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发现利润区
——战略性企业设计为您带来明天的利润
中信出版社
前 言
利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。
每个公司都在追求盈利，但很少有公司了解，利润区如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。本书的目的就是，通过引进一组新的观点，揭开盈利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的盈利模型。为了说明这些观点的有效性，我们的方法是介绍一组创新者的案例。他们的公司在获利方面已经取得显著的成功，即使面对激烈的竞争，也获得了不断增长的利润。在过去的20年中，这些创新者和他们的公司已经为股东创造了超过7000亿美元的市场价值。这相当于同期美国股市价值的1/10还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力——可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使期经营活动总是利润区之内。
本书第一部分向读者说明，为了领导一家公司进入利润区，应就什么是重要的东西有一种新的观念。那些市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的。必须引入新规则。
第二章主要讨论最关键的要素——以客户为中心的思维，这一要素解释了为什么高额利润得以产生。关注客户需求已经成为当今商界的“口头禅”。然而不幸的是，这一口号的无处不在已经冲淡了它的基本含义和有效性。很多企业称自己是客户导向的，但没有为实现这一理念而作出具体承诺和投入。第二章详细说明了，真正贯彻以客户为中心的思维是一项挑战，并为成功地实现这一理念设立了准则。那里的计论说明，对客户需求的战略性认识是每一个创新者的核心技能。
第三章通过一组创新者们使用的利润模型，讨论盈利性的问题。在每一模型中，都有创造不寻常盈利水平的独特机制。这些盈利模型是当今商业领域的新词汇。
第二部分的各章讨论了12家公司及其管理人的案例。这些管理人能够将自己的企业引入利润区，并在利润区停留较长的时期。介绍这些案例的目的并非重复人们熟知的历史和逸闻，或者表扬这些创新者的管理和领导技能。我们的目的是，研究他们在产品市场和资本市场的成功，了解他们是如何做出深思熟虑的、清醒的和理性的企业设计方案。这些方案满足了客户不断发展的需要，从而使公停留在利润区以内。
关于这些创新者的讨论分成三个层次，第一个层次的讨论是关于这些管理人在面对组织的惰性和危险的外在力量面前，所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次，我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如，通过发现具有高度创新和有效的方式，来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本盈利模型的组合。在第三个层次，这些案例的讨论侧重于企业设计的创新，即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时，案例中的每个公司都在上述四个方面有所调整。
附录3是我们为本书中文版专写的新的内容。该部分介绍了某此中国企业是如何掌握以价值为驱动力的企业设计的艺术的。这一原理反映了经济重组中的最新进展，对中国读者来说还是相对较新的概念。联想公司和科龙公司的案例研究表明，当中国企业首先把客户放在最优先的位置，它们就能成功地与外国企业竞争。实际上，为了回应席卷中国市场的快速变革的步伐，很多企业家有着巨大的价值，对那些肩负着对国有企业进行改造的经理和官员们也有很大的帮助。
在各章中，我们采用了三种尺度来描述企业设计的历史发展。首先，衡量所有公司取得成功的主要尺度是，它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业，都值得钦佩和研究。为了限制人们的预期做出短期高速的影响，我们使用年度数据来度量企业的市场价值。于是，我们把不同时期的企业市场价值的变化作为“记分牌”。
我们使用的第二个尺度是，将这些公司所选择的各种企业设计列表。虽然企业设计包括了许多需要考虑的因素，但我们的分析侧重于四个重要方面：1）如何选择客户群；2）如何获取价值；3）如何实现产品或服务的差别化，如何实施战略控制；4）如何确定业务范围。我们的经验表明，这些方面的问题是一家公司需要做出的最关键的选择。为了了解案例中的这些公司所建立的复杂的经营系统，这四个方面的选择提供了一个极好的概括。
每一条企业价值增长曲线和每一个企业设计表格都有一个“注记”：过去的价值增长并不保证未来的成功，过去优异的企业设计并不意味着下一个设计也是正确的。这个注记提醒我们，只有公司做出了下一个正确的企业设计，企业价值的增长才能持续。
我们采用的第三个尺度是，用市值与营业收入的比值来评价一个公司的企业设计。由于企业市值反映了对一家公司未来利润的预期，所以市值与营业收入的比值代表了未来价值与当前价值之比。较高的市值与营业收入比率（比如高于1.5）表明该企业设计具有较高的盈利预期。较低的市值与营业收入比率则反映了人们对企业未来利润增长的疑虑。通过观察一个时期的比值变化，我们可以看到调整企业设计带来的盈利变化。如果公司进入了利润区，这个比率就反映出企业市场地位的变化。
在第二部分，每一章的结尾都有一个“问题清单”。飞机驾驶员都知道操作清单的重要性。在每个航班之前，他们总要依次问自己同样的问题，以确保他们已经掌握每一个细节，确保航班安全。类似地，我们为企业设计列出了我们的问题清单，它为企业管理人提供了一组标准的问题。如果管理人希望自己做出的企业设计是有效的并能够带来利润，就必须对这张问题清单做出有说服力的回答。回答这些问题是一个挑战，但也是有意义的。案例中那些创新者的经验告诉我们，这些问题是如何重要和影响巨大。
第三部分主要讨论将企业引入利润区时所面临的困难和挑战。第十四章概述了我们从这些创新者的经历和成就中得到的重要启示。当今的企业环境具有越来越大的不确定性，有效地创新企业设计是必不可少的。企业怎样权衡风险与回报，如何从错误中恢复活力，如何付诸有效的行动，都将决定最终的成功。
第三部分的结尾一章——利润区手册，提供了一个“工具箱”，或一种系统化的方法，去应用前面提到的观点。我们将利润区手册设计成一组“作业”，迫使企业管理人循序渐进地解决那些关键的问题。利润区手册可以作为个人思考、管理人员计划会议、或公司计划流程的基础。这种系统化的方法是基于12个看来简单的问题。正确地回答这些问题，可以为企业提供一条进入本行业利润区的路径。
解决这些问题是不容易的。如果容易，我们便不必钦佩那些成功者。我们可以向那些创新了自己的企业，从而发现了本行业利润区的人们学习。今天的创新者已经出现，他们将创造另一个介绍的那些创新者们学习，他们采用或创造了自己的盈利模型。本书提供的架构和模型是一面透镜，我们可以从中看到他们的创新。我们将继续观察和了解这些正在出现的创新者。
亚德里安?J?斯莱沃斯基
大卫?J?莫里森
劳伦斯?H?艾伯茨
保罗?G?克利福德
第一部分
在变化的经营环境中取胜
第一章 市价份额已经过时
当今工商领域中的首要问题就是盈利。在你所处的行业中，哪里能让你赚钱？当今的利润区何在？明天的利润区将转移何处？
利润区是你的“经济领域”，你在此处能够赚钱。每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营。
你曾被告之如何进入利润区。比如，“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来”。“保持高增长率，利润也将增加。”作为一名管理人，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。
然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。
市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号：“争取更多的市场份额，利润就会接踵而来”。
在过去的10年中，把市场份额作为最终目标和企业成功的保证的流行观念开始受到一些反例的侵蚀。我们看一看IBM、DEC、通用汽车、福特汽车、联合航空、美国钢铁、柯达、西尔斯货（Sears）和科马特超市（Kmart）的例子。它们全都在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一数二。然而在80年代，所有这些市场份额的领先者们都发现，它们的的利润开始下降。市场份额的支配地位并没有阻止这种情况。当市场份额不能带来利润，股东的利益就开始受到损失。在1985-1995年间，尽管具有强有力的市场地位，这些市场份额领先者们的业绩明显低于S&P500股票指数。
