哈特索珀罗斯在热电子公司的企业设计创新已经带来了相当高的价值增长。1982年，热电子公司的市场价值为6000万美元，现在达到了80亿美元。从1993-1996年，热电子公司的市场价值翻了3倍（见图11.2）。
图11.2 热电子公司的市场价值增长
同时，热电子公司也为它的客户创造了巨大的价值。它获得了一系列的产品认证，包括美国蓝十字和蓝色保护协会的产品认证，福特汽车公司的Q1质量认证。热电子公司开发的TecoDrive4300天然气发动机是第一个获得美国环境保护署认可的超低排放标准发动机。环保署的这些标准是美国国内最为严格的标准，于1998年在加利福尼亚州实施。
从1991-1996年，热电子公司的销售收入每年增加29%。它的许多子公司在各自的领域中名列前茅。现在，它的一个核心子公司——热容器系统公司，击败了惠普、帕金一爱尔玛这样的竞争对手，在120亿美元销售额的分析仪器市场上名列第一。其他新分拆的公司也有望在各个快速增长的市场中获取相当大的份额。
哈特索珀罗斯为热电子公司建立了一个以客户为中心、激励员工、保持股票准确定价和高价位的企业设计。热电子公司的每一个下属公司都很精简，随时准备根据客户偏好的变化而做出调整；这些公司又具有足够大的规模，从而可以公开上市。热电子公司的企业设计正好使公司保持在利润区之内（见表11.1）。更重要的是，热电子公司这种独特的企业设计其能够顺利地随着客户和经济环境的变化而变化，从而可能确定并进入明天的利润区（见图11.3）。
表11.1 热电子公司的企业设计创新
1956年-1982年 1997年
客户选择 ? 美国政府
? 公用事业公司
? 环境保护组织
? 工业公司 ? 投资者
? 企业家
? 污染排放者
? 医疗机构
价值获取 ? 品种广泛的制成品
? 服务 ? 产品销售/服务
? 出售股份
? 项目融资和管理
差别化/战略控制 ? 专利技术
? 研究开发能力 ? 上市筹资的经验
? 拥有客户关系
? 良好的历史记录
业务范围 ? 环境保护研究
? 污染排放监测仪器/节能产品 ? 研究合同
? 产品销售/服务
四、建立“分拆型”企业设计——问题清单
① 为了使我的下属机构成为准独立的组织，我是否已经寻找过各种机会？
② 我是否用如下方式来组织我的下属机构：
——使它们直接与客户联系。
——让它们对自己的资源消耗和盈利负责。
——如果这些下属机构业绩优秀，是否要让我它们的经理和员工挣得多一点？
① 我是否给这些下属机构“吃偏饭”，使它们得到母公司的重要资源，比如法律、管理、税收和技术的支持？
② 当这些下属机构的规模过大时，我是否鼓励它们进一步分立自己的业务？
价值创造的业绩
图11.3 热电子公司企业设计创新与价值变动
第十二章 珀西? 巴尼维克——全球专家网络型企业设计
? 我的行业是否具有如下特点：创新乏力，未能满足客户需求，供应商的利润偏低？
? 我的行业是否挤满了企业设计雷同的小型公司？
? 在我的行业中，是否可以通过高度专业化来促进利润增长？
? 全球扩张是否限制了我的公司接触客户的能力？
? 在我的行业中，是否可以建立新的价值获取方式，比如提供解决方案、融资、价值共享、和长期的设备维护协议？
ABB-GMI公司（ABB-德国制造有限公司）的工作小组在地方电力公司的主厂房内安装新设备，弗朗兹? 勃姆（Franz Bohmer）在一旁观看。GMI是一家虚构的、但非常有代表性的地方机械工程公司。勃姆边看边，CMI在过去的一年中确实变样了，与加入ABB前相比，现在的GMI发生了剧烈的变化。他记得当初的GMI履行一项合同会拖2-3个月之久，尽管拖延的时间很长，但是交货的机器质量也只能说刚刚合格。
作为采购部门的主管，勃姆当时正在考虑是否换一家外国的供应商，即使机器的维护可能会成为一个主要的问题。当GMI提出减少供货时，勃姆再也无法忍受，他毫不留情地告诉他们，他不能忍受多家供应商那里进货。如果他不得不从其他地方进一件设备，那么就从那儿购进所有的设备。勃姆的威胁制止了对方减少供货的提议，甚至他的下一个合同还得了一个更合适的价格。然而，他对CMI却越发瞧不上眼了。
当GMI加入ABB的网络后，所有的一切都发生了变化。GMI的服务实现了现代化，而且专门从事涡轮机制造，这是它代表向他保证，ABB集团的其他企业专业制造他需要的每一件机器，ABB-GMI将负责提供勃姆需要的设备。
ABB-GMI的销售代表没有食言。当勃姆签订下一份订单的时候，这位销售代表主动把交货时间定为4周，而不是勃姆预期的3个月。更重要的是，他买到的设备比GMI以前生产的设备更便宜，质量也更好。现在，当地的ABB员工小组在这家公用事业公司的工厂里安装这台新机器。
整个情况令勃姆感到高兴——GMI的交货时间更快了，他也获得了价格更低、质量更好的产品。ABB的服务人员随叫随到，他的公用事业公司也履行了支持当地经济的职责。
* * *
80年代早期，世界电力工业停滞不前。勃姆与GMI的合作依然如故。各地的设备公司都为它们糟糕的质量不良的财务而陷入困境。客户为此感到沮丧，但又习惯了这种无为状态。幸运的是，ABB公司的主管珀西? 巴尼维克正在准备一次创新，试图改善设备公司的经营，并更好地满足像弗朗兹? 勃姆这样的用户的需求。
巴克维克仔细考察了世界各地的“GMI”，找到了它们陷入困境的原因，他发现，在研究、管理和产品制造方面的“重复劳动”是电力工业大量低效率现象的总根源。这个行业的每一家公司都试图满足客户对所有产品的需求。这意味着，ABB集团中几乎没有一家企业，或者ABB在当地的竞争对手，能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。这就是像弗朗兹? 勃姆这样的用户只能得到高成本和低质量产品的原因。
可以想见，一家像GMI这样这样的通用发电设备公司首席执行官在80年代早期所面对的问题将是多么复杂。
GMI的首席执行官是一个聪明而又雄心勃勃的业内专家，他以自己的方式一步步进入GMI管理层，他看起来并不能够领导人们摆脱电力工业低增长、低利润的困境。自从他进入该行业20多年以来，还从来没有见过利润如此之低。于是，他继续向GMI的研究开发部门投资，并消减营业费用。他开始逐渐从竞争对手手中抢得了市场份额，但非常有限。而且为了扩大市场份额，他还得不断承受利润损失。最糟糕的是，他不得不制造客户需要的所有设备，而生产这些设备只能给他带来亏损。他无法停止生产这些产品，如果停止生产，他的客户就会转向其他制造商。随着这种陪本经营的持续，这位首席执行官看到GMI的利润不断下降。
过去，他的产品主要卖给当地客户。他想，如果增加外地客户，也许就能赚钱。当然，他必须寻找新的销售渠道，以便让产品进入市场。但是，利用规模经济会不会带来更大的改观呢。由于他已经在GMI的研究开发部门投了不少钱，因此GMI的产品制造技术稍好于竞争对手。但为了吸引新的客户，他不得不把价格降得更低。几年以后他发现，尽管得到了一些新客户，但是并没有他希望的那么多。大多数购买机器设备的客户喜欢向当地供应商购买产品，据说这样可以支持地方经济的繁荣。许多这样的客户与他们现在的供应商已有20-30年的关系。另外，如果客户有售后服务问题该怎么办？GMI对此无法作出迅速的反应。于是，每一段设备停运时间都代表着收入的损失。用户需要一家能够迅速提高服务和设备维修的制造公司。GMI的产品是稍好于其他厂商的产品，价格也稍微便宜一点，但没有良好的服务，客户凭什么要转换供应商呢？GMI的首席执行官列出了种种理由，但是没有一条看起来有足够的说服力。
到1985年，GMI比它的竞争对手多挺了5年。在这场消耗战中，GMI赢了，但是赢的成本很高。这位首席执行官发现，由于对研究与开发的大量投资、为吸引更多客户增加的营销成本、以及向远地区供货导致的高成本，他自己的成本也增加了。另外，他对自己一段时间以来把GMI的产品价格降得如此之低，感到震惊。每次价格下调在当时看来都比较小，但累加在一起就相当可观。现在，所有产品的价格比他刚担任首席执行官时都降低了很多。GMI的利润也比5年前少。虽然公司做出了种种努力，但收效甚微。他觉得陷入了一人无利润区。
1985年，他面临着一个抉择：要么关闭他的工厂，要么尽力跳出低增长趋势，并继续运用从前的策略从竞争对手那里夺取市场份额。如果选择后者，就会侵蚀更多的利润。但是如果他能比竞争对手坚持更长的时间，也许（仅仅是也许）他可以使GMI重新成为一个盈利的企业。这位首席执行官知道，一旦GMI成为一家居主导地位的德国公司，它将会有钱可赚。于是，他决定再坚持几年。
* * *
