冲突的第三个阶段是行为意向。
(1)行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。也就是说个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。
(2)只有看一个人的行为意向，才可能了解到他的下一步行为。
(3)有时行为和行为意向之间存在不一致。
处理冲突的五种策略
托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。
图 合作性和武断性
按照这种合作性和武断性的不同，可以分成五种解决冲突的策略。
竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置；
迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置；
回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置；
合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置；
妥协(或折衷)——中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。
处理冲突的五种策略（上）
托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。
图20-1 合作性和武断性
按照这种合作性和武断性的不同，可以分成五种解决冲突的策略。
竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置；
迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置；
回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置；
合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置；
妥协(或折衷)——中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。
竞争的策略
竞争的策略指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。
(1)竞争策略的缺点
不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。
比方说，试图向别人证实自己的结论是正确的，而别人是错误的；当出现问题时，试图让别人来承担责任。
(2)竞争策略的行为特点
●是一种对抗的、武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价。
(3)竞争策略的采用理由
●人们觉得只有适者才能生存，所有必须要赢。
●优越性一定要得到证明。
●于情于理肯定是对的，一定要争论到底。
(4)何时使用竞争策略
●当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式。假如一个广告牌倒了，这时围绕着怎样处理砸伤路人有几种不同意见，作为领导必须立即采取行动，这时就要采取竞争的策略。
●执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。如缩减预算，纪律，明明知道这样做对公司有好处，但又不受欢迎，就必须采取一种竞争的策略。
●对公司重要的事情，这样做肯定是对的。比方说进行一个大胆的改革，或找一个重量级的人员加盟，可能会让老的管理层觉得不满意，但为了公司长远发展，必须采取竞争策略。
●对待企图利用你的非竞争行为的人。很多人觉得你可能很软弱，好欺负，越是这种情形反而越要采取竞争策略，让他觉得你不是在任何时候都软弱。
处理冲突的五种策略（下）
迁就的策略
迁就指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。
(1)迁就策略的缺点
迁就他人自然会受到别人的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。比如，尽管自己不同意，但还是支持或原谅某一个人的违规行为，并允许他继续这样做。
团队中经常会出现迁就的情形。比方说团队9个角色中的凝聚者，有时经常会遵从其他人的观点和意见，不敢提出自己的想法。
(2)迁就策略的行为特点
宽容别人，为了合作不惜牺牲个人的目标。
(3)迁就策略的采用理由
认为不值得冒险破坏某种关系，或造成普遍的不和谐。
(4)何时使用迁就策略
●当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持不放自己错误的观点。
●当事情对于别人来说更具有重要性时。
●为了将来在重要事情上能建立信用基础。比如今天在某些小事上迁就他，有了信用基础，将来大家都好办事。
●当竞争难以取得成效的时候。竞争有时会带来破坏性的结果，只会损坏要达成的目标。
●当和谐比分裂更重要的时候。这个时期是团队最困难的时候，特别需要和谐的团队气氛，需要大家尽可能多一些宽容和迁就。
●帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中吸取教训，以后改正。
回避的策略
回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法。
(1)回避策略的缺点
采取回避的办法可以维持暂时的平衡，但不能最终解决问题。
(2)回避策略的行为特点
●它是不合作的，也是不武断的。
●对自己、对别人都没有什么要求。
●忽视和放过某一个问题，否认是个问题。
(3)回避策略的采用理由
●分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本无法解决。
●解决分歧的试图可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展。
●试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。
(4)何时使用回避策略
●当事情不是很重要的时候。
●当自己的利益无法满足的时候。
●冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时。
●希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避的策略，让对方考虑清楚。
●为获取更多的信息而暂时回避。
●当别人能够更有效地解决问题时。
合作的策略
合作指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清，不是我迁就你，你迁就我。
(1)合作策略的缺点
通常合作的方式比较受欢迎，是一种能适应多种环境的你好，我也好（win-win）的策略。但也有不可避免的缺点：
●合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。
●有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。
(2)合作策略的行为特点
●双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该。
●对相互支持高度尊重，大家愿意合作来解决问题。
联想的广告中最后总会出现一个因特尔奔腾处理器的画面，这就是两个公司一种良好合作的方式。在联想的广告中有因特尔的声音、因特尔的内容存在。反过来，对于联想来说，有因特尔的加盟和支持，对它也是一个品牌支持。
(3)合作策略的采用理由
