应用大额交易模型的一个杰出例子是70年代早期的摩根士丹利投资银行（Morgan Stanley）。摩根士丹利在这一时期的突出业绩并不是来自于它在整个投资银行的市场份额，而是来自它在《财富》100家公司业务份额的优势地位。《财富》100家公司拥有最大规模的金融交易。对于摩根士丹利来说，处理一笔1亿美元融资的成本并不比处理一笔500万美元融资的成本高出多少。而两项融资手续费的差异却是巨大的。毫无疑问，摩根士丹利的竞争对手拼命争夺《财富》100家的企业。这里正是大额利润所在。在风险投资行业，有几家基金一直在建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。
资本市场里大额交易的好处也适用于运输市场。长途运输比短途运输更为有利可图。长途飞行比短途飞行更为有利可图。其原因在于，每英里的实际成本并不像收入增长得那样快。将业务集中于长途海运的公司将比它们的同行做得更好。
英国航空公司（British Airways）从前业绩不佳，一直努力开拓长途空运市场。这种注重大额交易的战略转变使公司获益匪浅，即使在经济萧条中仍然有利可图。
15.大额交易模型
16．价值链定位模型
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对于般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。
按照价值链定位模型（value chain position profit model），把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
16.价值链定位模型
17．周期利润模型
许多行业都具有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
按照周期利润模型（cycle profit model）的解释，有些公司比其他公司业绩更好。丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优人自已市场地位。
周期利润模型还可以用于改善企业的销售收入。例如，道氏化学公司（Dow Chemical）就掌握了在周期不同阶段的定价方法。当生产能力不足时，道氏化学滞后降低价格。
虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势，从而对企业盈利水平带来很大影响。
17.周期利润模型
18．售后利润模型
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。
通用电气是一家应用售后利润模型（after-sale profit model）的绝好例子。通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便从这里的客户得到更多的价值。
尽管售后利润模型与基础产品模型较为类似，但二者存在根本区别。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。例如，软件库公司虽然公司没有计算机方面的基础产品，但通过它的子公司Kingston向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。
基础产品 后续产品和服务
18.售后利润模型
19．新产品利润模型
新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。一个经典的例子是个人计算机行业。桌面计算机市场已经成熟从而无利可图。位于S曲线中部的手提计算机仍然有利可图。位于S曲线底部的服务器最为有利可图。康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。
其他适用新产品利润模型（new product profit model）的行业包括：汽车、复印机、机械设备、乐器制造。在这些行业，产品周期从3到7年不等。取胜的关键是，时刻准备将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足客户当时最重要需求的产品。
19.新产品利润模型
20．相对市场份额模型
在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。按照相对市场份额模型（relative market share profit model），相对市场份额越大，企业越能够盈利。
20.相对市场份额模型
21．经验曲线模型
经验曲线模型（experience curve profit model）是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业将会更多地盈利。
21.经验曲线模型
22．低成本企业设计模型
你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。纽科公司在钢铁行业应用低成本企业设计模型（low-cost business design profit model），使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。西南航空公司应用低成本企业设计模型，用“点对点”空运模式战胜了“辐射”空运模式。戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。
面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。如果企业设计不正确，再多的经验对你也帮助不大。
22.低成本企业设计模型
第二部分
创新者及其成功的案例
第四章 杰克? 韦尔奇?——为客户
提供解决方案的企业设计
? 我的产品是否市场份额很大，但利润很低？
? 我的公司是推销产品，还是为客户提供解决方案？
? 我是否应当把公司业务从制造业转向服务业，和以知识为基础的业务领域？
? 是否有可行的方式，将我的公司转向未来的高利润领域？
这是一个被所有的商业类杂志都忽视了的故事：一个中等规模的公司从通用电气购买了价值50万美元的个人电脑。这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑！这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品很多厂家都能生产。相反，通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资。这家公司与客户的联系是电子化的，它的电脑网络一天24小时、一周7天、一年52周都要运转。公司需要电脑来支持对客户的服务，而融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行一项为期3年技术改造。通用电气看到了这一系列需求，满足了他们的需要，为他们提供了一个解决方案（Solution）。