像虚构的GMI这样曾经强大的公司，在欧洲随处可见。巴尼维克看到了这种趋势，并开始考虑用以客户和利润为中心的战略来对付它。这样的战略既能为客户创造价值，也能为制造商创造价值，这些制造商正在不断扩大的无利润区里挣轧。在ASEA和Brown Boveri合并成ABB公司以后，巴尼维克开始对ABB的企业设计进行创新，建立了全球专家网络型企业设计。
一、 全球专家网络
巴尼维克的办法非常简单。与整个行业实行的不上规模、无关联的“通才”模式相反，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。他将帮助这些公司走出无利润区，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务，并不断地改善。单个公司不再生产客户需要的所有产品，而ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。
专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。现在，我们再回到GMI，这是一个非常有代表性的例子。
* * *
这是1990年，GMI的首席执行官终于赢得了与同行的长期竞争。GMI的市场份额得到了大幅度的提高，产品技术也得到了改进。他的产品卖给一些新的大型客户。在电力设备制造领域，GMI即使不是全国性的主力企业，也是一具地区性的主力企业。也许最重要的是，他使GMI在无利润区生存了10多年。当然，GMI的利润非常薄。但是，与那些在过去20年中，因失败而退出的许多竞争对手不同，GMI至少还有微薄的利润。
然而，GMI的首席执行官并不满意。他看不到继续增长的可能。他知道，他可以继续做过去10中曾经做过去的事情——改善GMI的产品、卖出更多的产品、降低价格、招揽更多的客户，以及通过大规模的营销来提高GMI的品牌知名度。但是他认识到，这种战略不会给GMI带来利润，而且坦率地说，他累了。对他来说，担任首席执行官已经不是一件轻松的事。每年的利润下降又为下一年带来了沉重的负担。面对如此境况，他能做些什么呢？
ABB给出了一个可能的方案：即加入ABB的全球专家网络。巴尼维克愿意向GMI支付一个公平的价格。巴尼维克承诺，GMI的首席执行官可以在几个月内重新看到更高的利润水平。首席执行官有些心动。但是，GMI的客户该怎么办呢？特别是那些在这位首席官加入GMI以前就与GMI建立合作关系的客户。巴尼维克承诺，GMI可以与他们继续合作，还可以提高服务质量，极大地改进它的技术。更重要的是，GMI将得到来自其他地区市场的一个新的客户群，它不必为了进入这些市场而支付大量销售费用，而且还可以使用ABB的品牌知名度来争取新客户和老客户。这位首席执行官对此很感兴趣——他同意出售他的公司，从而成为ABB全球网络的一部分。
到了第二年，GMI开始盈利了。巴尼维克的承诺开始变成了现实。GMI的客户比以前更加满意；员工也有了奖金；GMI开始为今后的增长创造了有利的条件。对此，GMI的首席执行官是再高兴不过的了。
表12.1 GMI的收入状况：专业化的效应
加入ABB之前 加入ABB之后 变化的动因
销售额
100% 100%
原材料采购 35 30 采购优势
制造成本 35 30 专业化
研究开发 3 8 专业化
销售和管理费用 25 20 分销、品牌、服务
利润 2 12
利润区
在加入ABB全球网络的几个月内，这位首席执行官看到了GMI的市场地位和财务状况都有了急剧的改善（见上表12.1）。由于ABB网络的采购能力很强，因此他可以得到非常便宜的进货和零部件。他购买某种种类原材料的成本下降了15%-20%。他还可以借助ABB的销售网络把GMI制造的设备发送给它的客户。既然这一网络还包含了其他成员企业的产品，因此网络上交易的产品数量巨大，销售成本也很低。这位首席执行官也不必担心它的远方客户，ABB全球网络大大拉近了他们与GMI的距离。
与ABB全球网络的其他好处——专业化优势相比，采购成本和销售成本的下降并不大。GMI最大的成本节约来自退出了（或转给ABB的其他企业生产）不能盈利的产品，同时扩大了盈利产品的生产。GMI将原有产品砍掉了将近60%，这些都是GMI缺乏效率，或者因产量太不无法压低成本的产品。现在，GMI专门从事剩下的40%的产品的生产，这些产品在过去的20年中为GMI带来了盈余。对那些不再生产的产品，GMI就把它们转给专门生产这些产品的ABB网络成员。通过ABB的销售系统，这些产品可以更快地送到客户手中。
GMI可以比过去生产更多的盈利产品。它可以把它的盈利产品卖给任何ABB全球网络成员的任何客户。通过ABB的网络，GMI迅速扩大了客户群。过去，GMI是一个地区性的主要厂商，客户分散在西欧地区。现在，GMI把自己的产品卖给亚洲、非洲、美国和南美洲的客户。
这些远方市场上的客户知道，他们得到的是过硬的产品。这倒不是因为他们听说过GMI，而是因为他们知道ABB的大名。ABB在世界各地都有品牌知名度（brand equity），GMI可以利用ABB的品牌知名度。
GMI还可以提高它的专业化产品的技术。作为一个整体，ABB全球网络所做的研究与开发远远多于GMI本身所做的研究与开发。ABB向GMI及其客户提供的产品质量比GMI几年前想象的要高得多，而且耐用性也更强。GMI的客户非常满意。因为，他们可以比以前更快速地获得更好的产品，而且价格较低。他们用更多的订单来回报GMI的首席执行官。
GMI以更快、更可靠服务来回应不断增加的业务量。以前GMI受到地理区域的限制，现在它可以向另一个网络成员寻求帮助，因此GMI的客户能够及时地得到服务。
由于ABB的品牌知名度，GMI可以更容易地吸引本地区的最优秀人才来公司工作。以前，员工们跳槽到别的公司去寻找更大的发展机会。现在，同样是这些员工又回到ABB来工作。他们把这看作是一个可行的选择。因为，通过加入ABB全球网络，他们等于是在世界各地工作。另外，ABB还为GMI配备了一些优秀的工程师、部门经理和高级主管。他们为GMI带来了专业知识，这是GMI作为一个独立企业所做不到的。
到了1995年，GMI的利润比它的首席执行官想象的还要高。公司的客户遍布全球。GMI现在的产品品种比10年前少，但是销售量更大了。更好的是，由于拥有专业化优势和ABB的研究开发支持，GMI的所有产品都代表了整个行业中最好的技术。最重要的是，由于在销售、广告、研究与开发、以及采购方面的费用非常低，GMI的现有产品具有很高的利润。另外，GMI得到了ABB品牌的支持，它可以利用这一知名度吸引当地人才和国际客户。GMI的首席执行官终于找到了一个解决方案。他做出的企业设计使GMI正好进入本行业的利润区。
* * *
ABB全球网络型企业设计为网络中的每一个成员公司提供了许多经济优势。这些优势促成了ABB的成功，但是如果整个网络不能为客户增加价值，它就变得毫无意义。ABB全球网络型企业设计成功的实际动因是，它既有了解客户偏好的能力，又有为满足这些偏好提供解决方案的能力。
巴尼维克找到了一种方法，它可以扩大地区性企业设计和全球性企业设计的优势。巴尼维克知道，单靠ABB自己的全球性企业设计并不能建立起各个地区的客户群、为地区提供就业机会、或者向所有客户提供快速而又可靠的服务。同时他也认为：1）一个地区性企业设计不可能像全球性企业设计那样降低动作成本；2）一个全球性企业设计可以提供最好的研究开发支持和品牌，这是任何地区性企业设计无法企及的。他精心设计了一个能够整合上述两方面优势的企业设计（见表12.2）。
表12.2 ABB全球性企业设计的优势
客户需要 地区性企业设计 全球性企业设计 ABB全球专家网络
便利的采购 √ √
快速可靠的服务 √ √
为当地提供就业机会 √ √
低成本 √ √
最好的产品（高质量、最佳技术） √ √
品牌知名度 √ √
然而，客户的需求并不是静止不变的。巴尼维克知道，如果他的企业设计能够持续地为客户创造价值，它就必须和客户的需求一起变化。当大多数公司发展壮大以后，对客户需求做出反应和调整越来越难。负责公司管理的人们通常与客户的联系最少。为了确保ABB能够继续关注客户，巴尼维克创造了ABB的企业设计，以便使负责决策的人们经常与客户保持直接的联系。进一步地，巴尼维克还把ABB的每一个网络成员划分成更小的利润中心。ABB的全球网络在全世界共有1000家公司和5000个利润中心。通过控制那些管理利润中心的中层经理，让他们对自己的利润和亏损负责，巴尼维克确保ABB公司可以经常了解客户的动向，并作出相应的反应。
二、创建一个以客户为中心的组织
