第六章 大道至简合资不合牌
1996年2月2日，香港。
时针已过零点。
会议室里，死一般的沉寂。
宗庆后双眉紧锁，一根接一根地猛烈抽烟，坐在对面是达能的代表。谈判再次陷入僵局。
虽然此前，双方已多次接触，并就大部分细节达成协议，偏偏就剩下关键的几点，谁也不愿让步。
几小时前，宗庆后再次强调了自己的“原则”：第一，“娃哈哈”牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休职工待遇不变。
外方代表也同时亮了底牌：同意保留“娃哈哈”牌子，但合资公司的生产经营外方要参与，不承担退休工人劳保，45岁以上职工可以不要。
接受了这一事实，无异于把娃哈哈拱手相让。
袅袅烟雾中，宗庆后看到了几千双充满期盼的眼睛，这都是与自己同甘共苦了9年的员工啊！
娃哈哈是中国人的娃哈哈，与其接受贵方条件，不如分道扬镳。
宗庆后如壮士振腕般地坚决。
外方终于让步了。
3月28日，娃哈哈集团公司、娃哈哈美食城股份有限公司与法国达能集团合资组建5家分公司。开业典礼在省人民大会堂举行。
吴晓波、胡宏伟曾经描述过宗庆后对于合资达能之后的心理感受：
宗庆后说，有生之年，两件事情记忆最为深刻，最难以忘怀。
一是在大庭广众面前的两次落泪。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城区表彰发展有功之臣，宗庆后获得10万元最高奖。10年之后的2002年7月，宗庆后再次获得杭州市委、市政府有史以来颁发给企业家的最高荣誉——300万元巨奖。个人价值和企业价值得到社会的承认，宗庆后两次领奖，两次落泪。
二是娃哈哈与著名跨国公司达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层会议，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。
“这是我最开心的时刻，”宗庆后感慨而言，“中国企业的价值得到了世界的尊重。”
同样，合作伙伴达能对于这次与娃哈哈合作照样兴奋不已：
在中国，我们知道，娃哈哈的形象是一个健康、快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这就是我们与娃哈哈合资的5家企业。这个孩子将综合中国以及欧洲的优秀血统，继承他的父母的优良禀性。我们坚信，他将在我们共同的培育下健康成长。通过我们全体人员的努力，并仍旧在勤劳能干的宗庆后先生的照料下，合资企业会以更快的步子获得发展……
1996年3月28日，杭州，达能集团亚太区总裁杜海德先生一番简短、诙谐的祝酒词，向世人宣示了一段跨国“恋爱”的结晶。
这一天，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。达能与百富勤共一次性注资4500万美元，合计占总股本的51％，娃哈哈集团公司则占有49％，为三方的最大股东。香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业及合资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。
大多数中国人是从近年达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立BSN公司，1973年BSN重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成长为世界第五大食品集团、第一大乳业公司，年销售额超过1000亿元人民币。旗下拥有Danone（达能）、Evian（依云）、Lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球，达能酸奶、达能饼干系列也早已为中国消费者所熟知。
达能与娃哈哈的跨国之“恋”意味着什么，又会给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字：
娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇、自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！
通过合资走上国际舞台，这就是娃哈哈合资达能的初衷。正如宗庆后所说：
在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。
娃哈哈与达能的合作所产生的双赢局面是有目共睹的：
1993～1995，娃哈哈年销售额平均每年增长1个亿，利润1000万元。
1996年合资之后，娃哈哈利用达能资金购进新技术和设备，产量迅速上了一个台阶，1996销售额达111亿元。
1997年，211亿元。
1998年，287亿元。
1999年，451亿元。
2000年，544亿元。
2001年，63亿元。
2002年，88亿元。
2003年，102亿元
从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。
而从与达能合资后，娃哈哈在两个领域取得重大胜利：一是进军纯净水市场，一是上马非常可乐，现在这两个项目皆成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。可以说，双方合作是相当成功的。
在国际大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来进，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更富有坦荡的心态和高超的运作技巧。
市场经济行为中更多的是互惠的交易，我们描绘与国外资本的合作时，最常用的词是“利用外资”，但实际上最终的结果是“利用”还是“被利用”？
宗庆后认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的回报，最终实现双赢。的确如此，但要成功地“与狼共舞”，还要有发现和应对变化的胆识远见。入世后，国内企业与国际资本在同一平台上合作、交锋的机会越来越频繁，双方在“利用”与“被利用”的关系上进行较量，直到达到一种相对平衡和稳定，对于国内企业家而言，把握住这些问题的火候，已上升为一种高超的经营艺术。
宗庆后所说的“高超的运作技巧”，现在已被理论界分析了无数次，甚至被很多教科书作为案例列入课本，成为中国企业与外资合作的一个“杆竿”。对此，宗庆后本人也是颇为得意的：
在合作中，我们是留了后手的。我们只同意拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，娃哈哈占了49％，是三者中的最大股东。后来，虽然由于百富勤破产，达能在这5个企业中最终获得了51％的控股权，但我们始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。三是部分合资而不是全部合资。
娃哈哈与达能的合资称我国企业与外资合资的成功典范。
第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”（当然，法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的）。
第二，坚持部分合资而不全盘合资。初期合资，总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌，而达能与香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司。此后，双方又进行了一些合作，达能的总股份虽在合资公司控股，但只占娃哈哈集团的32％左右。当然，我们也应看到，娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。
第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市“非常可乐”，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料12％的市场份额，直逼百事可乐，打破了“两乐”统一中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。
娃哈哈合资时机把握得好，在谈判中自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在遗憾时，就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题。
娃哈哈、达能和乐百氏，这三个饮料食品行业的巨头，在中国的关系充满着戏剧色彩。而宗庆后在其中，有着过人之处。
说起三者的关系，宗庆后不无得意。
娃哈哈与达能的合作模式是子公司与达能合作，而不是像乐百氏那样母公司与达能合资，造成现在乐百氏被外资控制的局面。
宗庆后透露，现在，娃哈哈旗下共有60余家企业，有29家子公司与达能合资，但宗庆后始终掌握着对娃哈哈的控制权。
娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目。
自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。有个形象的比方，就像是达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
