这种思想对于一个制药公司来说具有开创性。传统上，制药公司的任务就是制药，而这种新的供药方法要求增加大量人手，进行探视、发药、抽血，还要建立一个验血实验室。面对这些困难，考克斯没有退却。她聚集了一群业务伙伴，成立了一个家庭医疗公司，负责控视的抽血；一个全国性的实验室，负责验血，并在24小时之内拿出检验结果；一个数据公司，记录每个病人的情况。考克斯从没有向一位可疑的病人卖药，她没有侥幸心理，她开发了一种全新的、相当可靠的、安全的药物发放系统。她作出的企业设计完全不同于以产品为中心的行业标准（见表5.3）。
表5.3 企业设计：行业标准与“氯氮平企业设计”的比较
行业标准企业设计 “氯氮平企业设计”
客户选择 ? 治疗慢性精神分裂症的医生 ? 治疗慢性精神分裂症的医生，同意按周进行白血球检验
价值获取 ? 销售产品 ? 销售产品
? 销售服务
差别化/战略控制 ? 产品功效 ? 产品功效
? 安全系统
业务范围 ? 卖药 ? 卖一种综合性的病人检测和发药系统：
——每周验血
——早期警告
——每周一次供药
——记录和监测数据库
考克斯仍然需要考虑这套系统能否顺利运行。为了检验这套系统的可靠性，道德在三个地区进行了试验。等系统中的所有关系都理顺之后，又将其扩大到10个中心，以确保系统安全运行。最后，将这大系统推广到全国。尽管这套系统在试验中心都很见效，但那些参加试验的人还是将信将疑。两个月过去了，没有人死亡。六个月过去之后，还是没有人死亡。整整一年过去了，没有发生一例死亡事件，于是人们对该系统的信心迅速增加。
该系统在医疗和经济上的成效都是惊人的。5年过后，成千上万的病人得到了成功的治疗。这些病人又变成了正常的人，他们继续上学，或者走上工作岗位，过上了以前不可想象的正常人的生活。看到这些人从行动不便、动作紊乱和神经不正常恢复到正常人状态，人们深受感动。
从经济上看，该系统也十分成功。随着成千万的病人接受治疗，药品销售量大幅度增加。所有这些成就来自于考克斯的创新思维，她克服了传统的以产品为中心的观念，找到了解决问题的新方法。
通过以客户为中心的思维，通过关注病人的安全，考克斯和她的小组发明了一种独特的企业设计。这种企业设计期能够确保患者的安全，恢复他们的正常生活，企业也因此获利。关注企业设计，而不仅仅是出售产品，才有可能成功。无论对病人、公司、考克斯还是她的小组，这都是一个巨大的成功。
本章所有讲述的三个故事（美登公司、包装箱公司、氯氮平药物公司）都发生在90年代初期，这恰好是旧规则向新规则大规模转移的时期；是从以产品为中心的世界向新世界转移的时期。在这个新世界里，以客户和利润为中心的企业设计使公司的价值持续增长。
这三个故事具有强大的说服力，它们具有普遍意义。很多行业的管理者都在学习和运用相同的思想。其中有一些人很努力，他们使用了试错法。另外一些新生的企业设计家采取了互相学习持续增长。
本书的内容更适合于后一种学习方式。我们也希望采取第一种方式的人转向第二种方式。
四、平凡人物的创新——问题清单
① 我是否已经引导公司脱离了以产品为中心的思维？
② 我是否已对客户的经济系统有了清晰的了解？
③ 我是否创造了一种方式，可以改进客户的经济系统，并增加我的盈利？
④ 我理否已经预见到了，在企业设计革新的道路上将遇到的所有内容障碍？
⑤ 我是否已经制定了克服这些障碍的有效对策？
第六章 尼克拉斯? G ? 哈耶克——
产品金字塔型的企业设计
? 我能将情感融入我的产品吗？
? 我能建立一个从低价位到高价位排列的产品金字塔吗？
? 我能建立一种防火墙品牌，来保护产品金字塔系统的利润吗？
约瑟夫? 在瑞士开完会，乘机返回纽约。他已经离开一周了，想到回家便很兴奋。他在飞机上筹划着回去后的工作，但他的眼睛一直没离开那些色彩鲜艳的小册子，这些小册子是专供回家的旅客购买的。
他没有足够的时间停下来给家人买纪念品。他不知道这些机上的小册子是不能给他带来一些机会。他翻了翻杂志，在斯沃琪那一页停下来。他想起来他曾看过专门为这种金属表做的“艾罗尼”广告，在奥林匹运动会上是不能没有斯沃琪的。
他喜欢这些花样翻新的手表，他开始琢磨应当给家人买哪一种。他有一个妻子和三个孩子（其中两个是十几岁的少年），可供选择的余地很大。
当机上的男服务生走过来向他推销时，约瑟夫已经打定了主意。不巧的是，他想要给大女儿买的那种具有东方情调的日本表已经卖完了。他只好先了另一种（有很多好表可供选择）。但他真正喜欢的还是那种日本表。
这些表给家里人带来了惊喜，大家各得其所。
一周以后，弗格森再次出差，这次是去亚特兰大。返回时，飞机耽搁了一个半小时，他抽时间逛了逛购物区。他发现了斯沃琪表店，就进去看了看。他看到了那种日本表，感到非常高兴，就买一了一块。当他开始向登机门走去时，他对自己的这次采购感到十分满意。可是他马上又停了下来，他不能只给大女儿买，于是他返回表店又买了三块。
同第一批表一样，这些表同样大受欢迎。这种表的设计有些独特，但同样活泼可爱。这一次，他又成了英雄。
从亚特兰大回来后的那个星期六早晨，他在家里翻飞机上的杂志。这些杂志是从欧洲返回进，瑞士航空公司班机赠送的。他随身带这些杂志是有原因的。他交亲的75岁生日要到了，他正在考虑生日礼物的事。对弗格森来说，目录中的布兰克培表似乎太贵，但样式极为优雅，让人难忘。他给几个商店打了电话，找到了一家有这种表的商店。他赶在午饭前去了这家表店，买了一块，让店员精心包装好。
他感到很高兴。他知道他的交亲会喜欢这种古典风格，他会知道这个礼物的贵重（表上系有一个4位数字的价格标签）。
当约瑟失? 弗格森买入布兰克培表时，他为厂家创造了几十块钱的毛利润。但当他买入布兰克培表时，这项交易为厂家创造的收益——不管厂家是谁，要远远大于那些斯沃琪手表之和。
* * *
制造布兰培表的公司是SMH，与制造斯沃琪表的公司是同一家。不同的牌子、不同的销售渠道、不同的购买场合，但却是同一家公司，都由尼古拉斯? G ? 哈耶克领导，他是该行业的真正创始人之一。
有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新。这就是哈耶克——一个瑞士工程师和制造斯沃琪手表的企业家——为自己定下的目标。
哈耶克是一个不受拘束的人，他喜欢向传统观念挑战。
在1983年哈耶克推出新式手表以前，多数人是买一块表用一辈子。他们的衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。很少有人想到要买一块价格适当、牌子可靠的手表。只有獐才戴样式新颖的手表；最常见的是带有米老鼠形象的手表。在哈耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点，而这一切都是从消费者开始的。
哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他知道消费者会对斯沃琪的概念和含义作出反应。他为斯沃琪注入了很多新内容。他和消费者建立了很深的关系，他说服他们应在不同的场合、为了不同的目的戴不同式样的手表。就这样，他的消费者抛弃了一块表模式，拥有了斯沃琪手表系列。
从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。对任何一种产品来说，这都是了不起的壮举。但这仅仅是哈耶克计划的第一步。到1996年，也就是仅仅4年之后，他卖掉了2亿只手表！
哈耶克是一个具有领袖气质但又容易发怒的商人，一个坚决的反传统思想家。但那些表面的被人熟知的故事，并不是他的全部，也不是他最重要的部分。
一、 一生都在提问题
