乔治和自己的研究团队访谈了125名乔治所定义的“真诚领导者”，发现了成为真诚领导者的“秘诀”：成功的领导力需要有意识的培养，要求忠于自己的人生故事。“回答是什么激励他们领导时，真诚领导者异口同声地说，他们通过理解自己的故事而获得激励。他们的故事使他们知道自己是谁，专注于自己的真北”。
圣吉提出的学习型组织的第一项修炼是自我超越。自我超越的一个关键是认识自己的个人愿景。在你的人生中，持续不断地问自己：什么是我真正在意的？什么是真正重要的？不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。
克林顿被公认为美国历史上最聪明的总统之一。但是他没有能够取得更大成就的主要原因之一，就是他没有能够认识自己。现在哈佛大学任教的大卫-格根给四任美国总统当过顾问，跟克林顿一起亲密工作过。格根观察发现：“我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的混合体，给人一种忽强忽弱的感觉。”加德纳对克林顿的评价与之类似：“克林顿是个讲故事的高手。他讲的故事非常精彩。但是他讲了太多的故事，人们不清楚他究竟相信哪一个。”
正文 领导力的八项修炼（8）
【小小标题】修炼八：成为自己
本尼斯说：“归根到底，成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单，也就是那么困难。”本尼斯倡导自己塑造自己，成为自己的作者。“那么，成为领导者，你必须成为你自己，成为你自己生活的塑造者。”在很大程度上，我们是社会的产物，家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事，“但是，人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。”
成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。乔治说：领导者首先要问自己：“为了什么目的领导？”许多相当领导的人没有想过目的，他们想到的只是领导一个组织带来的权力、特权和金钱上的回报。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。
只有目的和梦想还不够，领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。库泽斯和波斯纳指出，他们的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。乔治说：如果你相信工作的内在价值，对工作充满动力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考虑换个位置，换个工作，或者换家公司。“毕竟人生苦短，你不想把时间耗费在梦游人生上。”
成为自己还意味着坚持自己的本色。乔治指出：领导者各色各样，想要模仿所谓的领导力特质清单的人注定要失败。“我知道这一点，因为在职业生涯的早期我试过。那样做不能成功。”最好的领导人独立自主，充满主见。如果对其他人的欲望过于敏感，很可能会夹在对立的利益之间而动弹不得，或者轻易地偏离自己的轨道，或者因为怕冒犯他人而无法做出艰难决定。乔治说：“我对我教导的人们的建议很简单：做你自己。”
成为自己还意味着坚持原则，意味着你按照自己认同的身份行事，即使这不一定带来有利的后果。马奇在斯坦福大学长期用经典文学作品来教领导力，《堂吉诃德》是他最喜爱的“教材”之一。马奇认为书中最重要的一句话就是堂吉诃德所说的：“我知道我是谁。”他为自己选择了游侠骑士的身份，然后一直努力地“成为自己”。堂吉诃德按照自己认同的身份行事：“在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。”
马奇不认为堂吉诃德是一个好的领导者，但是提倡领导者向堂吉诃德学习：“这是一种态度，表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。这样的愿景有它的局限，但是对于伟大的领导者来说非常重要。”
【小小标题】领导力的修炼就是人生的修炼
其实，领导力的修炼也就是人生的修炼：密切联系他人、从失败中学习、反思、思考、言而且行、教而且学、认识自己、成为自己——这就是人生的八项修炼。
大师们认同这一点：修炼领导力就是修炼自己的人生。乔治说，培养自己提出的五种领导力品质，“回报不仅是成为一个更好的领导人，而是度过一个充实的人生。”马奇指出：“领导力的基本难题——成为、作为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形——并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。”圣吉认为这也是儒家传统。他在《第五项修炼》（修订版）中说孔子说过：“要成为一个领导者，你首先要成为一个人。”
正文 领导力的文化差异（1）
六、领导力的文化差异
【小小标题】放之四海而皆准？
古人说：“东方有圣人，西方有圣人，此心同，此理同。”这些西方领导力大师的思想，有许多的确是普遍成立的道理，也契合中国的文化传统和领导实践。领导力在本质层面的东西，在东西方并无根本的不同。这大概也是一些领导力大师，大胆宣称自己的发现是放之四海而皆准的原因吧。
