正文 如何成为领导者（2）
第一，你是自己最好的老师。本尼斯引用了一项关于经理人学习的研究，指出经理人学习有两个基本的动机：一个是求知的需求，另一个是“一种角色感”，即为了填补自己是谁和自己应该是谁之间的差距。他们把学习看做是填补这种差距的方法，是表达自己的重要步骤，是和自己紧密联系的途径。而这些不是什么人能在在学校教他们的，而是他们自己教自己的。
第二，承担责任，不怪别人。如果你认识到了这种差距需要填补，那么你就要承担起教育自己的责任。在自我认识的道路上，主要的阻碍就是否认这种责任，责怪他人没有教育自己。
第三，你能够学会你想要学会的任何事。学习远远超出吸收一些知识或者掌握一门学科的范围。学习是能够同时以它是什么和它能够是什么这两种眼光来看待世界，理解你所看到的，而且据此行动。这样的学习，需要无畏，需要乐观，需要信心，需要不害怕失败。
第四，理解来自于对经验的反思。对经验进行反思，是与自己展开苏格拉底式的对话，在正确的时候问自己正确的问题，以发现关于自己和生活的真相。比如：到底有什么事发生？为什么会发生？对我有什么影响？对我有什么意义？对于再生者来说，这样的反思是获得再生的必要过程。本尼斯说：“我们不能改变童年的状况，更不能去改善它们，但是我们可以诚实地回忆它们，反思它们，理解它们，并因此克服它们对我们的影响。”
【小小标题】认识世界
要成为真正的领导人，除了认识自己，还要认识世界。而认识世界，就是从经验中学习。本尼斯引用了一些研究，以及他访谈的领导人的经历，对通过哪些经验来认识世界提供了以下的建议。
第一，持续进行拓宽眼界的教育。本尼斯反对领导者把目光局限在狭窄的商业领域或者自己的专业领域。他引用了另一位管理大师查尔斯·汉迪的例子。汉迪上过麻省理工学院斯隆管理学院，之后对本尼斯说自己学到的最主要的心得，就是自己不需要去上。
本尼斯建议领导者到大学里学习文学、哲学和历史的课程。本尼斯身体力行，曾经和自己的两个孩子一起到剑桥大学进修三周。他的孩子分别学习“莎士比亚喜剧”和“达尔文与现代科学”，本尼斯选择的是“查尔斯·狄更斯和维多利亚时代的英国”。
正文 如何成为领导者（3）
第二，旅行，以及从事其他的业余活动。亨利·梭罗说过：一个人如果从一个角度看世界，他能看得更清楚。本尼斯接着说：在国外，一个人看任何事情都有了一个角度。他引用了托尔斯坦·凡勃伦对犹太人为什么聪明的概括：因为犹太人一直在流亡之中，作为陌生土地上的陌生人，他们能够看到更多的东西，更新的东西。而丰富的业余活动，比如绘画、写诗、甚至下厨，也为领导者看待世界提供了一个角度。
第三，向良师益友学习。本尼斯大胆断言：“我没有听说过在任何时代有任何领导者，不是至少有一个导师的。”导师的来源很广泛，可以是老师，能够在领导者身上发现他们自己未知的东西，可以是父母、兄长或者更资深的同事，其行事教给了他们该怎么做或者不该怎么做，或者对他们要求了超出他们预期的付出。
在本尼斯访谈的领导者中，有人的导师是身边的祖母，有人的导师则是通过阅读了解的历史人物。在导师之外，领导者还向朋友学习。强生公司前CEO吉姆·伯克告诉本尼斯，他在世界上最亲近的六个朋友都是在哈佛商学院读书时交下的，共同的价值观把他们联结在一起。
第四，从挫折中学习。本尼斯发现：“我访谈的领导者远不认为错误是‘坏事’。他们不仅相信错误是必要的，而且基本上把错误看做成长和进步的同义词。”吉姆·伯克就在强生公司培养一种鼓励犯错误的氛围，因为他认为要成长就要敢冒风险，敢做决定，也就是敢犯错误。
【小小标题】靠本能行动
根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。本尼斯认为，“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”本尼斯发现，他所访谈的领导人不仅依靠逻辑和分析，也依靠本能和理念——他们是全脑人。