在孩提时代，哈耶克就总是问他的父母和老师：“这件事为什么要这样做？”他对事件的本源和人的来历都充满了好奇心，这种好奇心是天生的、不可违坑的。他啃下一本又一本他能找到的书，包括物理、天文、宇宙起源、爱因斯坦的质量和速度理论。
“我们是从哪来的？没有人知道。”他说。哈耶克对知识有一股不能阻挡的渴望，但又找不到问题的答案，于是不禁暗自笑了起来。“大家最后都信仰上帝，因为没人能解释清楚。”
哈耶克在里昂大学接受了数学、物理和化学方面的训练。通过这些课程的学习，他掌握了推理和有条不紊做事的能力，这使他终生获益菲浅。
由于家庭和财务方面的原因，他在美国学习核物理的计划落了空。哈耶克的岳父生了病，不能继续工作。他岳父经营一家铸造厂，生产铁路刹车用的铁鞋，以及铸造业用的设备。他让自己的女婿在他生病期间，替他掌管这个只有10个人的公司。哈耶克当时已经是两个孩子的父亲了。由于缺少足够的钱去美国读书，他接受了这份工作。
由于哈耶克管理有方，公司3年之后便大有起色。
“我岳父拥有这家公司，但他却没有厂房、没有设备、没有机器、没有供热炉。”哈耶克说：“所有这些都是租用的，每年要付租金，他随时都有破产的危险。而我却增加了产量，赚了大笔钱，为他购买了建筑和设备。”
但当他的制图员出身的岳父最后回到岗位时，他对哈耶克所做的一切不是很感兴趣，于是公司的利润不再滚滚而来。于是，哈耶克离开了这里，他从一家银行借了3000美元（用他的家具和个人财产作抵押），开办了哈耶克工程公司。这是一家咨询公司，总部设在苏黎士（Zurich）。
他最初干的一件小事引起了德国企业家的注意。很快，哈耶克成了战后德国工业的“一个秘密武器”，这是他对自己的称呼。当美国公司进入德国时，也愿意咨询这个对问题持偏激看法的机灵的小伙子。几年当中，哈耶克的客户包括了雀巢、大众、美国钢铁、AEG-Telefunken、迪尔（Deere&Company）、数据设备公司（Digital Equipment Corporation）、Alfa Romeo。瑞士政府后来也委托哈耶克做咨询工作。
哈耶克说：“我成了欧洲名重一时的人，人们都愿意听取我的意见。”
二、改革者
作为一名工程和工业咨询专家，哈耶克研究了很多公司和每个行业的企业设计，但除了他岳父的铸造厂和他的咨询公司外，他从未掌管过其他公司。他的工程咨询公司是行动导向型的，这种模式在作出改革决策时，要比传统的咨询公司更为有效。
80年代初，他被瑞士制表业所吸引。哈耶克的优势感动，他不是制表业的一分子。瑞士制表业几十年的经验没有对他形成束缚，他的想象力也没有因为该行业几十年的成功而改变。他是新大陆的新移民，他以全新的目光来看待问题。
哈耶克在分析制表业的战略前景时，看到了他必须要克服的障碍。瑞士一直深受来自日本的竞争压力。他知道，如果他要重建一个自身不想重建的行业，战斗还在前面。手表制造商想提高效率、精简内部。他们不想创新，对哈耶克来说，这似乎是一条死胡同。
但不管哪条死胡同，都要有一点缝隙，一个走向大规模新机会的小路。可制表业的这个出口在哪呢？
他寻找出口的过程中，抛弃了传统的工艺、技术、生产、资产和销售关系，转向更柔和、更富有主观色彩的消费者行为、消费者偏好和消费者情感。按照瑞士的观点，工艺就是一切，工艺就是目的。哈耶克却认为，在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。
哈耶克花了很多时间研究市场，努力听取来自市场的声音，不断寻求市场空间，探询这些空间的含义。在他之前，制表业实行的企业模式有这样几个特点：他们为消费者提供的是功能或奢华；他们把精力放在制表上，而不是营销上。
哈耶克寻找的线索不仅仅在数字技术或低成本制造体系上，而在于风格和式样上。80年代初期，一些有创造性的公司发觉消费者的偏好已经开始变化，他们迎合这种需要。很快变得强大并繁荣起来。这些不同寻常的公司获得成功的原因就在于：采取行动，迎合这些变化了的口味和风格，并促使这种趋势在这个方向上更快地发展。
哈耶克的出发点始于消费者需求，而不是生产过程。他一开始对生产便宜的手表并不担心。相反，他问消费者对手表有什么期望。好玩？好看？神气？这是这些都有？
他开始给手表注入情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。这会给戴表者一种反传统的独特形象，甚至表达一种其他方式难以表现的幽默。
如果他卖的是乐趣和花样，消费者会需要5块甚至一打手表，而不仅仅是一只行走缓慢的爬行物。
整个过程的最终结果是，要设计一种独特的产品，它向消费者传递独特的信息：“高质量、低成本、刺激，具有生活情趣。”
三、制造时间：一个永无止境的行业
在价值转移的历史上，全球钟表业提供了一个经典的范例。价值转移过程有时就是抗争过程，这种抗争通常发生在行业的“无老”和新来进之间。有时，新来者就是相邻行业的人；或者是钻入市场空隙的新公司，这些空隙是“元老们”在当前拥挤的市场中留下来的。
在钟表生产商的价值转移历史中，元老就是瑞士的制表业。瑞士的钟表业具有古老的传统，深受人们敬佩，它在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华型到极具品位的，手表的价位从100美元到50美元不等。但在半个世纪里，瑞士制表业的企业设计没有什么变化。它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出售高价。这件产品最为与众不同的特征是，上面印有“瑞士制造”的字样。
70年代，一场暴风雨度卷了瑞士制表业，使该待行业遭到严重的破坏。在1970年，该行业代表着100亿美元的价值；而到了80年代初，这些价值的大部分从传统模式的瑞士企业转向了以太米克斯、西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业。
随着价值的下降，该行业的雇员数量也出现下降。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。看来价值已经永远离开这个行业了，这里已经成为一个无利润区。
通常的解释是，这场灾难的原因在于技术进步，尤其是数字手表的发展。然而，没有比这更加错误的诊断了，其实原因不在技术，而在于瑞士管理者的头脑；也不在于日本企业如西铁城、精工和卡西欧投资于数字技术，而在于瑞士传统的行业领导人没能改革他们古老的企业设计，使之现代化，建立一种独特的观念和结构，把他们的行业引向新的企业设计。
瑞士制表业是一个统一的系统，它将所有的市场参与者都纳入其中。这包括供应商、销售商、消费者、“接受礼物的人”（“哦，我在生日那天收到了一块漂亮的瑞士表。”）和修一店（几千里以外的工匠制造的机械齿轮需要当地的工匠来修理）。这一系统的动作需要所有参与者的协作。消费者不需要任何层次的创新，供应商也不提供任何创新。
瑞士钟表行业的成功不是来自技术，而是来自工艺、品名、精美的图案、期望、合作、信任，当然更来自于人们对瑞士钟表的领悟。多年来，瑞士依靠这规则赢得了繁荣，在旧的全球钟表行业举足轻重。
当卡西欧、精工和西铁城瞄准全球钟表市场的战略前景时，他们把别人不敢创新视为自己最重要的资产。每一个真正辉煌的战略能够取得成功，都是因为存在一个动作迟缓的竞争对手。这就是卡西欧、精工和西铁城梦寐以求的，也是它们希望见到的。
虽然这一前景对于卡西欧和西铁城很有吸引力，但他们知道，如果他们在转变过程中过于谨慎，只对企业模式的一个方面进行创新，而不是对企业设计进行多层次的根本性改革，他们就会犯下致使的错误。