ABB的利润中心直接与客户对话，了解他们的需求，也向他们提供ABB其他利润中心的产品和服务。巴尼维克的企业设计极大地加强了与客户的联系，突破了传统的业务经营方式。巴尼维克彻底改变了ABB公司，使它的分支机构去掉了传统公司组织结构下的“隔离层”。另外，巴尼维克本人也设法与客户保持接触。他说“ABB必须建立一种客户主导的机制。我们努力地去接近客户。我本人每年要同100个ABB的客户谈话。”
这种以客户为中心的机制巴尼维克看到了另外一种客户需求，并作出了相应的反应。巴尼维克发现，越来越多的ABB客户不仅需要昂贵的机器，而且还需要一川便捷的购买方式。规模较小的设备制造商缺乏灵活的支付方式。如果没有庞大的资金储备，这些小公司就不得不一次性收回款项，以应付自己的费用支出。因而，他们的客户不得不到银行取得贷款。ABB决定在这方面实现差别化，其主要方式是：扩大业务范围；以信贷或组织投资团等形式向客户提供融资。
ABB金融服务部门的起源可以追溯到1983年。当时，巴尼维克是ASEA的首席执行官。他从美国运通公司聘用了一位高级主管，建立了ASEA的融资部门。起初，这个部门并没有为ASEA带来大量的收入。直到最近，ABB才开始把它作为一种获取价值的机制。1994年，ABB担任了15个项目的财务顾问，而ABB本身并不是这些项目的投资者。于是，有些分析家把ABB金融服务部门看作是为ABB带来重要业务差别的一个部门。例如在印度，ABB的主要竞争对手BHEL公司是惟一一家提供全面的电厂设备和服务的公司。事实上，它提供的业务要多于ABB。除了业务范围更大之外，BHEL还有成本优势，这使得它能够在许多合同上击败ABB，尤其是那些由多边机构投资的项目合同。因为，这些多边机构总是把合同给予标价最低的投标者。然而，BHEL没有能力向自己的电力项目融资。ABB却有这种能力，而且客户最需要的也正是这种能力。ABB的企业设计可以帮助资金短缺的客户购买设备。
ABB的价值共享合同为缺乏资金的客户提供了第二种可供选择的购买方式。在一个价值共享合同中，ABB同意以一个更低的价格出售产品，但将获得设备创造的一部分价值。这样的合同对ABB和客户都非常有利。主要原因是：1）ABB可以与客户在合同的谈判中直接沟通，并在谈判中推销ABB的优势。这样的沟通有助于ABB拿到许多原本无法拿到的项目。2）价值共享合同为ABB和客户创造的价值，要大于双方各自独立得到的价值。通过与客户一起讨论获得解决方案，扩大了ABB的产品和服务的积极影响。3）价值共享合同在供应商和客户之间建立了更强的联系。这种联系不仅体现在一时的谈判交易上面，而且还会产生长期的影响。与传统的商品和服务交易方式相比，这种联系要紧密得多。
价值共享合同的一个例子是，ABB和福特公司为奥克维拉总装厂喷漆设备签订的合同。1990年，福特公司在加拿大奥克维拉的总装厂需要一套汽车喷漆设备。这是汽车业有史以来最大的项目之一：730000平方英尺的设备，其设计能力的主要偏好是：质量，交货时间，低价格，以及低风险。
在争取合同的过程中，ABB与福特公司积极探讨，最后用价值共享方式赢得了这份订单。这一合同有两个非常重要的特点：1）较低的预算价格；2）承诺更低的交货价格，只要ABB和福特分享由于节约成本和共同设计带来的价值。福特和ABB共同参与了这个工厂的设计。于是，价值共享合同使ABB有机会获得额外的利润，并保证了一位满意的客户。这位客户今后还需要ABB向它提供工业设备。
如果必要的话，ABB也可以领先全球网络之外的资源提供全部解决的方案。ABB的企业模式是，首先与客户签订合同，然后寻找履行合同的资源。即使ABB自身没有能力履行一项合同，它也会参与合同的竞标。在需要其他资源的时候，ABB会寻找一企业伙伴，让它来承担其中的部分工作。实际上，这些业务伙伴都是来自ABB网络之外的专家。ABB的这种方法极大地扩大了公司的业务范围，增加了承担的项目数量，并可以为客户增加价值。例如，ABB在1995年牵头组织了一个财团，在哥伦比亚的巴兰基亚建设一个750兆瓦的交流火电厂。这一合同的金额为4.3亿美元；ABB将其中40%的工作交给由外部专家组成的业务伙伴去完成。
作为融资、价值共享、整体解决方案、以及全球工业设备市场的参与者，ABB从ASEA起步，走过了一段漫长的路程。它将地区性企业设计的优势和全球性企业设计的优势结合成一体，为客户创造了巨大的价值。
三、关于时间、客户和利润——珀西? 巴尼维克谈话录
珀西? 巴尼维克抽出时间谈论了推动ABB创新和增长的内在逻辑。在他的谈话中，对ABB独特的企业设计有一种不容置疑的热情。尽管这一企业设计仍在不断完善，到目前为止还只有很短的时间。1988年，ABB公司的扩张超出了任何人的想象。
1． 时间
巴尼维克强调：“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以作起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周内完成，而且能够做得更好。”
如果巴尼维克不采用这种逻辑去压缩时间，一件只需花8年时间完成的事情，就会花上20多年。那种慢腾腾的企业模式永远达不到运动所需的临界速度，创造不出什么价值。
在建立网络企业设计时，行动迅速尤为重要。公司要处理数百起收购事件，每件都可能需要数月而不是数周的时间。
2． 客户
其次，在ABB的企业设计创新中一个较少讨论的因素是，完全以客户为中心的理念。这种理念是推动创新过程向前发展的动力。
巴尼维克说：“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。世界变化和得太快。各种事情都是重要的。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。有谁愿意这样冒险呢？”
“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。他们有时会这样做，但有时不会。这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战。”
“促使我们建立全球网络的想法正是来自客户。客户希望与当地的公司做业务。我们的有些成员公司已经为它们的客户服务了100多年。客户希望得到当地的就业机会和当地的服务。当然，尽管他们想要最好的技术、最好的质量、以及最低的成本，如果没有全球网络，你也无法做到这些。为了满足这些需要，你就必须同时利用当地的优势和全球化的优势。”
3． 利润
“然而，客户只‘等式’的一边。‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。下一步是针对德国、瑞典，还是针对波兰、乌克兰或印度，做法是不一样的。”
“在波兰或乌克兰，那里有非常低的人工成本。不仅工人如此，技能很高的工程师也是如此。通过我们整个网络的动作，我们可以利用这种低成本。波兰的当地企业可能永远不会向佛罗里达电力照明公司供货。但ABB可以，即使设备是在波兰制造的。我们保证产品的质量，并用我们的品牌去支持它。”
“在西欧，情况就不一样了。我们在瑞士的某些工厂只拥有极少的工人，以至于为了一张工厂照片得把维修人员都调来。这些维修人员来自不同的地方，都具有世界级的水平，但人工成本很低。”
“在寻找新的方法促进利润增长方面，我们也采用同样的方式。例如，我们在德国或美国的公司，仅仅依靠制造产品并不能获得利润增长。因为这里的市场已经成熟，而且处于停滞状态。为了做出业绩，我们不得不转向出售成套设备和解决方案。比如，我们去一家公用事业公司客户那里，对他们说：‘我们可以用我们的技术和能力使你的工厂现代化，并提高效率，而我们希望分享提高效率事业的好处。’”
“未来的利润增长方式将与过去不同。除了传统的收购方式之外，我们的网络将以新的方式获得发展。在东欧，我们的经营方式可以运行10年或更长的时间。这种方式先在波兰建立并开始运行。波兰人会说俄语。这些人力资源是我们通向俄罗斯、乌克兰和其他前苏联成员国的桥梁。”
“在印度和其他亚洲国家，传统的收购方式不再适用。在那里，我们将更多地采用新的方法。我们的网络及其作用都将扩大。这种扩大将适应于那里的新市场和人才状况。”
在那双炯炯有神的眼睛背后，是一种活跃的心智、一种博大的精神。巴尼维克拥有一种获得时间优势的能力，这种能力帮助他选择和设计了一个企业模式。在战略构思过程中，他拥有一种从客户出发的能力，这一能力确保全球网络的人力和资源总是围绕着客户的需求，去做客户需要的事情。最后，他还有一种发现新的方法来创造利润的能力。