通用电气在企业设计方面处于行业的最前沿，它成功地回答了许多制造公司管理人的一个问题：“我怎样通过制造和销售产品盈利？”生产电脑正在很快地成为一项无利可图的业务，正如生产汽车、消费电器和许多其他金属制品一样。实际上，制造业时时处于不盈利的威胁之下。强大的消费者和迅速跟进的模仿者能力合作，正大吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为明天的利润区。
是不是所有的制造业都处于无利润区，精力耗尽而回报微薄呢？对这个问题的回答是，既是又不是（见图4.1）。如果你的企业设计只侧重于产品，答案就是肯定的。但如果你像通用电气那样对待你的产品，只把它作为一个经营战略体系的一部分，答案就是否定的。这种经营战略体系把满足客户的需求看成是进入利润区的新的机遇。
遗憾的是，多数制造商仍在使用20年前的经营模式。他们以为他们的客户同以前一样；他们生产同以前一样的产品；他们仍在试图用质量和定价来使自己与众不同；他们仍然把出售产品作为惟一的价值获取方式。最重要的是，这些制造商只用他们的产品为客户创造价值——他们使用的都是以产品为中心的企业设计.如果在一个即定的行业里，每个公司都使用同样的以产品为中心的企业设计，他们就会都以同样的方式进行竞争，向他们的客户提供同样的东西。在这种环境下，一个公司能够使自己和产品与众不同的惟一方式就是，在成本和质量上领先。而如果这个行业所有的制造商都想在成本和质量方面领先，该行业就会变成一个无利润区。
图4.1 通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”
随着现有产品价值的干涸，那些仍在为市场份额奋斗的制造商们交替支看到，在销售收入增加的同时，利润却在下降。这种现象反过来又阻碍了他们为股东创造价值。这种状况在很多以制造业为基础的市场上屡见不鲜。
在担任通用电气首席执行官期间，杰克? 韦尔奇三次更新了通用电气的企业设计，每次更新都更加远离了传统的以产品为中心的制作业模式。第一次更新是以利润为中心的“不是第一，就是第二”；第二次是更新是以利润为中心的“群策群力”；最近的一次更新是以利润和客户为中心的“卖解决方案”。在这三次更新中，韦尔奇始终不渝地在满足客户的需求和偏好其结果是，通用电气的市场价值从韦尔奇1981年就任首席执行官时的130亿美元，增加到1996年底的1620亿美元。
由于实行了以客户和利润为中心的企业设计，韦尔奇为通用电气的股东创造了1500亿美元的价值。在任职之初，就意识到客户的需求和偏好会改变，其结果必然导致他所在行业利润区的转移。韦尔奇意识到，要使通用电气总是处于利润区之内，就必须经常更新它的企业模式。
韦尔奇对通用电气企业模式的更新是分阶段进行的。他在每建立一个更高级的企业设计之前，都要确保通用电气的主管业务健康发展。为此，他使通用电气在每顶业务领域都成为领先者，并大幅度压缩成本。这些以利润为中心的行动使通用电气成为行业的领导者，为韦尔奇走向下一个企业设计奠定了必要的基础。
每次更新企业模式，韦尔奇都提出、确立和运用了能够推动变革的思维。韦尔奇克服了传统观念，创造了紧张、挑战性的工作环境。他面对来自同伴、客户和竞争者的巨大阻力。韦尔奇克服这些障碍的方法是，建立新的经营概念，深化这一概念，激发公司的士气，然后贯彻这一概念，直到通用电气（包括它的员工、客户、甚至它的竞争者）都看到它的价值，想念它。韦尔奇确信，通用电气将继续采用思维驱动型企业设计。为此，韦尔奇在纽约的克罗托威尔投资建立了通用电气商学院。这就是为什么通用电气能够成为美国优秀的应用知识公司的原因。
韦尔奇找到了一条在制造业赚钱的途径。他精心设计了一个企业模式，这一模式能够充分利用通用电气最重要的资产——现有用户和客户关系，为通用电气的股东创造更多的价值。看来，通用电气已有充分的条件来继续增加它的价值。在很多制造商都感到制造业正在变为规模庞大的无利润区时，通用电气却能在众多制造业领域赚钱。
一、 不是第一，就是第二
当韦尔奇1981年上任时，通用电气是一个规模庞大、多样化的制造公司。说起来有些让人难以置信，它的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂，应有尽有。这种产品多元化模式是过去10年很多制造商都采用的增长战略。制造商们为了取得更大的成功，并希望在多种产品和行业上分散风险，纷纷走上收购兼并之路。当这些制造商为客户创造的价值大部分来自它们所销售的产品时，这种增长战略是有意义的。如果你能生产出最好的产品、建立起一个强大的销售系统、使产品在市场上畅销，你就能够创造价值。如果你想创造更多的价值，增加产品销售量就是了。
很多公司到此就为止了，但韦尔奇的通用电气不是这样。韦尔奇认为，公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润。而在当时，增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为市场份额的领先者。在七八十年代，市场份额领先者享有更多的利润，其原因在于，它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力。再有，市场份额领先者可以成为本行业的标准，因而可以将产品价格定得高一些，卖给那些不愿承担风险的客户。在1981年的时候，拥有市场份额就拥有了利润区。
韦尔奇当时的指导思想是，通过市场份额领先来获取利润。于是，韦尔奇对通用电气70年代多元化的企业设计进行了更新，提出了一个大胆的思想；不是第一，就是第二，否则就退出。这种思想以最清晰和最直接的方式表明，通用电气今后只投资于能够取得行业领先地位的业务。通用电气的精明做法是，将没有竞争优势的业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔钱壮大其他业务，或者上更好的项目。通用电气的信条是：或者改进，或者退出。改革就从现在开始做起。
尽管韦尔奇看到这种思想能够成为一个有力的利润增长引擎，但他知道，在业务种类繁多的通用电气，要想达到全公司上下一致，必将遇到极大的挑战。这就要有一个极为简单可行的口号，这个口号要易于理解、便于记忆和贯彻。韦尔奇相信，要想达到真正的变革，就需要不断的沟通，不懈的努力，还要有一套易于贯彻的行动方案。这些行动有助于实现上述口号，但通常很难做到，而且容易受到强烈抵制。
“不是第一，就是第二”模式的推行使人激动，但随后反对的声音接连不断，其表现是决议难以通过，成效甚微，公司内很多人都认为“这一口号很难落实”。总的来说，反对韦尔奇计划的理由是充分的。我们能够想象部门领导人是如何提出反对意见的：
“杰克，冷静些。不应责备那个第三或第四的家伙。顺便说一句，他刚接手时那个部门还是第六呢。实际上，他做了很多工作。去年他的销售收入一个亿。我们应当留住他，我们应当留住这项业务。”