近来，一些这样的公司已经开始大幅度改变自己的企业设计（business design）。他们开始转向利润，而不仅是市场份额，结果其市场价值剧烈反弹。于是，其他一些市场份额的领袖们也开始反思自己早先的企业设计模式。
当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：我是努力争取市场份额，还是获取利润？我拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？
有许许多多的企业拥有很高的市场份额，但盈利和股东价值很低。日本人在存储芯片市场上处于统治地位，美国航空公司（US Airwys）一度支配了美国东部的空运市场，飞利浦是消费电子产品的领袖。所有这些公司没有一个获得了明显的价值增长。
这些并不是孤立的案例。同样的企业还有：
① A&P公司在食品销售市场拥有很大份额。
② 英特尔在存储芯片市场拥有很大份额。
③ Wordperfect在字处理软件市场拥有很大份额。
④ DEC在微型计算机市场拥有很大份额。
⑤ 科马特在城市折扣商品市场拥有很大份额。
每一家公司都在市场份额上获得了成功，但在利润方面损失惨重。面对上面这些不同行业的公司出现的这窘境，一个合理的反应是：什么原因造成了这种现象？
许多公司只是希望盈利将会到来。这些企业的某些管理人员对此有所怀疑，但不愿把疑问摆到桌面展开讨论。他们怎么可能反对占有大量市场份额的信条呢？
其他管理人员在私下里实话实说的时候，承认以往的利润不会再现，但他们不愿公开谈论这一事实，担心公开讨论会使企业的信心暴跌。
英特尔是一个例外。在上面列出的公司中，正是英特尔敢于正面迎对这一问题。1985年，英特尔拥有很高的存储芯片市场分额，但英特尔的管理人员认识到它的市场地位是没有前途和价值的，无法带来盈利。80年代的那种竞争已经结束，该是进行下一个企业设计的时候了。
像英特尔这样的公司迫使我们努力思考——或用一种全新的方式思考，市场份额是否能够“预报”盈利。
一、 争取数量增长，还是价值增长？
“要进入高增长的市场。”在旧经济秩序和强调市场份额的时代，数量增长是企业成功的保证。我们被告之的目标就是增长。水涨船高。这样会给所有的人带来利润，包括追求市场份额的后来者、企业设计不当的公司和管理不善的公司。一位管理人概括了这种经典的观念：“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。”
这一观念已经开始动摇。整个行业的增长和公司市值的增长不再一对一地相关。在个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，都有大量最终导致亏损的公司。另一方面，没有增长或低增长的行业却产生了一些世界上最成功的企业。可口可乐公司在低增长的饮料行业取得了巨大的价值增长。同样，通用电气在低增长的制造业、斯沃琪公司(Swatch)在低增长的制表业也取得了巨大的价值增长。
在新的经济秩序下，旧秩序中的两个最有价值的观念——市场份额和数量增长，已经成为最危险的观念。为了恰当且安全地应用这些观念，你必须了解行业当中出现的无利润区。
二、 无利润区
企业往往习惯于仅仅靠一个广告便可以抬高产品的价格。过去，在竞争激烈的市场，竞争对手相对较少，客户没有什么权利。然而在过去的20年中，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，很多行业里的公司通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。
同时，客户更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争或者降低价格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就产生了无利润区（No-profit zones）。从前的规矩是：干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚最多的钱。当然总有一两个例外，比如农业或铁路客运业，但这样的例子相当稀少。
在过去的10年中，这个规矩改变了。今天，到处都是无利润区，而且还在扩大。经济地图上无利润区的版块越来越多，越来越大。无利润区有各种形式：可以是价值链的一段，如计算机的销售业务；可以是客户服务门市部，比如美国补助医疗诊所或碳酸饮料食品店；可以是整个行业，比如环境控制；可以是个别的用户，比如沃尔马特或其他大型的公司客户；也可以是整个企业的动作模式，比如中心辐射式空运系统或集成化钢铁厂。
无利润区是企业的“黑洞”。在自然界的黑洞，光线被吸入不再复出。在经济黑洞，资金投入之后，不会产生利润。
与人们的愿望相反，对市场份额的的热切追求正可能是经济中无利润区的最大根源。
假设在一个行业中有10个供应商。根据定义，它们的市场份额加起来应当是100%。假设它们的战略目标都是增加自己的市场份额，而且越多越好。
把它们5年的市场份额目标加起来，可能是150%~170%。这当然是不可能的，也是没有意义的。但即使你明知这一点，这种事情也正在你的身边发生，可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司。
对市场份额的奋力追求和用户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。而且，许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，谋略在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一个部分。
一家设备制造商的高层管理人早在市场份额时代，当市场份额信条统治人们的思维和工商媒体的时候，就充分看透了这一观念的短视。他说：
“我们全者关注市场份额，一点一点地追求。或者是自己的市场份额，或者是竞争对手的份额。或者是这个季度的份额，或者是去年同一季度份额。我们关注市场份额的每一个百分点的变化，或者一个百分点的几分之一，不论是增加还是减少。”
“不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额。期刊杂志跟踪报道我们行业的市场份额变动。我们都像关心NBA球员的积分一样关心市场份额的变动。”
对市场份额的热切追求常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者企业设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。
三、 错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值
容易理解，在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱。但难于理解的是，在一个繁荣的行业里增长同样可能是危险的。增长是重要的，但更重要的是如何实现增长。
增长的危险表现在三个方面。首先，在错误的企业设计之下的高速增长可以更快地侵蚀公司价值。我们可以看到在当今如此之多高技术行业、高增长行业中发生的价值流失。增长是吸引人的，但增长具有很大的风险，尤其是在企业设计错误的情况之下。
第二，高速增长更加难于管理。脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来的对管理的挑战。
一位航天工作的企业管理人这样解释：
“领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加基础设施，增加人手，以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，带来的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。上述情况在工商业一直发生着，循环往复。”
当公司高速增长，将其企业设计延伸到一个从前并未打算包括的客户群的时候，将会带来增长的第三个方面的问题。为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不是有优势的领域。这些活动必然减少盈利，结果导致了又一个无利润区。
无利润区每天都在出现。原先有价值的经营活动变得无利润可图。价值转移到一些对客户更重要的领域，那里才有利可图。