截止到2001年，娃哈哈资本共有三个层次：一是在最初5家合资企业的基础上，双方又扩大合资企业数量共15家，其中达能控股51％；二是娃哈哈与达能与第三方合作的企业7家，达能占4775％；三是娃哈哈在这两种资本之外独资或控股20家企业。三个层次相加，达能的投资约占32％左右。
对达能，宗庆后的策略是把其当作合作伙伴，而不是控制与反控制的关系。在宗庆后的眼里，合作伙伴可以有很多。娃哈哈做童装时，娃哈哈就准备与香港达利集团合资，娃哈哈占51％的股份，娃哈哈抓销售，在服装的设计等专业技术方面，最初由达利派来的专业技术人员负责。
后来，达利方面设计的服装并不能让娃哈哈满意，所以娃哈哈自己找人设计服装。
对此，达能只是一个旁观者，娃哈哈没有让达能介入。
第六章 大道至简与狼共舞(1)
正当国人的品牌意识日益增强之际，一大批中国名牌商标却正在退出或失去自己的市场。洋品牌长驱直入，民族品牌十万火急。
在医药市场上，外国品牌正以不可阻挡之势挤占着中国品牌，在饮料市场上，中国当年的八大名牌碳酸饮料的品牌厂家，只有健力宝硕果仅存。大批的化妆品、洗发用品，洋品牌已经占了四分之三的市场，家电还有汽车等产品的情况，恐怕更是不容乐观。
这些国产名牌商标交易有以下鲜明的特点，首先是商标的流向大多是外资、合资的企业。其次是交易的方式大多是买断或独占许可，第三是买主拿到这些商标之后并不是积极地使用他们，而是束之高阁或是很少地宣传使用。大量使用广告或花巨资宣传的仍然是洋商标，这样以来被合资的中国名牌商标就逐渐地失去了往日的风采。
外资吃中国名牌商标，可以说胃口是很大的，花色品种也在不断地翻新。比如说啤酒行业，世界最大的啤酒商美国的AB公司利用青岛啤酒公司股票上市之际买下了5％的股份，又斥资上亿美元兼并了武汉中德啤酒公司，生产百威啤酒；日本朝日啤酒公司从香港一集团的手中买下了北京啤酒厂、邢台啤酒厂的控股权。洗涤行业名牌也是外嫁成风。1995年公布的10个名牌精品已经有六家走上了嫁接的道路，而且其中的5家被外方控股，目前我国洗衣粉最出名的白猫、高富力品牌已经移手外商了。北京日化二厂合资之后的产品，也变成了熊猫宝洁，广州浪奇变成了宝洁浪奇，老品牌只有活力28在顽强地抗争。
那么，我们再来看一看化妆品市场，在化妆品市场上国产名牌更是少得可怜。在北京西单商场化妆品专柜上琳琅满目的摆着37个品牌，其中35个品牌不是进口或着外资的洋品牌就是合资商品，像飘柔、海飞丝、诗芬、雅倩、力士等挤满了化妆品的柜台，真正属于国产的只有北京三露厂生产的大宝、上海家化公司的霞飞等。一位商场营业员说：如今合资品牌已经压倒国产品牌，国产品牌很有一些孤独之感。国产电器名牌商标也在纷纷地改换着门庭，1995年的时候，安徽扬子集团有限公司与德国的博大西门子家用电器公司签订了合资组建安徽博西扬子制冷有限公司的合同。按照合同的规定，扬子集团有限公司在冰箱、冰柜上的扬子商标将以9600万元人民币的价格转让给合资的企业，转让的期限是50年，50年之后无偿地转回扬子集团公司。鉴于以往的经验，有关人士担忧说这种合资企业在以后的经营当中可能大量的使用西门子和博氏的商标，而我国著名的扬子商标将被打入冷宫，不用或很少使用。这样一来50年以后的扬子商标，也许早己被人们遗忘了。
外资为什么对中国名牌商标有如此大的兴趣呢?发达国家的企业向国外投资有种很高明的策略，那就是先输出产品，后输出资金，最高阶段是输出商标等无形资产，而商标的输出是最合算的，这种投资方式可以使他们充分地利用别国的劳动力资源和市场，仅凭商标就能享受丰厚的回报，而实行这一策略的重要步骤就是吃掉有竞争力的商标，吃的方式又以购买为多。这样既可以占领市场，又可以除掉竞争对手。
国内的企业与外商合资，无非是借外方的资金、技术以及管理的方式来提高企业的市场竞争能力，然而最近一个时期，国外的一些大公司跨进国门之后专门找同行业的知名企业洽谈，合作的方式由原来的技术、设备的引进，变为了外方控股、收购、兼并，相当部分的企业商标既不作价也不合用，合资之后完全采用了外商的商标，使国内原有的商标因为没有任何的产品而被架空，价值不低的无形资产变得只剩下一张商标注册的证件。
失去名牌意味着失去自己的市场。邓小平同志早在南巡谈话的时候就明确指出，我们要有自己的拳头产品，创出中国自己的名牌，否则就要受人欺负。长虹电子集团原总经理倪润峰提出：进入21世纪我们靠什么呢?要靠像样的产品，像样的牌子，这样才能进入市场，因为市场也可以看作是有限的资源。在有限的市场资源条件下，谁占多少份额，就得靠牌子来取胜了。
1991年，中国最老牌化妆品企业上海家化公司以2／3的固定资产与美国庄臣公司分资建立上海庄臣。上海家化将自己拥有的商标“美加净”以每年1200万元的转让费租借给合资企业使用，期限30年。然而，美加净合资之后被外商打入冷宫、束之高阁，而上海庄臣倾尽全力打造自己的新品牌“洁诺”，每年广告费投入达7000万元。而合资之后“美加净”遭遇冷藏之后销路直线下跌，从6000万支下跌到2000万支。
上海家化人心痛了，也觉醒了。总经理葛文跃毅然决定赎回牌子。1995年4月，他们以放弃每年1200万的商标转让费的代价，使美加净、露美两个名牌的品牌回到了丰润的母体，重新占领了市场。当年美加净就创出了两亿元的销售额。
民族工业要发展，与其说要保护不如说把本国工业溶入到世界工业体系中去，过分强调保护，无异于画地为牢，既然舍弃保护，要想捍卫国货，只有依靠自己手中的品牌，宗庆后说：
现在不是说我们要走向世界，实际上世界已经走向我们，外来资本并非洪水猛兽，利用得当，何尝不是一股推动力呢?
何伯权之所以选择合资，并非是乐百氏发展不下去了，关键是何伯权想做大，想做中国饮料业的霸主。然而问题是企业究竟多大才算大？企业一定要大才能有竞争力吗？
正如经济学家徐东华指出的，有些行业的确需要大，如汽车、冶金、机械、化工等，没有规模就没有效益；没有规模就没有利润。但并非所有行业都需要大。有10名理发师的美发厅是大美发厅；有100名医生的医院是大医院；有1000名缝纫工的服装厂则是世界级的服装厂，再大就要闹饥荒，就要满街拉客、满城找病人、满世界寻买主，就会产生规模负效应。
应该说，规模经济是企业家的共同追求，但规模大小并不是企业家们说了算的。大有大的妙处，小有小的亮点，规模经济并非越大越好，规模大小也只有市场才说了算。
以中国目前的生活水平，能够饮用纯净水的人并非很多。而乐百氏纯净水的市场占有率位居国内第二，已具有了相当的规模，此时的何伯权如果把功夫下在狠抓企业管理的提升上，相信乐百氏会伴随着市场需求的扩大而壮大。
何伯权的下课，根本原因在于乐百氏在与达能合资时放弃了控制权，让达能做了大股东。当然，如果不让达能控股，双方的合资或许会流产，但乐百氏（当然也包括其他中国企业）真的到了非要以牺牲产权为代价换取合资不可的地步了？
入世并非只有中国一家，100多个世贸组织缔约国也没有哪一家是以合资换取经济发展的。比如韩国，入世之初面对外资的大举进入，企业界纷纷选择了极具理性的对策。能够与外资共生共荣的选择合资；不能互惠互利的，绝不以牺牲产权为代价求得合资，而是勇敢地应对挑战并在竞争中求得发展。而日本则干脆采取种种措施限制外资进入。从上述两国的经验看，经济的发展并非要一味地依靠外资；企业也并非要依靠外资的介入才能壮大。浦项钢铁、现代汽车、松下电器、NEC已为我们做了最好的诠释。
当然，韩国和日本加入世界贸易组织，是在20世纪六、七十年代，那时全球经济一体化的浪潮尚未兴起，但即使如此我们也不应盲目认为，今天就是世界大同，今天就无需再提民族工业，就可以拱手将产权让给外资！
冷战时期，“枪杆子”里面决胜负，经济全球化的今天，企业的兴衰分高低。正如王瑞朴教授所言：如果将中国的经济拴在他国的战车上，我们在政治上又怎样能够独立？
乐凯与富士的合资迟迟未果，关键在于企业的控制权归属谁。而乐凯守住这个底线，就等于守住了民族工业的希望。无独有偶，中国太平洋保险集团董事长王国良表示：“太保”决不会以牺牲产权为代价换取合资。作为中国最大金融保险企业之一的太平洋保险公司，面对入世带来的冲击，将主动应战，正积极寻求合作伙伴，扩大在全球的发展空间。但王国良十分明确地说：“太保决不会成为乐百氏第二，王国良也绝不是何伯权！”
导致中国很多企业急于做大的另一个原因是恐惧，对入世的恐惧。这是目前相当多中国企业家所具有的共同心理。面对大举入侵的“群狼”，许多企业家误以为，如不迅速实现裂变扩张，以现有实力参与国际竞争，除了被“狼”吃掉已别无选择。殊不知，企业界的竞争与动物界颇有相似之处，并非山中有狼就不能有鹿。
狼吃肉，这是鹿所不具有的核心竞争力；鹿吃草，这也是狼所不具有的核心竞争力。狼吃肉并不会阻止鹿吃草，达尔文所说的“物竞天择，适者生存”的“适”，就是指不同动物会选择不同的生存空间。仅仅因为怕狼吃就盲目归属于狼，在狼的团队中去寻找肉，终究因吃草的天性而难有好的业绩，狼们发怒不吃你吃谁？
宗庆后认为，相比乐百氏，娃哈哈另一个竞争对手农夫山泉就是很聪明地找到了自己“鹿”的地位。众所周知，农夫山泉是一家很有特点和个性的公司，它善于造势、也善于在强手之中寻找自己的栖身之所，当众多狼群和自以为是“羊”的企业在一起拼杀时，农夫山泉以“鹿”的姿态赢得了自己的一席之地。
那么娃哈哈对自己的定位是什么？从宗庆后一系列动作中我们很容易看到，宗庆后一上来就把娃哈哈定位成狼，娃哈哈实行的战略是“与狼共舞”。
第六章 大道至简与狼共舞(2)
有人把跨国公司的到来比喻成“狼来了”，这个比喻首先就把自己放在弱者羊的位置上，这是一个心态问题而不是实力问题。为什么这么说？因为狼进入一个地方也很陌生，狼也需要合作。不要把自己当成羊，而要把自己当成一只并不强壮的“狼”。狼与狼之间于是就有了合作，“羊”就变成了中国广阔的市场，也就是我们常说的与狼共舞。