毕竟，取得第一或第二的目标很容易被子认为过于简单或武断。任何一个理智的人都会对他进行劝说。
但杰克? 韦尔奇不是一个冷静的人。至少，在试图改变一个像通用电气这样庞大而又成功的公司时，他不是一个冷静的人。他将自己的主张坚持了两年，到1983年，随着公司财务状况变好，改革的效果初步显露。“ 不是第一，就是第二”的口号在通用电气内部开始得到更多人的支持，甚至成为一个人人都引以为为自豪的口号。对日益接受以利润为中心观念的经理们来说，“不是第一，就是第二”是通用电气得以生存的坚定、现实和战略性的原则。
“不是第一，就是第二”模式是以利润为中心的，它的主要精髓是，这是迈向一个更强大公司的战略步骤，而不是目的本身。“不是第一，就是第二”只是一种以利润为中心的企业模式，这种模式还要随着客户的变化而更新。
客户确实是在变化。它们变得更加强大了。通用电气的产品，很大一部分是卖给像福特、活尔马特、通用汽车和波音这样一些公司客户。在几个客户成为卖主大部分收入和利润来源的时候，客户往往会利用它们日益强大的力量来压低价格。在追求市场份额的竞赛中，制造商们被迫将价格降到无利可图的地步。市场份额领先不再是利润的来源。利润区开始转移。为保持盈利，通用电气需要一个新的思想和一个新的企业设计。
二、群策群力
到80年代中期，韦尔奇和其他富有远见的管理者们认识到光是赢得市场份额已经不够了。市场份额和盈利之间的联系正在减弱。在某些行业里，价格的螺旋式下降导致了大量的无利润区。在很多情况下，市场份额同盈利之间甚至开始出现了背离关系。在诸如汽车、咖啡、建筑钢材等不同产业里，最小的企业最赚钱，最大的企业最赔钱。市场份额高但效率低的企业已经风光不再。
韦尔奇认为，通用电气可以变得比80年代中期更有效率，他这样说有其数字依据。80年代初期，通用电气的劳动生产率增长只达到了每年2%，令人失望。在通用电气的很多行业里，客户势力对价格压力很大，通用电气不得不改变“不是第一，就是第二”企业设计——从单纯的产品市场份额转向高效率市场份额。韦尔奇为这一转变提出的思想就是著名的“群策群力”计划。从字面上说，就是在集思广益的基础上作出决策。
该计划的中心思想是，把最接近实际过程的员工们召集起来，由他们描述和归纳公司目前正在使用的生产方法，确定可以去掉的多余环节。“群策群力”正面抨击和反对官僚主义习惯，主张当场制定方案。当天向管理人提出建议，由他们当场决策“采纳”或者“不采纳”，然后付诸实施。
群策群力具有不拘常规的特点，它起到了鼓励员工参与、改进沟通的作用，给员工一种个人参与感。这种转变表明，通用电气的企业模式在组织结构上发生了深刻变化——从命令和控制转向更加重视员工和作用和潜在贡献。这是一种巨大的释放才能的机制。韦尔奇通过弱化等级束缚和提高员工的实际参与，极大地提高了生产效率。这是将市场份额领先地位转化为高利润的惟一保证。
群策群力计划于1988年10月正式实行后，就渗透到了公司文化的各个方面。它发展成了一种半控制型的、有组织的链式反应。到1992年，有20多万通用电气的员工参加了群策群力计划培训。1993年，有2万多通用电气员工参加了群策群力计划的某一方面。该计划对通用电气的效果是巨大的。在群策群力计划的实行前的1981年到1986年，通用电气的年劳动生产率增长为2%。而在群策群力计划实行以后的1987年到1991年，这个比率翻了一番，达到4%。
韦尔奇的天才来自他对形势及早的的和具有远见的分析，和及时反应的能力，而不是仅仅局限于最初的方法。正如“不是第一，就是第二”是韦尔奇在综合已有思想基础上，提出的具有创造性和可行性的方案一样，“群策群力”也具有创造性和可行性。“群策群力”总结了通用电气内部新出现的关于发展速度和结构重组的思想，这些思想是90年代初由企业评论家正式表述出来的。
像韦尔奇的许多思想和行动一样，群策群力计划领先其他美国大公司数年。这些公司90年代初还在做的是：创造一个更合理、更有效率的企业形象。当很多公司真正卷人重组热之后，它们常常走错了路。它们顽固地坚持过时的企业模式，而不是更新它们的企业设计，以进入明天的利润区。相比之下，即使在通用电气利用群策群力计划来理顺现有企业模式的时候，韦尔奇已经在开始设计下一个改革方案了。通用电气不断更新它的企业模式，使其在理念、结构和方法等方面，进一步达到以额和利润为中心。
三、卖给解决方案
劳伦斯? 杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，该公司销售额10亿美元以上。劳伦斯? 杰克逊很健谈，他最近愉快应邀，谈了他做生意的一些经历。
“我给你们讲三个关于销售方面的故事，这些都是过去两个月里我亲身经历的。第一个推销员来自某大化学公司，该公司制业，对他的产品的技术性能和特点非常了解，他一个劲地向我宣传他的产品是如何的好。”
“当然，他是对的。他们公司制造的产品确实很好，但其他供应商的产品也很好。他表示可以直接供货。这个想法很好，但对我意义不大。因为我的其他供应商的化工产品也很好，而且运费很低。在供应商众多的情况下，这个供应商能给我带来什么好处呢？”
“第二个推销员与他不太一样。他只卖塑料，而我们正好大量使用塑料。他对技术也很在行。他对自己的产品和公司有信心，他告诉我他们正在开发的所有能增加价值的新项目。这些项目确实伟大，可这些与我有什么相干呢？他说这些项目将来能够创造价值，我说，那你就将来再来吧。”
“第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提他的产品，他只是向我提问题。我在设备上的支出是多少？生产厂里的损失情况怎样？在生产厂中，我在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？我在运输和后勤方面的资金投入是多少？”
“我们谈得很投机。当谈到我们在经营中面临的问题时，我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多。”
“两周以后，他又来了。他给我看了通用电气资本公司关于降低我的资产密集度和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的，也有后勤方面的。他告诉我如何减少库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。”
“然后，我们继续讨论公司全球业务的支持问题。我们目前生产厂损失等众多方面。当然，他拿到了我的塑料业务，几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们在全球的塑料业务。”
“喜欢这样做生产的不光是我一个人，我的同伴们也喜欢这样。他们与推销员打惯了交道，只有通用电气的推销员，肯花时间听他们的问题，帮助他们解决问题。当决定把我们的塑料业务给谁时，答案就不言而喻了。”