昨天的利润区正在更快变成今天的无利润区。
四、 创新者
在过去的10年，涌现了这样一些企业领导人，他们洞察到（或在直觉上认识到）游戏规则正在发生变化。相对于全待业和市场份额垄断者的业绩，他们的企业价值增长十分显著。
这些创新者（reinventors）的思路与方法很特别，他们看问题的方法与众不同，他们采取了不同的行动。他们从客户开始，倒着思考问题。他们从利润的问题开始（比如，在何处可以赚钱？），倒推自己的问题。他们一直关注着利润区如何变动。利润区今天位于何处？明天将移向哪里？
这些创新者先于其他企业10年认识到，经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。他们并不孤立，资本市场也看到情况正在变化。市场调低了旧秩序中市场份额领先的公司的股票价格，将资金引向创新者的公司。旧秩序的公司注重市场份额和昨天的利润区，新秩序的公司每5年就创新他们的企业设计，更加靠近客户，进入新的利润区。数千亿美元的资金从昨天利润区中的企业，流向发现或创造明天利润区的企业。
五、 市场份额并未“死亡”
具有讽刺意义的是，创新者都为自己的公司带来了很高的市场份额，而他们关于市场份额的思考方法与常规方式截然不同。
常规的市场份额观念是：
1． 获得市场份额。
2． 利润将随之而来。
创新者的观念是：
1． 客户最看重什么？
2． 在何处可以获利？
3． 如何在该处获得市场份额？
上面两个序列的判别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户和利润为中心的。
了解创新者如何获得持续的价值增长，可以帮助我们掌握一种不同的思考方式。你将得到一个完整的战略和策略的行动步骤，这些步骤可以用来在你的行业在创造另一个利润区。这些创新者的经历可以帮助你了解：
① 处于利润率下降行业中的制造商，如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新，以重建一条利润增长之路？
② 在一个似乎是无利润区的行业，尼古拉斯?哈耶克为斯沃琪公司带来了20%的年利润增长业绩。哈耶克采用的企业设计原则是什么？
③ 可口可乐的公司价值从100亿美元增长到1500亿美元，创造这一业绩的企业设计上的三个变化是什么？
④ 在不到10年中，迪斯尼公司的利润从1亿美元增长到30亿美元，带来这一业绩的两个盈利模型是什么？
⑤ 在过去的20年中，英特尔如何不断创新企业设计，使其公司价值从30亿美元增长到1000亿美元？
本书的第二部分将回答上述问题，并提供一些启示，说明那些创新者如何有序地作出以客户和利润为中心的企业设计，为股东带来价值。每个案例都强调了企业领导人面对战略上和组织上的挑战，以及他们的创新举措。与其他领域的创新者一样，这些企业的领导人能够看到其他人无法看到或不愿看见的事实。你可以通过他们的经验来学会如何认识和处理这些问题。
六、 企业设计的创新
上面列出的每个问题都涉及到，一个行业中的大型公司如何进行重新定位，如何确定自己的经营方式？也就是说，如何创新自己的企业设计？我们都直观地知道企业设计是什么，但准确地定义企业设计将有助于我们明确其重要的战略要素。
一个公司的企业设计包括四个方面的战略要素：1）客户群的选择；2）价值的获取；3）战略控制；4）业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。
企业设计中的“客户选择”是指，确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家公司来说，这可能是一个痛苦的变化。改变目标客户群是一家公司最困难的决策之一。但这是关键的一步。你需要问自己，“我选择谁作为我的客户？我不再将谁作为我的客户？”
企业设计中的“价值获取”是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将自己限制在这种获取价值的传统方式上。今天，创新者的公司采取比从前更加广泛的获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。
企业设计的“战略控制”是指公司保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？为了实现一个企业的战略控制，至少有10种不同的方式（见第三章）。对一项成功的企业设计创新来说，战略控制的力度是一个关键因素。
企业设计中的“业务范围”是指，公司从事的经营活动、提供的产品和服务。公司总是在扩大或缩小这个范围。企业设计的重要问题是：“我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”
表1.1说明了一家公司设计中的四个方面的战略要素。每一方面的要素都与其他方面的要素相联系。例如，我选择哪些客户，部分地取决于哪些客户可以让我获利。我如何获利，部分地取决于我的业务范围。关于产品差别化和战略控制的决策，取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围。关于业务范围的决策，应当适应于向哪些客户提供服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。
表1.1企业设计的要素
要 素 要解决的问题 具 体 内 容
1．客户选择 我希望对哪些客房提供服务？ 我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？
2．价值获取 我将如何获得盈利？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模型？
3．产品差别化/战略控制 我将如何保护利润流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手力量？
4．业务范围 我将从事何种经营活动？ 我希望向客户提供何种产品、服务、各解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产？
如果这些选择适合于客户的偏好，并且具有内在的一致性，以及相互的增强效应，就能够形成一个强有力的企业设计。创新者们通过他们的选择，已经作出了极其优异的企业设计。
伟大的企业设计就象伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似地，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。
为了确保长期的可行性，一家公司的企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整，在价值从当前的企业设计转移出去时进行创新。正像产品可以在技术上过时一样，企业设计也会在经济上过时。随着时间的流逝，由于企业经营的竞争性，大多数企业设计可能不再带来利润。这种企业设计中的利润区已经转移。如果公司希望为股东创造价值，希望继续留在利润区里经营，就必须每5年、或在更短的时间内对企业设计进行创新。
七、 新一轮的企业设计创新
创新者们知道，“游戏”永远不会结束。对每一家公司来说，场地在变化，利润区也在转移。英特尔面对来自AMD公司K6芯片的挑战。可口可乐面对刚刚收缩业务的百事可乐的挑战。微软面对因特网的挑战。迪斯尼面对来自时代华纳公司的快模仿的挑战。
其他的创新者们也面对类似的竞争。除非更新自己的企业设计，否则他们的利润将开始流失。更重要的是，他们的客户正在变化。对每一客户群来说，昨天的奇妙想象正在变成今天的普通商品。
惠普公司首席执行官卢?普拉特（Lew Platt）曾对创新过程有一个很有价值的见解：“经营中的一个最大问题，保持你从前的成功的企业模式不变……一年已经太长了。”
不管你认为这番话是安迪?葛洛夫式的妄想，还是过久地保留旧的模式，信息都是同样的：当客户变化时，利润区也在变动。你必须更新你的企业设计，保持与这种变动同步。
这对创新者们已不是新闻。大多数创新者已经为他们的企业模式每5年至7年设计了新的结构。然而，过去的成功并不确保下一个设计也将成功。从客户选择和经济学的角度，你的每一个设计都必须是正确的。每一次创新都要倾注极大的精力和艰苦的思考。第二部的案例可以帮助你走过这一过程。
八、 破解利润之谜
可口可乐公司首席执行官司罗伯特?郭思达常说：“有一个总是让人苦苦思考，以至于焦躁不安。”这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？
如果企业不能正确地回答这些问题，它的许多努力将会付诸东流。
