(1) 用简洁而肯定的说辞来表达意见。
(2) 提出具体而充分的理由来证明意见的正确性。
(3) 重复一下原先的观点。
【示例】
第一步，“我建议将新产品上市的时间推迟3个月”。用简洁的说法表达观点。
第二步，说出原因。“第一个原因是，因为我们的新产品目前准备状况还不够充分；第二个，我们需要利用这些推迟的时间来对所有的销售人员进行培训；第三点，推迟两3个月，正好赶上产品销售的旺季，我相信能够增加我们的销售额，从一开始就形成市场份额的优势。”
第三步，复述你的观点：所以我建议新产品在3个月以后再推出。
这就是三段论式的一种表达方法，听起来非常清晰。
4．重视活用数据
如果要增加语言的魅力，就必须重视活用数据。
(1)尽可能用数字说话。麦当劳在跟新员工介绍自己公司的时候，要告诉他们：从公司成立那一天起到目前为止，麦当劳已经制作了数以亿计的汉堡，如果把这些汉堡从地球绕着月球来回转的话，相当于从地球到月球的20个来回。
(2)要设法为枯燥的数字注入生命。过多冷漠的数字令听众觉得缺乏人情味，比方说，“通过这个活动，我们能够降低团队的预算成本约70万元”，70万，一个冷漠的数字，但如果把它变成另外一种方式，“如果把这70万都用于我们团队成员的话，相当于我们每个人的工资在原来的基础上翻三倍”。
要设法为枯燥的数据注于生命，让人家感觉到这个数字代表某种跟自己相关的内容，这样人们更容易理解，更容易记住这个数字。
5．借用名家之言
有时也要借用名家之言来开会。
比如，“这一年来员工的士气低沉和纪律松弛是有目共睹的，我认为真正的原因在于我们的薪资调整的幅度远远低于市场上的通货膨胀率，当员工的收入不足以应付日常开销的时候，那么提升士气和维护纪律都将成为一种空谈。管仲不是说过，‘衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节’吗？”
把古人的名言拿出来，对支持论点比较有帮助。
6．倾听的技巧
会议中，无论是团队成员，还是会议的主持人都需要运用仔细倾听的技巧。
(1) 要做到耳、眼、心、脑并用。
(2) 要静下来去听。
(3) 善用听话比讲话快的优势。
(4) 避免笔录所听到的一切。
(5) 婉拒邻座的私下交谈。
7．提问的技巧
在会议的过程中如何提问也很重要。
(1) 问法种种
▲澄清式问句 ▲探索式问句
▲含第三者意见的问句 ▲强迫选择式问
▲多重问句
(2) 发问技巧
▲凌空式问题引发全面参与
▲瞄准式问题有潜在缺点
▲由广泛的问题移向特定问题
▲根据前一个问题内容构造问句
▲给予答复人足够的时间,不怕“冷场
(3)应该避免的问题
▲避免令与会者为难
▲避免代替小组思考
▲避免把讨论从中心目的引向细节
【练习】
当会议进入“冷场”或“争执的胶着”状态时，会议的四种角色和参与者该如何处理？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
会议的结束和追踪阶段
会议结束
1.会议结束意味着对以下的问题达成一致
(1) 会议完成了什么内容。
(2) 完成的内容跟会议目标是否有关系。
(3) 下一步该怎么做。
(4) 是否需要下一个会议。
这是会议结束阶段需要回答的几个问题，如果回答是肯定的，就表示会议已经圆满的完成了目标。
2．会议评估
会议将结束时的一个步骤就是会议评估。这是空中调度要做的工作。
(1)运用+/(符号表示优点/机会点
(2)针对机会点提出改进建议
3．会议纪要
会议以后要在两个工作日内把会议纪要整理出来，由主持人签字、确认后发放给大家。包括会议的名称、议题、日期、地点、主持人、出席者、缺席人以及会议有关的内容。会议的内容分成决议部分和待办事项部分：决议部分就是会议中已经订立下来的事情；待办事项部分指哪些需要去完成、谁、什么时间、怎样完成。
问题研讨 会议中的难题与对策
在进行团队会议的过程中总会出现一些意想不到的情形，主持人应该如何控制这些情形的发生？
(1)少数人垄断会议
▲原因：
第一， 多数人并不积极参与。
第二， 少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。
第三， 少数人好求表现。
▲预防措施：
第一， 开会前鼓励所有与会者都要积极参与。
第二， 如已知某人可能要垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。
第三， 报名发言或者是报名发问。
第四， 要采取轮流发言的方式。
▲补救措施：
第一， 巧妙的阻止。比如告诉垄断者：“你的宝贵意见我们都已经听懂了，而且已经充分的理解了您的意思，让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好？”
第二， 指派工作给喜欢垄断会议的人去做，以分散他的精力；
第三， 故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主持人想听取他的意见。
(2)会议中出现了争论场面
▲原因：
第一， 对会议目标或讨论主题不清楚。
第二， 对会议过程中的某些问题具有不同的看法或感受。
第三， 发现相互间不满，借会议相互挑衅。
▲预防措施：
第一， 澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争议；
第二， 强调真正重要的是什么是对的，而不是谁是对的；
▲补救措施：
第一， 假若争论是离题的，则应立即制止，并重复会议的目标与讨论的主题；
第二， 倘若争论在主题之内，则先强调什么是对的远比谁是对的更重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身；征求沉默与会者的意见；主持人显示自己的观点或个人立场。
会议的追踪
会议的第三个阶段就是会议的追踪。追踪是为了获得反馈，保证会议的成果不会付诸东流，会议的结束正是下一个新工作的起点。
【自检】
留心团队的某一次会议，进行全程记录，看看它符不符合成功会议的过程。根据你的记录及追踪提出调查及记录报告。
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【本讲总结】
本讲主要讨论了如何进行会议的扩展和会议的回收。扩展是针对一个议题，找到多种不同的方式和方法，没有好和坏，越多越好；回收指的是在众多的议题中怎样找出对完成这个议题最有帮助的一个和几个重要的关键点。
同时，对会议过程中一些特殊情况下——比如说如果有人垄断会议、如果有人在会议的过程中进行争论等，主持的技巧。
本讲的重点在于如何真正让团队的会议发挥功效，如何在最短的时间中让团队会议达成一致的建设性意见。
