似，但是科特指出了其间根本的差异：
管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。
管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。
就拿激励来说，管理中也有激励，但是和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
正文 领导与管理的不同（3）
【小小标题】管理和领导缺一不可
领导与管理的不同，说明二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制，强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。然而，企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，科特举的例子包括中国的文化大革命和早期的苹果公司。
【小小标题】今天的企业更缺乏领导力
尽管领导和管理缺一不可，并非领导就是“好”的而管理就是“坏”的，然而科特指出，在当今的商业环境里，更常见的问题是领导力的缺乏。他用了军队的例子来说明。和平时期的军队，只要上上下下有运行良好的行政和管理制度，再加上最上层出色的领导就能生存；如果在战争时期，就要求军队各层都具备出色的领导领导能力。而现在的商业环境里的企业，更像是战争时期的军队。
当然，科特指的是今天美国的企业。毕竟，从科学管理运动在美国发源以来，美国人重视管理已经有百年历史了。因此，即使中国企业现在面临的环境跟美国企业是相同的，即使同样是如同战争一样的复杂多变的商业环境，但是面对的问题很可能不同。如果说美国企业的通病是管理有余，领导不足，那么中国企业的通病很可能是管理和领导都不足。
【小小标题】管理是维持现状，领导是实现变革
《变革的力量》的副标题叫做“领导怎样区别于管理”，直截了当地告诉读者：领导和管理的区别，就在于领导是变革的力量。科特指出：就像领导这个词本身的意思所暗示的那样，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。
正文 领导变革八步走（1）
二、领导变革八步走
在1996年出版的《领导变革》，跟科特以前的著作相比，最大的不同就是彻底放弃了“学院派”的路子。科特自己说：“与我以往的作品不同的是，本书没有很多的脚注和尾注，除了从我自己的作品中引用一些观点和案例之外，我没有从其他的出版物中引用观点，也没有试图从其他途径引用一些论据来证明自己的观点。”
科特说这只是形式不同，更具个人特色。其实不然，这是科特对自己“市场定位”的转变：科特不在满足于只做学院里的教授，他要直接以大师的身份写作，因此无须引用别人；他要直接为经理人写作，因此无须有学术上的严格论证。科特的自我变革是成功的，《领导变革》一书大获成功。
科特指出了组织变革中最常见的八种错误，并相应提出了领导变革的八个步骤。
【小小标题】组织变革的八种常见错误
错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。
错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。
错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。
错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。
错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的个人。
错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。
错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。
错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。
正文 领导变革八步走（2）
领导变革，而不是管理变革
这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织和配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70%-90%要归功于成功的领导，只有10%-30%要归功于成功的管理。
管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。
科特没有直接这么说，但是根据科特的总结，可以说：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。
【小小标题】领导变革的八个重要步骤
针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身，如果忽略的话，后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作，变革的成果就无法长期保持。
步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了9种增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。