然而，巴尼维克的网络型企业设计受到各种挑战：这就是规模、内部冲突、内部协调、需要不断地寻求内部的平衡，等等。但是，对于这样一个前景看淡的行业，这种企业设计是一个重大的创新。ABB习惯于速度和变化。这一点之所以重要，是因为在下一个两年中，可能需要又一次变革现有的企业设计。市场的变化不可避免地改变着问题的答案，对这些问题的探讨形成了以往的企业设计。这些问题是：对客户来说，什么是最重要的？明天的利润区会在哪儿？
四、未来的机遇空间
在ABB参与的各个行业里，争夺客户和战略控制方面的竞争非常激烈。巴尼维克指出了ABB展开竞争的三个层面：1）技术创新；2）生产过程和工艺的设计；3）全球网络。巴尼维克坦率地承认，技术创新并没有给ABB带来强大的竞争优势。对于新的技术，竞争对手可以购买、仿制、甚至盗用。不管如何，在12-18个月内，竞争对手就可以在技术方面赶上ABB。
然而，ABB在工业、交通和电力系统方面的知识，确实领先于的竞争对手。模仿生产的过程和工艺并不像模仿产品技术那样简单。相反，这需要各种独特的、稀缺的知识的组合，需要了解客户的经济系统及其变化。它还需要与客户建立一种独特的关系，就像在ABB和福特的价值共享合同中所表现的一样。通过签订这种合同，ABB充分了解了客户的经济系统和决策过程。因此，这了让高超的生产过程和工艺成为自己的战略控制手段，就必须对客户经济系统有一个深刻的理解和建立牢固的客户关系。巴尼维克知道，竞争对手并不能够非常容易地夺走ABB的这种战略控制手段。
ABB获得成功的关键，是它与客户需求保持同步的能力。持续的成功意味着，不断地跟踪和适应客户需求的新变化。由于其独特的全球专家网络型企业设计，ABB公司可以非常成功地做到这一点（见表12.3）。
表12.3 ABB公司的企业设计创新
1981年 1996年 2002年
客户选择 ? 当地的购买者 ? 网络成员（被收购的设备制造企业）
? 当地的购买者
? 解决方案的购买者 ？
价值获取 ? 产品销售 ? 产品销售
? 价值共享
? 长期维修合同
? 融资
? 提货解决方案
差别化/战略控制 ? 价格
? 技术 ? 专业化
? 利用当地企业的客户基础
? 全球网络
? 客户关系
? 技术
? 品牌
业务范围 ? 产品制造 ? 国际业务
? 制造产品
? 提供服务
? 提供解决方案
? 融资
? 与业务伙伴合作
五、创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单
① 我是否把被收购的公司看作是最重要的客户？
② 我是否让它们去做它们最擅长的业务？
③ 我是否向它们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌？
④ 我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？
⑤ 我是否已经建立新的价值获得模式（解决方案、价值共享和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？
⑥ 我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案？
第十三章 比尔? 盖茨——创建行业标准的企业设计
? 在我的行业中，是否有创建标准的机会？
? 为了建立行业标准的企业设计，需要采取哪些步骤？
? 创建行业标准的企业设计价值何在？
微软创建了行业标准，它是擅长于此。微软的企业模式就是创建待业标准。
最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某种行业标准的企业设计。它能带来高利润，高度的利润保护能力，以及递增的规模收益。
这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。这正是本章要讨论的内容。
自1976年以来，在创始者W ? H ? 盖茨三世的驱动和主导下，微软公司取得了近些年来公司历史中最引人注目的价值创造业绩。从两个整天泡在高中计算机实验室里的电脑迷开始，微软公司已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。就销售额而言，微软计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。通过构造、开发和拥有计算机系统的关键部件，微软领导着计算机行业。微软之所以获得如此显赫的地位，要归功于它的基于行业标准的企业设计。
一个标准不仅仅是一种有形产品或技术。标准是一个行业赖以生存的基石。一个待业中的各个不同的部分需要共同发挥作用，它们需要相互交流信息。铁路的发展需要有轧距的标准；国际电话连接、传真和蜂窝电话需要有标准的通讯信号。有了行业标准，可以加速经济进步，节省客户的金钱。在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。
然而，仅仅建立标准并不能保证可以从中获取到价值。IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构，但是90年代中期为止，它的累计亏损已经达数十亿元。在家用录像机领域，松下的VHS制式击败了索尼的Betamax制式，但是松下并没有因为拥有标准而得到明显的长期利益。电影制片公司和大片音像公司却大大获利。贺氏公司建立了调制解调器的标准通讯协议，但在1994年陷入财务困境，不得不努力避免被他人收购。由于仿制的和兼容的调制解调器冠以“与贺氏兼容”，但贺氏的企业设计并未在价格上满足用户的偏好，因而在竞争中失败了。
相反，如果围绕已拥有的标准来建立正确的企业设计，标准就能带来巨大的价值增长。在客户选择、价值获取、产品的差别化和业务范围几方面做出正确的选择，一个公司能够实现一定程度的战略控制，从而实现超常的利润增长。一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者仿效。因此可以说，战略控制蕴含在企业设计当中，而不是在技术发明当中。
创建标准的经济效应具有很强的吸引力。在技术产业中，开发新产品通常需要巨大的沉淀成本，但是边际成本比较低。这样，利润主要取决于在固定投资上能否获得最高的回报。一家公司的企业设计以行业标准为基础，就能够保持对其产品和市场的控制，并在获取价值上具有三个优点：1）很大的市场容量。2）产品定价的灵活性。3）获得产品升级带来的利润。有了正确的企业设计，一个持有技术标准的公司能够泰然处于利润区当中。
在20年的公司历史中，微软已经赢得了几次性质不同的标准之战。在每一场战略中，盖茨都利用同样的战略来建立一个经典的基于标准的企业设计。首先，他意识到，要使某种产品成为一个行业的标准，他就必须向所有的客户群提供这种产品。这些客户包括，电脑设备制造商、应用程序开发商、最终用户、分销商、以及那些在这种产品基础之上继续开发新的产品的厂家。
其次，盖茨特别关注价值获取问题。一个基于标准的企业设计能够带来巨大的利润，但并非立竿见影。在微软开始升级原有产品、推出新产品和改进产品之前，这个标准需要保护和提高用户容量。
再次，为了适应不同的需要，他必须给用户一个让人信服的理由，使他们放弃原有的产品，采用或转换到微软的产品。盖茨懂得，如果不能满足用户的需要和偏好，即使世界上最高级的技术也永远不会被采用。而在客户的偏好当中，最重要的是容易实现从竞争对手的产品到新标准的转换。
最后一点，他认识到，除也开发或发现新技术之外，他必须大大地拓展业务领域。在建立标准的过程中，为了说服关键的客户群，以便推动整个行业采用这种产品。强大的营销能力要比卓越的技术更加重要。只有当标准存在于用户的头脑当中，标准的影响才会实现（见表13.1）。
表13.1 微软公司基于标准的企业设计
客户选择 ? 直接客户（电脑设备制造商）
? 应用程序开发商
? 最终用户
价值获取 ? 递增的规模收益
? 定价弹性
? 升级已有产品/提供新产品
? 主要的应用程序
差别化/战略控制 ? 创建标准
? 满足每一主要客户群的最重要偏好
——电脑设备制造商：订制产品
——程序开发商：提供支持
——最终用户：提供应用程序
业务领域 ? 产品开发
? 出售许可证
? 对开发商的营销
? 对用户的营销
创建一种基于标准的企业设计决非易事，但是盖茨相当高超地做到了三次，每次都集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。不管是快速交货、价格低廉、使用简单，还是可以应用于不同的平台，对于他的每一个标准，他都致力于满足用户的基本需要。盖茨的第二种战略是，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。第三，他取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统感到满意。最后，盖茨愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的行业领导地位和盈利。他每次都定价很低，吸引用户选择微软产品，使之大众化。这样，巨额利润将会随后而来。