利润存在于何处？昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。今天的回答是：利润正伴随着具有最好的经营模式的供应商。这些模式面向恰当的客户，具有很同的利润率。
有几个原因使对利润的认识不容易。首先，可能带来高盈利的利润区处于不断变化做出反应（见第二章）。第二，至少有22种不同的利润发生方式，这22种模型解释和度量了利润发生的机制（见第三章）。第三，大多数企业使用其中2-3种模型。企业需要付出细致的思考和大量执着的投入，才能了解哪一模型适用于哪一种情况。
新经济铁序的特征不是均衡（equilibrium）,而是流动（fluidity）——客户和利润区总是在变化。为了在这些变化发生之前，创新已有的企业设计，企业必须抛弃以产品为中心的思维，转向以客户为中心的思维。市场份额的观念必须服务于以利润为中心的思维。为了在新的环境中取胜，以客户为中心和以利润为中心的观念是至关重要的。我们将在下面两章讨论这两个观念。
第二章 以客户为中心的企业设计
在30年前，客户并不重要。这在今天听起来像是异端邪说，但这是事实。在战后的50-60年代，客户需求超出供给能力。那是一个供应商的世界，大型垄断公司处于支配地位。这些供应商坐在经济列车中驾驶员的位置上。
今天的情况已经颠倒了过来。客户选择只受可得信息的限制。供应商的权利已经转移到他们的客户一方。高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于工商领域的中心。在新的环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行思维、认识到客户的关键需求、并以新的企业设计来满足这种需求的企业。
一、 什么是以客户为中心的思维？
我们首先看一下什么不是以客户为中心的思维。这就是那种传统的、常规的市场研究方式——成堆的数据，大量的表格，不具有操作性的结论。或者是那种传统的客户满意度调查，虽然是重要的，但却是一种“向后看”的度量方法。即昨天的“决策人”如何根据昨天的标准来评价我们。
常规的市场研究试图分析所有的事情。战略性的、以客户为中心的思维仅是探索客户的前两个、或前三个最重要的偏好，从而发现一种满足这些偏好、带来可观利润的机会。
为了对客户群有一个战略性的、动态的认识，我们必须就以下问题有一个清楚和肯定的回答：
客户群究竟是如何变化的？
我们应当记下这个问题。这是你最有用的管理武器。这个问题的答案不会来自常规的市场研究，或者传统的客户满意度分析。这个问题的解决，需要有解开客户偏好变化之谜的强烈愿望，通过复杂的、必要的、和细致的探索工作来达到。
典型的市场研究讲求速度和全面。这种方法常常远离需要提供服务的客户，比如聘用一家从事市场研究的公司进行客户问卷调查，问一些具有多项选择性答案的问题。然后将结果汇总，并从不同角度提示客户的真实偏好。这种研究可能问一些错误的问题，或较为肤的问题。相反，以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查人员的眼光。以客户为中心的管理人花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。与客户交谈可以使他们从客户的角度看问题，直接了解客户的需求——而这样的信息在大型和繁琐的市场调查报告中可能被淹没掉了。
成功的企业家不依赖常规的市场研究。相反，他们对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的、充满着活力，伴随着不当的措施和误导、错误、洞察力和不时的顿悟。成功的企业家根据自己的见解行事，按照他们所了解的事实来设计自己的企业。通过与客户的直接接触，这些企业家能够找到解决客户问题的方案。这些方案提示了客户的热衷之物、他们的预算、和他们对你的“忠诚”程度。
以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。这个过程是混乱的、非线性的、让人迷惑的，但这恰恰是必要的。以客户为中心的思维提出这样的问题：那又如何？与谁有关？
二、 以客户为中心来思维为何如此困难？
对于今天的企业管理人来说，以客户为中心的思维并不容易。其原因有二。首先，因为管理人，特别是高层管理人，他们的商界经历已有20年或更久的时间，他们接受的教育是以产品为中心的。他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优秀。
再者，以客户为中心来思维的难度表现在，这是一个企业成功所带来的自然结果。长时间以来，企业的重心在变化。在公司创业阶段，企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈地关注客户，否则就会失败。当公司发展起来了，重心就开始转移了。这是一点一点、很微小的渐变过程。公司开始离开了客户而面向自己。在成功阶段，企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客户。最后，公司只关注自己，就是现在的样子。企业只关注自己，就是只关注内部的预算、内部资源的可能、和内部的纠葛，所有这些将使公司客户为中心来思维十分困难。
三、 改变价值链的方向
为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向（见图2.2）。传统的价值链开始于公司的核心能力（core competencies）和它的资产。然后转向投入要素和原材料，定价与出售，销售渠道，最后才是客户。这个传真链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足了客户们最重要的需求。现在，这个过程需要颠倒过来。
以客户为中心的思维起点是客户，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。以客户为中心的思维将价值完全颠倒过来。客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需求来驱使。管理人应当思考：1）客户的需要和偏好是什么？2）何种方式可以满足这种需要和偏好？3）最适合于这种方式的产品和服务是什么？4）提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？5）使用这些投入要素和原材料的关键资产与核心能力是什么？
传统价值链：
从资产与核心能力开始
资产/核心能力 投入，原材料 产品/服务 销售渠道 客户
现代价值链：
从客户开始
客户偏好 销售渠道 产品/服务 投入，原材料 资产/核心能力
四、 重新安排管理人的日程
了解客户的需要和偏好不能在你的办公室里完成。
关键的信息在市场上：在客户的办公室、在工厂和库房、在经营第一线。这一事实要求对高层管理人的时间表作出重大调整。
在旧的经济秩序下，你需要的大多数信息来自于公司内部和行业内部。今天，你需要的重要信息来自于公司外部，即公司的客户和竞争性市场的边缘；来自于行业外部——已经由别人作出的伟大的企业设计，可以用来解决我们自己面对的问题。
不幸的是，近来的一项调查显示，高层管理人员把70%的时间花在“内部”。剩下的30%时间分配给“外部”，包括供货商、证券分析家、记者、慈善机构、其他公司的董事会以及客户。在旧经济秩序下，这样的分配格局是有意义的。但在价值转移的条件下，这种分配是不妥的。
随着价值从旧的企业模式转移到新的更加关注客户的企业设计，你必须改变这个时间分配比率。应当把更多的时间用于“外部”，用于客户。不要把时间用在那些喜欢你的客户身上，应当找到那些需求量甚、最不满意、对明天最有见解的客户。
最后，不要在面谈中问这样的问题：“你看我需要知道些什么？”应当正确地提问：“我需要做出什么改变？”对第二个问题的回签将会给你一个最好的线索，使你知道应当如何改变你的企业设计，以赢得明天的客户和明天的利润。
与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为你带来利润增长的机遇。同时，这还会让你的竞争对手感到极为失望。比如，通用电气的一个竞争对手的管理人概括了他的公司（一家大型原材料公司）和通用电气的区别：
日程A 我们的高层管理人的日程表：
9：00 内部会议
10：00 内部会议
11：00 内部会议
12：00 午餐
2：00 内部会议
日程B 通用电气首席执行官杰克?韦尔奇的日程表：
9：00 与客户的会议
10：00 与客户的会议
11：00 与客户的会议
12：00 与客户共进午餐
2：00 与客户的会议
可以看出，日程B总是优于日程A。由于直接利用不断变动的信息，成功的管理人可以得到他们需要的关键信息。他们发现了客户最重要的偏好，并以此为基础，建立了以客户为中心的企业设计。这种企业设计直接针对客户最重要的决策准则，具有很强的针对性。