步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？
步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景是可以想象的，可以达到的，符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。
步骤四：沟通愿景。只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。
步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：改变破坏愿景的组织结构；提供所需的培训；改变与愿景不符的管理制度；直面阻碍变革的经理人。
步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见；成果确定无疑；与变革密切相关。短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。很有意思的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。
步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
正文 “目睹-感受-改变”（1）
三、“目睹-感受-改变”
科特与丹·科恩合著的《变革之心》在2002年出版，相当于是《领导变革》一书的续集。《变革之心》的副标题“人们如何变革组织的真实故事”，已经预告了科特后来对讲故事的日益浓厚的兴趣。
这本书仍然在讲变革的八个步骤，只不过更进一步，它讲的是有一种最有效的方式，可以应用到每一个步骤之中。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”对，这种最有效的方式就是——目睹。
科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。我第一次读这本书是在五年以前，这五年当中我一直没有忘记其中的“手套”的故事，尽管这五年中的绝大多数时候，我肯定背不出领导变革的八个步骤都是什么。这是又一个例子，证明了科特后来重视讲故事的正确性。
【小小标题】“手套”的故事
“手套”的故事是这样的：一个公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有的工厂对手套的采购价格。第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。
这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。
正文 “目睹-感受-改变”（2）
这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因，是这个故事中比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。尽管我不反对这一点，但是我想提醒的是千万不要低估CEO在变革中的作用。比如，就在这个故事中，如果CEO是个独裁、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。
我对这个故事印象深刻的原因，是它形象地说明了“目睹”在变革中的作用——科特所想要传达的主要观点——具体说来，是在变革的第一步“增强紧迫感”中的作用。
【小小标题】目睹-感受-改变
在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析-思考-改变”，而是“目睹-感受-改变”的三部曲。
目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。
“分析-思考-改变”的模式并非不重要，但是至少有三个方面的局限。首先，很多时候，问题比较明显，不需要太多的数据。其次，分析工具本身有其局限性，发挥作用需要严格的前提。最后，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效改变人们的行为方式。
其实，许多领导者本能地知道“目睹-感受-改变”是强有力的模式，这也是为什么为了让员工真正重视质量问题，张瑞敏当初选择的是当众砸冰箱，而不是当众发表关于质量问题的演讲，或者简单下发一份关于质量问题的文件。
科特说：“实际上，我们都知道‘目睹-感受-改变’这一模式，对它也有很多观察和体验。但我们对这一模式的认识还未到有意识的阶段，所以，很少谈论它，也很少在正式的场合传授它。”《变革之心》是科特想要正式地传授它的一次试验，不过还远远说不上成熟。
正文 换种方式讲变革
一、换种方式讲变革
刘澜：你几年前退休的时候，我读过一篇对你的采访。那个时候你说你对讲故事非常感兴趣。
科特：对。
刘澜：显然随后你在这上面下了工夫，所以《冰山在融化》是讲故事。就在你说对讲故事感兴趣的同时，一本书在中国非常流行，书名是《谁动了我的奶酪》。那个作者为你这本书写了序言。
就在《谁动了我的奶酪》之后，市场上出现了很多讲故事的商业书，都是以一个动物或者一群动物为主角。与它们相比，你的书有什么不同？
科特：内容。
刘澜：内容？你是说寓意？