最典型的一个例子，就是在《极客和怪杰》中，本尼斯及其合作者在界定了四种领导力品质后断言：“一旦我们界定了这些基本的领导力品质，我们就意识到：这些是在一切的文化和情境下的领导力品质。它们就是支撑和定义领导者的特质，不仅是在我们所处的数字时代，而且是在每一个时代，每一个公共舞台，每一个商业舞台。”
然而，我们必须要承认文化差异。在《跨越文化浪潮》一书中，来自欧洲的两位管理大师冯-特姆彭纳斯和查尔斯-汉普顿-特纳已经雄辩地论证：由于跨文化的差异，不存在一种最好的管理和领导方式。在库泽斯和波斯纳对领导力品质进行的调研中，我们也看到了明显的文化差异。
既然领导力是领导者和追随者之间的人际关系，而领导者和追随者都有各自的文化背景，而且这种关系也发生在特定的文化背景之下，我也可以大胆地断言：在领导力的领域，我们应该以怀疑的眼光来看待一切声称放之四海而皆准的说法。
【小小标题】美国内部的跨文化差异的例子
马奇曾经举了一个车祸的例子，来说明组织的有效性问题。我想借用这个例子来说明文化差异不仅存在不同国家之间，即使在一个国家之内，也存在重大的文化差异。马奇说，如果发生了一起导致数人受伤的车祸，你在美国的不同地方会看到不同的景象。
如果车祸发生在佛蒙特州，住在旁边房子里的人会继续给自己的花园浇水，不想干预别人的生活。车祸的伤者会继续躺在地上，不过其隐私不会受到打扰。
如果车祸发生在佛罗里达，人们会站在四周，抹着眼泪安慰伤者，告诉伤者他们为发生这样的事情感到难过。
如果是在纽约，人们和伤者之间会大吵大闹，争论到底是谁的过失。
如果是在加州，人们会和护理人员一起到现场，带着最先进的设备，还会有一个公共心理治疗师来抚慰伤者的精神创伤。
如果是在爱荷华州，在警察赶来之前，附近的居民已经用自己的车把伤者送往最近的医院，而且邻居们已经在清洁街道。
假设你正好在现场，试图有效领导对这次车祸的处理，那么在美国这五个不同的州，你不可能采取同一种领导方式。
【小小标题】东西方以及亚洲内部文化差异的例子
在全球化的背景下，在我们思考重大问题时，必须考虑到文化的因素。2008年10月我和“营销学之父”菲利普-科特勒谈到中国的毒牛奶事件，有过如下的对话。
科特勒：“在日本，如果一家公司的总裁遇到丢脸的事情，有时会剖腹自杀。羞耻是他们文化的一部分。羞耻在中国是个大问题吗？”
刘澜：“不，我们有不同的文化。”
科特勒：“如果羞耻感不起作用，那么罪疚感呢？”
刘澜：“说不准。罪疚感更多是在西方文化中。”
科特勒：“那么面子呢？面子问题在你们的文化中也不明显吗？”
刘澜：“面子是我们的文化。不过面子问题主要发生在认识的人之间，比如朋友之间和社区之中。”【以上这一段对话缩进排楷体】
在这段对话中，科特勒试图通过中国文化跟日本的“耻感文化”和西方的“罪感文化”的不同，来理解毒牛奶事件为什么会发生，企业家该怎样对待。中国是什么文化？学者李泽厚曾经概括为“乐感文化”。我在这里无意也没有能力从文化的背景分析毒牛奶事件，但是我肯定，文化背景影响了企业家的领导方式。
正文 领导力的文化差异（2）
【小小标题】双环理论
在我和柯林斯的对话中，也谈到了文化差异，谈到柯林斯的思想是否适用于中国。柯林斯说他相信是适用的，相应他的发现是超越产业和环境的人性的因素。
在对话的最后，他要求问我一个问题：“我很好奇你怎么看待自己的角色。令我印象深刻的是，你是有影响力的思想的传教士和翻译者。”我说对，首先我是一个信使，传递来自德鲁克、本尼斯、他以及其他大师的思想。我承认他的思想中有对中国适用的部分。
但是我说：“文化仍然起重要作用。比如，你说苏格拉底是最伟大的老师，在中国我们认为孔子是最伟大的老师，他们的教法有所不同。”我还说，很可能中国的企业和企业领导者会采取一些和西方的企业和企业领导者相同的模式，但是在某个层次上，他们必须而且也必将发展出自己的模式。而发现和发展中国的管理模式和领导思想，是我的另一个使命。
听了我这番话后，柯林斯好像多少转变了自己的思想：“你说的时候，我脑子里出现两个环。一环是中国的思想，另一环是来自美国的思想。在中间有重合的地方，是在中国、美国都适用的人性的思想。我的确相信，不管在中国还是在美国，有着超越自我的雄心壮志的领导者能够最终做出更大的贡献。但是也有不重合的地方，两个环只是部分重合。在中国那一环中，也许有一些关键的事物不在重合处，但却是精彩、独到的原则，而且是中国式的。我很喜欢你的说法，就是你的角色是同时在重合和不重合之处工作。”
我相信西方的大师们有“此心同、此理同”的思想，对中国的领导者有启发和指导的作用，这是为什么会有这本书的原因。但是，我也相信文化差异的重要性。因此，我希望大家在阅读本书的时候，能够不时地掩卷沉思，脑子里也要像柯林斯一样，出现两个环。
德鲁克被称为“大师中的大师”，是包括柯林斯、圣吉在内的许多大师心目中的“英雄”。德鲁克明确指出，管理奠基在文化之上。他说：“因为管理是要把人整合起来从事共同的事业，所以管理奠基在文化之上。在德国、英国、美国、日本和巴西，管理人员的任务都一样，可是这些不同国家的管理人员完成任务的方法却有很大的不同。所以，发展中国家的管理人员面对的一个基本挑战是，在自己的传统、历史和文化中找出能发展管理的因素。”德鲁克不主张强调管理和领导的之间区分，因此他所说的管理中包含领导。