这些战略使微软茁状成长，并使微软成为接连三个行业标准的拥有者。然而，标准必须是健全的，并不断地做出调整，否则就会被更加了解和迎合客户偏好的竞争者所取代。为了对不断变化的客户偏好做出反应，微软正为建立下两个主要标准而奋斗，即关于因特网和企业内部网的标准。如果可以由过去推知未来，那么微软将赢得在这两个方面的胜利。然而在这个价值不断迁移的世界上，过去不再代表未来。每个新的企业设计只能在它自己的那个回合中取胜。每一次都是第一次，成功没有保票。
一、 在程序设计语言上取胜
在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当时，史蒂夫? 乔布斯和克蒂夫? 伍兹奈克还在汽车修理厂修理苹果电脑的前身。IBM也还不能从它那设备精良的实验室里搞出一个电脑样机。位于新墨西哥州阿尔伯克基的一个按摩院旁边，一家不出名的、濒临破产的计算器制造商MITS宣布，它将制造采用英特尔8080芯片的“牛郎星电脑”。但是，MITS的这种计算机没有程序设计语言，没有键盘和磁盘驱动器，而且仅配有不足4K的内存。
由于没有程序设计语言，这种牛郎星电脑只不过是一些闪着亮灯的计算器而已。当哈佛大学的一名二年级学生盖茨，和他的朋友保罗? 艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。编写代码并不困难，困难的是让其他许多人也会编写这种代码，而且可以做得更好。为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。
这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。首先，他们抢先进入市场，寻求与MITS签订合同。这意味着走捷径，致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品是劳而无功的。机会之窗很小，而且稍纵即逝。其次，盖茨和艾伦勇于接纳别人的创新。他们采用了BASIC语言，为牛郎星电脑开发了PC BASIC。为了加快开发，盖茨把微软的业务限定为移植别人的产品，而不是自己创造。结果他们赢得了合同。
微软的第一次成功是短命的。尽管不断更新换代的牛郎星电脑逐渐赢得市场份额，但盖茨和艾伦并不把MITS作为目标客户。原因是，MITS是微软开发的PC BASIC语言的所有者。盖茨注意到，MITS公司只关心自己的利润，并不准备让PC BASIC成为一个标准。经过一场复杂的法律纠纷，微软重新取得了PC BASIC的控制权，然后就摆脱了MITS。
这段牛郎星电脑的插曲让盖茨领都了与一个强大的设备制造商合作是一把“双刃剑”。一方面，把这家设备制造商作为你惟一的客户，你可以从它的经营收入中获利。但是如果你依赖这种收入、你的产品没有差别性、你未能拥有标准来加强自己的谈判地位，这家设备制造商对你就有极大的控制权。在牛郎星电脑的例子中，MITS控制了微软。PC BASIC并没有成为一个标准，因为它受制于一个强大的设备制造商客户。
在一个没有标准的软件世界，专有的、互不兼容的产品迅猛增加。这就是当盖茨和艾伦与MITS斗争时，大型机和小型机市场上的基本情形。软件具有价值，但没有办法保护自己。硬件才是国王。当盖茨和艾伦在电脑产业形成的初期摆脱MITS之后，他们便试图把软件从硬件的桎梏中解脱出来。
二、交叉平台战略
软件业在初期只是硬件设备的随从者和补充者。微软在早期面临的挑战，是削弱硬件制造商对微电脑业的支配地位。通过建立在所有硬件平台上都能运行的软件标准，盖茨做到了这一点。
盖茨向该产业的基本规定——让软件去适应和优化硬件平台，提出了挑战。要说服一大群挑剔的硬件制造商去采纳微软开发的语言，说来容易，作起来很难。微软走向市场的战略依赖于锐意进取的营销努力。作为微软的“首席推销员”，盖茨本人的著名格言是：“得到生意、得到生意、得到生意。”他的方式是，按需要以尽可能低的价格和尽可能多的承诺来得到订单。为了减少客户采用微软产品的障碍。他以平价出售产品，鼓励硬件制造商在每台售出的机器中装入微软的程序设计语言。
向多家硬件制造商出售产品不仅仅是一种盈利的策略。盖茨明白，一种语言标准必须用到市场上所有的硬件平台。他希望微软的语言无处不在。为了使未来的语言标准获得更大的市场份额，盖茨设计了自己的计算机语言。这种语言只须秘个关键的微软代码模块，就可以替代多种其他语言，应用于大量不同平台。微软的语言可以容易地应用于其他任何电脑设备。微软使自己的产品适用于多种硬件设备，从而建立了多元的收入流，而不是一种产品只有一个收入流。
结果，微软推出了一种算不上优秀的产品，比较笨拙，缺陷不少，也没有根据硬件进行优化。不过，它满足了客户的要求。毕竟，硬件制造商只是需要一种可以马上得到的、好用的、并不很贵的计算机语言。
微软还满足了第二类客户群——程序员的需要。通过把计算机语言应用于如此多的平台，微软创建了一种与平台无关的标准。这样，程序员只须一次编写应用程序，这些程序可以在多种不同类型的硬件平台上进行。
微软的软件标准提高了程序员的工作效率。因为，他们编写的代码可以服务于多种用途。反过来，程序员编写的大量程序也促进了最终用户的PC BASIC的接受和使用。于是，一种螺旋上升的良性循环开始了。
微软在创建计算机语言标准上取得了巨大的成功。微软与48家硬件设备制造商签定了合同，它们包括Commodore、德州仪器、苹果和Tandy等公司。这样，微软就从对一家客户的依赖中解脱出来。在1978年，微软的收入升至38.2万美元，年增长率超过600%。1979年的销售额则超过了100万美元。由于拥有这种地位一直持续到80年代中期。微软早期在语言上的成功的它创建和管理未来行业标准的战略影响巨大。
三、赢得操作系统
正当微软品尝着早期成功带来的果实时，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕，一个新的利润区正在形成。
IBM决定进入个人电脑市场，它的进入对该产业具有两个意义。第一，它使微电脑“合法化”。如果IBM决定生产，微机就不再是“玩具”了。第二，这意味着众多微型计算机制造商将可能推动市场。无疑，这也威胁着微软对计算机语言的控制和作为软件标准拥有者的地位。然而，对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。
当时，最终用户对于机械地敲入执行基本任务的命令越来越难以忍受。于是，自动化成为他们的首要需求。作为一种正在出现的技术，操作系统可以简化文件管理和打印操作，正好满足了这种需求。盖茨认识到，一个新的利润区正在形成。
1980年7月，杰克? 萨姆斯接到来自IBM董事长弗兰克? 卡里的一项任务：在一年之内开发出个人电脑！这项命令将对未来个人电脑行业的方向产生深远的影响。实现这个目标意味着，需要委托开发相应的软件和外购微处理器。于是，这种情况决定了个人电脑行业未来20年的价值创造模式。萨姆斯建立了一种简单的战略：与软件待业两个主要领域中的最主要开发商进行合作。这两个开发商是，在程序设计语言方面是微软件的盖茨，在操作系统方面是数字化研究公司的卡里? 基尔达尔。
数字化研究公司的微处理控制程序（CP/M）已经拥有50000用户，是个人电脑在70年代后期的主要操作系统。基尔达尔在开发IBM需要的下一代产品。但是当萨姆斯与他接洽时，他却以时间要求过紧为由拒绝了IBM。盖茨则然，他乐于对任何重要的客户要求做出反应。他承诺要为新的个人电脑提供语言，也提供操作系统。盖茨看到了IBM提供的机遇，当然微软件必须能够在一个似乎不可能的时间期限内交货。争取到IBM的订单，实际上保证了微软进入IBM将要创造的个人电脑市场，获得大规模的销售量。微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。