五、 破解客户偏好之谜
任何产品或服务的价值都表现在，满足某种客户偏好的能力。简单地说，客户偏好(customer priorities)是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在些处得到这种物品时，他将转向别的供应商。
决定客户偏好的各种因素
图2.3 现代价值链
客户偏好包括不同的要素，从购买准则到客户系统经济学（见图2.3）。
当考虑一个供应商时，图2.3中左侧的每一个要素都会影响客户偏好。为了认识客户，管理人必须向恰当的人提出恰当的问题。在客户群内部，很少只有一个客户，也很少只有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多，他们分散在客户群金字塔中的不同层次。
对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子还要复杂。在分子科学中，研究人员使用X光结晶学的方法来确定分子的真实结构。在研究客户群的时候，也需要同样的方法。
尽管使用X光结晶学方法得到的图像是不完全和不完善的，但可以使我们对分子结构有一个足够了了解。因此，在认识客户群结构的时候，面谈、经济分析、调查、重点客户分析、两难分析、以及大量其他方法都具有局限性。集成这些方法将比单个的分析难度更大，但正是集成分析才会发现价值与本质。
考虑表2.1列出的客户反应。哪种情况描述了你的公司或你所在的行业的客户呢？
认识你的客户如何反应、以及为什么如此反应，将为你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化，以及未来利润增长的机遇。很多公司囿于传统的经营方式，并未了解他们客户的重要偏好。正如一位高层管理人近来所说的：“我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象。”结果，在很多行业，客户的反应不是厌倦、气愤就是麻木不仁。整个行业使用类似的企业设计，用同样的方式竞争，都以产品为中心，而非以客户为中心。这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场的机遇。
表2.1客户的反应
厌 倦 有 热 情
气 愤 被你吸引
麻木不仁 对你健谈
冷 淡 为你的产品而激动
保持距离 有兴趣再买一些
① 对照表2.1中左侧列出的客户反应，发现哪些客户偏好正在被忽视。
② 用新的企业设计来满足这些客户偏好。
③ 发现一个能够带来超额利润的利润区。
创业者和新来者不一定来自行业外部。你的公司就可以充当此任。关键的是，要认识你的客户的偏好。
本书介绍的创新者们是以客户为中心思维的先行者。他们认识到客户偏好发生的变化，并按照这些变化创新了自己的企业。瑞士制表公司SMH的领导人员尼古拉斯?哈耶克认识到，越来越多的消费者按照自己的偏好与情感购买手表，而不是按照表的声誉。罗伯特?郭思达认识到，可口可乐的消费者所看重的不是饮料的价格，而是得到饮料的便利性。因此，重要的客户是装瓶商，他们的工作决定了购买饮料上的便利。当认识到投资者有不同程度的咨询要求，十分厌恶咨询商的强卖行为时，查尔斯?施瓦放弃了传统的、把客户作为“猎物”的做法。迪斯尼公司的迈克尔?艾斯纳发现，消费者愿意花更多的钱来购买与迪斯尼电影角色有关的玩具。通用电气的杰克?韦尔奇发现，用户不太看重产品，更看重服务和融资。微软的比尔?盖茨发现，计算机行业消费者的偏好在不断变化——从计算机语言到操作系统，到应用程序，到通讯，到因特网。在本书第二部分将讨论这样一些案例，包括英特尔对用户权力的独特认识，和ABB公司致力于向不同的客户群提供最好的服务。
六、无声的偏好：破解客户系统经济学之谜
向恰当的人问恰当的问题并不总能向管理人提供足够的信息，因为并非所有的客户需要都能清楚地表达。每一个客户都有广泛的需求——有的说了出来，有的没有说。对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但他们仍需付出很大的努力去发现那些没有说出的需求。客户不是总能表述他们的全部需求，有些需求没有说出，有的提法欠妥，有的表述不清。这是因为，企业管理上的“暗箱操作”，不同部门的信息未能相互交换和分享。在今天的工商界，供应商的工作就是识别这些没有说出的需求，恰当地定义它们，在决策过程中予以考虑。
在发现那些没有说出、表述不清、有时尚不清楚的需求时，一个最有力的工具就是客户系统经济学分析（见图2.4）。这种工具对企业客户、家庭客户和个人客户均有效。
客户系统经济学(customer's systems economics)包括，为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出困扰。一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。
大多数客户并不知道关于自己的“学问”。他们可以感觉到它，但并不了解作为一门学问的客户系统经济学。汽车工业直到近年来还不知道由仪表盘、车门或前端系统组成的系统经济学。大多数家庭并不知道在购买和维护他们的交通工具时的家庭系统经济学。对许多人来说，这还是一个颇为让人惊奇的新闻。
图2.4 客户经济系统
对供应商来说，大多数客户不知道自己的系统经济学是一个极好的消息。这里面存在着巨大的商机。
迪斯尼公司的方案解决了人们在家庭度假方式上的分岐。英特尔为其公司客户使用自己生产的芯片提供方便。微软为用户提供了标准的、便利的、独一无二的一揽子应用软件。所有这些供应商都得到了难以想象的高额回报。
真正了解客户系统经济学可以为供应商带来许多其他好处。它可以使供应商有资格回答这样的问题：
我们如何才能真正地为客户带来价值？
对这个问题的回答涉及到整个行业的创新。在80年代，美国每年出售80亿美元的格式纸（paper business forms）。负责购买格式纸的代理商所需要考虑的是：价格适当，满足交货时间，符合最低质量标准。成功的格式纸供应商是那些具有高质量、低成本、交货快的公司。
在90年代初期，使用格式纸的大型客户——保险公司、银行、医院，开始想办法降低格式纸的消耗。在研究了所有有关的方面之后，他们认识到格式纸的成本只是冰川的一个尖顶。对格式纸每花费1美元，企业还要支付20美元用在填写、复印、传送、修改、存放和报废等各个方面。
上述认识提出了一个机构关于日常文档系统的管理问题，购买格式纸的决策权开始从采购部门转到管理高层。于是，客户需求发生了重大变化。每1美元的格式纸节约5分钱已经不够了。格式纸的用户现在说：“帮一帮我的公司吧，它目前使用2万种不同的格式纸。用电子格式系统代替格式纸吧，这样可以使这个系统的成本从20美元降到10美元。”
格式纸供应商调整了自己的企业设计，去满足这种客户需求的新变化，从面为客户和自己带来了巨大的价值。那些坚持不变的供应商则发现，自己在向不感兴趣的用户提供一种不相干的产品。
为了精确地分析一个客户群的系统经济学和偏好变化，供应商应当使用他们掌握的每一种方法。成熟的公司拥有的优势是已经建立了自己的客户群，但这种“资产”并未充分利用。像微软那样后起的公司则奋力抓住自己的第一批客户，像IBM和DEC等成熟的公司容易掌握任何客户和市场机遇，但这种重要的优势未能得到利用。
有些公司确实拥有并偶尔使用了客户渠道，但它们没有做进一步的关键性的努力：建立一个特殊的和专用的信息流系统。信息流来源于主要客户，或者市场中各个部分具有代表性的客户，然后流向供应商。在当今极度变动的工商领域，这种信息流是公司最宝贵的资产之一。有一个长期存在的怪现象是：极少有大型企业收集和整理他们客户的战略性信息，并将之转变成对于客户其实偏好的深刻认识。
七、拓展发现客户的眼界
破解客户偏好的变化之谜是工商界中最困难的任务。然而没有单一的方法可以破解这个谜，也不存在某一个客户（不论是公司客户还是家庭客户）可以提供完整的答案。
在旧的经济秩序下，人们关注的是最直接的客户。今天，企业已经不再拥有这种幸运——只需考虑直接的客户。为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大地拓展。在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群。比如，一个零部件供应商必须了解购买这种零部件的制造商、制造商产品的销售商、以及最终用户经济动机。
这种现象在当今的各个行业普遍存在。例如，工商业图书的出版商必须了解图书销售商，和买书的企业，以及企业当中的个人读者。酒店管理人必须了解旅行社、在外地举办会议的公司、公司外地会议的组织者、出席公司外地会议的人士。