与此同时，日本企业注重于低成本制造、普及性销售和市场推广。他们新的企业模式代表一种对传统的瑞士企业设计的重大改革（见表6.1）。
表6.1 企业设计：瑞士制表业与西铁城的比较
瑞士制表业的企业设计 西铁城的企业设计
消费者选择 ? 高收入者 ? 中低收入者
价值获取 ? 价格/手表 ? 价格/手表
差别化/战略控制 ? 传统的“瑞士表” ? 低成本的数字表
业务范围 ? 系列化 ? 系列化，但无高档表
制 造 ? 工艺 ? 现代化，最低的成本
销 售 ? 专业经销商 ? 多种方式
信息投资 ? 少
? 销售额的1% ? 大量
? 销售额的10%
新的企业设计使西铁城和卡西欧的销量激增。但这并不全是新创造的市场，而是对原有市场份额、收入和市场价值的重新分配。
在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——ASUAG和SSIH共损失了1.23亿美元，而这两家公司的年收入为11亿美元。
欧米茄牌手表是SSIH公司的核心产品；ASUAG虽然拥有品牌表雷达和浪琴，但还是以生产手表的零部件为主。ASUAG是由100个或大或小、或好或坏的公司拼凑而成的。
ASUAG和SSIH受到来自银行的压力，银行要求他们出售或合并他们所剩不多的资源。他们向哈耶克请教：“面对这种情况你的战略是什么？”在这一讨论过程中，哈耶克步入了钟表业领导者的行列，开始重建具有300年历史的瑞士钟表业。
“我受银行委托起草一份报告。报告中提出，瑞士的工资是全球最高的，是日本公司的5倍，我们无法再继续生产下去了。”哈耶克解释说。“银行鼓励我们把欧米茄这样的品牌卖掉，一家日本公司已经同意出资4亿瑞士法郎购买这个牌子。”
一场激烈的辩论在瑞士全国上面展开：是否应当把钟表制造这个国宝卖给日本人？这不仅仅是钱的问题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。
哈耶克改变了争论的本质，他说：“我们能够再次成为世界第一。”银行家嘲笑他，他们说：“如果你研究一下，就会发现同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”
但哈耶克发现，工资不是主要的问题。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元生产出来，而其中劳动力成本只占20%。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，大部分对日本企业也同样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至比瑞士还要高。
为了检验他的理论，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。
“我们造了三种完全相同的手表，”他说。“第一个说是‘瑞士制造’，第二个说是‘日本制造’，第三个说是‘香港制造’。我们把它们分别定价为110美元、100美元、和90美元——瑞士的最贵，香港的最便宜。然后我们把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。在意大利，99%的消费者选择‘瑞士制造’的手表，虽然它们与写着‘日本制造’的表是完全一样的。在瑞士本国，这一比率为97%。在美国东部，选择‘瑞士制造’产品的人占65%。在日本，‘瑞士制造’手表市场占有率是42%，而‘日本制造’的占有率为51%。
哈耶克断定，即使日本企业劳动力成本为零，瑞士的手表仍然会有市场。日本正在努力使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场测试显示，瑞士的手表企业甚至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克知道，如果他们对企业设计的其他方面也进行改革，瑞士的企业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是一个小问题。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”
哈耶克的主张从1983年到1985年开始实施。1985年，哈耶克和一群投资者收购ASUAGT SSIH全部资产的51%，合计1.5亿瑞士法郎(约1.02亿美元)。这笔投资的价值持续增长，他估计现在价值50亿瑞士法郎。
在取得控制权后，哈耶克的主要行动是跨过“经济型手表 ”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”的领域。这是一个多样化的世界，资历不足论道；这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香。这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要。低成本是必要的，但仅靠低成本并不足取胜。
哈耶克在选择消费者上下了一个大胆的赌注。他研究了年龄在18至30负之间购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、盖普服装和布鲁斯音乐唱片的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味变化，这比掌握新的生产技术更重要。
在哈耶克上任时，高档消费者市场正在萎缩。瑞士手表业占有这个市场的90%，但却失去了正在增长的中档市场。据哈耶克分析，他们中占这个中档市场的3%。至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本买不到。哈耶克对SMH的看法基于一个简单的事实：只要日本手表的价格低于瑞士表，达到瑞士表的50%-70%，SMH想要通过设计和营销来取胜就是无效的。
在面对众多怀疑时，哈耶克意识到一个巨大的机会，他发出一个近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”他又补充说，“我要继续在瑞士生产瑞士手表，而不是在一个劳动力成本低的第三世界国家生产。”
“我说：‘让我们使用同样的原理，生产一种塑料手表。’”哈耶克回忆说。他的挑战激励了他的小组，从而导致了一系列的突破。例如，他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的机率，并且公司在组装手表时所需的人手也不得多了，而这些瑞士工人的工资都很高。
ASUGA的一个下属工厂ETA建立了一个自动装配线，每天能制造出35000块斯沃琪手表的上百万的零部件。劳动力成本从30%降到10%。“我们使手表尽可能保持最高的质量。我们的表从来不坏，它比世界上的任何表都要好——返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。”
有了高质量、低价格，哈耶克的下一个问题是与价格相近的香港表进行决斗。哈耶克赋予他的产品以灵魂，树立了产品的独特性。他发出了一种信息，一种能够吸引每个人的情感，传递了一种休闲、时尚和自在的感觉。然后，他用无可争辩的高质量和低成本把产品包装了起来。