本尼斯用来支持这些领导人拥有右脑品质的实例，包括以下方面的例子：
预见变化，改变组织；
追随在愿景引导下的直觉；
在自己的周围聚集跟自己很不相同的团队成员；
跟随直觉而非市场调查推出新产品；
招聘人才时注重想象力、韧性等软性因素；
为机遇做好准备，相信运气等于准备加上机遇。
【小小标题】表达你自己
由浅入深，本尼斯介绍了表达自己的许多方式。
一，反思和解答。“反思是领导者从过去中学习的主要方式。”实际上，本尼斯说，“反思也许是我们学习的关键方式。”以下这些都是反思的方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。
正文 如何成为领导者（4）
二，眼界和观点。对经验进行反思，并对内心的冲突有了一个解答之后，你就开始发展出你自己的眼界。本尼斯说：“领导者必须擅长的事情之一就是眼界。”本尼斯说，眼界就是你看待事物时的具体的参照框架。但是，他又说，眼界也是观点。“没有眼界和观点的领导力不是领导力——当然，它必须是你自己的眼界，你自己的观点。你不能借用观点，就相你不能借用别人的眼睛一样。”
三，测试。你想要什么？这是我们面对的最基本的人生问题。而最基本的回答，本尼斯说，当然是你想要充分表达自己。那么，你怎样才能最好地表达自己呢？本尼斯提出了以下的测试。
第一个测试是认识你想要什么，以及认识你的能力，并且认识到这两者之间的差距。
第二个测试是认识什么给予你动力，以及什么给予你满足，并且认识到这两者之间的差距。
第三个测试是认识你的价值观和优先关心的事物，以及认识你的组织的价值观和优先关心的事物，并且认识到这两者之间的差距。
第四个测试是在认识到前面三个差距之后，你是否能够，而且是否愿意来克服这些差距？
四，渴望。渴望不同于动力，其间的差别就如同表达你自己和证明你自己之间的差别。在一个完美的世界里，每个人都受到激励以表达自己，而没有压力要证明自己。但是我们不是生活在一个完美的世界。如果只有动力，我们就容易陷入证明自己的危险的陷阱。与渴望结合的动力才是健康、建设性的。本尼斯说的渴望，是与目的和愿景想联系的对人生的激情。
五，精通。本尼斯在这里强调的精通是指胜任力：“领导者不只是在实践一门职业或者专业。他们精通此道。”精通对于领导者来说是必需的，同时，领导者也很享受这一过程。
六，战略性思考。在引用了“除非你是带队的狗，不然景色永远不变”这样一句谚语之后，本尼斯指出，对于领导者来说，景色永远在变。因此，领导者需要进行有创意的战略性思考。战略性思考有这样几个基本步骤：
第一步，不管你是在为一本小说还是企业重组做计划，你都要知道你的终点在哪里。
第二步，你描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。
第三步，你客观地考察这份地图，找出其中的软肋，并消除或者修正它们。
最后一步，做完以上各步之后，你就可以上路了。
七，综合。最后，领导者为了有效行动，会把各种表达方式组合在一起。本尼斯指出，许多人进入成年之后就停止了成长，失去了孩童时期所特有的创造性思考。而领导者则持续成长，重新获得创造力，而且获得更多地理解世界的方式，比如辩证思考，因此领导者不是把自己看做独奏家，而是看做协作者。
正文 如何成为领导者（5）
本尼斯这样总结：
1.反思引向解答。
2.解答引向眼界。
3.眼界引向观点。
4.观点引向测试。
5.测试引向渴望。
6.渴望引向精通。
7.精通引向战略性思考。
8.战略性思考引向完整的自我表达。
9.对完整的自我表达的综合=领导力。
【小小标题】在领导中学习
领导者边干边学。本尼斯指出，“领导者的一项主要才艺，就是利用他或者她的经验从而在职位上成长的能力。”本尼斯主要谈到了三项应该在职位上利用的能力。