然而，当时微软并没有自己的操作系统，这是它的一个障碍。微软以前也遇到过这类障碍。不过微软的战略是，先得到客户，再制造产品。吸取在过去“语言之战”的经验教训，微软认真对待每一个似乎完全不可以的兑现的承诺。盖茨和艾伦购买了Q-DOS（Quick Operating System），这是数字化研究公司开发的CP/M的一个移植产品。盖茨知道，他必须满足三类客户的要求：1）IBM；2）程序员；3）最终用户。IBM想立即得到一个操作系统，所以微软只能购买和开发一个系统，而不花时间从头编写。微软的其他客户——程序员和最终用户，希望有一个能够支持许多应用程序的操作系统。Q-DOS可以满足他们的需求，因为Q-DOS支持为CP/M开发的大量应用程序。微软采用和拓展了现有的Q-DOS程序，改名为MS-DOS。
在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。微软使DOS成为一个开放的系统。IBM和微软公司布了MS-DOS的详细说明，鼓励开发商编写DOS上的应用程序。为了跟着IBM进入个人电脑市场，第三方的应用程序开发商们也积极开发DOS应用程序，形成了一个生机勃勃的软件产业。大多数最终用户选择了“与IBM PC兼容”的应用程序，从而促进了MS-DOS的推广。这种情况提高了用户转向其他操作系统的成本，保护MS-DOS免受其他操作系统的竞争。
然而，巩固已经建立的标准意味着必须保持软件对硬件的独立性。1984年，IBM的个人电脑销售额达40亿美元。当它正在享受着巨大成功时，盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。他说服IBM，允许第三方使用MS-DOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。
到1982年7月，微软已经与20家美国电脑设备制造商签定了合同，包括主要的“个人电脑仿制者”康柏、戴尔、和Packard Bell公司，此外还有8份与日本公司的合同。在整个80年代，MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软拥有2亿美元的销售收入，毛利润率达80%。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。
微软的成功一旦有了保证，盖茨就开始充分发掘这种基于标准的企业设计带来的超常盈利能力。在微软的市场渗透阶段，盖茨实行一种吸引客户的低价格战略。然而，一旦微软建立了领导地位，盖茨便要在每台售出的电脑上获得一份实际收益。首先，他从平价转向对每台机器收费，然后再提高价格。这样，盖茨在计算机行业创造了一个超常的利润区。
四、WINDOWS
在一个快速引进和采纳新技术的市场中，对企业设计盈利能力的不断反思是十分重要的。随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。
当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被露惊了。世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。VisiOn以第一个电子表格软件VisiCalc为基础，可以在IBM个人电脑上使用，它具有鼠标操作的图形用户界面和一组应用程序。尽管在1982年这种产品尚不够强大，但它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨认为，依靠VisiOn，可以把操作系统和应用程序统一在一个产品，而且还拥有形成一个大市场的声望和销售能力。
在Comdex大会上，盖茨耐心看完了VisiOn的三个完整的系列展示。VisiCorp所展示的产品赢得了雷鸣般的喝彩。实际上，VisiOn正是MS-DOS的克星。微软建立MS-DOS标准在努力正处于危险之中。
盖茨完全进入了进攻状态。微软对VisiOn的反应，为后来许多标准持有者应对挑战树立了典范。首先而且最重要的是，微软注重赢得用户的心理，使他们脱离VisiCorp。为了拖住VisiOn的发展，即使自己没有一个成品，微软也必须建立它的产品独特性。1983年10月，当VisiCorp最后宣布将出售VisiOn时，微软也准备好了自己的产品。它推出了一个界面管理软件，命名为“Windows”。这不过是一个图形界面的程序，用各种图标代表文件和应用程序。在1983年的Comdex 大会上，微软发起了一场战役。它不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户。当时，写着标语的旗帜在拉斯维加斯机场欢迎会议代表。出租车上贴满了Windows 的广告。鸡尾餐巾上印着“请看微软的Windows”，并在当地的餐馆打折供餐。
这些密集的市场策略目的在于，瓦解竞争对手而不是促进销售。因为，Windows还没有做好进入市场的准备。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows，尽管没有人猜得出要等多久。连一个能够运行的样本还没有见到。《财富》杂志就已经预言Windows将创建标准。
VisiOn是一个技术领先却最终失败的例子，原因在于缺乏正确的企业设计。它表明了一个标准是如何被用户拒绝的。VisiCorp的企业设计使得最终用户的转换成本相当高。VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。VisiOn的价格超过1000美元，对于零售而言价位太高。如果不进行成本高昂的硬件升级，它不能在多数用户的电脑上运行。像Macintosh操作系统一样，它是一个“封闭的、专有的系统”，与日益增加的DOS软件不兼容。VisiCorp实际上不鼓励第三方进行软件开发，相反，它正在封闭自己的应用软件市场。为了使用VisiOn的详细说明，开发商要缴纳一大笔费用。而且，编码要在DEC的VAX机上进行，但软件开发商中很少有人能够找到这样的机器。由于缺乏应用软件，最终用户的一个重要偏好未能得到满足。最终用户丧失了对VisiOnr 的热情，最终导致了VisiCorpr 的失败。
VisiOn的失败并不是技术上的失败，而是企业设计的失败。它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但没能使自己适应另外一些挑剔的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。盖茨理解这些偏好，并承诺予以满足。尽管他还没有给出答案，但是承诺本身就比VisiOn提供的东西更多。客户在等待Windows。这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。结果，VisiCorp没有生存下来。
在与一个尚未诞生的产品的竞争中，VisiCorp在1984年的第三季度损失了250万美元。在该年年底，距离Windows的首次亮相仍有数月之久，VisiCorp以一个没有公开但肯定比较低的价格卖给了莲花公司。这样，Windows 甚至没有来得及自身性能与VisiOn较量，就轻易获胜了。
五、构思创建标准的企业设计
Windows的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素：1）最大限度的推销；2）完美地适应客户偏好。1990年，当Windows3.0牌最终如约发布时，微软已经建立起基于标准的企业设计。这种企业设计保证微软取得了优异的价值创造业绩。
首先，Windows拥有一个巨大的销售渠道。微软用BASIC和MS-DOS巩固了与设备制造商的重要关系。Windows发布以后，盖茨凭借他的电脑制造商的重要关系。Windows 发布以后，盖茨凭借他的电脑制造商销售渠道，保证在每一台新机器上都预先安装Windows。其次，Windows迎合了用户对简易性的新偏好。盖茨模仿了苹果机流行的图形用户界面（GUI ），为他的用户提供了用鼠标点击执行操作的便利。
盖茨知道，Windows还必须满足用户使用多种应用程序的需要。Windows放弃了DOS shell，但与DOS的应用程序兼容。然而，盖茨在软件方面做出了更大的努力。他需要大量运行在Windows上的应用程序，以促使用户采纳Windows界面。实际上，通过创造一种人机交流的新规范，微软鼓励人们采用Windows。首先，盖茨为用户准备了微软自己开发的一套办公自动化应用程序——Excel、Word和Powerpoint。这些办公软件模仿了Macintosh，兑现了图形界面简便易用的承诺，并且在功能上与主要的竞争者相类似。莲花和Word Perfect是两家DOS应用程序的领导者，它们有意识地避免为Windows做开发，采用了IBM的OS/2操作系统。它们惧怕微软的增长势头，并且感觉到了来自华盛顿的雷蒙德市的不断增强的力量。这正适合了盖茨，他们的抵制使应用程序软件市场门户大开，并且使微软的办公软件包（包括Excel,Word,Powerpoint）在1991年成为Windows应用程序的杀手锏（见图13.1）。