当双方公开坦诚地讨论问题时，能找到互惠的解决方案，而不需要任何人做出让步。
(4)何时使用合作策略
●当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，力求一致的解决方案时。
●当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时。
●当需要从不同角度解决问题时。
●为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人的主张。比如两个合伙人共同办公司,为了达成合作不妨把合伙人的见解放到公司的策略和文化中。
妥协的策略
妥协指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上较适合。
比如，员工接受了每小时1.5元的加薪，但当初所提出的要求是两块五。而企业达不到两块五这个要求，所以产生了一块五的这个加薪方案，这就是一种妥协的方式。
(1)妥协策略的行为特点
●是一种中等程度的合作和中等程度的武断。
●双方都达到自己最基本的目标。
(2)妥协策略的采用理由
●没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，不妨退一步求其次。
●放弃反而什么都得不到，各退一步就海阔天空。
(3)何时使用妥协策略
●当目标的重要性处于中等程度的时候。
●双方势均力敌。
●要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。
●面临时间压力时，没有更多的时间去合作。
●协作与竞争方法失败后的预备措施。
【练习】
有利就有弊，冲突处理的五种策略分别有什么利弊？
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案例研讨—选择冲突处理策略
在五种策略方式当中，没有哪种方法好或者不好，重要是在什么样的情况下采取何种解决冲突的策略。
【案例1】
所罗门断案时，看到两位妇女互相争执不下，她们都说旁边的孩子是自己的，其中有一个是孩子的真正母亲。这时所罗门说：“好，既然你们都说孩子是自己的，那拿刀子一劈两半，你们各人拿一半。”孩子真正的母亲就说：“不要这样，我宁愿放弃。”所罗门由此断定放弃的这位妇女是孩子的真正母亲。
有的时候在原则性问题、大是大非面前就不能用折衷的方案，而要采取一种竞争性的策略，找出谁对谁错。
【案例2】
小陈是某实验室的质量控制主管，有两名检验员先后找到他，就检验报告的递交程序提出不同的要求。检验员A建议把检验结果送给负责样品的生产部门领班，检验员B则要求将检验报告直接交给操作人员，以便尽快纠正。A和B都是出色的员工，而且非常喜欢竞争，他们在这个问题上已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理，无论采取谁的建议都会比目前的把报告递交给行政管理人员的做法好。假如你是小程，你会选择下列的哪种做法？
①独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定。
②等着瞧会发生什么事。
③让各人按自己的方式处理报告。
④要求他们制定出双方都能接受的解决方案，即让他们都做出一点让步。
⑤建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标（把报告送给领班，复印件交给操作者）。
选择第一种方式有输有赢；选择第二种方式会使冲突加剧；选择第三种方式矛盾也不能解决；第四种方式虽然可行但并不是最佳的；所以正确的选择应该是第五种，它是一种合作的方式。
处理冲突的六个步骤
解决冲突需要按一定的步骤进行：
(1)澄清。冲突是什么？
(2)目标。共同目标是什么？
(3)可供选择的方案。可供选择的方案是什么？
(4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？
(5)选择。什么样的解决办法符合双方的需求？
(6)认同。解决办法是什么？
【自检】
在你的团队中遇到冲突都是怎样解决的？效果如何？
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【本讲总结】
处理冲突有五种策略，首先介绍了竞争的策略，它有利也有弊。除了竞争的策略外，冲突的策略还包括：迁就的策略、回避的策略、合作的策略、妥协的策略。在五种策略中，没有哪种方法好或者不好，重要的是在什么样的情况下采取什么样的解决冲突的策略。
解决冲突需要按一定的步骤进行，共分6个步骤。
【心得体会】
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冲突过程的第四阶段
突过程第四阶段——行为
(1)冲突行为
人有了一定的行为意向后就会产生一定的行为，尽管行为意向和行为之间可能会表现出不一致的情形。
冲突的行为阶段包括：冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，一方有行为，看一看对方如何反映。
冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。
所有的冲突都处于连续体的某一位置上，在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为特点，表现为轻度的意见分歧或误解；如果冲突上升到连续体的顶端则具有极大的破坏性。
(2)冲突处理技术
①结构性方法
A.职权控制法：管理成员用正式的权威来化解冲突。团队的领导通过官方命令向冲突双方传递希望，利用领导的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循矛盾上缴原则：在部门内由主管领导解决；平级部门间由共同主管出面。职权控制法是一种直接处理的方法。
B.存货缓冲法：在上下工序间建立库存，避免上下工序因冲突而出现等米下锅的现象。
比如，Ｂ车间说：“Ａ车间产品还没有做出来，我都没有东西可以去检验了。”而Ａ车间说：“你们检验速度那么快，我们哪会跟得上。”这时就要在两个工序间进行库存，避免摩擦。
②对抗性方法
对抗性方法就是把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结。
前提——双方都有化解问题或合作的意愿，当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可找到第三方仲裁，通过第三方隔离的作用减少一方在人员和地势方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。
③冲突促进法
冲突促进法是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，在对立中找到统一性，使决策更全面。当团队是一潭死水、没有什么争议和新的观念出现时,需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面，从不同的角度来对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁做的，批评意见越多越好，从而多角度全方位寻找方案的不足。
比方说模拟谈判，一方假扮成另一方，通过这个模拟可以意识到对方可能会发难的问题，这样在真正谈判的时候就可以掌握主动。
冲突过程的第五阶段
冲突过程第五阶段——结果
(1)团队冲突的结果
①一种是建设性的，也叫做功能正常的冲突。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估与变革的环境。
②另外一种是破坏性的，它是功能失调的冲突，会降低群体的绩效。比较明显的不良结果有：
●沟通不畅。
●凝聚力降低。
●群体中以明争暗斗为主，目标降至次位。