德鲁克接着说：“其实，为什么日本的经济成功而印度却相对落后？主要原因就是日本的管理人员可以把外来的管理观念移植到本国文化里成长。”德鲁克的话，也是对中国的管理者、领导者的要求。除了我已经为大家提供的一些“沉思题”之外，大家还应该沉思这样的问题：这种说法产生的文化背景是什么？适用于中国吗？适用于我所在的环境和组织中？如果我想要实践，是否需要加以改造，以适应我本人的具体情况和所在的具体环境？
现在，请大家在十位大师的指引下，开始你自己的领导力的“沉思”之旅吧。
正文 独特的领导力大师本尼斯（1）
第一单元成为领导者
【以下介绍+图片建议另外单独排一页】
沃伦·本尼斯
沃伦·本尼斯（WarrenBennis）是全球最知名的领导力大师之一，被《福布斯》杂志称为“领导力大师们的院长”，现任南加州大学商学院教授及领导力学院创始主席。他撰写和编辑了近30本著作，其中《领导者》和《成为领导者》有超过20种语言的译本。他担任过四任美国总统的顾问委员会成员，并为许多财富500强公司担任顾问。他在20世纪70年代长期担任辛辛那提大学校长，是极少数具有亲自领导大型组织经验的领导力大师之一。生于1925年的本尼斯仍然没有退休，直到2009年还在主讲一门领导力课程。
第一章领导者做正确的事——
本尼斯论领导力
如果只选择一个名字来代表领导力大师，这个名字就是沃伦·本尼斯。跟身材矮小、面容和蔼的本尼斯在一起时，你很难想象他的头上竟然有如此众多的光环：美国的《福布斯》杂志称他为“领导力大师们的院长”，英国的《金融时报》称他为“把领导力打造为受人尊重的一个学术领域的那个教授”，他也是美国四任总统的顾问班子成员，还是欧洲最著名的管理大师查尔斯·汉迪的老师，哦，还有——他还是二战时期欧洲战场上最年轻的步兵军官之一……
【小标题】一、独特的领导力大师本尼斯
作为领导力大师，本尼斯有四个独特之处。
第一，有人称他为唯一具有领导大型组织的经验的领导力大师。这是指他1971-1978年担任辛辛那提大学校长的经历。如果我们把领导力大师的范围局限在学术界，那么这句话基本上是对的。但是如果我们宽泛地使用大师这个词，就像比尔·盖茨往往也被当做管理大师一样，那么这句话有可以商榷之处。但是，如果把“唯一”换做“少有”，那就绝对没错。而且，来自实务界的领导力大师，比如杰克·韦尔奇，还有包括在本书中的比尔·乔治，从来没有接近过本尼斯思想的广度和高度。
第二，他是大器晚成的领导力大师。尽管本尼斯早在1959年就发表了自己的第一篇领导力论文，而且在20世纪70年代当大学校长期间出版过两本领导力专著，但是直到与伯特·纳努斯合著的《领导者》一书出版，他才真正成为领导力的代言人，奠定了领导力大师的地位。这已经是1985年，本尼斯已到六十而耳顺之年。
正文 独特的领导力大师本尼斯（2）
用他自己的话说：“突然之间，我成了一个显赫的权威。无论是何人，无论在何地，只要他或者她有了关于领导力的问题，最终必定会出现在我的门口。”本尼斯趁热打铁，出版了《成为领导者》等一系列领导力著作，把自己打造成了领导力领域的第一品牌。
第三，《福布斯》杂志说得没错，他的确是“领导力大师们的院长”。他具有天生的亲和力以及独特的赏识力，能够打破“同行相轻”或者“文人相轻”的怪圈。在领导力这个圈子里，几乎每个人都跟本尼斯有着以下关系中的一种或多种：朋友、学生、得到过他提携的后辈、或者合著者。
在本书写到的领导力大师中，诺尔·蒂奇是他的合著者，他为比尔·乔治的著作写了序言，罗纳德·海菲兹邀请他担任了哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心顾问委员会主席。听说我想采访霍华德·加德纳，本尼斯说他会给加德纳写封邮件推荐。听说我在圣莫尼卡采访他之后要去旧金山采访吉姆·库泽斯，他让我给库泽斯带个好。在旧金山的街头，我在跟库泽斯分手之前转告了本尼斯的问候。库泽斯的眼睛里泛起一丝光芒，说：“他真的是领导力大师们的院长。”
第四，本尼斯的著述涉及领导力的各个领域，几乎没有他未曾谈论过的领导力话题。如果只选择一句话来代表本尼斯的领导力思想，那么我们可以选择广为流传的这句话：“管理者正确地做事，领导者做正确的事。”但是，如果要用一篇文章来概括本尼斯的领导力思想，我们就面临一个难题。
本尼斯广泛谈论的领导力主题，并没有建立在某一两个核心概念之上。而其他领导力大师，大都有一个核心理念或者体系，比如吉姆·柯林斯的核心领导力理念是“第五级领导者”，而罗纳德·海菲兹的领导力体系围绕“适应性变革”而建立。也许是因为缺乏这样的核心理念，也许是因为他不断更新思想，因此，在一些本尼斯反复谈论的主题上，比如领导者需要具备的品质，他经常会有一些不同的说法。
因此，当对本尼斯的领导力思想进行概括时，我们必须取舍。与其他领导力大师相比，我们面对的难题是无法呈现本尼斯的全貌。我决定选择本尼斯的三本著作《领导者》、《极客与怪杰》与《成为领导者》，介绍本尼斯对领导力三大问题的回答：领导者做什么？领导者有哪些特征？怎样成为领导者？
本尼斯在其他时候、其他地方的回答很可能跟这三本书中的回答有所不同。但是我这样选择有我的理由：其一，《领导者》和随后出版的《成为领导者》是本尼斯影响最大的两本领导力著作。在本尼斯其他的领导力著作中，都能听到这两本书的思想的回响。其二，《极客与怪杰》出版于2002年，距离《领导者》的出版已经17年，代表了本尼斯对领导力的比较成熟的思考。
正文 本尼斯再造自己的领导力之旅（1）
二、本尼斯再造自己的领导力之旅