如果你把自己定位成一只狼，狼就会把你看成一只狼，最起码一开始它不敢马上吃掉你。
不仅要把自己定位成狼，还要打开家门引狼入室，只有与狼共舞才能真正掌握别的狼的本领。
以羊的心态以迎接狼，狼的心理就变成如何吃掉你而不是如何合作。
到目前为止，在饮料和牛奶行业，已经有四家企业与达能合资。在高手对局当中，娃哈哈抢先一步与达能合资，只合资不合牌，利用了外资而保留企业的根本，这在先机上已是先人一步。而梅林正广和和乐百氏则不仅落后一步，在掌控上也将命运交给了对方。健力宝力挽狂澜于不倒，得益于国内资本的进入，但这种局面不知能维持多久。
著名经济学研究专家管益忻先生在分析以上各家的情况时，用了“你是站在哪级台阶上的企业”来评价各大企业的资本运作之路。
在管先生看来，一个企业运用什么样的资本战略，同样也表明了这个企业的未来发展战略，也表明了这个企业的企业家的眼界和思考处在什么层面上。管先生根据企业在面对外国品牌的兼并浪潮和资本、产业竞争压力时企业的应对策略，将企业分为四种类型。
第一类是娃哈哈型，与狼共舞型。共核心内容是合资不合牌，达能通过娃哈哈的本土品牌的领导地位占领了中国市场，而娃哈哈在保留控制权的同时利用外资迅速壮大自己。合资之后，娃哈哈从10亿元的销售额迅速做到60亿元，又从60亿元迅速做到100亿元。双方通过竟合达到双赢，双方谁也离不开谁，谁也吃不掉谁。
第二类是乐百氏和梅林正广和型，羊和狼合作型。他们原本的地位并不比娃哈哈差，但是娃哈哈与达能合资后给这二者带来的巨大市场压力逼着他们尽快找到资金后盾。他们一方面不得不借助国外资本来发展自己，一方面又不想失去对企业和品牌的控制权。这种矛盾心理最终会导致什么结果呢？乐百氏已经给出了结局，不到两年时间，何伯权的领导团体很悲壮也很理智地向资本让了位。一位知情者透露，何伯权很后悔，早知这样当初还不如卖给肯出１０亿美金来控股的美国食品业巨头，或者干脆连品牌一起卖给雀巢只保留经营权呢。
梅林正广和的命运似乎还有希望掌控在自己手中，因为它和达能各自持有５０％的股份。但是不要忘了，梅林正广和也并不再有完全的控股权，二一添作五，达能已经掌握了一半的控制权，加之雄厚资本的撑腰，达能实际上已经得到了几乎梅林正广和的全部资源为己所用，有没有控股权显得并不那么重要了。最重要的是不经过达能的同意，梅林正广和不会再让任何人控股。既然上海梅林想卖股份给国际合作者就必然有需要卖的苦衷，除了资金问题还会是什么呢？那么，达能有足够的钱和时间等着类似乐百氏的一幕。
第三类是农夫山泉型，鹿与狼合作型。它不以达能的资本优势为然，也不惧水江湖的迅速整合，在娃哈哈、乐百氏、梅林正广和等国内竞争对手在资本的意志下渐渐向一起汇聚的时候，傲然地凝成孤独的一滴与之对垒。但是这种形势还能维持一两年还是三四年？恐怕善于造势拒绝收购的养生堂钟老板也没有把握。这几年农夫山泉的公关活动做得很好，特别是搭上了体育这条刚刚扬帆之舟，但是光靠一次次精彩的策划并不能解决一个企业根本的问题。奥运这个商机最多只有效七年，其间各体育赛事并非铁桶金汤，运动员们非得喝农夫山泉不可么？降价的杠杆也动用过了。最后的一着也是农夫敢于叫板达能的杀手锏——达能旗下多是纯净水，而世界的趋势证明矿泉水迟早一统天下。可是中国之大，千岛湖能再找到几个，天然水资源之争已在无声中进行。达能想在什么时候以何种方式开始向矿泉水转移想必早在筹划之中，旗下各厂也都是双管齐下各得江山。令人佩服的是农夫山泉绝不向国外资本抛媚眼的骨气，但这同样也令人担心。农夫理智的选择或许应该是在适当的时候卖掉自己，而买家会是谁呢？纳贝斯克？达能？雀巢？还是海尔？也许更出乎我们的意料。
第四类是光明乳业型，豹和狼合作型。它在达能进来之前，已有两家上市公司成为股东，其中上市控股的母公司同时在香港和巴黎上市，资本金不成问题。在光明的股本结构中，上海牛奶公司与上海实业控股公司各占４０％，达能只得到了５％。由此看来，这场交易果真是双方互相借势的权宜之策，在鲜奶制品领域，一个是世界第一，一个是中国老大，这种合作的持久性要看双方何时用够了其中的价值。虽然一时为达能所利用，但光明乳业的前景的确还很光明，它将是达能在中国市场上强有力的对手。
上世纪末的最后几年，发生在中国食品饮料行业的一系列“达能收购”，可谓是让国人着实震惊的一件重大事件。达能收购的背后到底隐含着怎样的战略扩张意图？为什么达能能够在如此看重民族意识的中国所向披靡？
达能收购最耐人玩味的是对竞争对手的收购。很显然，在奶市场、水市场和饼干市场上，达能在中国都难以形成强势的品牌。在乳制品市场，上海光明牛奶无论是在销售收入、利税总额、鲜奶收购量还是液态奶的市场份额上均是中国领头羊之一，但是达能与光明两家企业合起来也不过135％的市场份额，这与达能世界食品业第五、乳业第一的巨头形象相距甚远；至于水市场，在中国更是群雄盘踞，老字号的“梅林正广和”，新起的“乐百氏”、“娃哈哈”等占据了中国的瓶装水和桶装水的大半壁江山，达能的自有品牌“伊云”几乎名不见经传；饼干市场由于“达能”的精心打造，有可圈可点之处，但也面临着众多强劲的市场对手。2000年上半年，位于世界啤酒产量前20位之一的达能突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划将占达能集团营业额的97％。在其亚洲的战略布局中，中国的市场要在未来的5年内争取达到其全球营业额的10％，10年内翻一番，达到20％，仅靠达能目前在中国市场的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。
达能参股、收购的都是其在中国市场的强劲对手。从水市场来看，强势布局已经形成，网罗旗下的娃哈哈、乐百氏、梅林正广和以及更早的深圳益力，个个都可以唱主角。乳制品市场的整编尚在进行之中，不过，参股“光明”，并收编中国乳酸业盟主之一的“乐百氏”并与中国饮料龙头老大娃哈哈“合作经营”，自己又在广州和上海开辟了两大根据地，“活眼”占尽。
资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。
品牌是魂，旗子一倒，人心就散。
在达能的一系列参股、收购行为当中，最让人们感兴趣的是达能对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：1企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；2被参股、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。
用达能方面自己的话说，“收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反，要支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。”在合资的问题上，中国的这几家企业的当家人是非常清醒的，宗庆后与何伯权曾异口同声：合资可以，品牌不能丢。达能正是抓住了这一心态，给了这些企业看起来非常广阔的发展空间。品牌是企业生存与发展的根本，但是，毕竟同在一个屋檐下生活了，用宗庆后的话说：
达能是乐百氏的股东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。
宗庆后承认，有了后台老板强有力的资金与技术支持，娃哈哈品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢，便是蛋糕愈做愈大。由于在关键的品牌问题上采取了“有偿使用”的方式，品牌的主动权仍在娃哈哈手中，这是娃哈哈与其他合资达能的中国企业最本质的区别，公司每年在广告和品牌推广上的投入的资金，都使“娃哈哈”作为惟一的品牌而受益。
对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说：
当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。
从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌（每年保持87％的增长），整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要达能轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，达能才想出免费出让自己的品牌，以求互相借势发展的高招。但是，达能为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢？这就是达能全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，70％的营业额来自当地的领导品牌。
在全球市场上，“双寡头”是跨国集团经常用的策略，也是各个行业最常见的市场格局，各个寡头一般不会轻易打破这样的格局。比如，可口可乐和百事可乐，波音和空中客车，肯德基和麦当劳，耐克和阿迪达斯，他们多少年都相安无事，为什么同在达能控制下的中国饮料市场上的双雄，达能容得下娃哈哈而容不下乐百氏，准确地说，是为什么达能容得下宗庆后而容不下何伯权？
在传媒大亨默多克手里，并购的模式是先把一个城市里占第一和第二的报纸买下来，在其监督下让他们竞争，分出高低以后就把弱者关闭。达能在中国的策略是不是就是默多克策略的翻版？