图13.1 微软的企业设计：创建标准
在他的三个核心办公应用程序之外，盖茨鼓励别的厂商开发其他应用软件，以满足用户需求。他推动微软的应用软件开发商的营销努力。盖茨成为微软的首席“传教士”，积极劝说独立的软件商为Windows搞开发。他耗资数亿美元扶植小型软件开发商，为满足用户需求开发更多的应用程序。这样，他就打开了一个巨大的技术和创业能量的储藏库，引发出数亿美元的研究开发投资，使别人按照Windows的标准开发应用软件。
微软的一个重点领域是，把Macintosh下的应用程序移植到Windows当中。微软聘用了一位顾问，他研究过苹果公司富有创新精神的软件营销战略。微软效仿苹果公司的营销战略，一睥召集一次应用软件开发商的大会，开展对软件的β测试，进行软件功能推介，并不断对软件进行扩充和改进。营销活动的目标是，扩大应用软件的种类和范围，尤其是娱乐软件、统计软件和制图软件，以及开发工具和控制模块。
结果，Windows3.0的应用软件数量取得了惊人的增长。在1989年，仅有不到1000个Windows应用程序。到了1996年，数量已超过了30000个，从事应用软件开发工作的人员估计有50000名。
像其他方面的竞争一样，决定性的因素不是技术，甚至也不是一种制式比另一种制式更具有基本功能上的优势，而是赢得人心。比如，录像机行业中Betamax对VHS的制式之争就是这样。其实，一般的Windows用户使用三种同样功能的软件，即文字处理、图形制作和电子表格。在其他竞争对手的操作系统中也可以得到这些软件。但是，最终用户和信息系统的管理人选择Windows 是因为，他们要使用其他29997种应用软件，而许多这样的软件没有Macintosh、OS/2或者UNIX的版本。如果微软件当初没有意识到用户对应用软件如此看重，并使Windows3.0在1990年满足了这样的需求，用户可能没有当今这样对应用软件的多样化选择。一旦开始了在某个方向上的发展势头，便很难逆转。在今天的大片音像商店里，你能看到多少支持Betamax制式的片子？到2000年，CompUSA店里又会有多少Macintosh的应用软件呢？
在80年代末，盖茨煞费苦心、步步为营为Windows战略遇到了新的挑战战，即如何把一项新技术引入一个大规模的市场。他将自己的企业设计与当前的客户偏好地结合起来，使微软件进入了行业的利润区。
1990年5月22日Windows3.0的发布会引人注目，盛况空前。100多家独立的软件开发商发布了他们的Windows应用软件。有50家个人电脑制造商热情地宣布，Windows将在他们的所有产品中安装和运行。微软在市场营销方面耗资1200多万美元，刺激了Windows的销量。在最初的几个月内，每天零售的简装版接近11000套。在VisiOn做出承诺的8年之后，在图形界面Macintosh系统进入市场的6年之后，真正的图形界面革命开始了。不过，这次是比尔? 盖茨的产品。到1994年，全世界各地安装的Windows超过了1亿套，不仅超过了MS-DOS的用户数量，而且开辟了计算机新用户的市场。在1996年，Windows95的销售收入超过了10亿美元。
六、应用软件：Windows革命
随着Windows迅速成为个人电脑的的标准操作系统，盖茨开始为微软寻找下一个发展空间。他在桌面应用程序市场看到了机会。虽然每台个人电脑仅仅有一个操作系统，但是应用程序市场是巨大的。通过进军这个富有吸引力的领域，盖茨开始利用Windows标准来获取更大的价值。
在桌面应用软件市场中，用于提高工作效率的软件的供应商处于主导地位。由于电子表格、文字处理和演示软件的出现，个人电脑在商务领域大有用处。Lotus1-2-3、Wordperfect、以及HarwardGraphics是这类软件的“领导者”，拥有过硬的产品和忠诚的客户。然而，不管这些商业强人有多么强大，微软决心将这个领域作为它的下一个主要战场。
在制定进攻计划时，微软记取了以往在其他标准之战中的经验。通过一种产品上独立核算，盖茨在他的公司中营造了一种进攻性的、不惜代价赢得胜利的氛围。盖茨甚至亲自领导了向大型客户的推销工作。利用Windows3.0迅速推广的优势，微软在产品开发上注重降低用户采用新的应用程序的转换成本。通过确保文件的兼容性和保持相似的命令结构，用户在将操作系统从DOS升级为Windows时，也能够“升级”到Excel， Word或者Powerpoint。以前，许多客户喜欢Windows 的方式，却因Wordperfct和Lotus缺乏Windows版本而感到沮丧。现在转换到微软件应用程序对他们来说已经十分容易。Windows满足了用户希望操作简便的偏好，这一点使Windows大受欢迎。微软使升级变得简单，而且建立了帮助菜单，帮助用户进行文件转换。
微软还吸取了以前商战中在定价方面的经验。在保证Windows应用软件的兼容性和操作的同时，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。每个应用软件495美元的价位消失了。突然间，用户能够以从前价格的几分之一购买新版本的捆绑软件。对大企业用户，微软首创了并行许可证。并行许可证只限制在任何一个时间里使用者的数量，而不是迫使他们为每一台机器买一份软件。这种方式在公司用户中很受欢迎。
差别化和价值获取战略的结合，使微软件的应用软件业务获得了大规模的发展。过低的价格可能是一种损害利润的策略。但微软明白，能够夺取应用软件市场领导地位的机会很小。如果微软件能够建立领先地位，它的基于标准的企业设计会使这一地位得到加强。通过拥有操作系统的标准和一流的应用软件，微软可以不断地升级和更新产品，在产品差别化上为模仿者制造障碍，使自己的企业设计总是领先于竞争者。当然，不断的升级也提高了在人员再培训、系统维护和文件转换等方面的转换成本。
微软的经济效应以规模收益递增为特征。拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。当微软产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大。微软的理念是以长期利润为中心：今天投资，明天获利，获利之后再投资（见表13.2）。
表13.2 微软的企业设计创新
1975年 1981年 1990年 1995年 1999年
客户选择 ? 程序员 ? 程序员
? 电脑制造商 ? 程序员
? 电脑制造商
? Macintosh用户
? 非Macintosh用户 ? 程序员
? 电脑制造商
? Macintosh用户
? 非Macintosh用户
? 网络用户 ？
价值获取 ? 软件销售 ? 软件销售
? 基础产品销售 ? 基础产品销售 ? 基础产品销售
? 规格收益递增
差别化/战略控制 ? 创建标准 ? 创建标准 ? 创建标准
? 依赖操作系统的? 应用软件 ? 创建标准
? 品牌
? 与硬件制造商和应用软件开发商的关系
业务范围 ? 程序设计语言 ? 桌面电脑软件 ? 桌面电脑软件
捆绑软件 ? 桌面电脑软件
? 捆绑软件
? 通讯
? 网络电子交易
七、当前的战场：企业网络计算与家庭电子化
在办公软件领域取得成功之后，微软把目光转向未来5年中具有巨大潜在价值的两个利润区：1）大公司内部的网络计算；2）家庭音像和数据的一体化。另外，微软已经认识到，一种与其竞争的模式正在出现，即因特网。对此，微软已经作出有效的反应，以确保它在办公和家庭两个领域中已有的领导地位。在这两个领域，微软都面临新的竞争，需要将其业务扩展到从前的范围之外。
1． 企业网络计算：Windows NT
随着个人电脑在企业的应用越来越多，个人电脑网络已经可以与大型和小型的计算功能上竞争。微软看到了这个机会。事实上，它一直在努力创造这种机会。微软在Windows NT上投下巨资，希望以此为平台，让网络电脑挑战现有的系统。
在关于网络计算标准的第一次战役中，微软挑战当时网络操作系统的领先者Novell。当Windows NT在1991年进入市场时，其功能并没有Novell公司的Netware那么多。面对Novell的强大声誉，Windows NT勉强维持。1994年，Novell保持着70%的市场份额，明显居于主导地位。