拓展发现客户的眼界对于一个精明的企业设计是至关重要的。这样可以使我们在客户选择上发现新的可能性，和接受有利可图的创新。在三四个潜在的客户中，谁最为重要？企业设计应当明显地关注哪一个客户？在那些企业设计最为成功的确创新者当中，客户选择上的创新一直是一个重要的因素。
八、变定期为持续
传统的市场研究方法定期地向客户调查一组问题，观察客户的反应，以发现客户需求的变化。这种调查的频率在各个待业不同，但客户需求的变化。这种调查的频率在各个行业不同，但客户需求的连续变化只能在一个个的时间点上观察。战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最好重要的客户进行连续的沟通。
让这种连续的客户信息进出你的企业，可以为管理层带来极大的敏感度。这种敏感度有助于发现那些突然受到购买者欢迎的新的企业设计，有助于了解客户内部决策环境的变化。由于缺乏与客户的连续沟通，企业常常在季度未发现订单减少而感到惊讶。因为，客户已经转向你的竞争对手。
定期的市场调查可以带来一种“事后诸葛亮”的感悟。与客户的连续沟通可以产生实时的感悟，并洞察到未来。
九、 预测客户偏好的变化
对以客户为中心的企业设计来说，重要的问题不是客户今天的偏好——今天的偏好已经决定了，而是客户明天的偏好。回答这个问题需要深思未来，或者一定程序的猜想，或者至少是预测。具备以下3个条件可以大大增加发现未来的机会：
① 可以得到来自客户方不同层次的信息。
② 提问应当是非正式的、启发式的、质疑工的。比如，我恐怕必须解决什么问题？如果没有恰当的问题，再慎密的多层次、多角度、多区域分析也会失败。
③ 在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的。
做出100%准确的预测是不可能的。60%-70%准确的预测已经十分重要。使用客户群当中一个很小的子集，比如不高于全部客户的2%-3%，便可以做到这一点。这些客户不必是客户中的“先锋”，即最精明和技术最先进的客户。最先进的客户有的时候可以代表未来，而更多的时候却不能。他们是客户群中一个很小的、特殊的部分，不能从他们推断更广泛的市场。
我们寻找的是“塑造未来的客户”(future-defining customers)，而不是客户中的先锋。那些塑造未来的客户在今天的观点、实践、和方案，代表了明天的行业行为的主流。
十、 做出新的企业设计
了解你的客户明天的偏好，你便可以着手新的企业设计。以下用两个案例说明，在客户偏好不断变化的情况下，企业的不同反应带来的后果。一个例子是过去的，说明由于企业没有做出相应的反应而坐失难得的商机。一个例子是当今的，说明由于企业做出正确的反应而抓住巨大的商机。总之，商机将由没有认识客户偏好变化的一方，转移到认识到客户偏好变化的一方；将由没有做出新的企业设计的一方，转移到做出新的企业设计的一方。
案例1：
从1900年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说，“给我一辆好用并且买得起的车。”享利?福特（Henry Ford）说：“我听清楚了”，并制造了福特T型车。更重要的是，福特建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。到1920年，共计卖了2200万辆T型车。这种车性能可靠，迄今大多数T型车还能开动。
福特公司的市场份额从零上升到55%，成为汽车工业没有争议的领袖。
在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们开始富了起来。新车买主的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”20年代的新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买得起。事实上，我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供货款。”
通用汽车的艾尔弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）听到了这个声音，而享利?福特没有听到。
斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如雪佛兰（Chevrolet）、旁太克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪莱克(Cadillac)，同时还向消费者提供购车贷款。斯隆建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。
1920年过后的几年中，福特公司的市场份额从55%暴跌到12%。在半个多世纪的时间里，它失去了汽车工业的领袖地位。
* * *
案例2：
在本世纪80年代，电脑用户的首要偏好是能够提高工作效率，于是个人电脑应用软件商支配着市场。提高工作效率的应用软件在市场获得成功，并使开发商得到大量利润。但在80年代末，客房偏好开始从单一的应用软件转向具有多种应用功能的捆绑式软件。同时，各种应用功能应有类似的界面和感觉，并保持相互直协调。当时，大多数应用软件公司是采用以产品为中心的企业设计。它们认为一个好的软件本身就可以带来利润，没有对客户偏好的变化做出反应。莲花公司（lotus）是少数能够做出反应的公司之一，它变革了自己的企业设计，向用户提供集成化的应用软件包，从而比其他提供单一产品的竞争对手表现出色。
到90年代初，客户需求开始转向网络通信。电子邮件和群件开始成为提高工作效率的新手段。客户偏好的变化又一次产生了新的利润区，从而需要新的企业设计。
当初，莲花公司也有些人愿意做出改变，希望继续作为一个单一产品的供应商。他们沉浸于从前盈利的记忆当中。然而当利润区转移了，这样做会是一场失败的游戏。最终，莲花再一次抓住了机遇。它希望收购Novell公司，Novell是网络计算行业的领袖。在未能如愿的情况下，莲花出资开发了Notes集成软件包，收购了cc:Mail软件。在新的企业设计之下的这些产品推动了企业的成功。新的企业设计基于一个专业化的直销队伍，一个增值的分销渠道，咨询服务和企业联盟。按照客户偏好的变化，莲花建立了以未来通信产品为主的企业设计，希望能为公司带来长期的价值。
结果，莲花成为除微软以外惟一提供桌面应用软件的开发商，确立了在整个行业下一轮竞争中的地位。IBM花35亿美元收购莲花，就是因为莲花在当初的“盛世”之后转向收缩的企业设计吗？当然不是。IBM付的钱是购买莲花在过去4-5年中创造的价值，即一种企业设计所蕴涵的价值，这种企业设计可以带来下一轮的价值增长。
在以客户为中心的企业设计技能中，首要的和最重要的就是对于客户的洞察力，由此出发可以制定正确的企业设计。在一种真正以客户为中心的观念支配下，管理人总会做出关于业务范围的不同决策。他们的第一个问题不是关于核心能力，而是恰当的客户。管理人将领导公司去制造客户需要、希望并愿意去支付的产品。
正如不断增加的实际所示，以客户为中心的观念将根本地改变公司的销售活动和价值链。销售的对象将从产品（这是大量的）转向解决方案（这将难于设计）。公司的经营目标将从“做的事情”和“做自己最擅长的事情”。外购其余的产品，或找到合作伙伴共同提供这些产品。
关键的驱动因素是客户的需求，而不是供应商能够做什么。如果一川技术是客户需要的，但目前市场上还没有，则企业必须致力于开发这种产品，或租用，或收购，或取得许可证，或找到能够提供这种产品的合作伙伴。
最后，当那些精明的公司积极地从出售有形产品转向出售知识服务的时候，行业的经营范围也在变化。知识服务难于设计，但通常更为用户所看重。这是未来的价值产生之地。
作为一名新市场环境下的管理人，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样容易。你必须设计一项明确的计划和机制，来引导利润发生。你必须有目的地、明确地、积极地考虑什么样的未来行动可能带来盈利，为此你将采用哪种盈利模型。
第三章 利润如何产生
你知道最盈利的10家企业是哪些公司？为什么它们能够如此赚钱？它们赚钱的原因都是一样的吗？
人人都知道盈利是重要的。损益表和股价/盈利比率是反映公司业绩的常用指标。然而，许多公司并不按照本行业常规的获利原则来行事。
在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。卖出的每一个产品将为公司带来收入。至于企业如何从销售中盈利，则几乎是不言而喻的。今天，利润已经不仅仅来自产品的销售。事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中最关键的要素之一。没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕捉住这些利润，公司将不会获利。