第一，向上司学习。不管是坏的上司，还是难以相处的上司，你都可以向他们学习。坏的上司教你不该做什么，而难以相处的上司教给你的东西更为复杂，因为这样的上司既可以是自高自大、挑三拣四、令人生畏，也可以同时是激励人心，甚至有时会体贴下属。本尼斯说，对于一个成长中的领导者来说，理想的上司也许是一个缺点突出的好上司，这样你可是同时学到该做什么和不该做什么。
第二，通过人际能力领导。本尼斯强调人际能力的重要性，认为领导者不应该只靠职位领导，而应该靠人际能力领导，其中最主要的是建立信任的能力。本尼斯认为，建立和维持信任有四个要素：前后一致，言行一致，可以依靠，信守承诺。
第三，利用组织。组织是我们这个时代的主要推动力，但是在现实中，组织在很大程度上是在扼杀而非激励领导力。然而，组织也可以通过采取一些措施来激励领导力，包括为所有的未来领导者在职业生涯的早期提供领导机会，通过在战略、策略和个人的三个层次上落实愿景而让组织自身担当起未来领导者的导师的角色。
【小小标题】领导者与管理者
最后，我想指出一个有趣的问题：为什么本尼斯鼓励人们“成为领导者”而非“成为管理者”？因为，本尼斯对领导和管理的区分中，隐含着领导比管理“更好”、“更高”的看法。
领导者做正确的事，管理者正确地做事，这是本尼斯对领导和管理所做的区分。从这句话本身看不出领导与管理孰高孰低，但是，本尼斯对领导者和管理者的区分不仅于此。
下面是本尼斯给出的一个领导者和管理者的不同的清单：
管理者处理，领导者创新。
管理者是复制品，领导者是原作。
管理者维持，领导者发展。
管理者关注系统与架构，领导者关注人。
管理者依靠控制，领导者激发信任。
管理者持短期观点，领导者有长远眼光。
管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么。
管理者的眼睛总是盯着财务报表，领导者的眼睛盯着地平线。
管理者模仿，领导者发明。
管理者接受现状，领导者挑战现状。
管理者是典型的好士兵，领导者是属于自己的人。
管理者正确地做事，领导者做正确的事。
你愿意做复制品，还是原作？你愿意模仿，还是发明？你愿意接受现状，还是挑战现状？现在，你知道为什么本尼斯提倡人们成为领导者、而非管理者了。
正文 人谓大师，自称通才
一、人谓大师，自称通才
刘澜：你怎么看待“大师”（guru）这个称呼？
本尼斯：它被滥用了。我听到有人说过：人们使用“大师”这个词是因为不知道怎么拼写——
刘澜：江湖骗子（charlatan）。
本尼斯：你也听说过。我想，这是有些人拒绝被称为“大师”的原因。被称作大师本来是很高的赞美，这个词在印度教里的本意是说你指示了光亮。但是它被用得太随意了。
刘澜：你刚才说查尔斯·汉迪自认为是哲学家。
本尼斯：实际上他就是。如果你问查尔斯：“你喜欢被叫做管理大师吗？”我能猜到他会怎么回答。
刘澜：你怎么看你自己呢？哲学家？思想者？
本尼斯：我？我想我更是个通才。
刘澜：一只狐狸，就像你曾经说过的。
本尼斯：是，正是这样。我的职业生涯很长。如你所知，我已经活跃了半个多世纪了。我第一篇文章在1954年发表。我的第一本书是跟人合著的，在1961年出版，叫《变革的计划》。这个书名有点自以为是了，竟然说在这样一个动荡和混乱的时代，人们能够对变革进行计划。最近，我被贴上了领导力大师的标签。我更愿意没有标签。
正文 老人家，新计划
二、老人家，新计划
刘澜：我知道你在写诗。你会像詹姆斯·马奇一样出版诗集吗？
本尼斯：1979年我在伦敦住院时发表过一些诗歌。我还想写一个戏剧。不过我想跟你谈谈现在我脑子里正在想的三本书。我还没有开始写任何一本，实际上还没有开始具体计划。
其中一本，我的出版商想叫《沃伦·本尼斯读本》。但是我不认为这将是最终的书名。
刘澜：像是《沃伦·本尼斯精选》？
本尼斯：我还不肯定。因为做这本书有两种方式。一种很简单，就是把我自己最喜欢的作品收集到一起。
刘澜：我以为你在《管理梦想》里已经这么做了。
本尼斯：《管理梦想》收集了其中一些，但是之后又有了很多。我想再做一次。