哈耶克的新产品现在所缺的就只是一个名字了。“我们当时正与一家美国广告公司，”哈耶克说，“我们想到了世界上最刺激的名字，但没一个让我满意。最后，当我们去吃午饭时，有位女士在黑板上写下了‘Swiss watch'和 ‘second watch',然后她写下‘Swatch'。我们的英语不太好倒邦帮了我们。我们当时并不知道‘swatch’在英语里是指干净的毛巾。要是知道的话，我们是不会让公司用这个名字开张的！幸运的是，”他补充说，“它在任何欧洲语言中听起来都很好听——包括英语，甚至在汉语中也不错。”
一块具备了上面这些特征以及那样名字的手表，震动了瑞士社会，也向老牌的SMH注入了新生命。这首先表现在。营销和促销有了新的资金来源。更重要的是，它恢复了人们的信念：如果SMH能够以30美元生产出很不错的表，那么它会把3000美元的表做成什么样呀！这种多种品牌的思想哈耶克企业设计的基石。
四、确保成功
哈耶克把整个SMH的企业设计建立在他称为“生日蛋糕”，或产品金字塔结构的基础之上（见图6.1）。这类似于20年代通用汽车公司的艾尔弗莱德? 斯隆发明的产品金字塔。为了吸引更多的收入阶层，通用汽车将品牌分开档次，从低档的雪弗莱到高档的凯迪拉克。哈耶克把他的产品金字塔或者说是生日蛋糕分为三层：低档手表100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到1百万瑞士法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：“可以像天空一样高。”
但是哈耶克进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。比如在60年代末，通用汽车没有开发出低于雪弗莱或高于凯迪拉的车型，而这些档次的车都是有利可图的产品。由于这一缺口，日本和德国的汽车趁机打入了美国的低档和豪华轿车市场。
图6.1 SHM的产品金字塔
为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。然后，通过收购和购买许可证方式，他将市场扩展到金字塔的顶层部分。收购的例子包括1992年收购布兰克培，购买许可证的例子包括1997年买下卡尔文。克莱因的许可证。
哈耶克认为，新的企业设计之所以能够成功，原因有4点：
“首先，低档产品市场非常重要。因为这些带有情感的产品——手表、汽车和任何有情感的大众消费产品——每年会有5000个人看到它。这就是说，如果你戴了一块手表，无论你走到哪，每年都会有5000个人有意或无意地注意到它。在这5000人中，至少1%的人会认为这是一块很不错的表，也想买一块。因此，每个带手表的消费者都在为你做宣传。这就是为什么大众消费产品对你是非常重要的。”
“第二，年轻人购买手表或汽车时，没有足够的钱去买那些价格昂贵的产品，他们只能买价格便宜的产品。但他们并不是永远贫穷。如果他们选择了高质量的产品，他们就会忠实于这个品牌。随着年龄的增长和支付能力的提高，他们仍将选择这个品牌，购买价格更高的手表，或其他相同品牌的产品。”
“第三，如果你的产量足够大，就可以实现自动化，可以提高产品质量，可以积累经验，可以改进产品的每一个方面。”
“第四个原因是，通过占领低档次产品的市场，可以阻止你的竞争对手威胁高档次产品，占领高档次产品的市场。”
SMH的品牌系列是抵制竞争对手的有效工具，但哈耶克认为其功能不仅限于阻止竞争对手。在SMH内部，每个品牌都是一个自主的经营单位，拥有自己的营销部和损益账户。斯沃琪不是惟一具有想象的内涵的产品。“每个品牌都不一样，所以它们传达的信息也不同。但是每个品牌都有自己的信息，我的工作就是坐在碉堡里拿着一挺机关枪，保卫这些品牌的特有信息。我就是产品信息管理员。”
在一个以品牌为战略控制手段的行业中，维护品牌是成功的关键。品牌既影响产品的差别化，也影响获取价值的能力（通过较高的价格）。品牌是一个能使产品在与对手竞争中站得住脚的极其有效的方法，但是一个叫得响的品牌必须精心培养和维护。这是品牌管理的“第一课”。哈耶克在SMH成立后，就掌握了这一课的内容。
直到70年代，欧米茄一直是瑞士钟表业中的杰出品牌，它是高质量和时尚的代表。对欧米茄的需求远远超过供给，欧米匣的厂商开始考虑他们是否可以赚到更多的钱。他们把产量翻了一番，推出了几百种新款式，降低了价格以提高销量。
到1980年，欧米茄品牌的威力已经极大的淡化了。一度代表着豪华的产品失去了稀有性，与其他牌子的手表已经没什么差别了。产量不高，价格又低，这个品牌很快就失去了市场。当哈耶克取得公司的控制权后，采取了强硬路线，收回了所有的产品许可，取消了近90%的款式，并简化了设计。正如他说的：“欧米茄又开始有意义了，我们又使它恢复了原有的内涵。”
品牌子保护的这一课已为哈耶克充分了解。当哈耶克准备创办斯沃琪时，他意识到成功取决于传达正确的信息，并且要很好地传达。
五、制造声势
哈耶克不是一个典型的商人，他发动的斯沃琪攻势与一般的新产品发布方式不同。斯沃琪公司在初期很多的钱做广告，因此哈耶克需要用廉价的方式来争取最多的消费者。更重要的是，对哈耶克的新产品来说，其差别化主要在于它的形象和信息。一个失败的广告宣传将会造成持久的误导。哈耶克的小组作出了一个惊人的举动，他们设计了一个巨大的斯沃琪手表，500英尺长，显示如下扼要信息：
斯沃琪
瑞士
60德国马克
条幅从德国商业银行总部大楼悬挂下来，这是法兰克福最市制一幢摩天大厦。该举动即刻引起了轰动，接下来的广告就由德国新闻界的SMH免费做了。
“我们反这种低价表悬挂在这个国家最著名的银行外面，从而引起了社会的轰动。”哈耶克非常高兴地回忆道，“在两个星期内，每个德国人都知道了斯沃琪。”
第二个巨型斯沃琪表被挂在东京的银座。到这一年的年底，收益就到来了。斯沃琪运气不错，它不仅创意好，而且开始流行。消费者喜欢这种表，他们希望在颜色、风格和款式上能有更多的选择。
哈耶克给制表业的经营增加了完全不同的新内容。他的品牌获得了成功，斯沃琪建立起了与消费者的关系，得到了消费者的依赖。不久，斯沃琪表开始在多样化上受益，SMH的广告投入得到了回报。聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。不断的设计创新使消费者的举达到了顶峰。
斯沃琪的爱好者不是完全一样的。哈耶克巧妙地刺激着热情的消费者，使他们迅速传播的东西感兴趣。公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加消费者俱乐部活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩彩色杂志，上面刊登关于斯活琪手表的全面信息。
多曼? 汉达是波士顿的列星顿珠宝贸易公司的老板，他亲眼目睹了人们对斯沃琪的狂热。他在新英格兰拥有一家珠宝精品店，两家精品手表店，四家斯沃琪专卖店，包括坐落在哈佛广场上的世界精品手表店。说它最大是因为它在面积上有1500平方英尺，年销售量达到了100多万美元。这家专卖店附近的JFK大街57号，还有一个3500平方英尺的斯沃琪博物馆。
“我在精品店售出了10万美元的手表，”汉达说，“斯沃琪的质量是卓越的，样式不断在变化。每次当你认为他们快要落伍了的时候，他们又推出了更多的新款式。”
汉达每年在波士顿地区的广告费投入为50万美元，他多次参与了斯沃琪的促销活动和特殊款式手表的发布。“人们疯狂的购买并佩带这些手表，”他说，“本店1992年12月开张的时候，我们根本没有想到如此盛况。但在消费者第一次为了购买一款新上市的钱德勒手表，而400人从头天晚上就开始排队的时候，我们相信了这一点。”
“我们现在对斯沃琪的预期更好，”汉达说，“我的按摩师问我，为什么最近没来。我告诉她：‘我实在是太忙！’我把她带到店里，她第一次买了一块斯沃琪。她今年30岁。这不是仅仅一块手表的事。”
