关于创新者们在企业设计上的成就，也许最引人注目的一点是他们有什么不同——不仅彼此之间，而且与竞争对手有什么差异。
可口可乐公司企业设计成功的原因完全不同于通用电气公司。热电子公司和施瓦布公司的企业设计也显然属于不同的类型。微软和迪斯尼的也是如此。
企业设计创新是针对客户和获利能力的，但在根本上取决于创造性，即如何设计出独一无二的经营模式。
在研究创新者以及他们如何发现和创造本行业利润区时，我们得到的最重要收获也许是，了解了这个创造过程如何发生作用（企业设计如何每5年进行一次变革），在以客户和利润为中心思考问题时需要哪些知识，以及这样做的结果是如何不同凡响。
一、 企业设计创新推动公司价值的增长
在由市场份额决定成败的年代，每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天，除了专利产品的市场受保护的情形以外，长期持续的比较优势不复存在。然而令人不解的是，一些公司持续长达10年或20年甚至更长时期的价值增长却依然存在。
……推动持续的价值增长……
图14.2 可口可乐公司的价值增长
数据来源：Compustat
要想创造持续的价值增长，必须经常（有可能每5年）创新企业设计。这不仅是可能的，而且能够带来非凡的业绩。本书第二部分当中那些创新者们的事例已经证明了这一点。请注意图14.1和14.2中体现的因果关系。可口可乐公司企业设计发生了不断的变化：从特许装瓶模式到国内的装瓶商管理，再到跨国价值链的管理者。这些变化尽管增加了公司的资产密集度，但在销售利润率、利润增长、战略控制或利润保护等其他财务指标上都发生了明显的改善。公司财务业绩的变化增加了公司价值，其市场价值和销售的比率从1980年的0.7增加到了1996年的7.0（见图14.2）。在这些因素的综合作用下，可口可乐公司的市场价值持续增长，成为世界上价值最高的公司之一。
同样的因果机制在每一位创新者的公司中都发挥了作用：企业设计创新改善了财务状况，继而提高了对公司的估值，从而推致，以至于容易让人们视为理所当然。在图14.3中，我们将9位创新者们的历史业绩与S&P500股票指数，以及80年代初期那些主要的市场份额领导者们的价值增长表现，做了对比。
无论如何排列这些数据都可以看出，有效的企业设计创新带来的回报是相当惊人的。
二、利润空间变化的悖论
经典的公司战略理论曾告诉我们，公司利润总是在下降，而不是上升。商品化、日趋激烈的竞争、产品过时和消费者的力量造成了产业利润不断下降。
在过去10年中，上述这些因素都加强了。在每一商品类别中都出现了更多的竞争者。而且商业竞争起来越国际化。信息流动在加速；竞争性模仿在加快；由于选择机会增多以及商品信息更易于获得，消费者的力量也更加强大。行业利润面临着比以往更大的下降压力，公司的利润空间在更快地缩小。
但对于创新者们来说，情况就不同了。企业设计创新的效果在他们所创造的利润增长模式中得到了最佳体现（见图14.4）。在那里，利润不仅没有缩减，甚至没有维持不变，而是在每一个案例中都增长了。
尽管难以数量化，但是同样重要的是，这些创新企业赖以获得利润的收入组合具有的性质。相对于一次性交易收入而言，企业设计的创新大多带来了重复发生的收入。回想一下施瓦布公司的资产管理手续费，ABB公司的长期设备维护协议，通用电气的服务收入，微软的软件升级收入。在每一个案例中，企业设计创新都不仅满足了客户的需求，而且带来了公司的长期利润增长。
三、重大的失误
如果把每一位创新者的价值增长业绩视为理所当然，那就错了。同样，如果认为稳定的业绩一定来自于一系列顺利的、没有失误的管理决策，也是错误的。事实恰恰相反。企业设计创新需要有重大的、非渐进性的措施。这种措施不可避免地会导致重大的失误。
在第二部分所列举的10位于创新者中，每一位都曾经经历过这样的失误。比如，通用电气的Kidder Peabody；英特尔公司奔腾处理器的缺陷；可口可乐公司的新型可乐；施瓦布公司投资策划师服务系统的设想；微软每个产品的第一版本；斯沃琪公司在电信领域的尝试；以及欧洲迪斯尼等等。
从319页—334页的内容书本上没有！
5．如何让客户首先选择我？
客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给供应商打分。对供应商而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的企业设计就能取得成功。
一个成功的供应商大概是这样的：
客户偏好 我的得分 最强的竞争对手的得分
第1偏好
第2偏好
第3偏好 10
8
7 6
7
6
我们注意到，该公司与其竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。