在完全控制了乐百氏以后，达能和娃哈哈的关系就不再是“一主二仆”的格局，而是最常见的合资企业中方和外方的关系，在目前合资企业中外方“婚姻关系”普遍脆弱的情况下，达能和娃哈哈的关系就产生了相当大的想像空间。如果乐百氏之变是一个飘扬的风筝，达能就是地面上的牵线人。何伯权曾是达能指挥棒下的一员干将，这一次是何伯权，那下一次将是谁？
这就让人对达能的收购产生类似“美加净”、“中华牙膏”之忧，等达能借这些国内的强势品牌开辟了渠道与市场之后，会不会将他们统统挂上“达能”的标志，而真正实现他创造世界品牌的战略意图。从达能的市场操作来看，此种担忧不无道理。
对此，宗庆后有着清醒的认识：
外来资本是一把双刃剑，水可载舟，亦可覆舟。因为追求利润是一切企业行为的根本解释。如果只合资不发展，到最后资本终究会说话。
第六章 大道至简与狼共舞(3)
经营者与资本方的博弈是以盈利为底线的，没有盈利经营者就没有了发言权。
就国内乳业第一品牌的“上海光明”接受全球头号乳业品牌法国“达能”的5％现金参股这一件事情分析，收购方与被收购方在心态上的差异可以隐隐约约地感受到事态的未来发展。光明为何还要“引狼入室”？光明的董事长王佳芬有这样的一席话：
以前“光明”利用国内资源做国内市场，达能进来之后，我们可以利用国际资源整合国内奶业。面对经济全球化大潮，我们不得不考虑，中国企业也要融入其中，品牌的国际化越来越成为现实。
这一句话可以说准确地表达了众多加盟达能的企业的共同心声。利用国际资源整合国内市场，这也许是可以做到而且在中国的水市场也已初见倪端，但是，想借此发展出一个世界性的品牌，恐怕不是作为老板的“达能”所内心期望的。据业内人士分析，达能参股光明至少有两种预期：一是用光明的力量做大达能在中国的蛋糕；二是希望有朝一日成为光明的一个大股东或者收购光明。在谈判过程中，达能的代表也明说：“为了将来，我们把宝押在你们身上了。”虽然目前达能要想从“光明乳业”获取更多的股份也不容易，但“光明乳业”15亿元的销售额与“达能集团”100多亿欧元的销售额无法相比，一旦允许外资进入证券市场，就存在全面收购的可能性。
娃哈哈、乐百氏与达能结盟，健力宝汇入新鲜血液之后，饮料行业的另外两个巨头康师傅和统一明显感觉到了压力。
康师傅重资杀入饮料市场，本来一直顺风顺水。但1998无情的亚洲金融风暴，差点砸垮“康师傅”。顶新集团万万想不到，因投资增长过快，瞬间资产成负债。康师傅通过强力运作资产，精简人员，降低成本，重整销售网络，用了两年时间，才艰难闯过难关，从谷底一跃翻身。
这之后康师傅在非碳酸饮料市场上投下重资，试图一举打开市场。在抢占市场份额的同时，在食品、饮料两个行业两线作战的康师傅明显感到了来自资金和市场方面的压力。于是康师傅也准备打造资本战车，使康师傅这个品牌坐上“豪华车”全速向前行驶。2002年下半年，康师傅集团内部经过多次的饮料发展策略论证总结：“未来10年中国饮料市场的发展将会逐渐饱和，只有3％～5％的年成长；届时，只有排名前3名才有钱赚。”康师傅因为中国这个国际竞技场日益加剧的局面，决定利用未来2-3年间增强补弱的战略，遂展开策略联盟伙伴的寻找工作。
随之而来的2003年流年不利。SARS、北方凉爽的夏天以及部分省份的水灾，使康师傅的利润大受影响。据业内人士估计，尽管华南和华东市场保证了康师傅2003年1～9月份870万美元的纯利，但算上亏损的第四季度，康师傅2003年饮料事业上的盈利微薄。
此外，饮料市场格局的变化令康师傅面临前所未有的竞争压力。2003年，非碳酸饮料市场上新产品层出不穷。可口可乐和雀巢公司合资的BPW公司，于3月推出了“雀巢冰爽茶”，这是继2002年可口可乐推出果汁饮料“酷儿”之后最大的动作。统一的“活力果园”、娃哈哈的“高钙果汁”、汇源的“真鲜橙”也纷纷上市。“低价产品充斥，强力挤压，导致市场价格下滑，影响销售”，康师傅的季报总结道。
在此前的扩张策略亦使康师傅的资金链再次绷紧。2002年末康师傅增加了24条饮料生产线，并新设了昆明和石河子两个生产基地。扩大产能一共花去康师傅1.3亿美元，致使康师傅在饮料事业上的投资达到5亿美元，资金的压力随之而生。
一开始，通过JP摩根，康师傅与国际饮料企业不断相亲，其中有可口可乐、百事可乐、三得利等巨头。但是康师傅相中的对象们，要求获得51％的股权，这就等于间接否定了康师傅的管理团队与制度。
在双方僵持不下时，以贸易见长的日本伊藤忠商事出面将朝日啤酒引入。
实际上，伊藤忠和康师傅的关系密切，成立于1993年10月的伊藤忠中国公司，是伊藤忠商社全资控股子公司，伊藤忠是全球著名的以贸易为主的百年企业，在中国就有200多家企业。2002年10月，康师傅与伊藤忠签订了合作协议，结成策略联盟。协议的主要内容就是互相进行情报讯息的交换，并就一些行业项目共同进行投资。
伊藤忠此后数次有助于康师傅。棕榈油是康师傅方便面惟一从国外进口的原料。2003年下半年，国际市场上棕榈油涨价。国内方便面也面临涨价，中低档方便面最先调价，康师傅却淡然处之。原因在于，伊藤忠在马来西亚有一家合资的棕榈油厂，它以远低于市场的价格向康师傅供应了棕榈油。
而朝日啤酒和伊藤忠在中国的战略则是捆绑作战。1993年，朝日啤酒和伊藤忠在香港注册了一家公司，投资中国内地的啤酒业务，其中朝日啤酒占60%，伊藤忠占40%。1995年，朝日啤酒与伊藤忠共同收购了香港朝日中策啤酒集团有限公司中外方的全部股份，将中策啤酒集团旗下的泉州、烟台、杭州、深圳和北京四家啤酒厂纳入手中。
有了伊藤忠的牵线，康师傅与双方的谈判进展很顺利。资产估值和股权比例是双方争夺的焦点。康师傅控股公司在开曼群岛注册，1996年在香港上市，市值为13亿美元，而饮料部分仅占其业务的三分之一，其中，康师傅冰红茶、冰绿茶、瓶装水、果汁等饮料产品的品牌价值被估价3.5亿美元。
此次结盟，总值9.5亿美元，康师傅出让了50％的股权。除去负债后，康师傅可以获得约3.8亿美元的资金，并可得到朝日的研发技术和伊藤忠的贸易平台。
合资后的康师傅饮品控股公司的主导权仍由康师傅掌握，董事长、总经理都将由康师傅控股指派，品牌、生产基地及行销通路也由康师傅负责。此举也颇有娃哈哈合资达能的味道。
康师傅此次寻找合资伙伴，其矛头所指，行内人一目了然。在方便面市场和饮料市场，同样来自台湾的统一，凭借早年积累的雄厚资本，以“赔20年也赔得起”的豪言壮语，紧追康师傅不放。而在另一方面，来自娃哈哈等中国本土企业的压力也同样让康师傅苦不堪言。娃哈哈凭借渠道的优势和外资的引入，连续几年三级跳，娃哈哈每增加一个市场份额，就使康师傅的压力大一层。康师傅阻击统一、娃哈哈的主要手段就是通过大规模的广告轰炸、多种层次的渠道投放以及终端的人海战术和不计代价的促销，这使得康师傅对现金的渴望尤其强烈。
众所周知，乐百氏就是在娃哈哈一步一步紧逼的压迫下被迫向外资投降，一步不慎江山易主，之后娃哈哈用力向康师傅挤压，在这种情况下，康师傅不得不走上资本运作之路。
鹿死谁手，现在还言之过早。
第六章 大道至简以变制变
在饮料行业，宗庆后除了有“经营大师”的美誉之外，还有一个雅号叫做“迷宗拳大师”。所谓“迷宗拳”，指的是宗庆后在企业战略及战术实施中，不守一时之规，乱打拳、打乱拳。比如当娃哈哈儿童营养液如日中天之时，宗庆后放弃巨额利润的诱惑，转身去做果奶。又比如娃哈哈在非碳酸饮料市场连续出招，迅速占领市场份额时，宗庆后却突然转身去做非常可乐，其经营思路之怪异，非一般人能跟得上。这就像武侠小说里描述的高手出招一样，有时候这么一剑使来，平平常常，与常人无异，而对局的对手则找不到一点破绽。有时候这么一剑又突然向不可能的地方使去，却正好破解了对方威力最大的一式，这种境界便是禅的境界。也就是武侠小说中所谓的“人剑合一”。
企业为什么要不停地变？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为市场的变化也在变。
世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
宗庆后一再强调，饮料市场已经和家电市场、手机市场一样，处于高度竞争阶段。以前企业制定一个战略，可以管三年到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制定每时每刻都要根据市场的变化加以修订、不断调整。
《财富》杂志曾就“谁是夺走你现有优势的杀手？”这一问题对500强的CEO们进行调查，选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。
由于竞争越来越呈现出高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生转化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业CEO的重要要求是：他们要有预测竞争对手的反应、及时更新竞争规则或策略的能力。
企业的竞争战略一定要注重“有效性”，而不应忙于建立没有根基的远景。“有效性”要求企业在制定战略时要培养出一种适应变化能力，这种能力体现在两个方面：一是以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手；二是企业要培养自己的预测力和判断力，要变在人前，切忌刻舟求剑。
寻求变化的企业才能在市场竞争中立于不败之地。这是宗庆后“不按常理出牌”的理论前提。宗庆后一名下属曾这样描述他眼中的“老板”：