另一种方式是做成一个领导力课程，因为我想很多人想要一本如何教领导力的课本。因此书中可以有我的一些文章，但是也有别人的。我认为这也许更有吸引力，因为人们买这本书可以得到不错的阅读材料。它也提供了一种方法，即使在北京大学也可以用它来讲授领导力。它可以既包括教材，又包括阅读材料。这么做很难，但是也许更有用。
第二本书是我的出版商非常热心的，我把它叫做“X计划”。它不是自传，不是回忆录，不是日记，而是通过我的人生经历来写领导力和人生。它将会是一系列的文章，记录领导力文献常常忽视或者回避的许多话题，比如嫉妒、野心、死亡、失败、性、贪婪、爱。
我想写的第三本书，我称之为《慷慨的公司》，是一本小书，关于宽宏大量、慷慨大方和回馈他人在领导力和人生中的意义。这是个没有人写过的话题，但是它是领导力和组织生活的关键。
正文 新熔炉，老顿悟
三、新熔炉，老顿悟
刘澜：比尔·乔治在《真北》一书中谈到熔炉与顿悟。他跟我说是从你这里学来的。但是我觉得你好像对你自己的熔炉和顿悟着墨不多。
本尼斯：这倒是真的，在我的书里唯一谈到的自己的熔炉，是在大萧条时期的成长经历。但是如果我们持续学习，就会持续经历熔炉。熔炉不止一个。例如，最激动人心也是最艰难的熔炉是变老。这令人害怕，又令人兴奋。你没有准备。你怎么为变老做准备呢？这是一次历险，我尽力明智以待，从中学习。
刘澜：保罗·伊尔维萨克问你的那个问题算是你的一次顿悟，是这样吗？
本尼斯：我在哈佛做一次讲演的时候，保罗问我：“你真的热爱它吗？”这是我的一个转折点，我意识到我不热爱我正在做的事情。这个故事是个很好的例子，说明我成了我的人生榜样的“人质”。我认识到那不是我的热情所在。我并非不真诚，并非冒充他人，但是我不是在做自己真正热爱的事情。
当保罗·伊尔维萨克问我那个问题的时刻，我意识到我是想成为道格拉斯·麦格雷戈博士，他是我的导师。我对自己说：“不，就此打住吧。我不喜欢这个。我喜欢写作与教书。”我知道作为大学校长我也还行，但是我知道，那不是我的热情所在。
正文 五种领导力品质
四、五种领导力品质
刘澜：在《管理梦想》一书里，你讲完这个故事之后，接着说你在伟大的领导人身上看到一个共性：他们热爱自己的工作。在你与纳努斯合著的《领导者》一书中，你又说：你问书中写到的伟大的领导者，是什么使得他们能够做好自己的工作，他们的回答只有一个：学习。
本尼斯：好奇心。
刘澜：我想问的问题是：你常常谈到伟大的领导者有一些共性，但是在不同的时候你说到的共性又常常不同。有时你说学习，有时你说激情，有时你又说别的。到底伟大的领导者共有的品质是什么？
本尼斯：（笑）我想谈我认为比较突出的五点。
第一个是激情。要成为某个行当的大家，你需要练习，练习，再练习。我有时候说领导者，有时候说大家。要成为一个大家，你必须不断练习，全神贯注，热爱你所从事的。反思式练习是成为大家的关键。
第二个是我在《极客与怪杰》里写到的适应能力，包括学习，包括韧性，包括成为一流的观察者，这些都很重要。
第三个是尊重，尊重他人。在这个全球化时代，尊重与自己不同的人不仅仅意味着容忍。
刘澜：也跟谦卑不同。
本尼斯：我认为是相关的，对我来说谦卑的姿态意味着并非全知全能。谦卑是适应能力的一部分，如果你认为你是屋子里最聪明的人，你注定失败。尊重的内涵很深，还意味着倾听，真诚地从你身边的每一个人身上学习。
第四个是知道你是谁，比尔·乔治在他的书里强调了这一点。认识自己的价值观、个性和真诚的自我非常重要。
我认为还需要区分角色的真诚和自我的真我。我会在一个角色中做艰难之事，比如做出一个痛苦的决定。如果我认为角色的要求与我的自我不一致，我不能呆在那个角色里。必须做出选择：我是要放弃我的灵魂，继续为组织工作？还是做我自己，辞职离开？
第五个是勇气。不知为何，我觉得在这个世界上你永远无法掌握所有事实，关于环境，关于自己的偏差，关于5年后会发生什么。如果你对自己的直觉有70%的信心，对形势有70%的掌握，在这样的时刻就该采取行动。
这是五点。我肯定明年我想到的又会有所不同。
正文 慷慨的领导
五、慷慨的领导