现在，考虑一下你自己的公司。谁是你最重要的客户？这些客户最先的三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你的得分是多少？你的最强大的竞争对手得分是多少？
客户偏好 我的得分 最强的竞争对手的得分
第1偏好
第2偏好
第3偏好
6．我的盈利模型是什么？
我的公司如何获利？如果一个企业设计不能带来很高的利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这样的企业设计往往带有致命的缺陷。
在追求市场份额的年代，明确地考虑公司的获利能力并不重要。只要拥有市场份额，利润就会接踵而来。但是在今天，考虑获利能力已经变得极为重要了。很高的市场份额不再能够保证高利润。而且，高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对一家企业来说，清晰地了解自己采用的盈利模型十分重要。
我们在第三章曾详细说明，高额利润可以通过许多不同的途径来获得。在第三章正文中，我们讨论了11种不同的盈利模型。在该章的附录中，又归纳了总共22种盈利模型。
在这些模型中，哪一种适合于你的公司？是不是有不只一种模型适用？它们都是哪些？
我的盈利模型：
1．
2．
3．
在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种盈利模型。例如，迪斯尼公司同时采用了“卖座大片”模型（第三章附录中的第6种模型）和利润乘数模型（第7种模型）。ABB公司采用的盈利模型包括，专业化模型（第9种模型）和客户解决方案模型（第1种模型）。
可口可乐公司的盈利能力来自于3种盈利模型；多种成分系统模型——自动售机，酒店（第3种模型）；品牌模型——获得比无品牌饮料较高的收费（第12种模型）；相对市场份额模型——在国际市场上取得支配地位（第20种模型）。
你的公司的获利能力很可能源于两种或更多的盈利模型。如果第三章附录中的盈利模型中没有任何一种适合你的公司，你就可以开发自己的模型。首先，你应当这样问自己：“在我的行业中，高额利润是如何发生的？最能获利的公司是谁？他们为什么能够如此获利？”
能不能通过一张图表，来反映在你的企业中利润是怎样产生的？如果有的话，你能描绘出这样的图表吗？X轴上是什么？时间还是规模？在你的经营中，各个不同环节是如何相互联系的？
现在，请描述一下你的公司采用的盈利模型：
不论你的盈利模型属于第三章附录中已经列出的，还是由你自己独创的，都有必要回答下面的问题：“在我的公司中，所有成员都了解我的盈利模型吗？公司中的所有活动是否能够协调一致，为提高盈利能力而创造所必要的条件？我们是否按照这些认识来制定决策和资源配置？”
7．我目前的企业设计是怎样的？
在也解了客户的偏好如何转化为盈利之后，你需要设计一个经营模式，以使你的公司一直处于行业的利润区中。一家公司的企业设计包含4个战略要素：1）客户选择。2）价值获取。3）战略控制。4）业务范围。下表列出了企业设计中这4个方面的要素。
要 素 要解决的问题 应包括的具体内容
1．客户选择 我希望对哪些客户提供服务？ 我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？
2．价值获取 我如何盈利？ 如何为客户创造价值，从而捕捉其中的一个部分作为我的利润？我采用什么样盈利模型？
3．产品差别化/战略控制 我如何保护我的利润流？ 为什么我选择我客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？
4．业务范围 我将从事何种经营活动？ 我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购，或者与其他公司协作生产？
一个企业设计要取得成功，它的各个要素必须满足：1）符合客户最重要的偏好；2）通过一致性检验，以保证各个要素协调一致，相互加强。
请在下面的空行中，描述你公司目前的企业设计。填入的信息越多越好。上表中列出的问题有助于形成你的答案。
我公司的企业设计
客户选择
价值获取
战略控制
业务范围
当你转入下一项讨论时，请记住这个企业设计。
以上这些内容一定是你公司企业设计的要素吗？你是否考虑过其他可以替代的选择？你的客户群仅包括一类客户，还是两类，或是更多？这几类客户都是你目前的关注重点吗？如果是的话，这样做是否明智？你是否考虑过下游的客户？在下表中，哪些选项与你的公司有关？
企业设计要素的示例
其 他
客户选择 所有部分 第一部分 第二部分 下游客户 — —