老板在与对手的竞争中，就是不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他出招，也会出不太高明的招，但他就是坚决出招。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量，娃哈哈就是这样成长起来的。有时候，检讨一段时间市场的营销成果，我们会说，“老板，你这回好像是臭招”。他就说：“没关系，明天我们再来过。”
“连续不断地出招”被宗庆后称为“连环拳”，这实际上是宗氏“迷宗拳”的一个主要打法之一。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也在不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
如果所有的狼都去抢一块骨头，肯定有狼要被饿死。聪明的狼在去抢骨头的同时，应该学会观察为什么只有一块骨头，另外的骨头在哪里？最终它要形成自己的找到骨头的方法。
最终的结果是，只有找到了新的方法的狼才能活下来。而那些都去抢惟一一根骨头的狼，一定会饿死。
去找到自己的方法其实是一个战略问题，而为什么一定要找到自己的方法，是一个哲学问题。
企业不断寻求变化实际上是自身变革的一种需要。很多变化聚集在一起，就形成了企业变革的力量。
企业不会变就只有死。变革同创新一样对于企业同等重要。
一个企业要做好，需要有一个好的企业家。
但一个企业要持续发展，却依赖于它的技术、制度和文化的创新和变革。
如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑。
变化是永恒的，变革也是永恒的，任何企业，只有通过对组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，真正建立起高效运行的机制，才能突破前进途中遇到的障碍，不断向前发展。
我国中、小企业的平均寿命只有3～5岁；集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。
为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？
企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，惟一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技发展日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。
宗庆后认为，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动，也就是所谓的“以制度变制度。”
一些企业管理者却认为，企业有了问题才需要进行变革，更多的人则把变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。
因此，任何企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。
这正是许多著名企业成功的关键因素。通用电气公司因为敢于变革、善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行变革而保证了企业的持续稳定的发展。
宗庆后认为，变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。
客观地说，不少企业是敢于进行变革的，但在变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价。大量实践表明，变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
第六章 大道至简避开同质化
宗庆后经常提到迈克尔·波特讲过的一个关于印第安部落的寓言故事：
加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？
故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。
故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。
从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间朴素模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命地搏杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想像一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。
根据迈克尔·波特的竞争战略，战略定位（StrategicPositioning）意味着运营活动要有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式一定要有别于竞争对手。焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落的竞争战略虽然在战术上出现了很明显的错误，但是它生存下来的核心因素——竞争战略，却是明显的优于其竞争对手。
在中国，竞争最激烈的是家电业。中国家电业的竞争几乎创造了世界之最，但竞争使那些战略优异的企业最终活了下来，并且做到了向国际化发展，如海尔、TCL等，在战略上做到了比别人快一步，能更远地看到问题，所以它们的步伐越走越大，也越走越快。
饮料业的同质化同样到了刺刀见红的地步。有人批评我们只是等着别人在上一端做了产品，再贴上娃哈哈的牌子拿到下端去卖，我要问的是，为什么上端的产品不去下端去卖？因为他的观念和意识还没有到达那里。
当大家都挤在一个笼子里抢一块骨头时，娃哈哈看到了笼子外的世界。那是一个广阔的市场。
有太多的中国企业像那几个消失的印第安部落一样，到消失了还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起着多么重要的作用！
有人将娃哈哈放弃中心城市主攻城镇农村市场做法示为“怯战”，而在宗庆后看来，这恰恰是避免同质化竞争的一个最好的办法。事实证明，诸如乐百氏、康师傅、统一这样的企业，尽管在市场表现上风风火火，但谁有苦谁知道。乐百氏掌门人何伯权在坦承自己的几大失误中，有一个很重要的地方，很多人没有仔细回味何伯权作为一个过来人所说的那句话有多么重要，何伯权说：
乐百氏错过的一个最大的机会是没有上可乐，当时乐百氏已经看出了方向，连名称都起好了，叫“今日可乐”。
但何伯权终放弃了这一千载难逢的大好时机。何伯权在谈到这一点时说到：
现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。
这一点非常重要，因为如果何伯权说的是真的，那么意味着娃哈哈在水、果奶、茶饮料等同质化竞争比较激烈的领域，只是在维持局面，高利润的时代已经过去，而真正的利润则来自几乎没有竞争的非常可乐市场。对于经营一个企业来说，这一点太重要了。现金就是企业的生命，没有利润，只有规模的企业是非常危险的。宗庆后在事后也承认了这一点：
过去国内企业与境外企业基本上没有很大的正面竞争，因为两者采取了不同的营销策略，占据了不同的市场。很多人看到娃哈哈做纯净水的火暴场面，便以为娃哈哈是凭着做水的巨大利润来维持可乐的亏损。实际上，娃哈哈做水的利润极其微薄，反而在可乐上赚到不少。这主要是因为娃哈哈在做可乐的时候避开与境外大公司进行正面竞争，启动了农村这个对手没有涉及的巨大空间。结果，可口可乐花了几十年做中国市场，而非常可乐只用了两年，产能就达到了对手的一半。在许多地方，人们只认非常可乐，不知道有可口可乐。２００３年娃哈哈销售额达１０２亿元，利润１３．７亿元。从总体效益看，娃哈哈远超过可口可乐已在中国取得的效益。可以说国内企业在境外企业尚未重点涉足的瓶装水、乳酸奶市场明显占据了优势，对其尚无暇顾及的中小城市和农村市场也明显占了优势。
康师傅与娃哈哈、统一在饮料市场打得不可开交，但是据公开的资料显示，康师傅在饮料行业的利润明显比不上其主业方便面。
统一利润来自于其在国际化大背景下的资源整合产生的利润，单就中国市场而言，统一想到的还是如何利用资本的力量抢占市场，而不是利润，这与其国际化运作有重要关系。
饮料行业已经严重同质化，做茶饮料大家都是茶饮料，做瓶装水都是瓶装水，做果汁都是果汁，我感觉已经逐步进入恶性竞争的状况，我想恶性竞争的话，可能会对整个饮料的发展有影响。
娃哈哈是饮料行业的龙头企业，如果在这方面把握不好，不但对自己企业发展有影响，也会对整个饮料的行业发展起到影响，我们想2004年开始搞点其他饮料，另外一方面也感觉到老百姓对健康的需求越来越大一点，生活水平提高一点，有钱希望长命健康，也是新一代消费群体潜在的需求，所以先推出“激活”这个产品。这个激活除了有维生素以外，我们又加了瓜拉那，是一种南美青春活力果。“激活的意思”就是我们希望激活人的潜能。这个产品补充人体必需的维生素，同时提升人的精神，解除疲劳，这个可能对我们年轻人比较适应。
下一步我们准备开发早餐饮料，现在人不但是吃的饱，现在人感到肥胖问题，减肥要么是泻药，要么胃口不开，这对身体都有影响，有的女孩子为了减肥，可能会造成健康的影响。
我们这个产品既保证你吃得好，不会有多余的东西留在身体里，不会肥胖，同时解决大家早餐比较麻烦的问题，现在年轻人早晨起不来，喜欢多睡会儿懒觉，上班比较紧张，所以在这方面做点工作。