“再有，得到这种全球性支持，使我们的生存变得更容易。我们的客户是挑剔的汽车制造商，在向他们争夺生意的过程中，通用电气资本公司的支持给了我们很大帮助。”
* * *
到90年代初，韦尔奇认识到，即使是高市场份额和高生产率，了不能保证持续的利润增长。要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，从卖产品转变为向用户提供解决方案。
改变企业设计的理由是，客户的需求和偏好发生了变化。
客户的需求正在发生根本变化。多年来，随着他们从供应商手中购买产品的增多，他们也内行起来，对产品也越来越熟悉。随着他们对制造商的产品和技术的认识不断增加，产品的技术规格已经不那么重要了，重要的是产品对使用者的经济效用。结果，购买产品的决策人从代理商、技术员和工程师变成了管理者和高层经理。工程师们关心他们购买的产品的技术细节：这些产品是否符合规格？采购价格与竞争者相比是具有优势？而高级管理保赠更关心使用这些产品的经营系统。高级管理人看重的不是具体产品，而是解决老问题的方法。这种新方法会减少生产过程的成本，增加公司盈利。
这次转变带来了一个新的重要的商业机会，但传统的以产品为中心的供应商对此交不适应。利用这次机会意味着，制造商必须将他们选择客户的权力从工程师和代理商转给公司的高级管理者；将经营范围从卖产品转为提供解决方案；将产品的判别优势从价格转变为使客户的系统更加经济；将价值来源从产品转向服务。简言之，制造商必须改变他们的整个企业设计。韦尔奇在通用电气就是这样做的。
当选择客户的权力从企业的工程师转向首席执行，韦尔奇开始改变通用电气的营销方式。除了依靠那些向中间商和工程师推销产品的推销员之外，韦尔奇本人还亲自参加与用户公司首席执行官的营销对话。经过与各种客户打交道，包括医院、零售商、汽车制造商和公用事业机构，韦尔奇认识到首席执行官这一层次的营销方式与传统方式的区别。他提前采取了几项行动，有的高级管理层。韦尔奇意识到，通用电气的规模和范围已使各个业务部门领导人的“副总裁”头衔“过时”了。通用电气有8项业务规模之大，可以分别单独列入〈财富〉500强。于是，韦尔奇给业务部门的头头们上了总裁和首席执行官的头衔。现在，通用电气有13上被称为高级管理人的首席执行官。
要想使首席执行官层次的营销方式奏效，韦尔奇需要对影响客户行业的因素有深入的了解，包括（但不局限于）那里的客户经济系统和收入变动因素。韦尔奇不能只卖产品，他需要量把产品放到客户的整体经济系统中考虑。这种系统经济观要求，将通用电气传统的产品一销售关系转变为真正的商业伙伴关系。在这种关系之下，通过设计采用一种同时增进客户和供应商利益的解决方案，价值就被创造出来了。
韦尔奇和创的业务部门领导，成为首席执行官营销的方式的领先实践者。他们将通用电气对客户的传统知识拓展成为客户提供新的解决方案，将目前通用电气与客户的关系扩大到更长期的、追求更高价值的关系。例如，当天0年代中期与福特公司谈判时，韦尔奇直接与福特的首席执行官亚历克斯? 特罗特曼见面，这些方案能够为福特节省开支，改善盈利。为了表示对福特的诚意，韦尔奇下车间与福特第一线工人交谈。他问工人对通用电气产品和服务的看法，喜欢什么，不喜欢什么；通用电气怎样才能做得更好；他能为福特做什么。韦尔奇将所见所闻统统记下来。回到通用电气以后，他将与福特打交道的各部门经理召集到一起。他让经理们制定一项计划，立即改正以前的错误做法。经理们遵照执行了。结果怎样呢？通用电气拿到了福特的订单。还有，福特发现通用电气的解决方案非常有效，他们还决定福特的欧洲业务指定通用电气为主要供应商。
韦尔奇是首席执行官营销模式的开拓者。随着大公司高层经理之间的业务联系的增多，这种模式将在今后10年内迅速普及。由于这种高层联系要求对客户的经济系统有更大的的认识，首席执行官营销模式的效果要比简单的追求价值模式式得多。这种对客户偏好的重视增加了客户的响应，促使人们去预测客户的需求和偏好，重新设计游戏规则。在很多行业里，领先传统的产品——销售企业设计已经无利可图，而客户解决方案的企业设计将大大增强公司的实力，这些方案既能增加客户价值，又能增加股东利润。
首席执行官营销只是通用电气客户解决方案企业核模式的一个方面。韦尔奇还通过将产品向导转变为服务导向，逐渐改变了通用电气的业务范围和价值获取方式。韦尔奇又次利用了通用电气已有的产品基础和客户基础，利用了通用电气对客户经济系统的了解，确认了新的利润区，并做出了具有低成本优势的企业设计。
如果一个公司对产品有了一些了解，却不能利用这种知识去完成从卖产品到卖方案的转变，就会丧失巨大的商业机会。在90年代，韦尔奇努力工作，以确保通用电气能够在产品、维修、服务和融资的组合上获得一切可能的价值。
事实上，通用电气的一个最大的企业设计变化是，积极扩展通用电气的金融服务部门——通用电气资本公司。该公司1986年以后一直由加里? 温特领导。韦尔奇对通用电气的融资业务很熟悉，因为该部门在1977年到1981年期间一直由他直接负责。通用电气资本公司经营一直是“客户——产品”导向的，例如为通用电气产品提供融资服务。
韦尔奇和温特对融资服务十分重视。他们不把融资看成是一种推销更多产品的工具（这是多数传统制造商的观点），而是把它看成是客户解决方案的核心，很多客户追求的就是这个。通用电气看到，价值正从制作业转向金融服务业，因此他们积极发展金融服务部门。通用电气资本公司每年都要收购大约30家保险、信用卡和其他金融公司。到1995年底，该公司的资产达到1860亿美元，其规模相当于美国第三大银行。
其实，融资只是韦尔奇的客户解决方案企业设计中的一种价值获取方式。例如，通用电气还生产飞机发动机，并为购买者提供融资，进行维修检查，提供零件件。尽管通用电气与劳斯——莱斯、联合技术公司的普拉特? 惠特尼这样的竞争对手拼力争夺，以占领新产品市场份额，但其售后服务在某些地区的销售利润率超过30%。为壮大实力，通用电气收购了英国航空公司的检修部，还收购了格林威治航空服务公司。这样一来，通用电气的飞机发动机服务部就可以对其他制造商的设备提供服务了。
通用电气还把这种以服务为导向的方法引入了其他市场。例如，通用电气多年来一直为医院提供爱克斯射线机和扫描设备。当制造商为争夺市场份额而削价，以及医院面临降低成本的压力时，大多数医疗设备的市场变成无利润区。为此，通用电气开发了一种高利润的在线诊断服务系统，它可以连接位于全世界的11000台扫描设备。该系统可以检查这些扫描设备，甚至可以远距离修复设备存在的故障。这种服务为通用电气创造了新的利润来源。
通用电气资本公司灵活地扩展了通用电气的企业模式，积极开发下游业务：通用电气汽车金融服务公司是美国最大的独立汽车租赁商；通用电气是世界上最大的设备管理公司；通用电气在初级抵押保险方面名列第一；通用电气还是世界上第三大、美国第一大再保险公司。通用电气已不再把它的市场局限于产品制造了。
韦尔奇认识到，价值增长的潜力在产品的下游服务和金融业务上。他对这些业务的关注来自对客户经济系统的重视，而不仅仅来自对产品本身的考虑。他看到产品周围有一个更大的经济系统，从而重新定义了游戏规则。