这位波士顿的手表商鼓励人们去参观他的博物馆，请他们设计和提出有关新款斯沃琪的想法。他为期沃琪表的收益者主办了很多活动，包括主题为“波士顿精神”的乘船游戏和在查尔斯饭店大厅举办的一个集会。斯沃琪每次都要为这些活动特意制作一些有纪念意义的手表，比如关于“靴子里的小猫”和“睡美人”的两款“怀旧”表。还有一些手表是为了纪念电影发展史和名导演而专门制作的，比如何基诺? 库若萨瓦。制造商和销售商们尽最大努力使斯沃琪真正成为人们生活的一部分。名义上，SMH仍然在卖手表，但哈耶克意识到他真正的业务范围要广阔的多。对于消费者，一块斯沃琪手表就是一份纪念品，一段历史，一件工艺品。
如果说拉曼? 汉达相信斯沃琪的魔力，那是毫不夸张的。他曾说：“哈耶克做了一件让人惊奇听事。他是个天才。”
哈耶克确实对消费者非常了解，这已经远远超出了纯粹经济学范围之外。与迪斯尼公司迈克尔? 艾斯纳一样，哈耶克对消费者喜欢什么，不喜欢什么，拥有强烈的直觉。斯活琪成为经我就衰的时尚是由于，它的制造商以消费者为中心的思考问题。时尚就是时尚，因为没人会努力进一步发展其内涵。斯沃琪抓住了消费者，然后它不断更新时尚手表的概念，从不停步。
价值转移的一个主要问题是，要了解其他行业的价值转移模式。斯活琪只是掌握了80年代价值转移模式的许多公司之一。斯沃琪和耐克、贝纳通及盖普一道，共同开辟了新的消费领域。
六、像时钟那样运转
1983年开始实施的企业设计使斯沃琪的价值有了巨大增长。到1992年，SMH（母公司）的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元（见图6.2）。1984年，哈耶克想要把充满幻想、多彩多资的手表卖给每一个年轻人，或那些拥有年轻头脑的人们。在90年代，他通过每款新式手表的设计，去接近每一个消费群体。
图6.2 SMH市场价值的增长
初期简单的塑料斯沃琪表被精心设计的手表和表带所替代。这些新款式手表的创意来自于K? 毕加索，约科? 奥诺，M ? C ?埃施尔。为亚特兰大夏季奥运会和圣诞节等事件制作的限量销售表问世了，还有一种手表是纪念联合国成立50周年的。斯沃琪还推出了一套“黑白”对表，白的叫“白色时光”，黑的叫“黑色瞬间”。电影导演斯派克? 李为这个“黑白”对表所做的广告使其一举成名。
最突出的要数“斯沃琪太空之路”。在1996年2月22日，瑞士宇航员克劳德? 尼古列携带100块斯沃琪手表，乘坐美国航天飞机“哥伦比亚”号环绕了地球。斯活琪最大胆的一步就是推出名为“艾罗尼”的手表，它由各种不同的金额制成，样子比它的塑料表更古怪。另外一些特殊的款式有防水的“思库巴”和太阳能表“索拉尔”。
哈耶克不仅推出新款式的手表，而且使品牌成为一种艺术。他要让人们购买所看到的每一种斯活琪手表，因此他要确保他的消费者能够看到很多的款式。与其他手表的促销相比，斯活琪的广告在数量和风格上都要高出一酬。使自己的产品既独特又有普及性是一项很困难的事，但哈耶克为SMH做出的企业设计在判别化和价值获取上都获得了成功。
在90年代，斯沃琪通过合作创新，继续在企业设计上加大力度。例如。斯沃琪计时公司（Swatch Tming，SMH的一个全资子公司）不但承担了奥运会的计时和记分工作，而且为这次盛会开发了创新的测量仪器和测量系统。
SMH的其他公司，包括欧米茄和浪琴，更是运动赛事的传统合作者。SMH曾28次为奥运会提供计时器。在1996年亚特兰大奥运会上，SMH的一家下属公司取得了第25次计时器提供商的资格。在这次奥运百年盛事中，哈耶克为斯沃琪找到了亮相的机会。
哈耶克永远以消费者为中心来思考问题。他说：“我要让40亿观看奥运会电视的人看到我们的产品，这种产品都是他们能够买得起的。并不是亚洲的每个人都能买得起一块欧米茄或浪琴。奥运会给了斯沃琪一个极大的推动，尤其是在美国。因为，美国的每个家庭都会看到斯沃琪在计时。”
实际上，每当电视显示一项赛事的最终结果时，都会出现一个“斯沃琪计时”的标识。在计时比赛中，每个计时牌上都带有斯沃琪的标识。
哈耶兢一年前就开始了向亚特兰大的进军，他在全世界12个国家的首都树立了12个“斯沃琪钟”，象征奥运会时间塔。更大胆的是，在1996年7月18日，哈耶克本人成为把奥运火炬传递到亚特兰大的最后一个接力手。
斯沃琪挖掘一切机会来树立自己的形象。它开发并宣传它为亚特兰大奥运会设计的“一体化的运动会信息系统”。该系统可以自动计时和记分，以不同的形式实时显示，并通过IBM对数据进行处理和显示。
哈耶克的营销行动得到了回报。在世纪奥林匹克公园内一个25平方公尺的斯沃琪售货亭里，每天能卖出价值35万美元的斯沃琪手表。一些为特殊事件和人物注册销售的手表都出现了脱销。比如“斯沃琪艾罗尼成功系列”——由金、银、铜三块手表组成的套表，发行数量与获得奥运会金牌数量相同；还有关于马克? 斯皮茨、纳迪亚? 科曼斯、卡特瑞娜? 威特、塞巴斯蒂安? 科等人的奥运传奇系列，都被抢购一空（见表6.3）。
表6.3 SMH在不同时期的企业设计创新
1985年 90年代 2002年
消费者选择 ? 注重款式的消费者 ? 注重款式的消费者
? 收藏者
? 奢华型消费者 ？
价值获取 ? 手表价格
? 零部件 ? 购买多块表的回头客
? 零部件
? 豪华型品牌表
差别化/战略控制 ? 给产品注入情感
? 款式
? 拥有低档产品市场 ? 多品种产品
? 款式
? 亲近感/赞助奥林匹克
? 与消费者的良好关系
业务范围 ? 各种价格档次的产品
? 卖零部件 ? 各种价格档次的产品
? 卖零部件
? 品牌的延伸
产品设计 ? 简化设计/减少零部件 ? 持续的款式更新
? 尽可能多的款式
七、哈耶克的下一个机会
在过去的14年中，哈耶克为SMH创造了惊人的资产。除宝贵的管理经验外，SMH还拥有两个重要武器：世界公认的品牌和一大批高精尖专利技术。哈耶克认识到，如果把这两项资产结合起来使用，效果最好。他利用斯沃琪这个名字发展寻呼机、蜂窝电话和其他通信设备，这些设备所使用的技术与SMH在几十年的钟表制造中使用的技术是完全相同的。
现在哈耶克把眼光投向更大的目标。按照以消费者为中心的思想，他为斯沃琪的消费者生产出了一种全新的产品。SMH与奔驰公司合作，开发出了斯沃琪汽车。哈耶克试图改变关于轿车的传统概念。传统的汽车制造商生产适于长距离行驶的汽车，它们以汽油为动力，设计上很保守。哈耶克对此进行了突破，他把目标定在欧洲城市年轻的司机身上，这些人穿梭于各城市之间，需要在拥挤的城市中停车。他们希望自己的车是一川展示，而不只是交通工具。
美国、德国和日本的汽车巨人给市场留下了一个可想象的巨大缺口，这就是低档车市场。斯沃琪曾经打入制表业中的缺口，从而发了大财。这种情况可能会再次发生在低于1万美元的斯沃琪汽车身上。
当然，这种尝试一开始可能会失败。但是没有对于重大举措的昼准备，就不会有价值的持续增长；没有一些重大的失败，也就不会有一系列重大的举措。研究其他的重大改革的经验。可以提高我们成功的机率，减少错误，尽管我们不能保证完全不犯错误。
八、哈耶克的经验
SMH成功的关键在于，他们坚持了以消费者和利润为中心的战略，这种战略很多行业的公司带来了繁荣。哈耶克遇到的问题也是其他许多行业的首席执行官面对的问题。很少有领导者坚持问自己正确的问题，更没有人为此而改革自己的企业设计。学会问正确的问题和做出改革企业设计的行动，这正是哈耶克最有价值的经验。
哈耶克以消费者为中心的思想开始于这样的问题：“该行业如何看待它的产品和消费者偏好？是行业供应商对消费者需求做出反应，还是消费者简单地接受这一行业提供的产品？怎样才能成为一个给消费者提供独特产品的公司？”