由此看来，避开同质化关键是创新，这就无怪关宗庆后，进入新世纪以来，一直将“创新”作为娃哈哈赢得未来的核心能力。
第六章 大道至简速度为王
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。
海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。张瑞敏说：
红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：
从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。
1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。
大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。
本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活、正在成为一条鲨鱼。
现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。
竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应。
娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度，宗庆后经常自豪地对别人说，他可以在最短的时间，在新疆、西藏这样的地方迅速将娃哈哈的产品铺货到位。
更重要的是，通过十余年的市场摔打，娃哈哈不仅仅局限于营销速度，已经摸索出了一整套以速度为核心的战略和战术，这套“宗氏兵法”的核心，万变不离其“宗”。
这个宗，就是基于市场的快速反应能力。正是这种能力，使娃哈哈不仅在国内市场激烈的竞争中站稳了脚跟，超越了一个又一个对手。而且，凭借这种战略竞争能力，娃哈哈第一次和“两乐”等跨国企业站在了同一条起跑线上，成为饮料食品行业中第一个初步具备国际竞争力的中国企业。
娃哈哈一直坚持的一个原则就是：娃哈哈不做则已，要做就做最好。
如果你的产品还没有做到行业的前几名，你一定要加快速度追赶。如果你做不到比对手的速度还快，你可能永远都追赶不上了。
而不能进入前几名的企业，注定要被对手淘汰。
我们背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：这就是娃哈哈高效率运转的生产经营体系，尤其表现在营销上，可以用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。
现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。
这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是我从一开始就倾注心血最多所在。
宗庆后认为，日本企业当年的竞争法宝是全面的质量管理，而今天美国新技术产业竞争的法宝则是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。GE前CEO韦尔奇对业务部门讲，“The　first　important　thing　is　to　be　the　first.（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。
当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。
到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有RCA，ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。
在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻：
大象也要学会奔跑。
宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。
满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。
有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。
速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。
宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。
在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。
第六章 大道至简曲线进攻
自宣布进军方便面以来，娃哈哈的方便面之路一直没有消息。2004年8月，娃哈哈方便面终于开始发力，第一批方便面产品下线，共推出了两个系列四个品种：不辣、较辣的红烧牛肉面和蘑菇炖鸡面，但首批产品不在国内销售，只销往美国。
这批产品按计划在9月中旬正式登陆美国市场。令业内人士吃惊的是，这批方便面并不打娃哈哈品牌，而是打出“大厨艺”的牌子。而其美国代理商与康师傅是同一家。
同时，目前娃哈哈正在与日本的一家方便面企业洽谈合作事宜，以解决技术难题。
早在2002年，娃哈哈就开始布局方便面市场，在河南南阳投资建设了娃娃哈控股的南阳娃哈哈食品有限公司，当时娃哈哈对外宣称产品有望在2004年年初上市。一位娃娃哈内部人士透露，技术的欠缺是目前娃哈哈的困难所在，而与日本方面企业合作则是想借助对方成熟的技术。
据介绍，该企业在日本方便面市场拥有很好的技术优势，但销售是其弱项，而与娃哈哈的合作正是优势互补，双方很可能在中国建立合资公司，目前双方正在洽谈中，但这位消息人士否认了与日清合作的可能性。
而在国内，娃哈哈也加快布局，准备在安徽巢湖、河南新乡增加方便面生产线，其中安徽巢湖已经批准，而同时在杭州也将建立一个研发基地。
娃哈哈上马方便面，矛头直指康师傅。康师傅副总滕鸿年表示康师傅并不会马上应战，但竞争已从美国开始。康师傅的美国代理商在美国专攻超市渠道，方便面不只代理康师傅一家。而国内方便面的另一巨头华龙的市场部工作人员对娃哈哈首批产品销往国外感到惊讶：“他们的产品都还没有看过呢，怎么就销往美国了？”
业内人士分析，娃哈哈方便面这么长时间一直没有消息，这说明娃哈哈将不会按照常规出牌，以国外市场作为首攻地也是在预料之中。据分析，按照常规方式娃哈哈应该会凭借他的渠道和品牌优势发展大城市和农村市场两个群体，但目前国内的方便面市场已经被“统一”、“康师傅”、“华龙”三家品牌占据了大片江山，娃哈哈必须另辟蹊径。做出自己的特色是在目前方便面市场竞争的一个趋势，然而在品质和技术上并没有优势的娃哈哈想要在这种情况下硬攻国内市场，十分困难。由于娃哈哈的饮料产品在国外市场具有一定的知名度，所以娃哈哈将方便面首攻方向放在美国，这也是娃哈哈方便面的曲线进攻策略。
正如可口可乐在矿泉水、乳酸奶上做文章，侧面打击娃哈哈的产品线一样，娃哈哈做方便面，一方面是从饮料业到食品业的自然过渡，另一方面也是对康师傅、统一在方便面上市场上的阻击。而宗庆后此次出手颇有“于无声处闻惊雷”的味道，先去美国市场，做出影响力之后，再凭借这种品牌的优势和现有的渠道杀回国内，试想在几年后，方便面市场必定硝烟四起。
第六章 大道至简国际化
中国本土企业如何在全球化的视角中找到自己的立足点与跨国公司一搏？
娃哈哈的立足点是：利用规模降低成本，通过“联销”降低风险，利用速度超越对手。由于饮料行业本身具有的科技含量低、规模效益大、通路要求高、树立品牌难的特点，娃哈哈先做大国内，谨慎对待跨国经营。
而与宗庆后因为浙江企业家的鲁冠球，则走的是完全相反的路子。
鲁冠球的老家与杭州仅一江之隔。他小时家境贫困，初中未毕业即辍学回乡务农。鲁冠球第一次创业是办了一家米面加工厂，1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。万向集团董事长鲁冠球，这个作为1987年中国十大农民企业家迄今为止惟一“存活”下来的并一次又一次引领万向不断迈向新目标的企业领导人，在短短的时间内将曾是小手工作坊的万向集团一步步地推向了国际竞争的舞台。
1983年，鲁冠球承包了萧山万向节厂，生产“钱潮牌”万向节。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁国镇政府买断万向节厂股权。在80年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划，于是万向转向国外出口，至此确立了万向的主要经营方向。
1994年，万向美国公司成立，随之在8个国家建立20多家公司，万向成为一个国际公司。
万向同时在资本市场上展开多元化经营，涉足房地产、酒店、金融租赁、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，在国内还收购了“承德露露”等著名企业，在国外则收购近20家公司，成为名副其实的“跨国公司”。
如果说鲁冠球率领的万象集团正在做着进军国际的热身赛，那么同样在浙江杭州，一个原本名不见经传的民营企业家，由于在国际化道路上实现了惊人的一跳，而蜚声海内外。他，就是不久前收购飞利浦CDMA手机芯片核心技术的华立集团董事长汪力成。CDMA手机芯片是飞利浦公司投巨资才获得开发制造权的，但进入最后生产阶段时却不得不转让这块业务，华立集团趁机得手。美国《财富》杂志认为，中国正在兴起的民营企业，正像上个世纪80年代日本大举收购美国企业一样，开始在世界舞台上敲出有力的鼓点。该杂志最后总结说：中国正在收购美国。汪力成因此被《财富》杂志列为2001年度8位大陆商人之首。