在很大程度上，是本尼斯的经历成就了他的思想。本尼斯的人生经历，像他的领导力思想一样丰富多彩、引人入胜。因此，我们先进入本尼斯的“创作出来的人生”。本尼斯借用哈佛商学院教授亚伯拉罕?泽尔兹尼克的说法，区分了“原生者”和“再生者”两种领导者。原生者被环境所决定，而再生者再造了自己。本尼斯自认是再生者中的一员，他为自己书写了新的人生。
【小小标题】童年：1925-1947
两个比自己大10岁的双胞胎哥哥，每天工作18个小时的父亲，喜欢看杂耍表演和打麻将的母亲——本尼斯的童年是孤独的。他没有好朋友，不喜欢学校，没有业余爱好，“我唯一经常从事的明显的体育活动是给家人擦皮鞋”。当学校老师要求每个人用10分钟时间讲述自己的业余爱好时，他带上擦鞋工具，眉飞色舞地讲述了擦鞋的各种细节，例如固体鞋油和液体鞋油各自的优缺点，让老师和同学都听得津津有味。“在刷子和鞋油的潇洒挥舞中，一个新的沃伦·本尼斯诞生了。”
如果大萧条时期的许多同龄人一样，他清楚地记得父亲失去最后一份稳定工作的那一天，那是本尼斯生命中最伤心、沮丧的时刻之一。他暗暗下定了决心，今后绝不再经历这样彻底的无望。
通过观察自己的两个哥哥，本尼斯萌芽了对领导力的兴趣。他们是一对双胞胎，在各方面几乎一模一样——除了领导力：一个哥哥，毫不费力就成为了孩子王；另一个哥哥，别人做游戏都不爱带他玩。
【小小标题】军队：1943-1947
本尼斯参了军，然后被送到步兵学校受训。1944年，他被授予少尉军衔，被派往欧洲战场，先是当排长，然后是连长。后来他才知道，19岁的他是欧洲战场上最年轻的步兵军官。
本尼斯的从军经历，确认了他对领导力的终生兴趣。“在军队中，我第一手地看到了好的和坏的领导力的后果以最简单和最赤裸的方式呈现：士气，坦克支援是否会出现在该出现的地方，受伤，死亡。”本尼斯评论说，军队是“学习这样的组织现实的上佳地方：命令与控制式领导力的效果，官僚制度的破坏性影响”。
正文 本尼斯再造自己的领导力之旅（2）
本尼斯还遇到了自己的第一个行为榜样贝辛格上尉。“尽管他听力差，他却真心倾听人们，激励人们，保护人们不被高层的心血来潮所累。”贝辛格是个高中辍学生，入伍前是个看门人。他教会了本尼斯怎么听声音识别敌人炮火，怎么卧倒，更重要的是，怎么直面残酷的现实。后来再也没有见过贝辛格的本尼斯说：贝辛格“不只是个领导者，他是你在《圣经》中读到的那种领导者”。
【小小标题】榜样：1947-1951
离开军队，本尼斯来到了激进的安蒂奥克学院求学。“军队教给了我组织有方的价值。在安蒂奥克，我则学会了有见解。”然而，安蒂奥克对本尼斯最大的影响，则是1948年来到的新校长道格拉斯·麦格雷戈。本尼斯说：“如果说贝辛格上尉挽救了我的生命，那么确定无疑是麦格雷戈塑造了我的人生。”
麦格雷戈来自麻省理工学院，在那里他创建了工业心理学系。他在安蒂奥克当了6年校长，然后回到麻省理工学院任教。在这段时间，麦格雷戈在组织行为、人际关系和人事管理这些领域完成了奠基性工作。本尼斯在安蒂奥克的最后一年，在麦格雷戈指导下学习“上下级关系和领导力”，还选修了由另一位来自麻省理工学院的教授任教的群体动力学课程。
本尼斯如此热爱麦格雷戈，开始对他进行全方位模仿，包括抽烟斗，包括着装，包括申请就读麻省理工学院。后来，本尼斯会去“模仿”麦格雷戈当大学校长，也就毫不令人奇怪了。在麦格雷戈的推荐下，本尼斯从安蒂奥克毕业后，得以成为麻省理工学院经济学系的博士生。
【小小标题】学术：1951-1967
在麻省理工学院，本尼斯受教于包括保罗·萨缪尔森在内的三个诺贝尔经济学奖得主的强大阵容。但是，本尼斯发现自己不属于自己，或者更准确地说，不属于经济学。本尼斯开始“死记硬背和机械模仿”。最终，他以组织理论为主题完成了自己的博士论文。当他告诉萨缪尔森自己的论文不写经济学而是组织理论的时候，本尼斯注意到萨缪尔森脸上流露出高兴、放松的神情。
毕业后，本尼斯在麻省理工学院担任了一年助教，讲授社会心理学；然后在波士顿大学任教三年；最后在1959年，在麦格雷戈的邀请下，回到了麻省理工学院任教。他投入了组织领域的研究，成为群体动力学的先驱人物之一。回到麻省理工学院这段日子，是他学术生涯的辉煌阶段。他出版（包括合著）了8本书，发表了27篇论文，包括自己的第一篇领导力论文，发表在《行政科学季刊》1959年12月号上的《领导力理论与管理行为：权威的问题》。
【小小标题】领导：1967-1978
1967年，本尼斯离开了学术生涯，应邀担任纽约大学布法罗分校的教务长。20世纪60年代是美国社会的动荡年代，大学校园则是风暴的中心。他与一批新的领导者一起，来到布法罗，试图改变这所大学。本尼斯发现，尽管校长具有每个有效领导者都必须具备的第一样东西——一个强有力的愿景，但是校长的愿景“从来没有走出过行政大楼”。
1971年，本尼斯开始担任辛辛那提大学校长。一天，本尼斯发现自己凌晨四点还在处理堆积如山的文件，对领导与管理的区别有了深刻的认识：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
正文 本尼斯再造自己的领导力之旅（3）
本尼斯领悟到，领导与管理的不同具有非常重大的意义，这个认识是后来让本尼斯“一举成名”的《领导者》一书的思想基础。这个认识也帮助本尼斯成为了更好的大学校长，能够更好地管理——不，更好地领导——辛辛那提大学，但是本尼斯自己承认，离理想状态还相差很远。