韦尔奇看到，对市场上任何产品来说，周围都有一个更大的经济系统，而产品本身只是其中的一个子集。产品是利润产生过程的催化剂，是引发系统运动的开关。产品一旦买过来，还需要维修、融资、更换零部件、升级，等等。通常，与这些“非产品”或“后产品”有关的收入，要比产品的直接销售收入高数倍。就利润而言，相关得就更多了。韦尔奇看到利润区正从产品转移到产品售出以后的下游业务活动。于是他抓住机会，改变了通用电气企业模式的范围和价值获取机制。由于精心获取这种产品售后收入和盈利，通用电气目前40%的经营利润来自服务和融资。还有，80年代中期以后，通用电气的金融服务部门）通用电气资本公司，年净收入增长率达到了18%，而通用电气的其他业务部门平均只有4%。
自80年代以来，韦尔奇领导通用电气做出了一系列企业设计的创新：使通用电气的业务在本行业数一数二；通过群策群力大幅度提高生产率；为客户提供解决方案。尽管已有这些创新，韦尔奇仍然推动通用电气继续前进。他将通用电气的资产投入到高利润的非制造业活动中去，其中很多是与产品有关，但不完全依赖于产品。韦尔奇认识到，作为一家制造公司，在使制造活动达到最优化的同时，通用电气必须找到新的盈利方式。在制造业中，要想真正以利润为中心，就必须进入制造业以外的领域。
四、应用知识型公司
作为通用电气的首席执行官，韦尔奇不断提出新的思想来变革通用电气的企业设计。韦尔奇认识到，新的思想在指导变革企业设计，韦尔奇在克罗托威尔的通用电气商学院投入了很大的精力。克罗托威尔商学院用持续创新的思想塑通用电气内部收集人。这里的学生试验新的经营思路。学院还在通用电气内部收集有用的思想，深化这些思想，进一步传播这些思想。通过克罗托威尔的培训，通用电气将那些创造成功企业模式的知识应用到实践中去。
例如，通用电气的一个下属公司，通过低价销售、提高份额、取得一部分采购利润，成为电脑用户事实上的采购合作者。其核心思想就是，通过自身的购买和代理其他公司购买，通用电气的这家公司取得市场份额，同时增加了盈利。这种思想被带入克罗托威尔商学院，经过包装，然后推广到通电电气的其他部门。在通用电气内部，有价值的盈利思路能被人们快速地分享，得到更快、更广泛的传播。
克罗托威尔商学院的重大价值在于，它可以检验不同行业产的管理思想和方法。比较典型的情况是，一般的内部商学院只利用公司内部资源，这些资源大多来自公司涉及的行业，因而忽视了其他行业的管理思想。如果通用电气不采用跨行业的、充满活力的竞争性企业模式，那它就站不住脚。相对于传统的经营思想来说，通用电气对多样化的兼收并蓄一直是它的主要竞争优势。对那些传统的经营思想家来说，幸亏通用电气不是商学院或咨询公司。然而，其他公司目前已开始效仿通用电气应用知识的做法，尽管他们也许还不知道，这种能力要花多少年才能形成。
1981年 1997年 2002年
客户选择 ? 客户
? 制造商
? 工程师 ? 客户
? 制造商
? 首席执行官
价值获取 ? 销售产品 ? 组合产品、服务、解决方案、融资
差别化/战略控制 ? 品牌
? 市场领先 ? 客户解决方案
? 客户关系
? 首席执行官营销
?6个西格玛的质量管理
业务范围 ? 产品 ? 客户解决方案
? 融资
? 服务
? 产品
通过克罗托威尔商学院，通用电气加速了企业设计的创新，使自己走在了竞争的最前列。通用电气的企业设计更新（见表4.1）导致了巨大的价值增长（见图4.2），使公司从价值外流转为稳定、转为价值流入（见图4.3）。这种价值增长会继续吗？该公司制定了6个西格玛的质量计划，目标是到2000年彻底消灭缺陷。从这一发展势头来看，多数人都认为该公司的价值增长肯定会持续到21世纪。
3.0
2.5
2.0
1.5
1,0
0.5
价值流入 稳定 价值流出
价值创造的业绩
图4.3 通用电气的企业设计创新
五、制定一种客户解决方案的企业设计——问题清单
① 我是否已经明确了我要提供的产品？我的生产率是否已经达到最好？
② 对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他们提供附件、服务和融资？
③ 我是否利用了关于产品及其生命周期的知识，为客户提供服务、评估风险、有益的融资，从而建立自己特有的优势？
④ 我是否已经建立了一个准确的、量化的客户经济系统模型？
⑤ 我是否找到了一个解决方案，可以极大改善客户经济系统？
⑥ 我是否通过提供解决方案的业务，与客户建立一种独特关系，以获得关于客户业务的信息？这种信息能够使我比别人更快更好地理解客户的经济系统和偏好吗？这些系统和偏好将来会有什么变化？
⑦ 我是否有机会建立一个有效的首席执行官或高级管理人营销计划？
第五章 三个管理者的故事——平凡
人物的企业设计创新
? 即使我们不是首席执行官、业主或高层管理者，我也能改变公司的企业设计吗？
? 在一个以产品为中心的公司里，我能制定一种向客户提供解决方案的企业设计吗？
? 如果成功地做到了，我能够得到回报吗？
创新并不只是行业巨人、大型上市公司的首席执行官和高级管理者的事。我们所有的人都能够掌握公司企业设计创新的原则和方法，使公司进入本待业的利润区。
这些原则和方法同样适用于小型公司、私人公司、大型公司的各个部门和这些公司里的中层管理者。事实上，我们在下面将要读到的创新者，在企业设计创新方面已经显露锋芒。
本章讨论的三个例子证明，这些管理人和投资者的工具是普遍适用的。这三个例子是：美登通讯公司、纸箱公司、氯氮平病人管理系统。
一、 美登通讯公司
1975年，吉姆? 多纳体被位于芝加哥的美登制图公司雇为推销员。那时他本能地问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”“比仅仅卖给客户一份印刷品更有价值的是什么？”
在他被提升为这家商业印刷公司总裁后，这种坚持以客户为中心的思维仍然保留着。
美登公司在其创新之路上的转折点要追溯到1988年。当时，美登公司争取了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传产品的合同。该食品制造商要以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国的每个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。
多纳休说：“每份宣传品都是一个系列，包括食品模具、广告、价目表、货架标签和样品照片。这是一个印刷商的梦，一项伟大的工作。在1988年，这项价值60万美元的业务大约占公司全年订单的10%。这是一笔大买卖，谁都会奢望得到这份订单，克服困难，把它们全赶出来，赚上一笔。”
劳动节期间，多纳休来到一家杂货店，想看看自己公司的印刷品。令他大为惊讶的是，他没有发现这些宣传品。他想，这可能是个例外，于是他来到了另一家杂货店。可在那儿，他也没有发现这些宣传品。当地的杂货店都没有展示宣传品，甚至仓库里也没有。“原因何在？”他问自己：“如果这些宣传品没有送到杂货店，谁付给我们大笔的钱？”