目前，明确地表述和设计企业的盈利模式是一种关键的战略技能。本章描述的盈利模型（profit models）表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。
盈利是一种极其复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每一行业或每一个公司的情况都与其他行业或其他公司差异巨大。至少有22种盈利模型（或模式），它们解释了各种行业中利润是如何发生的。更多的盈利模型将在未来若干年中被发现，并且，在某些行业，那里的利润是在两种或三种盈利模型的共同作用下发生的。
从这些不同的盈利模型可以看出，获得机制可以很不一样。同时，在每种模型的作用机制中，客户的影响十分重要，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等方面。
一、 以利润为中心的企业设计
当今，你可以提出一个关于你的企业的最有价值的问题：我们企业采用的盈利模型是什么？我们如何来赚钱？
过去，以利润为中心的思维并不需要成为企业战略制定中的一个重要部分。经典的战略规则认为：“获取市场份额，利润会接踵而至”。从经验的角度看，对大多数行业来说，这是一个准确的“经验法则”。战略的中心问题不是利润，而是市场份额。这个因果关系的序列是这样的：建立或获得竞争优势；然后，竞争优势带来市场份额；市场份额将使企业越来越有利可图。
在过去的10年中，经典的战略规则失效了。在市场份额领先地位和超额利润之间的密切相关性崩溃了。回忆我们在第一章使用的一些例子：IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、联合航空。而实际的例子更多。它们是市场份额的领先者，但它们没有获得丰厚。
为什么会如此呢？为什么这市场份额的领袖们未能从它们的市场地位获得持续的利润呢？回答是，规则改变了。快速的技术进步、风险资本的大量涌入降低了许多行业市场进入的壁垒和经营成本。在新的经济环境中，错误的企业设计之下的高市场份额并不是优势，而是劣势。在新的、以利润为中心的世界里，大量的市场份额并不重要。真正重要的是应当认识到，在你的行业中何处可以获利。在这个潜在的利润区中，你的盈利模型是否紧密适应用户的需求和支付意愿？你的盈利模型是否具有成本优势，能够带来利润？
在经典的、以产品为中心的时代，重要的问题是：我如何能够得到市场份额？如何增加产量？如何获得规模经济？从80年代中后期开始，进入了市场价值急速变动的新时期，重要的问题发生了变化：
① 在这个行业中，我在何处可以获利？
② 我应当如何进行企业设计，以事业利润？
下面将要介绍人11种盈利模型。每一种模型都代表着不同的经营模式和战略。你可以使用这些经营模式和战略将你的公司引入利润区。
1． 客户发掘模型/客房解决方案模型
那些采纳了某种客户发掘模型（customer development model）的企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加青睐自己。通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，完成这个昂贵而耗时的过程。然而，发掘客户决定了公司后来的盈利。
Factset是一家金融信息服务公司，它采用了客户发掘模型。Factset公司使用的战略是对客户群进行先期投资（front-end loading investment）。在客户发掘的早期，Factset投资巨大，因而了解了自己客户的业务特点。然后，Factset设计出产品，使之尽可能地适应客户的业务需求。这样，Factset的产品就深深地溶入客户的经营活动。对Factset来说，早期的现金流星是负的，但几个月以后便骤然变负为正。维持客户关系的费用较低，而客户的“忠诚率”极高。选择客户并对客户进行早期投资是为了留住客户，而留住客户是重要的利润驱动因素。
另外一些成功地应用了客户发掘模型方法的企业包括Nordstrom，美国汽车协会（USAA），Intuit，西北人寿保险，Leo Burnett，等等。所有这些公司都比他们的竞争对手具有更显著的客户忠诚率，因而得到了更高的、持续的利润水平。
在第四章和第五章，我们将讨论通用电气、美登电信、包装箱公司、Sandoz制药公司的案例，以了解它们如何成功地应用了客户解决方案模型。
2． 产品金字塔模型
在客户发掘模型中，客户经济学（customer's economics ）是最重要的因素。与此不同的是，在产品金字塔模型（product pyramid profit model）中，客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素。根据客户收入和偏好的差别，我们可以建立一个产品的金字塔。就像在钟表、汽车、信用卡市场上人们所看到的，这种金字塔到处都有。在塔的低部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用。像斯活琪公司或马特尔公司这样精明的企业设计者，就有意识地在金字塔的底部建立了“防火墙”产品。这是一种拥有强大品牌、结实而低价位的手表，只具有微利。设立这种品牌的目的是，阻止竞争者的进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。
例如，马特尔玩具公司（Mattel）生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争对手留下市场空隙，同时保护金字塔尖上200美元价位特款芭比娃娃的利润。类似地，瑞士制表商SMH开发一款价格超低，但仍然有利可图的手表品牌。这种战略为SMH系列高档产品（布兰克培（Blancpain）、欧米茄（Omega）、浪琴（Longines）、雷达（Rado）建立了一个保护地带，防止竞争者进入。而高档产品市场是SMH的主要利润所在。精工近来宣布将要养活对手表业的投资，进入网络系统领域与思科公司(Cisco)竞争，因为思科比SMH更容易对付。
如果没有防火墙产品，竞争者就有机会从低档产品进入，自下而上地威胁高档产品。而高档产品正是公司利润所在。1965-1995年美国汽车销售市场的变化说明了这一点。日本汽车商首先设计了低价位、但仍有利可图的轿车，攻占了金字塔的底层。然后，它们开始向上扩展，开发了本田的“极品”、丰田的“凌志”、尼森的“无限”，向利润丰厚的高档市场逼近。
设想一下，如果福特和通用汽车公司在60年代末就决定开发有利可图的雪佛兰低档车，日本车商对美国市场的进入就会放慢，它们对金字塔顶端高利润区的冲击将会推迟10年或更久。
第六章将要讨论产品金字塔模型在SMH公司的应用。
3． 多种成分系统模型
在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征。如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企业的盈利水平。另一方面，为了在最盈利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与（见表3.1）。
表3.1多种成分系统
行业 基本成分 高利润成分
软饮料 食品店 饭店，自动售货机
个人计算机 计算机 自选配置，附件，融资
消费电器零售 录像机、电视机、立体声音响 维修服务
咖啡 食品店 咖啡屋、自动咖啡机
小汽车 新车销售 保险，融资，服务
制造业 产品制造 融资，服务
例如在碳酸饮料行业，应有食品店、饭店、自动售货机等子系统。它们的饮料价格分别是：食品店每盎司2分钱；饭店每盎司4分钱；自动售货机每盎司6分钱。在这里，利润区是饭店和自动售货机子系统。为了进入和占领利润区，企业应有强大的品牌。然而，一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的仪器店子系统建立的。尽管食品店利润很低，但这是一个保持企业在利润区里市场地位的必要部分。一方面要努力保持在食品店低利润的市场份额和品牌地位，另一方面要尽可能地向自动售货机领域渗透，以获得高额利润。可口可乐公司卓越地掌握和应用了这种方法。
类似地，在咖啡饮料业，有食品店、咖啡屋、自动咖啡机子系统。食品店利润低，咖啡屋利润较高，自动咖啡机利润更高。宝洁、雀巢和通用食品（General foods）在食品店领域相互竞争，结果平分秋色。Starbuck's公司在咖啡屋和自动咖啡机领域业务活跃，得到了超常的回报。
在多种成分系统，如果不积极关注高利润市场，这种企业设计就是不完整的，未能得到潜在的回报。
第七章详细叙述了罗伯特?郭思达改革可口可乐公司，并建立了一个高盈利的多种成分系统模型（multicomponent system profit model）步骤。