盖茨当然不会因第一代产品的失败就低头认输。他再次运用以往的战略，努力创造一种事实上的标准。当Windows NT 3.5在1994年问世时，微软运用以往在建立标准方面的成功经验，努力确保这个产品的成功。为了从Novell那里赢得人心，微软发动了一番咄咄逼人的市场营销攻势，使NT作为一种可以的替代品铭记在消费者心中。NT3.5满足了党小组者对速度、易操作和易启动的需求。微软通过以下几种方式，减小了人们向NT转换的障碍：1）允许NT服务器提供对Netware服务器的访问；2）为Netware用户转换到NT 服务器提供对Netware服务器听访问；3）在价格上大大低于Novell。到1995年，微软在服务器市场占有近20%的份额，而Novell的份额下滑到43%。
在最新版的Windows NT4.0中，微软进一步增强对消费者偏好的关注，提供了一种Windows95 风格的启动和营理界面，以及一个保护性应用程序环境，增强了系统的可靠性。这些改进不仅可以拉大与Novell的距离，而且提供了一个稳固的平台，通过它可以进入更为广阔的企业网络计算市场。NT现在是一个稳定的平台，在它之上可以提供客户服务器的各种应用功能。并且，NT以其相应的价格和服务，成为一种对大小不同的公司都很有吸引力的选择。通过与像SAP这样领先的企业应用程序开发商合作，以及开发自己的企业应用程序（如BackOffice），微软开始提供一种可行的、经济实惠的对传统系统的替代品。
微软意识到，尽管企业网络计算市场拥有巨大的潜力，这个领域提出的要求却非常不同于桌面电脑系统。这里的产品不可能充分做到便于操作。对企业的解决方案需要大量的现场技术支持，微软以前并不需要提供这种服务。微软没有从头开始建立昂贵的基础设施，因为这要花费2-3个季度的时间。盖茨首先说服了DEC，然后是惠普公司，培训它们对NT的技术支持人员。服了DEC，然后是惠普公司，培训它们对NT的技术支持人员。
要建立起像在桌面电脑领域里的领导地位，微软还有很长的路要走。但是，微软的企业战略具有一个成功的基于标准的企业设计的所有特点。电脑业的人闪，要小心了！
2． 家庭电子化
如果说，企业网络计算是微软发现并追求的一个巨大且明确的利润区，那么家庭电子化则是另一个正在形成的巨大利润源。由于技术进步和放松管制，传统上互不相干的声音、图像和数据开始组合在一起。可以预见，消费者行为将会因此发生多么大的变化。随着新的设备和技术进入我们的生活，我们的全部生活方式，如看电视、理财、购物、彼此交流、以及获取新闻等，都将发生变化。这将导致全世界数以亿计的家庭在消费支出上发生变化，为拥有正确企业设计的公司创造巨大的利润区。
为了在这个领域创造标准，微软已经开始有步骤地开展基础性工作。微软首先研究了客户偏好如何变化，以及什么样的应用程序对他们最有价值。根据用户偏好的可能变化，微软通过组建或收购，建立了在线服务方面早期的领先地位，其业务种类包括分类广告、信息服务、商业和零售、以及本地资源管理。
微软开始把Windows CE操作系统定位成一种一体化设备的操作平台。这种设备可能取代电视、个人电脑，或者同时取代二者。近来微软收购了网络电视公司（Web TV），并对Comcast投资10亿美元。这些行动表明，盖茨在游戏尚未开场时就已经着手建立行业的规则。微软不是在一个已经形成的市场上为标准而战，而是致力于在一个市场最终形成时，它已经拥有该领域的标准。
3． 管理模式的变化：因特网
因特网已经开始改变计算机世界。随着企业用户的快速增长和家庭用户的稳定增加，因特网技术正在迅速成为企业和家庭两大环境中的关键要素。微软对因特网做出的反应，正反映了这个组织的适应能力。
就像在应用程序市场一样，微软是因特网领域的一名后来者。然而一旦进入角色，微软重新使用了在建立BASIC语言、MS-DOS、Windows标准时的经典方法。许多观察家认为，因特网对微软领导地位是一个潜在威胁。盖茨以一种典型的方式，对因特网带来的不确定性做出反应，竭尽全力进攻新的领域。他的手段是，两面下注，发挥其核心业务的优势。尽管微软对桌面软件大量精力，盖茨不想在未来或许因特网超过桌面系统对失掉机会。
起初，因特网的竞争似乎在微软进入之前就已经结束了。在微软决心成为因特网的领导者时，网景公司已经建立了巨大的优势，占有因特网浏览器80%的市场份额。但是，读过本章内容的任何一个读者都会知道，微软已经在应用程序领域对类似的挑战做出了回答，它有能力采取类似的行动来削弱网景的市场地位。首先，正如他对付VisiOn时一样，盖茨开始再次采用心理战术。在珍珠港事件54周年纪念会上，他举行了一次大型记者招待会。在会上，他向世人保证，微软已经为开拓因特网技术做好了充分准备。其次，他运用了曾经帮助微软赢得“图形购买者之战”的两个战略：有效的销售和公开的低价格战略。他向购买者保证，微软的浏览器能够在大多数计算机中运行，并与大多数流行的应用程序完全兼容（如MS Office）。这就使微软的浏览器具有了差别性，引发大多数Windows用户采用这种浏览器。
当微软将Windows3.1升级为Windows95时，后者的软件包中包含了微软的因特网浏览器——探索者。微软浏览器的这种发行战略，基本上是有效的销售发行与前期低价定位战略的结合。在微软试图将Windows作为操作系统的标准时，曾经运用过这两种战略。在Windows的升级版本中搭载探索者浏览器，微软的销售渠道会确保这个浏览器被安装到每一台Windows95系统的机器上。而且，把浏览器和操作系统捆绑销售，微软对消费者分文未取，这正好符合低价格的推销战略。最后，盖茨加强与主导的因特网络服务供应商（比如：AOL，Comprserve等等）的销售代理关系，以加速对因特网市场的渗透。
微软的战略开始见效了。网景的用户开始转向探索者。网景浏览器的市场份额从1996年9月的大约80%降到了1997年3月的70%。而在同一时期，探索者的份额从不到10%增长到28%。举一个例子：一个早期的网景浏览器用户雪佛龙公司转向了探索者。决定这个转换的主要原因是，雪佛龙依赖Windows操作系统的其未来产品的走向。
就像以前许多市场周期一样，盖茨迅速行动去创建下一个待业标准。他利用自己的规模优势，对因特网项目倾注了大量资源。对探索者1.0版本，他用了3名程序员；对2.0版本，他用了20名；对4.0版本，他用了700名！盖茨看到了这一标准在企业和家庭两大市场的重要性，就全力以赴，不遗余力地创建它。
在其发展历程中，微软是一个不断创造者。但是，微软的创新是企业设计的创新，而不是技术的创新。微软从未发明任何一种关键技术。它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的企业设计当中。这种企业设计为微软创造了长期的价值、为股东带来了巨额财富。
与微软的成功完全相反的例子也许就是苹果公司的失败（见图13.2）。苹果公司做出过卓越的产品创新。苹果公司认为，操作简便是一种重要的客户偏好，其重要程序远远大于其他市场因素。苹果公司的产品多次因为技术完美而成为标准。然而不幸地是，苹果公司的技术深埋于有缺陷的企业设计之中。苹果公司试图独占所有事物创造标准。它希望通过拥有所有的关键要素来占有标准。但是，这种战略从根本上限制了其他市场参与者帮助苹果公司建立标准的能力。
标准是影响整个行业发展的东西。为了造成一种创造标准的推动力，微软较早地意识到需要借助“外力”。十分重要的是，要进行投资，取得客户、竞争者、销售商等市场参与者的支持。微软随时准备支付创建标准所需要的费用，而现在它正享受着回报。微软所担心的恰恰是，如何为下个5年中计算机行业及其一体化进程制定标准。
图13.2 市场价值的比较：微软公司与苹果公司
八、建立一个创造标准的企业设计——问题清单
① 我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？
② 对应用程序开发商，我是否已经做出了最大限度的投资？为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？
③ 我是否已经压低了产品的价格，降低了用户的转换成本？
④ 为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心应用程序和相应的服务？
⑤ 为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了2.0、3.0、4.0版本？
——最终用户
——应用程序开发商
——设备制造商
第三部分
利润区手册
第十四章 企业设计创新如何创造了利润区