多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他调查了其他的促销宣传材料，包括已经被他的客户投放出去的那些没有被用户采用的。他拜见了客户公司销售部高级副经理，后者说：“如果可能，就继续调查，搞清究竟是怎么回事。”
“他给了我们一些联系线索，我们很快就明白了问题的所在——他们投放得太多了，”多纳休说：“他们的数据资料显示，当时在那一地区，他们只有25000个用户，但是他们订了1100000份宣传品。每个商店有4份！真是闻所未闻。”
在接下来的几个月中，多纳休继续进行非正式的调查。一位高级经理在休假时顺便了解了克罗拉多的杂货店；多纳休在佛罗里达也进行了同样的调查。消息来自全国各地，似乎美登公司的每个人在杂货店都有亲戚。
“我们不断听到可怕的故事。我们客户的宣传品被堆积在仓库里几个星期或几个月。”多纳休回忆说，“客户们对此无动于衷，所以这些宣传品堆在那里，积满了尘土，直到店主最后把他们全部扔掉。”
这一调查是导致美登制图公司设计了直接向商店送货时计划。该计划把公司从一个没有特色的印刷商变成一个与从不同的、能提供增值服务的供应商。
在明尼阿波利斯地区，一位客户经理带多纳休参观了他的仓库，那里积攒了成千上万的废弃的宣传材料。这个经理雇用一个清洁工，每两个月将这些废弃物装进一个三三见方的垃圾箱里，由仓库员工把它扔出去。
“你们为什么要这样做？为什么要把这些材料都攒到一块呢？”多纳休说，“你们公司订了货，向制造商——也就是我——付了钱，把宣传品分发到全国各地，运进仓库。还没等进商店，你又雇人把它们扔进了垃圾箱，是这样吗？”
“完全正确，就是这样。”这个经理说。
“为什么不停止这种做法？”多纳休满腹狐疑地问。
这们经理平静地解释道：“因为如果我不订这么多，公司总部的人就会打电话来说：‘运动你们都订2万份，这次怎么只订了1万？你这工作是怎么干的？’”
多纳休这样有头脑的人来说，这种体制毫无价值可言：成本巨大，收益甚微。
多纳休将他们的调查结果写进报告，这是一份完全自发写作的报告。多纳休去见他的客户，对他们说：“为了更好地实现你们所有促销活动的目标，我有一些想法。”美登公司仍然承接印制宣传品公司，但也第一次控制了价值链。其方法是，只印制和分发与实际需求数量相符的宣传品。这样即创造了价值又节省了开支。美登公司担负了所有这些任务。
通过努力了解客户公司的运转，以及美登公司产品的使用情况——什么对客户有意义，什么对他们没有意义，多纳休探索出了这项具有附加价值的附属业务。
当这种业务在一个地区成功后，多纳休说：“好的，现在我掌握这个规律了。可我如何利用它呢？”他将宣传品的印制和管理计划引入正轨，并把这一经验成功地介绍给了一家著名烟草制造商、一家咸味快餐公司和一家大型百货商场。现在，美登公司的300名员工将业务集中到10个以内的客户身上，但这些客户都是各个重要消费品制造行业里数一数二的公司。
坚持这种完美的以客户和利润为中心的思维模式，多纳休把这个第二代印刷公司从1980年的年收5百万美元，发展到1990年的1千万美元，1997年的1.2亿美元！
使得美登公司具有如此价值的关键思想是，印刷是一项以产品为中心的业务，是由经济规模和生产能力来驱动的。一个成功的业主会购置一台最大的印刷机，让它一天24小时、一周七天都不停的运转，所有价值都在源源不断印出的图片中产生。咻印刷机高速运转，大笔的投资分摊天成千上万的印刷品中，这个业主就成功了。如果这台昂贵的大型设备的运转时间只有50%或60%，印刷商就会陷入困境。在美登公司的本地市场上，有很多各种各样的印刷公司，大多数都不能开足马力，获得盈利所要求的订单数量。
印刷商们都希望通过扩大规模、产量和市场份额、卖出产品来赚钱。对多纳休来说，这正是本行业的特点，但光这样做不能使企业永远保持利润区。以一家小规模公司去对抗拥有数十资产的大公司，你永远也不会赢。相反，多纳休将注意力从产品转移到客户身上。通过了解客户在做什么，如何使用产品以及他们遇到的其他有关问题，多纳休知道应该如何和怎样为客户增加价值。他的行为有些脱离产品，但却改善了产品的使用和客户的经济利益。
* * *
在公司新的企业设计中，美登制图公司改为美登通讯公司。该公司知道一项产品如何如何才能被市场接受，而不仅仅满足于它完成几百万份的订单。这个新的企业模式可以更好地为客户服务，可以更好地理解客户经济系统、经营流程和价值链。一个公司只要坚持这样做，最终将找到一个内在的途径，把以产品为中心的企业设计转变为以客户为中心的企业设计。
通过建立与客户公司销售、营销和产品促销人员的新型关系，多纳休开始实施他的企业设计。他的企业设计不仅保护了已有的业务，而且为美登制图公司增加了其他方面的价值，使公司完全改变了自己的定位。这一设计把印刷公司的企业模式，转变为一个通讯管理公司的企业模式，它集成了宣传材料的设计、印刷、组装和分发各个环节。虽然没有内容上的创新，但美登公司致力于保证这些宣传资料具有友好的用户形象，在客户希望的销售渠道中发挥良好作用。
美登公司的核心业务仍然是印刷，但是美登公司的人已不再真正把印刷本身看成是最终目标。他们关心的是公司能为客户和客户的贸易伙伴做些什么，而不再只关心技术、印刷机和清晰度。这些要素也很重要，但不是公司的最终目标，它们只是达到最终目标的手段或方法。
多纳体说：“我们花了大量时间来讨论客户的业务——我人怎样才能为他们增加价值。如果我们能为他们增加价值，我们就会有很大的业务。我们永远不要说：‘买一台转速快15%的新印刷机，这样一切都有了。’那就好像把印刷业当作一个梦境之地，以为‘建一个印刷厂，客户就来了。’情况不是这样！光想着建一个印刷厂，你迟早会破产。”
* * *
推销美登通讯公司的价值主张并不容易，因为对客户公司来说，这种做法具有侵略性，而且会触及很多人。传统的印刷商通常只是定期地与客户采购部门的一个人接触，而美登公司的人却与客户公司里的很多人接触，他们需要跨越客户公司里横向的纵向的障碍。这是一种传递价值的方式，而不是要他们去讨好什么人，特别是讨好好些希望维持现状的人。为了传递价值，他们就必须与客户的销售人员一起工作。美登公司的人也同对方的开发、营销、促销和财务部门的人员交流，他们在零售渠道花费了大量的时间，这里正是他们的客户与竞争对手的争夺之地。
美登公司努力克服由于客户公司的体制和传统采购模式带来的困难。大多数企业解决问题的办法是，把一项任务分成尽可能小的部分。对于美登公司生产的宣传品，很多客户依靠设计部、促销部、采购部，这些部门一般是与美登公司分头谈判和签约。这种体制不垮才怪呢。
多纳休说：“这种方式与我们正好相反。我们销售的是完全一体化的解决方案，这种方案把所有以前被分割的功能综合到一个简洁的系统中。这一系统可以缩短时间，消除不必要的费用和活动。我们降低了成本，总是按时为适当的人提供适当的资料，而整个系统的成本最低。我们销售的就是这样的全套解决方案。”