基于对这些问题的回答，哈耶克重新确定了公司提供的产品，使斯沃琪区别于其他的低成本竞争者。他知道，一般消费者只是简单地接受企业提供的产品，因此存在提供更多产品的机会。哈耶克不理会或者说是反对其他钟表制造商关于消费者的基本假设。他设计的表不仅仅是一个计时器，也不仅仅是一种时尚的标志。SMH要推出的是这样一种产品，在它的背后是理念和技术创新，从而具有高质量、高技术、高吸引力。通过设计新产品来满足那些原先没有服务到的消费群体，哈耶克使大家对一种已经厌烦了的产品有了大量需求。然后哈耶克让斯沃琪不断保持思想创新、设计创新，避免成为人们厌烦的产品，并且精心带领消费者进入SMH的高档次品牌市场。
哈耶克并没有停止发问。他问自己：“我怎样才能保持需求旺盛，并能长期保持这种趋势？消费者的哪些偏好能够成为公司持续增长的基础？”
从这一系列问题中，哈耶克认识到，为了使消费者的需求持续下去，斯沃琪必须像流行文化那样不断地发展。斯沃琪可能会昙花一现，但是哈耶克通过新设计和有创意的广告来精心刺激消费者的兴趣。斯沃琪的战略使年轻人蜂拥而至，来购买另一种时尚新表。对于低档消费者，SMH的手表质量并没有下降。等他们长大了，追求高雅基于显耀的时候，这些忠实的消费者就会成为购买力SMH 昂贵的高档产品的消费者（见图6.3）。
? 布兰克培
? 欧米茄
? 浪琴
? 雷达
? 天梭
? 色提那
? 米多
? 汉米尔顿
? 皮埃尔 ? 巴尔曼
? 卡尔文 ? 克莱因
? 斯活琪
? 弗利克 ? 弗兰克
? 恩杜拉
? 兰卡
1995年销售额 1995年营业收入
资料来源：美林公司。
哈耶克既关注消费者也关注利润。为了巩固斯沃琪的地位，他问自己：“我的竞争对手是如何利用与消费者的关系，打进我的主要市场的？我是否应该积极巩固我的产品系列，为更广泛的消费者服务？”
哈耶克知道，斯沃琪品牌的作用并不只是赚取低档产品的市场的利润。低档产品只是保护高档产品利润的防火墙。斯沃琪努力防止竞争对手从低层起步，逐步向上发展，慢慢争夺SMH的用户。在60年代的底特律，美国汽车制造商忽视了低档产品的保护作用。他们放弃了低档市场，先是让给了德国大众，后来让给了日本人。日本人后来向产品金字塔的顶端进攻，甚至占领了一部分豪华车的市场。
哈耶克以利润为中心的第二个问题是：“从我已有的资产，如何能获得更多的价值？”SMH已经拥有一个强大的品牌，享誉世界的质量，强大的专业生产技术，在微型机械和微电子方面杰出的技巧和技术，以及一个非常有效率的国际销售网络。哈耶克希望知道：“上述这些资产如何能够相互支持呢？怎样把依赖现有专业技术和创新结合起来，创造更多的价值呢？”
在寻找答案过程中，哈耶克超越了一个纯粹钟表制造商的范畴。SMH成为最主要的手表零部件供应商。把SMH的品牌力量拓展到通信和运输方面。他还努力寻找新的方式，以对新牌力量拓展到通信和运输方面。他还努力寻找新的方式，以对新选定的消费者的需求做出反应，无论这些需要在哪里。他要利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖。
哈耶克将继续坚持以消费者和利润为中心，他对此是如此的热爱。作为企业领导者，要想从这一思想和以此为基础的宝贵的企业设计中学到一些东西，是不难的（图6.4）。
3.0
2.5
2.0
1.5
1,0
0.5
价值流入 稳定 价值流出
价值创造的业绩
图4.3 通用电气的企业设计创新
九、建立产品金字塔型的企业设计——问题清单
① 在我的行业中，是否需要建立一种产品金字塔型的企业设计？
② 如果已经有了一种这样的设计，我如何才能做出一个更好金字塔型企业设计？
③ 我是否了解消费者对我的产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？
④ 我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？
⑤ 我设计的防火墙品牌除了价格低以外，是否具有盈利性？
⑥ 我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？
⑦ 我是否建立了足够的高档次、高利润品牌，以使整个系统的盈利最大化？
第七章 罗伯特? 郭思达——管理
价值链企业设计
? 在价值链中，是否存在我不能控制的环节，这些环节又正好是本行业的利润区？
? 为了进入利润区，是否必须改革我的销售渠道？
? 在实施全球经经营之前，我必须首先修改企业设计吗？
已经是下午3点半了，会议开得很长，很艰难。到会议结束还需要几个小时。
“大家不想喝点什么吗？”凯文? 伯克问道。他希望打破弥漫在房间里的紧张气氛。
“对，为什么不呢？好主意。”参加会议的十几个人回应道。凯文给秘书打了电话，不到五分钟，一个饮料盘和冰桶被端了进来。人们高兴地打开罐子，喝着可乐、瓶装水，以及柠檬宜母子等各色饮料。
“有斯耐泼（Snapple）吗？”有人问。
“对不起，没有，”凯尔文的秘书回答道。“不过我们的自助餐厅有利普顿冰茶。”
“那太好了。”
“其他人还要点什么？”她问。
“有健怡百事吗？”有人问。
“抱歉，”她说，“我们没有这种东西。但是如果你喜欢，我可以去楼下为你搞一些来。”
“不用，就这样吧，健怡可乐也蛮不错的。”
女秘书去自助餐厅拿冰茶，剩下的人们喝着可乐，健怡可乐，雪碧，波兰矿泉水等。
从可乐到产茶，到瓶装水，他们尽情的享用着现有的各种饮料。这里的碳酸饮料有可乐和雪碧。
他们喝什么东西并不取决于自己的喜好，而是要看这里有没有。而这里有没有，又取决于当地饮料装瓶公司的工作。当地的装瓶公司向大厦自助餐厅供货，并取得了对这栋大厦的饮料专卖权。
这家当地的装瓶公司是世界最大的饮料商可口可乐公司的一个下属企业，它们处于可口可乐整个业务的第一线，努力使可口可乐饮料成为当地人们一种选择。
* * *
与通常的说法相比，可口可乐的现代故事要复杂得多。人们一般认为，可口可乐的成功是由于它在国际市场具有的优势地位。这种解释所忽视的是，如果没有罗伯特? 郭思达从根本上改变了可口可乐与它的装瓶商的关系，这种优势是不可能形成的。
80年代初，郭思达成为可口可乐公司新的首席执行官。郭思达接手的是一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。在饮料行业，价值链由浓缩液制造、装瓶、后勤、分销、市场营销、客户关系等环节组成。通过一场重大的调整，即从浓缩液制造商和广告商（1980年的企业计划）向价值链管理人（1997年的企业设计）的转换，使可口可乐抓住了饮料业最具盈利性的利润区。
郭思达对这一问题的分析、以及所采取的行动，对各个层次的管理人员都具有重要的借鉴意义。有些行业技术进步迟缓、发展较慢，从而给人们提供了进入利润区的机会，并取得超常的价值增长。
作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。自1980年代初以来，可口可乐所在的软件饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%增长速度。然而，可口可乐公司在郭思达领导的企业创新的推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元（图7.1）。郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，并将投资集中于高利润区。通过重新选择客户群，他抓住了盈利的机遇。