4．配电盘模型
有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务是一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。这种中介业务降低了买卖双方的成本（包括金钱的付出和身心的烦扰），并收取中介费用。这样的例子包括施瓦布公司的单一来源（OneSource），软件库公司（Softbank）合并了贸易出版和贸易展览业务，和Auto-by-Tel。
配电盘模型（switchboard profit model）的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值。通信成本和交易成本持续降低。配电盘的管理人控制着信息流，随着交易量的增加，即使对每一笔交易少量收费，也极其有利可图。
第八章将介绍查尔斯?施瓦布和他的公司应用配电盘模型的案例。
5．速度模型
在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润。在其他企业开始效仿之前，产品的溢价将一直存在。
速度模型的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。为了保持继续留在利润区中，持续地创新是惟一的办法。当价值从已有的创新业务转移时，企业必须进行下一轮创新，以便进入下一个利润区。
速度模型是英特尔公司成功的核心，这就是为什么英特尔的企业设计是速度驱动的。高速度意味着高利润，中速度意味着平均利润，低速度意味着无利可图。安迪?葛洛夫充分了解速度的重要，他使用速度模型领导了英特尔的业务发展（见第九章）。
6．卖座“大片”模型
在创新十分重要的行业，了解速度模型对企业十分必要。在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商、软件公司，认识和了解卖座“大片”模型（blockbuster profit model）十分必要。
当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报。比如，产品规模决定了利润水平。这里，产品规模是指企业前5种产品的销售额之和。
这个例子还提示了企业盈利模型的另一个重要方面：模型的变化。在制药业，70年代的盈利模型是按产品划分的相对市场份额。那时，每个产品的开发与推出成本大约只有目前的1/3。于是，一个产品的绝对销售额并不十分重要，重要的是公司在自己的竞争领域中的领导地位。
今天，在领域的领导地位已经不够了。开发与推出每项产品的平均成本已经升至3亿美元，而一项产品的平均经济寿命已经减少到不足10年。对小类别产品的领导地位并不能弥补所需要的大量投资。竞争力和盈利能力取决于产品的销售规模。企业的前二、三种产品如果拥有16亿美元的销量，将比在若干2亿美元销量的产品中处于领导地位更为有利可图。在一类产品中的相对市场份额已经被产品规模取代，产品规模已经成为具有支配地位的盈利模型。
除了制药业之外，产品规模模型可以广泛地位应用于任何经营领域，只要那里的产品开发成本较高，但各种产品的销售收入判别很大。可以应用产品规模模型的其他待业包括技术密集型行业，比如书刊、音乐、影视行业。
7．利润乘数模型
利润乘数模型（profit multipier model）是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼将同一角色以不同方式包装起来。米奇、美妮、大力士赫尔克里士（Hercules）等角色出现在电影、影视、书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
利润乘数模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。当然，利润乘数模型的应用也有风险，因为品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
第十章介绍迪斯尼公司应用利润乘数模型改革自己的案例。到目前为止，这一模式尚未被有效有效地仿效。
8．创业家模型
宏观经济从很多方面影响企业的盈利。其中一个方面是对企业组织的影响。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的要求反应迟缓。这时，规模不经济开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势。这时，企业的间接费用上升，决策缓慢。来自客户的直接反馈减少了，被过滤掉了，常常被忽视了。
才大气粗之风开始流行。由于公司是成功的和盈利的，它支付得起许多对于服务客户来说并不必要的东西。于是，不必要的支出上升，最终将侵蚀掉明天的利润。
这种趋势的结果如何？与客户的联系削弱了，经营成本上升了。与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱支付不必要的费用，因而保持节剑。这两种优势——与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有巨大的盈利潜力。
大多数大型公司的企业设计都没有利用创业公司拥有的这两种优势。但也有一些公司较为注重这一点。ABB公司通过重组，将公司分成5000个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的盈利责任。软件库公司也已分成若干利润中心，每个中心仅10个左右，这些中心直接与客户联系，实行长度为5天的现金流报表制度。
应用创业家模型（entrepreneurial profit model）最重要的例子是热电子公司。该公司主动避免大企业病，不断分拆出新的公司。新公司的管理人与客户直接联系，承担盈利指标，直接对股东负责。
热电子比别的公司更加关注内在的因素，同时也释放了一种新的力量——种向上的动力。新公司的管理人持有自己公司的股权，因而具有内在的向上的激励。如果他们业绩良好，公司股价就会上升，他们也得到了巨大的回报。与许多公司事业部管理人不同，他们不会抱怨母公司或总部，不会抱怨总部的政策。在热电子的子公司里，那些抱怨已经转化成追寻下一张订单的动力，以获得最高的利润。
创业的企业家不愿与热电子公司竞争。他们更愿意与大型的、行动迟缓的、与客户隔绝的对手竞争。对付“打工的”管理人总比对付作为业主的管理人更加容易。我们将在第十一章讨论创业家模型的应用效果。
9．专业化利润模型
所有的企业在初创业时期都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才。随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入越来越多的领域，而在这些领域它们并不具有专长。企业销售收入在增加，盈利却在下降。
另一方面，通过序列专业化（sequenced specialization）的增长能够带来丰厚的利润。比如，EDS公司（Electronic Data Systems）通过序列专业化得到发展，即为许多实行集中管理的企业（比如，保健部门、保险公司、制造公司、银行）提供计算机解决方案。但它不采取“四面出击”的方式，而是采取有先有后的序列方式。对每一个服务对象，EDS都建立了自己的技术专长和专家队伍。然后，这些专家再将这种技术专长依次传递到了下一个业务领域。
尽管EDS公司的业务十分庞大，它仍然拥有一组自己的专家。这一方法可以带来极高的盈利。1994年，EDS的计算机服务业务的盈利占全部利润的13%，与它的主要竞争对手IBM一部分秋色。
ABB公司应用专业化利润模型（specialization profit model），它的全球业务企业设计也取得了奇迹般的效果（见第十二章）。ABB集团中的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有用户提供所有的服务。结果，它们的利润持续增长，从2%到10%不等，甚至更高。
10．基础产品模型
一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型（installed base profit model）（见表3.2）。供应商道德建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。
表3.2事业后续业务的基础产品模型
基础产品 后续产品
剃须刀
电 梯
软 件
净化水系统
个人复印机
照相机 剃须刀片
电梯维护业务
软件升级
化学处理药剂
色粉盒

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