1977年，本尼斯应邀到哈佛大学教育学院发表演讲，演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题：“沃伦，你热爱当辛辛那提大学的校长吗？”本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒。房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：‘我不知道。’实际上，在那一刻我知道了答案，只是还没有告诉我自己。”
事实是：本尼斯不热爱。为了模仿他的导师，他想“当”一个大学校长，但是他不想“做”一个大学校长。后来他总结说：“如果关于领导者我只有一个发现，那就是，即使不是每天如此，他们基本上热爱他们正在做的事。”
自然而然，在1978年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。
【小小标题】大师：1979-2009
1979年，本尼斯应邀来到南加州大学商学院担任教授，并在那里创建了领导力学院。本尼斯回归了学术界，却并没有回归学术生活。实际上，他不再像20年前那样为学术期刊撰稿，而是开始为大众写作。1985年，随着《领导者》一书的出版，他成为了领导力领域最著名的大师。
他和南加州大学校长一起，为本科生开设一门领导力课程：《领导力的艺术与冒险》。“我们招收南加州大学50名最好的、最聪明的学生，通过经典著作、小说、电影、苏格拉底式的讨论、每周论文，以及选择广泛的客座演讲者，把这些机灵的20多岁的年轻人引入领导力。”2009年，84岁的本尼斯仍然在讲授这门课程。
正文 领导者做的四件事（1）
三、领导者做的四件事
《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究，其中60人为商业领导者，30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中，有约一半为财富200强公司领导者，另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献，是指出了领导者做什么。
在这本书中，本尼斯提出了领导力的四项策略。他有时也把这四项策略，称为领导者的四种胜任力，或者四种特质，或者四种技能。本尼斯关于“领导者做正确的事，管理者正确地做事”的论断，通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事？实际上本尼斯说的这四项策略，就是领导者做的四件事情。
【小小标题】第一件事：通过愿景管理注意力
本尼斯说：“通过愿景管理注意力就是创造专注。”领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。
在本尼斯访谈的领导者中，也包括乐团的指挥。本尼斯喜欢讲他约谈一个著名指挥家的故事。这个指挥家一次次拒绝他的访谈要求。不过凑巧的是，本尼斯遇见了两个他的乐团成员。本尼斯问到这个指挥家。他们说“非常棒”。为什么棒？其中一个乐团成员说：“因为他不浪费我们的时间。”
本尼斯通过这个故事，来说明领导者使人保持专注。但是不仅如此。本尼斯也指出，“这些各色各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。”简单地说，“愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。”
同时，本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。
在《领导者》一书之后，“愿景”这个词开始大行其道，并催生了新的概念——“愿景式领导”。当吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯开始为《基业长青》一书做研究时，他们首先也想寻找“愿景式领导”。尽管他们没有找到这样的领导者，他们还是把自己研究的那些基业长青的公司称为“愿景式公司”（在通行的中译本中被译为“高瞻远瞩的公司”）。
正文 领导者做的四件事（2）
【小小标题】第二件事：通过沟通管理意义
要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导者不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。本尼斯举了一个创业企业家的例子，他通过画图来沟通自己的设想。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道，也不一定是能说会道。
领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有的组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。“领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。”
意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。本尼斯指出，这是领导和管理的关键区分：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。
【小小标题】第三件事：通过定位管理信任