图7.1 可口可乐与百事可乐：市场价值的增长
郭思达更新企业设计的基础是，他对主要客户群的选择具有一些高度创新性的思考。一项有效的企业设计要求选择客户群，确定你将为他们做些什么，并且考虑在这样做的过程中如何获利。在1980年，装瓶商成为可口可乐公司进入更诱人的利润区的最大障碍。虽然是消费者和销售点是下游客户，但装瓶商是郭思达的主要客户，也是他最重要的创新行动的目标。
到1996年，郭思达已经为可口可公司建立了及其强有力的企业设计（图7.2）。这一设计的构成要素包括：1）高度统一的浓缩液制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链和利润区之内；2）全世界最强力的品牌；3）全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；4）在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
这种市场优势地位来之不易。在70年代后期，可口可乐是一家多元化经营的企业。它的投资组合包括养殖虾、制造塑料草帽，以及其他非相关业务。这些投资慢慢地侵蚀了可口可乐公司的活力。
“郭思达非常重视核心业务，而这正是可口可乐所需要的，”罗兰公司亚特兰大资金管理总裁马克? 罗兰说道。“他从不偏离核心能力，而是全身心地推动可口可乐的销量。他与通用电气的杰克? 韦尔奇正好相反。韦尔奇掌管着一个多元化企业集团，希望所有业务都运转良好；而罗伯特集中精力于苏打瓶装饮料业务。”
在郭思达接管权力之后，他清理了多元化投资组合，将公司原有的业务模型重新定义为一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。他为可口可乐创造了一种能够获取大量价值的企业设计。汤姆? 皮克说道，“郭思达深谙此理，在一天结束时惟一需要考虑的事情是公司股票价值。”汤姆? 皮克是纽约贝弗马克公司的合伙人，这是一家管理咨询公司，可口可乐和百事可乐都是它的客户。
从1977到1997的20年间，可口可乐将其企业模式从一个浓缩液制造商和广告商转向价值链管理人。除了扩展价值链上的业务之外，可口可乐明确了它的市场战略。并且坚持将重点放在国际、国内市场的销售渠道上面。
一、 改变与装瓶商的关系
在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。借助美国企业家的才能，可口可乐建立了广泛的销售网络。如果使用传统方法建立这种销售网络，代价将是极其昂贵的。
可口可乐抓住机会，建立了一个全国驰名的品牌。可口可乐的创始人希望他们的产品出现在每一个家庭、商店和苏打饮料饮水机中。装瓶商的作用就是，将可口可乐的产品送达这些地点。到本世纪20年代，在可口可乐的特许经营系统中已有1200家装瓶商。虽然其中有几百家装瓶商分布在人口只有5万左右的小县，但它们是市场一支强有力的、渴望成功的、无所不在的力量。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许制装瓶模式取得了巨大成功。消费者满意，企业家致富，可口可乐则成为头号大公司。
在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。装瓶商对浓缩的需求受其销售状况的影响。因此，对浓缩的需求取决于是否存在对可口可乐饮料的巨大需求。
在20世纪前半期，由于广告的效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了50年代和60年代，许多装瓶商感到它们的地区市场已经充分成熟，预计未来只会有小幅度的增长。
由于增长机会看淡，上半世纪的企业家热情让位于“成熟市场”意识。如果将更多的努力和资产用于对工厂的现代化改造，只能意味着增加成本。对于许多拥有可口可乐特许经营权的家庭商店来说，经营重点从增长转向现金流。他们削减了投资，放缓了现代化过程，生产率也下降了。
在70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生在食品店环节。大型区域性超级市场连锁店是强有力的竞争对手，它通过扩展其分支商店，侵入许多可口可乐装瓶的市场范围。可口可乐的装瓶商们已经习惯于向家庭零售店供货，难以满足新的超级市场连锁店的需求。这种传统的家庭零售店在早期曾是主流的销售方式。对可口可乐来说，在半个多世纪里形成的这种装瓶商系统，随着出现新的、更大、更强的客户，现在已经成为一种负担。为连锁店服务需要协调、统一定价和对主要客户的关注。然而，由于特许装瓶商相互独立动作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价格。超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
百事可乐拥有许多大型装瓶商，这使它能够为大型超级市场供货。可口可乐的装瓶商独立经营，只关心自己的现金流；而百事可乐的装瓶商同属于一个大型公司之内。因此，百事可乐在与大型食品零售商订立合同时拥有更大的定价灵活性。百事可乐利用这种机会，使其产品定价低于可口可乐的定价。除了提供低价格产品之外，百事可乐还以大量的广告支持其销售战略，以赢得超级市场里的购物者。可口可乐一视同仁地对待零售店、饭店和自动售货机等所有销售渠道。百事可乐则将注意力集中于快速增长的超级市场连锁店，从而获得了成功。
当可口可乐希望像百事可乐那样，以同样的服务和较低的价格进入大型的超级市场时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超级市场低价供货。由于不能将装瓶商联合起来，满足超级市场一日益重要的客户群，可口可乐难以与百事可乐竞争。
当百事可乐出现在食品店的货架上时，百事可乐公司知道它的产品将会与可口可乐饮料并排摆放。为了转移消费对可口可乐的偏好，百事可乐发起了“百事可乐挑战”。在这场规模宏大的市场营销活动中，百事可乐“证实了”可口可乐的消费者实际上偏好百事可乐的味道。于是，百事可乐侵蚀了可口可乐在味道上的差别化优势，使得消费者更多地按照价格做出选择。由于百事可乐与装瓶商之间的协作，使得其产品价格低于可口可乐，百事可乐取得了成功。
百事可乐的企业设计非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统下能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。表7.1说明了这两种企业设计的差别。
表7.1 饮料竞争：可口可乐与百事可乐，1977年
可口可乐 百事可乐
客户选择 ? 所有年龄的人
? 所有各个环节的客户 ? 年轻人
? 食品店领域的客户
价值获取 ? 出售浓缩液 ? 出售浓缩液
? 装瓶商的利润
产品差别化/战略控制 ? 品牌 ? 价格
业务范围 ? 浓缩液
? 对装瓶商无控制 ? 浓缩液
? 拥有一些大型装瓶商
到1977年，百事可乐在全国的超级市场已经与可口可乐平起平坐，其整个市场占有率达到24%，比可口可乐只落后12个百分点。到1980年，两者的市场占有率之差只有9个百分点。此时，百事可乐似乎已经满足于在食品店领域的战略地位。它认为可乐之战实际上进入僵局，因此将视野转向快餐食品和饭店业务，开始在这些领域进行积极的投资。百事可乐收购了若干连锁饭店，包括比萨饼屋、塔克贝尔，和肯德基，这些都为百事可乐饮料提供了新的、有保障的销售地点。