上个世纪80年代，以机制转变为分水岭，体制僵化的企业因为跟不上时代的发展而死掉了；90年代是以技术为分水岭的，没有把创新作为核心动力的企业，大多也死掉了。我相信21世纪的头10年中国企业的一个重要标志是能不能国际化。
但每个企业所涉及的领域不同，一味地死守和不顾一切地走出去都是教条主义。“国际化”首先要求是观念上的国际化，也就是在国际竞争的大背景下考虑企业的发展；至于行动方式，不能搞千篇一律。这就是我们常讲的“思考全球化，行动本土化”的企业经营战略。
在宗庆后看来，在20世纪80年代、90年代，企业面临的最大问题“如何正确地做事”，也就是企业如何找到自己的第一桶金。当中国经济融入世界经济的步伐加快，仅仅“正确地做事”并不保证企业能长治久安，“乐百氏”就是一个明显的例证。现在的企业家要面临的是如何最大限度地以“正确的方式”来做“正确的事。”
企业要找到自己的生存方式。
一个企业选择什么方式存在决定了这个企业能做一年还是一百年。
同鲁冠球和汪力成不同，来自浙江的另一位企业家庄启传，则走了一条与娃哈哈相似的发展道路。
纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。20世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯成为中国洗涤行业老大，2002年，国内销售总额近60亿元人民币，雕牌透明皂占有超过70％的市场份额，纳爱斯销售收入占整个行业的6613％，利润总额占行业的9931％，利税总额占整个行业的8384％。
在无人注意的洗衣皂市场打造强势品牌，掘到第一桶金；在跨国品牌空虚的中低端洗衣粉市场，提供高质低价、具有品牌含量的产品；借助委托加工，实现低成本快速扩张，在短时间内实现生产规模、销量的飞跃；在中低端市场积蓄力量后，以独特卖点的产品寻求高端市场突围。
纳爱斯走的是一条非常清晰的品牌发展道路。
2003年的央视广告招标前，曾有传闻，宝洁要携18个亿风风火火闯一次央视。很多人对此传闻不屑一顾，“宝洁是跨国公司国际成熟品牌，怎会参与这种活动”。没想到，宝洁果然以176亿元中标，首开跨国公司竞标黄金段位的先河，并且一出手就排在日化企业头位。以宝洁一贯的高端定位，它以往的投放只集中在一些强购买力地区的地方台，此次出手央视，实际上是对本土日化品牌有预谋的反扑——这是“射雕行动”的一部分，因为在宝洁看来，只有雕牌纳爱斯才是中国本土日化中最有威胁的品牌。
雕牌纳爱斯的崛起，可以说是为正在中国征程上的跨国公司上了一课。
在90年代末期的中国城市市场，以宝洁子品牌汰渍为代表的洋品牌洗衣粉风头很劲，而一些民族老品牌，如白猫等也纷纷投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端产品为主，高举高打，高价格、高利润，而当时的消费者却对此颇为受用。一时间汰渍们甚是嚣张，而以奇强为代表的中国品牌虽然依仗农村路线赢得了销量第一，但在城市市场则没有品牌影响力。
而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城市消费者希望出现一些既价格实惠、品质有保证，又要有品牌含量的产品。而在洗衣粉行业，企业的规模是决定其生存的一个重要因素。因此，在建立一定的品牌基础上，用大规模的制造能力抢夺市场，做大自己的份额，成了纳爱斯放手一搏的机会。
纳爱斯的老总庄启传提出了“纳爱斯辩证的发展观”：
搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。
在中国洗衣皂市场上埋头耕耘、孤独求败了7年之后，积累了丰厚实力的纳爱斯开始了自己的“躁动”之旅。1999年，雕牌一跃成为行业销量第二位，业界惊呼：狼来了；2000年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；2001年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位，这个销量相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名奇强（29万吨）的三倍。
与娃哈哈模式不同的是，通过委托加工模式，纳爱斯实现了快速的低成本扩张，在短短几年内使自己的生产规模迅速得到提升，为抢夺市场份额奠定了基础。包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。
不走国际化而照样能打败跨国公司，这是纳爱斯给娃哈哈的启示。宗庆后与庄启传可谓“心有灵犀一点通”，在国际化问题上，走得比较谨慎。在2002年以前，宗庆后对于企业国际化的态度是：
国内生意还做不完呢，我们不着急进入国际市场。
尽管国际市场有很多诱惑，但宗庆后一开始并没有急于跟进的想法。据宗庆后介绍，印尼、泰国、俄罗斯等国的政府和相关机构都曾在不同程度上表示，欢迎娃哈哈去投资建厂，甚至有的还给予相当多的优惠。
但宗庆后表示，在没有找到有一定渠道优势的合作伙伴之前，不会盲目进入。
我们不求名，看重的是实实在在的利润。
目前娃哈哈的海外订单不断，这些都是海外客商主动找上门来的。
现在我们因为感觉中国的市场没有做完，所以没有主动进军国际市场，从去年（2002）开始，好多国家主动上门要我们的产品，我们现在也打进了美国的市场，前两年还跟非洲市场签订了每个月出口三万箱可乐的合同，包括周围国家，都有市场的。
娃哈哈品牌知名度高了以后，进军国际市场也是水到渠成的问题，把品牌做成世界品牌的话，我们在这方面就是比较成功了。
尽管娃哈哈国际化的步子不会迈得很大，这个敢于公开与跨国公司叫板并获得成功的浙江商人，显然不满足于在家门口取得的胜利。在经历了十几年的国内长足发展之后，娃哈哈开始了国际化市场。宗庆后认为，不急于进入国际市场不等于将来不进入国际市场，所以他还是带着他的娃哈哈团队主动走出国门。
在宗庆后的国际化的第一步战略中，以在亚洲投资为主，逐步积累经验。而走向亚洲的第一步是进军台湾饮料市场。
近两年来，大陆的“青岛啤酒”、“洽洽瓜子”等知名品牌先后进入台湾市场，并受到岛内消费者的欢迎。宗庆后表示：
台湾市场发展比较成熟，可以作为娃哈哈产品走向世界的一个重要台阶。
宗庆后说，目前两岸经贸活动日益频繁，不仅台湾企业纷纷到祖国大陆投资发展，大陆企业也开始把目光投向宝岛，一方面加强与台湾企业的合作，一方面也积极把大陆产品推向台湾。
宗庆后认为，这种双向交流才是健康的经贸往来模式，也更加有利于各自企业的发展。
祖国大陆为台资企业提供了广阔的发展空间，帮助它们成长壮大；而通过与台湾企业的合作以及在海外市场上参与竞争，大陆企业也能够获得长足的进步。
相对大陆市场来说，台湾饮料市场显得更成熟、更发达。通过与台湾企业的合作，通过在台湾市场上参与竞争，大陆企业能获得更加广阔的国际视野，获得更多的市场资讯，而这对于我们在大陆以及全球市场的发展，是极其有利的。
宗庆后之所以先在台湾走出国际化第一步，是因为他在台湾找到了一家强有力的合作伙伴——台湾“时代国际公司”。娃哈哈所有产品都通过这个公司的渠道进入台湾市场。2003年7月，娃哈哈优酪乳产品首次进入台湾市场，销售情况良好。前期入岛的2.5万箱产品目前已经销售一空，第二批产品也已到货。台湾优酪乳市场一年的总销售额高达40亿新台币，且竞争态势十分激烈。针对台湾市场的特点，娃哈哈此次专门设计并推出了两种新产品，分别面向台湾的儿童和青少年市场。
宗庆后说：“我们对在台湾市场的发展很有信心，如果2004年能占领台湾优酪乳市场的5%～15%。在销售达到一定规模的时候，我们将评估是否在台湾进一步投资设厂。”
未来娃哈哈还将把碳酸饮料“非常”系列以及有机绿茶、纯净水等商品推向台湾市场。
除了台湾市场，宗庆后还准备进军东南亚奶市场。在经过对马来西亚、印尼、柬埔寨、泰国的市场考察之后，宗庆后获得一个重要的信息——东南亚严重“缺奶”。而法国达能也适时地提出了合作办厂，共同开发东南亚奶饮料市场的意向。娃哈哈高层对此兴趣很浓。宗庆后认为，多年来，娃哈哈一直致力于同可口可乐、百事可乐等国际著名品牌饮料争夺国内市场。如今，娃哈哈迎来了跨国发展的最佳时机。
在宗庆后看来，目前东南亚的投资环境在某些方面甚至更优于国内。东南亚的企业规模普遍偏小，像娃哈哈这样大规模的生产企业还没有。当他透露出准备投资一千万美元办厂时，各国政府均表现了极大的兴趣。泰国政府更是在“五免八减半”政策的基础上，提出了让娃哈哈可以将水电费加一倍计入成本的条件。
政策优惠让娃哈哈怦然心动，但娃哈哈最看好的还是五年以后将要形成的东南亚十国贸易区。据悉，五年之后，东南亚十国之间将建立一个自由贸易区，国与国之间的关税将降到5％。同时，东南亚是华人华侨居住相对集中的地区，无论是在文化还是饮食习惯上，这一地区都与中国相同。这从某种程度上将娃哈哈进入东南亚市场的风险降低到最低水平。
2004年6月，刚刚走下中国最受尊敬企业领奖台的宗庆后表示，娃哈哈原先的策略是先把家门口的市场打下来，但现在正在国外市场上争取主动。与达能合资在印尼建的海外工厂，将在2004年7月投入使用。
据了解，该厂主要生产AD钙奶以及达能的产品，娃哈哈占30％股份，达能占70％股份。这是娃哈哈第一次在国外建厂，因为宗教和文化原因，当地人排斥两乐，所以下一步可能会在那里做非常可乐。