科特：首先，它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》，至少在北美，那是关于组织变革的头号畅销书。接着我出版了《变革之心》，更加深入，而且开始从实际的个人的视角讲故事。
我越来越多听到人们说：组织里的人需要了解这些内容。但是除了刚刚毕业的MBA学生，大多数人不读商业书籍。那么你能做什么？同时，我在学习神经学，研究大脑，了解人们如何学习才能改变他们的行动，而不只是把信息留在大脑之中。
当德国人霍尔格·拉斯格博有一天给我发来电子邮件的时候，这些都串起来了。长话短说，就是创造一个故事，因为大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。用同样的材料来创作，在某些方向上加以扩展，同时让它变得相对简单、容易、有趣，采用寓言的形式，就产生了这本关于企鹅的书。
就内容而言，它除了从《领导变革》和《变革之心》中提取素材，还加入了一些具体的角色。但是采用了非常不同的形式，试图用不同的方式影响大脑，而且接触到更广泛的读者。这就是背后的逻辑。
在德国，这是最畅销的商业书，上榜50个星期；在荷兰，40个星期；在美国，上榜16个月。显然在某些情形下，它起到了预期的作用。许多人读了它，谈论它，不能忘记它创造的语言体系。
故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。因此这是通过不同的载体，不同的方法，来帮助人们理解我以前写过的内容。
刘澜：换句话说，这是用另一种方式来说明你关于变革的思想。
科特：对，这种方式使得大脑可以抓住它，而且留住它，进而有机会影响行动。我为什么对此有兴趣？实际上，我想帮助人们取得更好的结果。因此我的专业领域，以一种有趣的方式，可以说是绩效。绩效——个人绩效，或者组织绩效。我不仅仅是写，而且帮助实现。
刘澜：我觉得这本书实际上开始于《变革之心》，在那本书里，你提出人们应该“目睹-感受-变革”。
科特：你说得对，正是如此。
正文 故事是变革的重要工具
二、故事是变革的重要工具
刘澜：《变革之心》介绍了许多强有力的工具：一句口号，一张照片，一盘录像带，等等。我想问，故事只是这些工具之一，还是其中最强有力的？
科特：这是个好问题。这取决于你对故事的定义。
如果你用狭义的定义，比如“我告诉你在半个小时我做了什么的故事”，就是说“我正在给你讲，我也可以写下来写个两到三页，是关于某件事”。这样的故事，在一定程度上是一种重要工具。
如果你用更广义的定义，比如说，你现在就在经历一个故事，这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住，电影就是故事的录像形式，非常有效。我在演讲中使用录像已经很多年了。
如果你广义地定义故事，即使它不是最强大的工具，也肯定差之不远。如果你狭义地定义故事，它是又一个工具，但是重要的一个。
刘澜：我没有研究过神经学，不过我的理解是当我们教别人、或者告诉别人一些事情的时候，我们想要他们尽可能地投入。因此PPT也有用，图片也有用，故事也有用，因为我们想要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想，故事很可能是其中的一个工具，不能被过分强调。
科特：对，我同意这一点。
正文 经理人怎样用故事
三、经理人怎样用故事
刘澜：我读了你2004年发表的文章《故事的力量》。我注意到你没有说CEO应该讲故事。
科特：对。
刘澜：现在一些人主张CEO应该讲故事。你能谈谈这一点吗？
科特：我认识一些CEO，他们做很多事情，也擅长讲故事来说明道理，这样更生动，更吸引人，更易懂，显然比讲“A引起B，而且引出C”清楚得多。但是这不是我们要强调的。
我们要强调的是：故事可以是工具。可以由我这样的人来用，以书面的形式给到一个组织；也可以由任何人来用，可以是录像，任何人都可以在DVD机上播放。这些都与“CEO讲故事”无关。我认为伟大的CEO应该讲故事吗？是的，但是他们也做很多其他事。
刘澜：你的文章举了两个例子，一个是郭士纳，另一个是山姆·沃尔顿。这两个CEO都没有讲故事，而是把自己变成故事。
科特：说得非常好。在某种意义上，这就是我说的行为榜样。这就是我说的你正在经历你和科特会面的故事。在英语中有句俗话，是“与其告诉，不如展示”。伟大的小说家经常这样做。他们不是告诉你“乔治有六种性格特点，句号”，而是通过写作来展示。
郭士纳是一个例子，我喜欢他关掉投影仪这个例子。我想这是个完美的说明。他创造了这个小故事，比任何备忘录都流传得更快、更有力、更清晰。是的，我认为有些CEO非常擅长创造故事。
刘澜：现在有些教经理人和CEO怎样讲故事的培训。你觉得这会有帮助吗？
科特：哈佛商学院有一个一星期的高级经理人员课程，其中有一天时间教学生思考如何更好地讲故事。这多有价值？坦率地说我不知道。但我想经理人学习一下也没有坏处。每个人都讲故事。如果一个经理人讲得很少、很糟糕，你可以给他一些帮助。如果成本不是很高昂，也许不是一个坏主意。
正文 怎样的故事才动人
四、怎样的故事才动人
刘澜：关于如何讲一个好故事，你有什么建议吗？
科特：首先是内容。中心思想是什么？你讲一个故事，一定要有中心思想。你要清楚你想达到什么目的，这是其一。很明显，故事要动人，需要有趣、好玩、戏剧性，这是其一。人们需要跟其中的角色产生认同，这是其一。我想，大多数故事需要有开头、主体和结尾，我是说有一个结构……我想故事专家应该知道很多，我不是。不，我没有深入研究过。我还没有分析过故事的本质。