【心得体会】
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
团队冲突的基本内容
什么是冲突
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突
1．冲突的分类
(1)工作上的冲突
(2)人际关系的冲突
有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。
2．冲突的必然性
团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。
例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。
在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。
如何看待冲突
对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。
(1)传统的观点
传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。
传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点认为应该避免冲突。
(2)人际关系的观点
人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。
人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。
(3)相互作用的观点
相互作用的观点是最近提出来的。
相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。
这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。
有效冲突与有害冲突
1．冲突的有效性
(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系。
(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。
(3)冲突增加内聚力。
(4)两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。
(5)冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
2．冲突的有害性
组织中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，管理者必须消除这种冲突。而有益冲突也可能转化成有害冲突。
(1)人力、物力分散，凝聚力降低。
(2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。
(3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命。
冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响。
冲突过程的第一阶段
冲突过程第一阶段——潜在的对立或不一致
冲突过程的第一步存在一些导致冲突的因素，它不一定就会导致冲突，但它是产生冲突的必要条件。
这些条件可以概括为三类：沟通、团队的结构和个人因素。
(1)沟通
沟通不良，过多或过少会导致冲突。当沟通过多的时候人们就会突破防线，不该说的话都说了，这时就会成为一种潜在冲突源；而沟通过少显然会导致冲突。
沟通过程中的一些不良因素：语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多个渠道传播导致误解原意。
比如，企业新请来一位总监，而下属对这位总监多有抱怨：这位总监和过去的领导不一样，总是变幻无常，冲着你大喊大叫，很难沟通和交流。这是下属对新总监的抱怨。而这种抱怨还没有被他的总监知道，这就会成为冲突的一个潜在条件，一旦暴露出来冲突就有可能发生。
(2)团队的结构
第二个因素指组织的结构或团队的结构。
①当团队的规模越来越大，任务越来越专门化的时候，个人的分工非常细致，都有自己的工作范围和界限，别人不能越雷池半步，这时冲突的可能性也会加大。
②任职的时间和冲突成反比例，当团队成员越年轻，在这个团队工作时间越短，冲突可能性越大。
③管理范围的模糊性也增加了群体间为控制资源和领域而产生的冲突。
④参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性越强，越鼓励人们提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。
(3)个人因素
①有些人在看别人时，第一眼就不太喜欢，以至对他很多的观点也不赞成，甚至讨厌他的一言一行，如果和他一起共事，冲突就在所难免；
②个人的价值观和个人的特性。价值观方面的差异给冲突的影响非常大，两人本没有矛盾，但就是因为个人价值观不同而导致冲突；而专制的人、缺乏自尊的人，也是冲突潜在的原因。这三点会成为冲突的源泉，尽管没有真正导致冲突出现，但是构成了冲突的隐性或潜在因素。
冲突过程第二阶段
冲突过程第二阶段——认知和个性化
第二阶段是对冲突的认知和个性化。
认知：当潜在对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，感觉到冲突，它表明冲突问题明朗化。
情绪因素对认知有很大作用：消极的情绪会导致问题的简单化处理，甚至降低信任感；而积极的情绪会以一种开阔的眼光来发现潜在联系的可能性，它的解决方法往往更具有创新性，更具有宽容性。
但意识到冲突并不代表冲突就已经个性化。个性化的处理将决定冲突的性质，因为这时个人的情感已经介入其中。
该阶段冲突问题明朗化，双方对冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，而对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。
比方说团队决定给某位团队成员加薪，这时其他成员中，有的人可能认为对自己没什么影响，无关紧要，把这个问题给淡化了，冲突就不会升级；而另外一个人不是这么看：团队总的工资是确定的，他加薪就意味着我的工资相对下降，不行，我得找领导说说。这样一来就可能带来冲突的升级。
冲突过程的第三阶段
冲突过程第三阶段——行为意向