价值获取 第一单位产品的销售收入 许可费收入 服务收入 提供解决方案的收入 — —
战略控制 品牌 低成本 领先两年 客户关系 — —
业务范围 宽泛 狭窄 高度一体化 虚拟业务 — —
除了这这里所讨论的几个方面（客户选择、价值获取、战略控制和业务范围）之外，一个公司的企业设计还包括操作层面（如采购、制造等环节）和组织层面的内容。本书附录1将对操作方面和组织方面的内容进行详细介绍。
8．我真正的竞争对手是谁？
对于你的企业设计，你怎样才能知道其中的要素是否正确？为此，先把你的企业设计和竞争对手的企业设计做一下对比。传统上认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司。你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完全不同的产品或服务。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的企业设计。他们用这些企业设计来吸引你的客户、吸引他们的金钱、侵蚀他们对你的忠诚。
完成以下作业，它可以帮助你认清所有的竞争对手。
1． 画了同个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：
2．把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接的竞争对手记在外层圆环中。请参照下边钢铁工业的例子。
3．现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？
4．哪家公司目前还不是，但明年或后年可能成为你的竞争对手？把它们列在最外层的圆环中。
如果你觉得难以肯定地填充这些圆环，可以求教于你的客户，或者求教于熟悉你公司的证券分析师。请他们来辨别，哪些公司是你的竞争对手。他们的选择可能比你的选择更为客观。与独立完成相比，一些有深度的第三方意见能够帮助你更快地找到正确答案。
9．我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？
完成上述过程之后，你可以这样问自己：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要的竞争对手之后，接着再问自己：“与我们的企业设计相比，他们的企业设计到底怎么样？”
我的企业设计 第一竞争对手 第二竞争对手
客户选择
价值获取
战略控制
业务范围
其他方面
你知道，你的最强劲的竞争对手的企业设计是什么？更确切地说，他们的企业设计与你有什么不同？不同的原因是什么？这些不同是否带给你某些启发？再看一下本书前面的那些案例（见表7.1和表10.1）。在制造业、娱乐业和饮料业等行业中，你能看到企业设计上的巨大差异。
了解你和你的竞争对手在企业设计上的差异，有助于更好地理解你的行业中的价值流动，因而是相当有益的。有了这些认识，你就能够更好地适应客户不断变化的需求和偏好，为他们创造更大的价值。
10．我的下一个企业设计是什么？
我的公司最近一次改变企业设计是在什么时间？改变企业设计的理由是什么？更重要的是，新的企业设计是否满足了客户的偏好？在多大程度上小满足了客户的偏好？这是任何一个企业主管都要问及的问题，也是他们当中的多数人害怕的问到的问题。如果企业设计未能满足客户偏好，公司就会很快陷入价值流失的境地。相反，如果企业设计与客户偏好正好一致，公司就会处于价值流入的状态，直到客户偏好发生新变化。
如果将来客户偏好发生了变化，你将怎样改变你的企业设计？请填写下面的空行，做出你的预测。
我公司的企业设计
1998年 2001年
客户选择
价值获取
战略控制
业务范围
11．我的战略控制手段是什么？
企业设计中最重要的要素之一是战略控制。你已经做出了预测：当客户偏好发生变化时，你的公司应做出何种变革。现在需要确定，你采用的战略控制手段是什么。我们在第三章曾说过，战略控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。没有战略控制手段的企业设计，就如同一支底下带有漏洞的航船。
战略控制手段有许多种类：品牌、专利、版权、产品开发上的两年领先期、20%的成本优势、对销售的控制、对供给的控制、拥有客户的信息流、独一无二的企业文化、对价值链的控制、以及其他。每一种控制方式都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。
回想一下表3.4中所列出的战略控制指数。为了便于参考，这里再次列出（见表15.2）.