本尼斯说：“信任是让组织得以运行的润滑剂。”他引用了一项研究，指出人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人。本尼斯总结说：“定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。”领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。
本尼斯访谈过麦当劳的创始人雷·克罗克。在克罗克的办公室的墙上，挂着一个镜框，里面装着的是美国第30届总统卡尔文·柯立芝的一段话：
“在这个世界上没有什么事物可以代替坚持不懈。
能力不可以；能力出众却没有取得成功的人到处都是。
天才不可以；有天才而无收获几乎是一句格言。
教育不可以；世上到处可见受过教育的流浪汉。
坚持不懈，只要下定决心就无所不能。”
在麦当劳公司的总部，每一个经理人办公室都有这么一个镜框，里面都是这一段话。
【小小标题】第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己
在《领导者》出版近20年后，本尼斯总结了该书最有用的五点思想：对领导与管理的区分；授权；愿景；信任；对意义的管理。后面三点分别对应着前面谈到的领导力的三个策略，或者说领导者做的三件事。本尼斯唯独没有谈到领导者做的第四件事：管理自己。而在我看来，这一点至少和前面几点同样重要。
正文 领导者做的四件事（3）
本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。
本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：
接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。
面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。
以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。
信任他人的能力，即使风险很高。
走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。
管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会，成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。
本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔·沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。
领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，在他的球队在连续29场主场不败之后遭遇了失利有何感想。这位教练说：“太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。”
积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。
正文 领导者的四种品质（1）
四、领导者的四种品质
在2002年出版的《极客与怪杰》中，本尼斯与他的合著者罗伯特·托马斯本意是要发现在1970年之后和1925年之前这两个迥然不同的时代出生的两代领导人的不同。年轻的一代被他们称为“极客”（geeks），年长的一代被称为“怪杰”（geezers）。他们访谈了这两个年龄段的43名领导者，结果令他们惊讶：尽管这两代领导人之间有所不同，但是他们的相同之处远远超过不同之处。
作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。本尼斯和托马斯大胆地断言：“一旦我们界定了这些基本的领导力品质，我们就意识到：这些是在一切的文化和情境下的领导力品质。它们就是支撑和定义领导者的特质，不仅是在我们所处的数字时代，而且是在每一个时代，每一个公共舞台，每一个商业舞台。”
【小小标题】第一种品质：适应能力
根据本尼斯和托马斯的观察，适应能力是这四种品质中最为突出的品质，“在任何单一品质对成功的决定程度上，这个品质是适应能力”。适应能力是什么？本尼斯和托马斯的“初步定义”是“对学习的热爱和对新经验的开放”。这个定义是模糊的，不过根据本尼斯和托马斯的论述，可以归纳为以下几个要素。
第一，警觉。本尼斯多次使用从小说家索尔·贝娄那里借用的一个词“一流的观察者”（first-classnoticer），强调领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机会。
第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。在《极客与怪杰》访谈的领导者中，既有坐了六年监狱却毫不消沉的领导者，也有为了开一个咖啡店而坚定地穿越政府审批的重重关卡的领导者。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希望。
第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。本尼斯和托马斯写道：“他们不畏惧失败。实际上，他们重新构造失败，把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现，领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。”