大多数商业印刷厂是这样动作的：从客户那里取得设计图样，按照预定的数量印刷，然后把完成的东西交给客户，由客户完成其他工作。在传统印刷行业的企业设计中，印刷商不去考虑产品以外的事。客户选定这些企业完全是基于传统的购买模式。这些客户的态度是：“不要过多地了解我的企业，不要对我的企业有过多的兴趣。”“除了我以外，不要与公司的其他人接触。”
“我们把它向前发展了几步。”多纳休说，“我们与客户以及客户的客户交往，看他们需要什么。‘这就是你想要的吗？好，既然你想要，我们很高兴把它卖给你，不过我要告诉你，你应当重新设计一下。”
在对食品制造业客户的销售代表进行的最初调查中，美登公司发现，无论在哪，客户每天都要花一至三个小时把宣传品搬来搬去。保守地估计，美登公司的直接送货计划可以为每个销售代表每周节省7个小时，这样的销售代表一共有2000个。现在他们能更有效地分配这些时间：参观仓库，交流，听取意见，向商店和百货大楼的经理推销产品等。
在调查客户如何使用宣传品的过程中，美登公司发现了自身产品的几处有价值的地方。由于对宣传品进行了重新设计，宣传品的组装只需要不超过2分钟的时间。“我们知道现场推销员的时间是非常宝贵的。”多纳休说，“所以，所有的最终宣传品从纸箱取出之后，可以保证2分钟内组装完毕，而同样的过程在过去则需要5-10分钟。
这一经验是从美登公司自己的实验室——一个具有一定规模的室内杂货店里开发出来。
“我们把员工带进来，让他们看看这里的情况，宣传品放在哪，效果如何，是否适合放在一个拥挤的走廊的尽头。我们必须把这些宣传品放在正确的位置，引起人们的注意。以前，很多宣传品堆在地上，没有组装，更不用说正确地摆放了。”
通过为客户节省开支，美登公司赢得了多少利润呢？为了不断地证明这一计划的价值，现在美登通信公司在合同中写入了有关风险/回报的条款，以降低成本。客户也与美登公司签订了更长期的合同（5年，而不是1或2年），将适当的业务交给美登。
1989年，美登公司与一个客户建立了直接送货关系、建立分发中心、由推销员往商店递送的老路。但事实证明，放弃一体化解决方案是个代价沉重的错误，这个客户在1997年初又恢复了与美登公司的合作。为什么这个客户又回来了呢？在这4年中，这个客户损失了2000箱宣传品，价值大约在2百万美元。客户已经支付了大量费用来购买这些宣传品。但这些宣传品却被堆放在仓库里，根本没有送到预定的客户手中。在传统的体制下，有人会在这项业务上得到回报，销售商也感到他们已经完成了任务，因为他们卖了好价钱。但最终，这个错误的经济体制对每个人都造成了不利的影响。
近些年来，美登公司把业务范围扩展到营销信息领域，为客户的现场推销代表提供交互式只读光盘作为推销工具。光盘展示了产品的不同品种、规格、形状和类型，因此销售代表不必再随身携带现货。现在，只要你按一下键，就能从美登通信公司的因特网址上自动订货。
“一个现场销售代表可以使用手提电脑向商店经理展示产品的样子，很有趣。”多纳休说。
美登公司深深介入客户的业务使它获得了很多信息。公司建立了很多数据库，但这些信息仍为客户所有，美登公司拥有的只是维护和管理这些数据的软件。
“有了数据库，我们就可以随时满足客户了解宣传品分发 信息的需要。”多纳休说，“这些数据是我们的圣经，对我们的工作十分重要。所有的工作都以那些信息为基础，因此可靠性对于我们实现目标是极端重要的，即把适当的宣传材料按时投放到适当的地方，保证数量。没有人喜欢管理数据库，但我们明白它有多么重要。”
多纳休说：“以前我们只是印刷，后来我们转向服务、组装和分发。现在我们正进入信息服务领域，我们的整个组织又要新生了。”
* * *
在多纳休领导下，美登公司找到了能够在竞争中处于领先地位的方法，使它能够在上千家印刷商的公开竞争中不受伤害。
“我们曾是一个关系型的企业。”多纳休说，“我们与客户企业的采购部门、培训部门，以及一系列人士建立了传统的关系。如果关系户也就是买主不在了，我们就会陷入困境。如果其他人插入，把合同交给了自己的朋友，那对我们将是一个沉重的打击。”
就在这时，多纳休对他的推销员宣布：“游戏规则已经改变。”
他把推销员的劳动报酬改为工资制，取消了佣金制。这个新的组织动作起来更像一个广告部，最下面的是客户业务小组，这些小组针对特定的食品制造公司或百货商店。每个小时都有一个客户业务指导，数名客户经理和一个客户服务小组。这个服务小组负责与客户公司的总部和现场推销员通过“800”免费电话进行通信联络。他们的工资很高，如果干得好还有大笔奖金。
“我们花了很多时间来讨论，如何用新方式来教育、培训和指导我们的员工。”多纳休说：“这涉及到三件事情：第一，我们必须真正是熟悉客户业务的专家；第二，我们必须恰当地影响客户的预期；第三，我们必须很好地沟通。”
“上面这些都没有提到一个明显的事实，即我们必须仍然销售印刷品。”他继续说，“但是印刷行业正日渐成熟，所以我们改变了游戏规则和报酬方式。在这一过程中，我们改变了在街上随便招人的方式。我们不再需要经验丰富的推销员，即使他去年卖了1百万美元的印刷品。相反，我们要自己培养员工，寻找那些最聪明的、懂得如何读、写和思考的年轻人。然后对他们进行培训。”
美登通讯公司要让他的客户事先知道，它的推销员都是挣工资的，而不是付佣金的。他们需要的不是客户与推销员之间的关系，而是美登公司与客户公司之间的关系。
“这仍然是一种关系型业务。”多纳休说，“但这上关系取决于我们公司如何为客户创造价值，而不是依赖于个人。这就是最大的不同，也是难以做到的。我们曾被一些企业拒之门外，他们嘲笑说：“你们这些家伙只不过是印刷工，怎么懂得我的业务？”一个客户说：“我们要购买印刷品，而你们却要帮助我们管理企业。”
在美登公司内部，反对改变员工计酬方式的也有人在。
“我们中仍然有人不理解这一点，”多纳休说，“这样事很棘业。”
有些人改了；有些人没改，继续我行我素。关于公司的改变，特别值得注意的是，在多纳休对公司的企业设计进行更新时，美登公司并没有陷入困境。事实上在1986年，当多纳休开始进行改革时，公司正处在它最好的时期。
* * *
对多纳休来说，取消佣金制的想法早就有了。1976年多纳休被美登兄弟聘用之后，他为公司带来第一笔大生意。美登兄弟没有付给多纳休一笔他们根本支付不起的佣金，而是让他成为公司的合伙人。多纳休说：“这很好。事实上，如果你在字典中查找‘合伙人’这个词，你会看到乔和约翰的照片。他们都很棒，我们在一起非常愉快。”
“为乔? 美登干活可不容易，”多纳休回忆说，“因为他需要的并不是另一份印刷工作，他不想要光有印刷工作经验的推销员，他想要那种能给客户提供解决方案的推销员，那种与传统印刷商思考方式不一样的推销员。”
多纳休彻底更新了美登通讯公司的企业设计。当其他印刷商努力为尽可能多的客户服务时，美登公司只是有选择地为那些能带来高利润的客户服务。当其他印刷商关注印刷操作，想要通过降低每一张图片的成本来为客户创造价值的时候，美登公司通过共担风险和收益的方式，用一体化的促销方案为客户创造价值和获取价值。大多数的印刷商在企业设计中没有建立战略控制手段，在竞争中没有显示出与对手的判别优势。美登通讯公司是全国为数不多的几家能够为客户提供业务解决方案的印刷公司之一（如表5.1所示）。