刘澜：很多管理大师都给自己最喜欢的领导类型取了名字，比如比尔·乔治的“真诚领导者”，吉姆·柯林斯的“第五级领导”，还有罗伯特·格林利夫的“仆人式领导”。你有没有给自己最喜欢的领导类型取一个名字？
本尼斯：这个问题很有趣。为了有所不同，我会说我认为慷慨是我作品的一个独特标志。我很重视认可和欣赏，而我认为在大多数的组织中都缺失了这些。我喜欢认可。
有个人每4个月到我们的公寓——离这有1哩半——来对汽车做例行检修。他检查、擦亮、清洁汽车，要花两到三个小时。他刚开始做这份工作的时候，我在他做完后，上车，准备出发去南加州大学教书。我说：“谢谢。你做得很好。”他说：“博士，你有没有看一眼？看一看。”然后我照做了，我看了他的工作成果。我意识到我刚才是在敷衍。
我收到以前一个博士生的来信，她现在一个大学教领导力。有天早上，我去学校的时候，她和我走在一起。我看到一些园林工人。他们把校园打扮得很美，却没人留意、认可他们。他们早晨6点就在那儿了，弯腰工作了至少两个小时。顺便说一下，校园真是美丽，走在里面就像花园一样。
我对园林工人说：“谢谢你们让校园如此美丽，让我走在校园里感觉如此美好。”我当时没有多想。但是在我上次过生日时，这个学生写了个电子邮件给我：“我永远不会忘记那个早晨，永远不会忘记你对那些园林工人的认可。”
好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重。要成为一个领导者，你必须有强大的自我，适量的雄心壮志，一种目的感，还要涉入到可能要裁员的艰难抉择中。你怎样才能既是慷慨的领导人，同时又做出这样一些艰难决策呢？
刘澜：因此你用的名字是“慷慨的领导”？
本尼斯：对，不过我不知道用得好不好。
正文 舒尔茨：尊重的例子
六、舒尔茨：尊重的例子
刘澜：星巴克的董事长霍华德·舒尔茨说从你这里得到过建议。我很好奇：你给过他什么建议？
本尼斯：我在一个会议上认识霍华德，成为了朋友。他人很好，也很容易相处。我给你举个例子，大概是10年前的事情。我在办公室里接到他的电话：“沃伦，我要问你个问题。你有几分钟时间吗？”
我说：“只有几分钟，因为我5分钟后有堂课。”所以这个电话打了不到五分钟。
“我遇到一个从没遇过的问题。我想做出一个重大决定，但是我的手下都一致反对。我不知道该怎么办。”
我说：“霍华德，在过去你的直觉和本能反应是不是都很好？”
他说是。
我说：“那么，我建议你立刻带你的手下到公司之外的某个地方，给他们充分的机会来质疑，来发泄，来告诉你他们的顾虑和保留。花上两三个小时，也许你会改变主意，也许他们会，也许你们不会达成一致，但是重要的事情是他们会知道你在倾听他们。”
这就是整个对话。我后来也没有问过到底发生了什么，直到大约5年前，他来南加州大学接受一个奖项，我问：“霍华德，记得那次对话吗？”
他说：“对。”
“到底是做什么决定？”之前我还没有问过。
他说：“关于我们是不是应该在日本开星巴克。所有的建议都是反对。我们付了麦肯锡500万美元。他们说不，日本人喝茶，不喜欢在公开场合端着一杯拿铁咖啡。”
他最后决定还是干。这是一个尊重的例子。
刘澜：所以基本上你的建议是：“你应该真正地倾听手下。表现出你在意他们的意见。”
本尼斯：对。而且你猜怎么着？你可能改变想法。但是，最终，作为领导人你必须做出决策。
正文 斯卡利：适应能力的例子
七、斯卡利：适应能力的例子
刘澜：我想问问关于另外一个经理人——约翰·斯卡利，苹果电脑的前CEO。在你的书里，你把他看作是伟大领导者的例子。你仍然这么想吗？因为许多人认为他是个失败的例子。
本尼斯：这是个好问题。我认为在正确的形势下，他是个伟大领导者。他被乔布斯说服，离开了百事，尽管如果留下，他注定会成为那里的最高领导。但那是个新的领域，和百事如此不同，因此我想是形势对成功不利。
现在作为风险投资者，他干得相当不错，因此我认为他适应得不错。他经历了非常公开的失败，又卷土重来，而且取得成功，这是适应能力的一个例子。因此我不会改变想法。约翰是苹果的好选择吗？苹果不是他的好选择。