逆境能起到“熔炉”的作用。领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历，这是《极客与怪杰》宣称的关键发现：“首先，熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。
熔炉可以是各种各样的生活经历，不一定是逆境。《极客与怪杰》所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”
正文 领导者的四种品质（2）
在后面的章节我们会读到，在本尼斯之后，乔治再次发现熔炉。而在本尼斯之前，熔炉——或者造就一个领导人的决定性时刻——也不是新话题。我很喜欢的一个熔炉的例子，是历史学家大卫·麦卡洛所写的美国总统哈里·杜鲁门的所经历的熔炉，研究总统领导力的专家大卫·格根在他为《极客与怪杰》所写的序言中转述了下面这个故事。
在杜鲁门成长过程中，不管是他自己，还是别人，都从来没有把他看做一个领导者。他戴着可乐瓶底一样厚的眼镜，没法参加学校里的体育活动，大部分时间呆在家里，要么在农场劳动，要么读书，要么弹钢琴。朋友们认为他缺乏男子气，他自己也这么认为。中学毕业后，他的家庭遇到困难，他就留在了农场工作，成为20世纪唯一没有上过大学的美国总统。
33岁的时候，他入伍参加了第一次世界大战。在法国战场上，他带领一个炮兵连，第一次领导一群人经历生死考验。在一个雨夜，在孚日山脉，对杜鲁门的第一次考验来到了。德国人发射的炮弹倾泻在附近，士兵们担心被毒气伤害，惊慌逃窜。杜鲁门的战马摔倒在他身上，差点把他压碎。
“他爬起来，看着周围的人乱跑，稳稳站住，用各种各样他曾经听到的脏话开骂，让他们回来……羞辱他们，让他们回来做应该做的事情。”他们重新组队，度过了那个夜晚，许多人最终都安全回家。这些人的余生都忠诚与杜鲁门，在自己的巨大恐惧中拒绝后退的他们的领导者。
麦卡洛认为，杜鲁门在那个夜晚有两个重大的自我发现：一，他有彻底的肉体上的勇气。二，他是个不错的领导者。麦卡洛说：“战争就是熔炉。”
第四，好奇心。本尼斯和托马斯说：“我们发现，我们的每一个持续扮演着领导角色的怪杰，都有一种压倒一切的品质：赤子之心。”他们所使用的英文词neoteny是一个动物学的词汇，直译过来是“幼态持续”，指年轻的特征保持到了成年。
“赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇，顽皮，热心，无畏，热情，精神。与那些被时间和年龄所击败的人不同，我们的怪杰非常像是我们的极客——开放，愿意冒险，对知识和体验如饥似渴，勇敢，渴望看到新的一天所带来的事物。”
显然，赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心，正如沃尔特·迪斯尼所说：“我的同事说我‘行事天真’。他们说我有一个孩子的天真和无自我意识。也许我有。我仍然带着未受污染的惊讶在打量这个世界。”
第五，创造力。本尼斯和托马斯也强调，从根本上说，适应能力也是创造力，“是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。
正文 领导者的四种品质（3）
【小小标题】第二种品质：以共享的愿景融合他人
本尼斯和托马斯说：“说到根本，领导力只涉及三样东西——领导者，追随者，以及一个共同的目标。”共同的目标，或者共享的愿景，不是领导者把自己的愿景强加于人，要求别人共享。要创造共同的愿景，领导者要信任和授权于追随者，同时，领导者还要在组织中鼓励不同的意见。与《领导者》单纯强调愿景相比，本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》中强调“共享”。他们引用了彼得·圣吉的说法：共享的愿景不是将愿景共享。
本尼斯在2008年底接受的一次访谈中，当回答如何定义一个伟大的团队这个问题时，他说：“伟大的团队包含许多因素，但是首先是一小群人共享的一个强大的愿景。”显然，与20多年前写作《领导者》时相比，本尼斯越来越相信共享的愿景的重要性。
本尼斯说：“一个共享的愿景是人们感觉自己在做至关重要的事情，他们感觉自己在宇宙中留下印记。是这样一种感觉：尽管我们可能各不相同，但是我们是在一起做这个，而且我们是在做一些可能是改变生命、甚至是改变世界的事情。在这些团队中，领导者的角色在很大程度上是创造一个舞台，团队成员可以在上面‘做他们的事情’。”自己曾经当过大学校长的本尼斯指出，被迫辞职的哈佛大学前校长拉里·萨默斯的失败，就是只有自己的愿景，而没有能够创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。
【小小标题】第三种品质：独特的声音
关于独特的声音，本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》说：“卓有成效的领导者知道他们代表什么。就是这么简单。”后来，本尼斯做了更清楚的阐述：“就声音而言，我指许多事物——一个目的，自信，对自我的认知，还有因为丹尼尔·戈尔曼而被我们叫做情商的一整套的格式塔的能力。”简单地说，领导者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、价值观和原则，对此充满自信，并能够清晰、流畅、有说服力地对他人沟通。