转向连锁饭店的经营为百事可乐开辟了新的领域，但也带来了一些预想不到的麻烦。百事可乐对饭店业的投资提高了公司的资产密集度。更重要的是，进入饭店领域使得百事可乐成为许多大型饭店的竞争者。比如，汉堡王和温迪等饭店原来都是百事可乐产品的销售客户，现在却与百事可乐直接地竞争。它们不再替百事可乐销售产品。处于第二位和第三位的汉堡包连锁店也加入了第一位的麦当劳公司，只出售可口可乐的产品。
二、集中投资于高利润区
为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统，以形成一个统一的竞争前沿。但仅仅防守是不够的。在食品店领域的竞争会带来收入和市场份额，但这个领域正在逐渐变无利润区。郭思达的目标是增加股东价值，所以他更希望大幅度提高可口可乐的盈利。
在解决了最高利润区的问题之后，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。可口可乐饮料在以下三个地点销售：食品店、饭店（在行业内习惯称之为“饮水器”）、或自动售货机。当分析了百事可乐的成功之后，郭思达确认虽然食品店销售对于推销可口可乐品牌子非常必要，但真正的利润区是自动售货机和饭店销售。在食品店，每盎司可口可乐需付2美分，而在饭店和自动售货机每盎司需要支付5到8美分。
食品货架上充斥各种各样的软饮料，既有可口可乐也有百事可乐，所以超级市场仍是价格竞争之处，利润非常低。在饭店里，消费者可以选择果汁、酒精饮料、或苏打，但很少有提供可口可乐和百事可乐的。一旦消费需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着苏打饮料、以及整个服务的价格都很高。
在自动售货机，情况就更是这样。大多数自动售货机是其所在区域的惟一饮料来源。这里不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。关键的是自动售货机卖什么品牌，别的都不重要。
在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。对装瓶商的支持、现代化和关注是获取饮料业高额利润的惟一途径。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。郭思达知道，只有与装瓶商密切协作，可口可乐的长期战略才能取得成功。
三、管理价值链
从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系。他发现，在永久合同之下，装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作不积极。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液，成为原来浓缩液的低成本替代品的时候，郭思达支持使用这种浓缩液，以降低成本，减少食糖价格变动的影响。同时，这种新产品也是从根本上改变可口可乐公司与装瓶商之间关系的一种工具。浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。郭思达认为，他可以利用新产品节约的20%的成本作为一个筹码，与装瓶商降低成本。但是，如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须个性与可口可乐的合同。增加对可口可乐有利的条款。大多数装瓶商都接受了这些条件。
新的合同是一个巨大的改进，但是郭思达仍然不能满足。取消浓缩液的固定价格可使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润，但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。郭思达继续寻找其他方式，以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。
1981年，通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30%的服从，可口可乐试图与装瓶商建立更强有力的联系。在菲律宾，落后的管理方式已使可口可乐把70%的市场让给了百事可乐。可口可乐对这些装瓶商进行了投资和现代化改造，积极地作广告增加自动售货机，对主要客户开展市场营销。于是，公司业绩发生了快速和戏剧性的改善。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。
在美国，可口可乐公司开始回购特许权购买控股权，鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为许多交易提供中介和融资支持，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略，大幅度提高盈利。
对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，它愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的境地。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。
马克? 罗兰说道：“郭思达所做的最精明的事情就是，摆脱了传统的装瓶商系统。可口可乐装瓶商总是采取一种管理者对劳动者的方式。它们就像地方上的政客，有上百万的支持者。有一些是非常精明的，其他的则并非如此。郭思达整合装瓶商的努力是非常机智的行动。可口可乐是装瓶商们追求的目标。他可以非常巧妙地说，虽然这是105年的传统做法，但现在是应当进行改革的时候了。这就是真正的郭思达。”
可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司资产密集度。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东收益下降。对价值链上的关键环节进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，从而有悖于提高股东收益的目标。
80年代中期，郭思达在继续整合可口可乐装瓶商的同时，一直在寻找一种解决方案。1986年，他找到了这种解决方案。他创立了可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。由于持有49%的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，降低了可口可乐的资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，公开募股得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。
在美国，可口可乐管理装瓶商的企业设计是完备的。可口可乐在美国的主要客户是大型装瓶商，它们的战略取向与可口可乐完全一致。新的模式实现了规模经济、资源的高效利用、设备现代化，和以利润增长为中心。在开发和建立低成本运营系统上，可口可乐的企业设计是一个里程碑。这种系统包括集中控制，浓缩液生产，装瓶商网络，不断降低成本的激励，减少资产密集度，占领自动售货机和饭店饮料销售市场。
找到正确的模式，然后推广

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