图5.1 企业设计：传统印刷商与美登公司的比较
传统印刷商的企业设计 美登通讯公司的企业设计
客户选择 ? 很多客户 ? 少数带来高额利润的客户
价值获取 ? 增加边际收益
? 降低单位成本 ? 与客户共担风险和收益
差别化/战略控制 ? 无 ? 提供全套解决方案和提供完善的服务。这样的公司在全国为数不多。
业务范围 ? 印刷业务 ? 一体化的促销业务
在任何一天，任何一个品种上，多纳休的客户都能找到比美登通讯公司更低的价格，因为印刷本身已不再是美登公司业务的惟一内容。
多纳休说：“当有人问‘这要花多少钱’时，我说，‘我不知道。’问问该业务的经理，他们准备花多少钱，然后我们把它纳入适当的预算中，我们能够以最有效的方式计算出我们的成本。这是整个系统的最低成本。我们从中得到什么呢？在我们与客户的所有合同中，都有‘激励’条款，将我们和客户捆在一起。这种机制是：如果我们能够降低成本，减少浪费，我们可以得到大笔回报，而我们的客户可以节省金钱并达到更好的商业效果。
“如果我们以正确的方法做正确的事，我们就能够长期立足。”多纳休说。
二、包装箱公司
吉姆? 伯顿是一个大型包装箱公司的业务开发经理，他提供了一个最好的关于利润区的例子。吉姆是有很多其他管理者不具备的竞争优势；他做了5年的销售主管，非常了解自己的客户。吉姆不仅描述了以客户和利润为中心的重要思想，以及企业设计思维，而且还展示了一个中层管理者是如何推动企业进入其利润区的。
吉姆的公司处在以产品为中心的竞争环境中。公司向大型制造商销售各种包装纸箱——从集装箱到比萨饼外卖使用的盒子。箱子就是箱子，这里的企业设计非常简单：质量中等，负责送货以及有竞争力的价格。该产品的价值空间非常小，需要同强硬的采购代理商进行谈判，而后者会因为一个纸箱便宜1便士而更换供应商。在这种情况下，企业管理者更加注重原材料价格、运营和整个成本情况。作为一个现场销售代表，除了抱怨总部制定的价格不具有竞争力，便无能为力。
吉姆最大的客户是一家资产几十亿美元的食品生产商，它用粗糙的纸箱来运送产品。它对纸箱的需求很大，从供应商角度看，这是一种上规模的客户。如此大的需求量对吉姆个来说也是重要的，因为当时他的收入是与销量挂钩的。吉姆十分担心失去客户——这是有可能发生的。吉姆的强大竞争对手们不断肆机压价，以夺取他的业务和个人收入。
吉姆是一个为人友善、善于观察的销售商，他的业余时间都花在了客户的身上。通过提问和观察，他知道了一些事情。他注意客户的包装程序有些混乱。他们从外面回收使用过的箱子，这些箱子的很多都已经损坏。有雇员负责把好坏纸箱分开，而这个工序并不重要。另外，包装线和几千平米的地方堆满了用不着的包装材料和旧纸箱。为了衡量包装过程的效率，管理部门依据一种标准的成本制度来计算成本，包括纸箱的成本。为了克服依据一种标准确的成本制来计算成本，包括纸箱的成本。为了克服包装工序中的问题，管理部门只好投入更多资本，扩充厂房。
吉姆想客户之所想，开始考虑如果他是工厂经理，他会怎么做。“作为工厂的经理，我还要优先考虑什么？除了价格和交货这些直接、明显的要求，我还要考虑一些什么问题？我能为工厂经理提出什么有价值的意见？并帮助我保住这个有价值的客户？”
吉姆一直在研究大型的采购合同信息系统，这些采购合同的有效期一般为5-10年，客户提供稳定的服务。他探讨了将这种思想应用于目前情况的可能性。他向工厂经理提出，CBI愿意与之签订一项具有吸引力的、5年期固定价格的包装材料供应合同，并租用一个仓库以保证及时交货。客户人吉姆在方案中看到了好处。这项合同将节省一个用于分检纸箱的全日制工人，节省厂房的空间，不必再投入资本进行扩张。合同上的价格完全符合本公司的成本标准，也免去了工厂经理对价格变动的担心 。
客户不是惟一的受益者。吉姆的公司与一家有规模的用户建立了稳定的关系。改进箱子分拣方式为它们节省15%的费用。这种合同还可以作为一个试验，以检验是否可以用于其他场合。
这种以客户为中心的思想很伟大，但它能将吉姆和包装箱公司引入利润区吗？不会那么快。但它却使吉姆同他最大的客户建立了伙伴关系。现在，他有了一套新的固定价格的经济系统，有助于创新原有的企业设计（见表5.2）。吉姆开始考虑在新处境下他可以做什么，他想到了产品开发人员。吉姆解释他面临的新情况，“我有一个重要的客户，他重新使用了我们的运输箱。从经济上来考虑，我们希望这些箱子的寿命尽可能长。我知道这是一个很大的变化。因为按照旧的规矩，毁坏的箱子越多，用于替换的箱子也越多，我们获取的利润也越多。那么，开发部如何才能降低箱子的成本，并使箱子的寿命更长呢？”
表5.2 包装箱公司的企业设计：新旧对比
CBI的旧企业设计 CBI的新企业设计
客户选择 ? 采购代理商 ? 高级管理人员
价值获取 ? 产品销售 ? 产品销售
? 数年的存货管理合同
差别化/战略控制 ? 无 ? 5年供货合同
业务范围 ? 箱子/包装 ? 箱子/包装
? 存货管理
开发部做了一番努力，回来告诉吉姆：“我们可以使箱子的寿命增加一倍，但成本只增加20%。”吉姆的预算确定了下来，他的成本可以大幅度降低。吉姆现在可以看到，新的企业设计是如何将他的包装箱业务引入利润区的。
他还可以看到，他将在公司里扮演更重要的角色。
三、氯氮平药物管理系统
企业设计思想可以渗透在组织的各个层次，而不仅仅局限在首席执行官一级。不管是谁，只要他在公司里负责一个部门或一种产品，他都可以进行企业设计的实践。卡丽? 史密斯? 考克斯是一名产品经理，他成功地进行了自己的企业设计。1988年，考克斯被任命为桑多斯——一家大型制药公司的产品经理。考克斯负责的产品之一是氯氮平，这是一种抗精神分裂症药物，专门用于30万这种顽固者来说，氯氮平的效果很好，不必再用氯氮平的每1000名患者中，就有10个会出现致使的白血球减少现象。如果出现白血球数量下降，而病菌人继续使用氯氮平，3周以后，病人就会死亡。究竟哪个患者会受到这种副作用的致使影响，没有什么预测方法。
按照传统的以产品为中心的企业设计，人们会回过头来，对药物进行重新改造，在研究与开发上花费更多的精力，或者干脆放弃这种努力。但考克斯没有这样做，她决心找出一种方法，让病人安全地使用这种药物，让她的公司有利可图。她知道这种药物是有效的，因为它已经通过了食品药物管理局要求的十分严格的临床实验，但她也知道这种药物的危险性。她抛弃了以产品为中心的方法，利用企业设计手段，从非传统的角度来审视这个问题。她把注意力放在出现白血球下降症状的那1%的病人身上。考克斯知道，白血球下降到致使的低水平需要3周时间。她要寻找一种方法，一个系统，来确定病人的白血球是否正在下降。
考克斯和好的小组发明了一种供药方法，这种方法要求每周测量病人的白血球数量，一次供给病人一周需要的药物。如果病人不接受这种测量，他就不会得到下一周的药物。这是一种安全保证系统，如果病人的白血球开始出现下降，就停止供应药物。