本尼斯举了阿尔·戈尔的例子，指出他输掉2000年美国总统大选的一个原因就是他缺乏声音：“我们这些了解戈尔的人都佩服他的聪明，他的正直，他的愿景，以及他的冷幽默感。但是，在他的竞选运动中，公众却从没能听到他真正的声音。与之相反，当选的小乔治·布什总统却有一个独特的声音，投射出一个招人喜欢的低调的个性，即使是反对他的政治观点的人也被打动。因为现代媒介的广为传播，声音前所未有的重要。”
【小小标题】第四种品质：操守
在《极客与怪杰》中，本尼斯和托马斯给了操守（integrity）一个明确的定义：它包含三个要素——雄心壮志、胜任力和道德方向。雄心壮志是有所成就的欲望，无论是取得个人成就还是集体成就；胜任力是有所专长和对特定技能的掌握；道德方向是区分善与恶的能力以及对个人是人类社群一份子的认识。
正文 领导者的四种品质（4）
这是一个“操守三脚架”，三者之中任何一个占据了上风，操守都有倾覆的危险。过分的雄心壮志会造就不择手段的野心家，这一点比较容易理解。胜任力占据统治地位会带来什么危害呢？
本尼斯和托马斯写道：“许多电子商务的技术专家就是这样的个人例子，他们对技术的过分依赖，以及缺乏对与他们热爱的机器无关的重要技能的培养，使得其领导力收到损害。”他举了韦尔奇的一个例子。美国环境保护署通过一项裁决，让通用电气一个子公司清理其多年来倾倒在哈德逊河中的废弃物，韦尔奇拒绝执行，认为这个裁决很愚蠢。
本尼斯和托马斯评论道：“就我们对这个案例的所知，他很可能是对的……但是通用电气的理性的成本收益分析，没有考虑到对以下因素保持适当程度的敏感：对周围的社区，对环境主义者，对长期的昂贵的诉讼，以及对通用电气顽固的‘正确’决定会带来的极端负面的公关问题。”韦尔奇只考虑了技术和理性的层面，忽略了道德感，在这个案例里是忽略了对企业外部的利益相关者的考虑。
如果单纯是道德感占据了统治地位，三角架也会倾覆。本尼斯和托马斯写道：“一个强大的道德感，如果没有胜任力或责任感，能够跟没有道德感的雄心壮志同样危险。这样的领导者，即使无害，最好的情形也不过是令人着魔的对象，而最坏的情形就是恶毒的花衣魔笛手。”花衣魔笛手出自格林童话故事，现在是那些善于蛊惑人心但是把人带向毁灭的领导者的代称。
然而，在操守三脚架中，最经常迷失的还是道德感。历史学家小阿瑟·施莱辛格曾经说过，20世纪的命运是由六个人主宰的：列宁、希特勒、斯大林、罗斯福、丘吉尔和毛泽东。本尼斯和托马斯指出，这六个人都有独特的声音，而且都是“真诚”的，而非假装的，例如希特勒的狂热的反犹情结不是表演，不是政治举措，而是他的信仰体系的重要层面。然后，只有独特的声音还不够，希特勒、斯大林这样的领导缺失了道德感。
正文 如何成为领导者（1）
五、如何成为领导者
在1989年初次出版的《成为领导者》中，本尼斯以当代美国社会中的28名领导者（其中约1/3来自商界，其余来自学界、非盈利组织等）作为“主人公”，指引了成为领导者的路径。在《领导者》之后，《成为领导者》再次大获成功。该书在2003年再版，并在2009年出版了20周年纪念版。
《成为领导者》一书的中心假设是：领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指：第一，他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处，以及如何取长补短。第二，他们知道自己想要什么，知道如何对别人沟通自己想要什么，以获得别人的合作和支持。第三，他们知道如何实现自己的目标。
因此，成为领导者的过程，就是充分表达自己的过程。本尼斯说，“充分表达自己的关键是理解自己和了解世界，而理解的关键是从自己的生活和经验中学习”。充分表达自己的过程，就是成为你自己的过程，因此，本尼斯又说，“归根到底，成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单，也就是那么困难。”
具体说来，就如何成为领导者，本尼斯提出了以下建议。
【小小标题】认识你自己
本尼斯引用了哈佛商学院教授泽尔兹尼克对原生者和再生者两种领导人的区分。原生者从家庭走向独立，相对而言是个一帆风顺的过程。而再生者则在成长过程中历尽艰辛：他们感觉格格不入，或者孤独无依。因此，他们发展出一个精致的内心生活，为自己创作新的人生。原生者为环境所塑造，而再生者自己塑造自己。
本尼斯倡导自己塑造自己，成为自己的作者。“那么，成为领导者，你必须成为你自己，成为你自己生活的塑造者”。在很大程度上，我们是社会的产物，家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事，“但是，人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。”领导者首先要知道自己前进的方向。
因此，成为领导者首先要认识自己，这“意味着把你是谁和你想成为谁，跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来”。有人很早就开始了这一过程，有人也许刚刚开始，但是开始得早或者晚影响不大，因为在本尼斯看来，自我认识和自我塑造是终生的过程。
关于自我认识，本尼斯分享了四点心得。