你的公司的战略控制指数是多少？你的竞争对手的战略控制指数是多少？为了提高你公司的战略控制指数，你应做些什么？如果提高了战略控制指数，你公司的盈利能力将提高多少？
当你为公司设计下一个经营模式时，对这些问题必须深思熟虚。本书介绍的每一位创新者在进行企业设计时，都考虑过这样的问题。
比尔? 盖茨在个人计算机领域建立了行业标准，创造和保护了微软公司的盈利能力。英特尔拥有一组战略控制手段，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以及控制价值链。迪斯尼的迈克尔? 艾斯纳认识到奥维茨对电影制片的战略控制带来的威胁，从CAA公司那里夺回了控制权。这些创新者们极为关注战略控制问题，因为战略控制提高了他们保护价值的能力。
表15.2 战略控制指数
保护利润的强度 指数 战略控制方式 案 例
高 10
9
8
7 建立行业标准
控制价值链
主导地位
良好的客户关系 微软，Oracle
英特尔，可口可乐
可口可乐的国际业务
通用电气，EDS
中 6
5 品牌，版权
2年的产品提前期 许许多多
英特尔
低 4
3 1年的产品提前期
10%-20%的成本优势 罕见
纽科，瑞士航空公司
无 2
1 具有平均成本
成本劣势 无数
无数
12．我的公司的价值是多少？
当今企业经营中两个最重要的问题是，我公司的盈利模型是什么？战略控制方式有哪些？对这两个问题的回答决定了公司的获利能力，以及这种获利能力能否持续，从而决定了能否成功地为公司带来价值增长。这两个问题构成了一种评价方式的两个要素，可以帮助我们评估公司的股票价值。
40% 30% 0.1 10 10X
英特尔
38% 英特尔
24% 英特尔 6X 英特尔
16% 联合信号
0.7 英特尔
13% 联合信号 联合信号 联合信号
7% 美国钢铁
3% 美国钢铁 1.4X 联合信号
0.9 美国钢铁 美国钢铁
0.5X 美国钢铁
0% 0% 1.0 0 0X
图15.1 公司价值评估模式
注释：销售利润率=息前税前利润/销售收入：预期利润增长=由第三方分析报告（如Value Line和投资分析报告）做出的利润增长率预测；资产效益=（资产—现金和现金等价物—应付账款）/销售额；市场价值/销售额=（公司股票发行存量×股票价格）/销售额。
数据来源：Compustat,Value Line ,公司报告，CDI Estimates等。
图15.1中表示的公司价值评估模式列出了决定股东价值增长的4个关键要素：销售利润率，预期利润增长，资产效率和战略控制。这4个要素决定了一家公司的市场价值。
在图15.1中，我们把英特尔、联合信号和美国钢铁的情况做了对比。英特尔公司的销售利润率达38%，利润增长率为24%，资产效率为0.7，战略控制指数为9。战略控制指数是由2年的产品领先，一个强大的品牌，有效的价值链管理几个手段综合决定的。由以上4个要素决定，英特尔的市场价值与销售收入的比值为6。
联合信号公司的销售利润率为13%，利润增长率为16%，资产密度为0.7，战略控制指数为3。结果，联合信号的市场价值与销售收入的比值为1.4。
美国钢铁公司的销售利润率为7%，利润增长率3%，资产效率0.9，战略控制指数为1。其市场价值与销售收入的比值为0.5 。
以上3家公司不同的市场价值是由它们不同的企业设计所决定的。
我今天的企业设计 我明天的企业设计
销售利润率
三年利润增长率
资产与销售额的比率
战略控制指数
现在来填写上表，评估一下你自己的企业设计。你的销售利润率、三年之内的期望利润增长、资产效率、战略控制指数各是多少？根据这些参数，看一看你的公司处于上述评价模式中的哪一位置。具体来说，考虑当你的公司创建下一代企业设计时，你公司的4项指标将如何变化。
在本书第二部分，那些创新者们的企业设计在创新性、为客户着想、获利能力方面极为出色。他们从客户出发，再向回推演出自己的结论。为了与不断变化的客户偏好保持同步，永远领先于竞争对手，他们每5-7年就重建企业设计。他们的企业设计带来了相当高的销售利润率、利润增长率、资产效率和战略控制力度。从1980到1996年，他们的企业设计创新带来了高达7000亿美元的价值。
当你考虑你的下一个企业设计时，应当利用那些创新者们的企业设计理念。这将节省你的时间和精力，并减少风险。你的企业将更有可能成为本行业中客户最为认可的公司，带来年平均20%的利润增长率。
二、结论
本书第二部分介绍的每一位创新者都极为成功地运用他们精心选择的战略，为公司创造了超常的利润增长。像第五章介绍的那些中层管理者一样，任何企业中任何一个层次的员工都能运用这些技术。通过应用这些技术，你能够给你的客户创造价值，为你的公司获取价值。你将能够引导你的公司，成功地进入利润区。
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