刘澜：在我看来，戏剧性是好故事的一个要素。我可以跟人讲我跟科特见了面，但是如果我跟人讲，科特在谈话中间为了说明某个道理，突然起身在钢琴上弹了一段，那更加令人难忘。
科特：对。
刘澜：那是戏剧性。
科特：对。
刘澜：郭士纳那个例子，也是戏剧性。
科特：对。这也许是很久以来我一直在想的一种区别。在某种意义上，哈佛商学院的教学体系，一开始就建立在故事——称作案例——的基础上。我想是因为那个时候，有人本能地认为这是一种好的教学工具。
刘澜：我想是因为那时的院长来自法学院。
科特：对，但他不是第一任院长——你知道得很多。如果你看那些写于早期的那些案例，跟今天大不相同。当我在1972年成为哈佛商学院教员时，还在使用五十年代留下来的一个著名案例，只有两页长，没有数字，是“在某种情形下，弗雷德做了这个、那个，他该怎么做”这种意义上的故事。这些现在没有了。今天的典型案例很厚，充满数字，很乏味。
刘澜：在一定程度上是这样。
科特：是的，并不总是如此，如果写的是一个戏剧性的公司，或者写的是一个戏剧性的问题或者解决方案。
刘澜：不过开头总是一个吸引人的场景。
科特：那是从早期的案例学来的，成为了案例写作法的一部分。不要随随便便开头，而是用一个读者能够跟人物认同的场景开头，然后再进入细节。这个没有消失，倒是个有趣的事儿。
案例仍然是故事。但是让我们这么说吧——谁是讲故事的好手？史蒂文·斯皮尔伯格。即使他想教梦工厂的员工一些管理知识，他不会觉得我们的案例是好故事。我们仍然在案例中使用故事，但是已经很不像故事了，或者说，跟以前相比更不像故事了。这跟课程设置有关，跟侧重分析的知识结构有关，跟经济学家占领了商学院有关。
正文 《冰山在融化》的新意
五、《冰山在融化》的新意
刘澜：我们再说说《冰山在融化》。你是说这只是新瓶装旧酒吗？
科特：也是，也不是。很大程度上，它是《领导变革》和《变革之心》。它加入了跟人物个性相关的一些新东西，用了不同的组合和载体，包括视觉要素——里面的图片不是随便加进去的。
刘澜：关于人物个性，你指什么？
科特：《领导变革》和《变革之心》两本书，都没有谈到具体能力、个性等各不相同的个人。最接近的是在谈到“建立领导团队”时，提到需要多样性的角色来赋予你做事的权力，但是相当抽象。
这本书走得更远，并不只是举例说明，而是探索了不同个性的人物在变革过程中的贡献，如何在一定的时刻、以自己的方式提供各自的领导力。
在达拉斯有一家公司，经过我的同意后，把这本书变成了一天的培训项目。其中一项内容，是要求思考你最像书中哪个角色，团队中的其他人最像书中哪个角色，而且在自己身上贴上相应的图片。这超越了单纯的智力练习，而是推动你思考你自己的个性和团队的个性。
这似乎是相当有用的练习。这样的素材在《变革之心》或者《领导变革》中都没有。这就是我提到的加入的一些新东西。我怀疑还有一些新东西，我自己都还不知道，或者不是有意识地知道。
正文 创业者依赖“我们是谁”的故事
六、创业者依赖“我们是谁”的故事
刘澜：关于讲故事，我写过一篇文章《向郭思达和奈特学习讲故事》。实际上，在耐克有一个讲故事的项目，讲述其创始人菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼早期的故事。
在这篇文章中，我引用了诺尔·蒂奇，他说——他说他从霍华德·加德纳那里得来的这个想法——领导者需要讲三种故事。第一种是“我是谁”的故事，定义你自己的价值观等等。第二种是“我们是谁”的故事，定义公司的集体价值观。第三种是“我们向何处去”的故事，是关于愿景。
科特：说得好，我喜欢这种说法。我不确定这是仅有的三种，但是出于本能，我喜欢。
成功的创业者依赖第二种故事。你进来的时候我正在接的那个电话跟这个有关。一个著名的快速增长的公司——我就不说名字了——使得创业者大获成功的文化开始凋零，因为雇佣了大量的新员工等等。当人们遇到这种问题时，他们的办法之一是创造出一个好故事，有时候来自于创业初期，定义“我们是谁”。然后他们用不同的方式，给新员工反复讲这个故事。
正文 “我提供两种领导力”
七、“我提供两种领导力”
刘澜：你认为自己是领导者吗？
科特：我尽力提供两种领导力。一种是思想领导力，通过我写的东西。第二种，尤其当我面对一群人的时候，我尽力提供团体领导力和个人领导力。我不仅是在对一群人演讲，而且通过我施加给他们的经历，在比喻的意义上，引导他们起立，向一个新的方向迈进。由此来说，我更是一个大众领导者，而不仅仅是思想领导者。
刘澜：你对领导力的定义是什么？
科特：说一千道一万，领导力是“动员群众成大事”。七个字，短小精悍。
领导力不是关于小事。我能让你把你的笔记本挪开四英寸，但是如果我那么做了，没有人会说我领导了你。领导力是关于更大的问题，更大的事件，关于成就大事。
领导力是关于动员。大众是静态的，埋头做自己的事。而成就大事通常需要集体努力，需要每个人朝着一个特定方向行进。动员是一个好词，至少在英语里是这样。
正文 领导与管理要结合
八、领导与管理要结合
刘澜：在《变革的力量》中，你说领导力太强而管理太弱也是不好的。你还用了中国的文化大革命做例子。
科特：对，文化大革命。
刘澜：你认为安然公司和世通公司的丑闻是领导力太强而管理太弱造成的吗？
科特：对这两个公司的细节我知道得不够。但是我的确发现，在创业企业的情形中，关键人物，一般是公司的创业者，能够让人们追随他，却没有建立起防止组织冲下悬崖的体系和结构。