在这个世界上，你会经历低谷，或者你不再是英雄的时刻。如果你从中学习，那就是适应能力。
正文 本尼斯自己：学习的例子
八、本尼斯自己：学习的例子
刘澜：你认为你当大学校长的日子是失败吗？
本尼斯：（笑）我没想到你会问这么多个人问题。你以为你是谁——沃伦·本尼斯？
刘澜：你不仅是领导力大师，也是领导者。你被认为是少数真正具有领导大型组织经验的领导力大师。
本尼斯：不，我不认为是失败，尽管有时我在讲故事的时候把自己说成失败。但是出于好几个原因，我不认为自己是失败。
一个原因是我不认为如果没有那段经历，我还能够写作现在这些东西。我不觉得心里打鼓。我谈论领导力时充满自信。我能够充满权威地谈论，不仅因为我是个写手，更因为我有领导一个复杂的大学的11年的经验。因此我不只是通过我的头脑谈论，而且是通过我的经验谈论。因此它给了我自信。
而且我有所成就——我挽救了一个大学。而且我学到了很多。因此我感觉相当不错。
过了30年，他们也认识到了这一点。我刚刚获得了一个荣誉学位。这来得有点迟（笑）。现在即使他们也认为我是个成功。
正文 德鲁克还是本尼斯
九、德鲁克还是本尼斯
刘澜：当我和罗纳德·海菲兹讨论领导和管理的不同时，他说：“我不知道是谁先这么说的——领导者做正确的事，管理者正确地做事。”我说，应该是沃伦·本尼斯。
本尼斯：我知道彼得·德鲁克和我都被认为这么说过。我不在意这到底归在谁的名下。既然彼得比我年纪大，算是彼得吧。
刘澜：彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“卓有成效的管理者做正确的事。”但是他没有清清楚楚地说：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”
本尼斯：我不知道。也许我先这么说的，但是我不在意。我收到很多信，问：“谁先那么说的？”我说我不知道。
正文 为什么要当领导者
十、为什么要当领导者
刘澜：这个问题跟领导与管理的不同有关。一个组织里的一个中层经理也许会问：“我为什么非得当领导者？我就做个管理者不行吗？”你会怎么回答？
本尼斯：他必须想清楚他要什么。这很难。
我教一门课，叫《领导力的艺术与冒险》。很难申请选上这门课，因为我们从400个申请者中挑40个人。我和大学校长一起授课，因此是门重量级的课程。
这个学期的最后一次课，我对学生说：领导力可跟营销课完全不一样。这门课是关于人生。这门课是关于你想要什么。这是关于你的目的是什么，什么能带给你最大的幸福、影响和福利。你想造福于谁？你想有什么样的影响？什么能使你快乐，过上好生活？你要回答这些问题。这是这门课的内容。
对于一个中层经理，真正的问题是：你需要多少钱？你想要有多大的影响？你想要造福于谁？你的主观幸福是什么？然后他们再回答这个问题：我为什么要成为一个领导者？或者为什么不？
正文 领导者与追随者
十一、领导者与追随者
刘澜：你曾经说过你的书《领导者》应该叫《追随者》，《成为领导者》应该叫——
本尼斯：《成为追随者》。
刘澜：那么可以说领导者和追随者是同一个硬币的两面吗？
本尼斯：我和大卫·希南合著了一本书，叫《共同领导者》。
刘澜：是关于当二把手的。
本尼斯：对。我们一开始想叫《配角》，出版商说：“上帝，你开什么玩笑？”他说：“如果你把《成为领导者》改为《成为追随者》会怎么样？你认为在美国会卖出去一本吗？”追随者一直是被忽略的领域，不过现在情形有所好转。我很久以前就这主题也写过一点东西。
但是我不确定它们是同一个硬币的两面。一般说来，造就一个优秀的追随者的，跟造就一个优秀的领导者的，并不总是相同。它们的角色差异很大。从这个角度来说，它们不是同一个硬币的正反两面。成为一个胜任的追随者，意味着要真正对权力说实话，意味着认识到使命是什么。
正文 领导力沉思题之一：你是原生者，还是再生者..