与此同时，非常可乐进入美国叫板“两乐”一事，也正在进行中，此举开创了国内同行业的先河。据娃哈哈华南经理黄宝称，装有该公司所产非常可乐的船只已经运到纽约及洛杉矶，将在美国本土与百事可乐及可口可乐等行业巨头形成竞争。
宗庆后曾多次表示看好国外市场，但同时表示娃哈哈感受到了成为跨国企业的压力。他说整个行业面对新一轮更残酷的竞争，娃哈哈17年来没休整过，2004年要用一年时间来调整。
2004年，在宗庆后运筹娃哈哈17年之后，可能是最关键的一年。从这一年起，娃哈哈正式开始跨国经营，逐步整合全球资源，利用全球市场展开国际竞争。我们看到，在经过多年的深思熟虑之后，娃哈哈终于开始向实质性的国际化迈进。这一步比起万向、海尔、TCL等企业来说，可能走得慢了一些，而一旦认准并迅速大手笔投入，后来居上，一直是宗庆后的风格。在国际化上，娃哈哈将来也许能带给我们更多的惊喜。
第六章 大道至简童装之辩(1)
宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料、2004年的激活，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头。
“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个只做饮料的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线到进入纯牛奶市场，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“食品饮料型”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，2002年通过介入童装市场，“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食品饮料”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？
做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话。
消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方。根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。
娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、蓝猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。据此，娃哈哈童装的市场定位是：销售档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。
在童装项目的操作上，娃哈哈选择的是贴牌生产的方式。中国的服装与世界的名牌服装在品质上没有很大的区别，但中国的服装不能跻身世界名牌是因为品牌效应不够而不是手艺不够。我们做童装是利用已有的品牌效应和销售网络去经营，把生产加工的“打工经济”分离给别人。
而我妻子施幼珍还亲自挂帅担任杭州娃哈哈服饰有限公司的董事长，为集团上下的员工鼓舞士气。
娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋了十几年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。
这一切来自于十几年来，他们一直在专心的做着一件事，那就是饮料。
从儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水、非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步地延伸着产品线，并通过相关多元化的品牌策略使持续一致的品牌讯息得以传播，在跨越17年后的今天，其品牌形象依旧拥有着较高的知名度和美誉度。
因此，从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是试图借助品牌的整合成本为跳台来起步，试图借助既有品牌力的整合资源，转化为推动童装市场拓展的动力。
对此，宗庆后并不讳言。他解释进军童装的原因是：
第一，娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十几年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。
在关于娃哈哈童装的这个表述中，宗庆后实际上道出了童装的两个争论比较大的问题：一是从食品饮料向童装的品牌延伸问题，一是关于童装行业的成长性问题。
关于品牌延伸问题，业界讨论得最为激烈。就像当年娃哈哈从儿童营养液向八宝粥、茶饮料延伸一样，这一次，娃哈哈又成为业界质疑的对象。所不同的，在上次争论中，大家对娃哈哈过去在饮料领域的品牌延伸，已经取得了一致的共识：娃哈哈过去在饮料平台上的品牌延伸是正确的。但这一次，娃哈哈从食品饮料一下子跨到服装这个行业，开始跨行业经营。
品牌延伸的辩论由此展开。
我们知道，品牌延伸通常有如下三种方式：
其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且往往在品牌的消费受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。
这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了通用、万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸，就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合。目前已由“食品饮料”延伸到“穿”上的娃哈哈，试图在过去的品牌核心价值主张中找到与童装相一致的一个衔接点。
业内人士李海龙先生在中国营销传播网上曾撰文分析了娃哈哈的品牌延伸所遇到的难题：
首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别，使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。
因为多年来，娃哈哈的消费者们对娃哈哈品牌的最深感知是“味觉的、营养的”，而不是“时髦的、好看的、温暖的”。
因此也很难使目标消费群体，能够从消费娃哈哈品牌的经验和感知为起点，把消费经验和品牌感知，爱屋及乌地进一步叠加在娃哈哈童装上。
其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。
这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”，其核心依托依然是“营养饮品”，是“进口”的东西，同样跟服装不相关。
娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作。
首先是努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。
最重要的一点，是娃哈哈找到了童装“健康”这一卖点。
“绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的健康、舒适、漂亮的特色，将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。
“健康”的元素在娃哈哈的饮料系列品种一直是一个比较明显的特色之一。当年娃哈哈进军果奶，打出的就是“AD钙奶”的卖点，比如做茶又打出“龙井茶”的概念，做果汁又打出“高钙果C”的概念，可以说消费者对娃哈哈的健康概念，还是有着相当的认识度的，娃哈哈也把“健康”作为童装的主要卖点进行宣传。
但业界很多人认为，娃哈哈童装延续娃哈哈食品的绿色环保概念并没有完全打动消费者。业内人士分析，童装消费与食品消费有着不同之处，的确，绿色健康也是童装追求的一个方向，但是，这些消费者都无法触摸得到，也就是说娃哈哈仍旧在以做食品品牌的方法来做儿童服装，而用明星效应来优化健康理念的方法却没有很好地从食品移植过来，这或许是一些以“儿童明星”作为品牌名的童装走俏的原因。
另外一方面，关于童装行业的成长性问题，争论也是极为激烈。在宗庆后看来，娃哈哈进入童装实际上是延续了以往娃哈哈成功的一个主要模式：在成长型行业掘金。这也是宗庆后关于中国市场现状的一个基本判断。
中国还没有进入西方的完全市场竞争的时代。即使某一个行业竞争很充分了，这个行业的上升空间依然存在，这是因为中国正处在发展的初级阶段。不认清这一点而盲目照搬西方的模式，很容易走弯路。
为了寻求盈利进入一个成长型企业本身并不是过错。只为盈利而不求品牌的建设，不对消费者进行把握才是过错。
正是基于这种认识，宗庆后再三强调通路的重要性、盈利的重要性，在他看来，由于市场竞争不充分，跨国公司还没有真正在中国发力，中国企业应该利用这种机遇充分掘金，壮大自己的实力。不想着去盈利而拼命要和跨国公司死磕的做法并不可取。所以宗庆后采取完全实用主义的品牌战略和营销策略来经营娃哈哈。在这种理念指导下，娃哈哈做产品的第一要义就是盈利。
第六章 大道至简童装之辩(2)
要盈利就要进入成长型行业。已经成熟的行业由于门槛太高，资金、技术要求高，不宜进入。娃哈哈进入保健品市场、果奶市场、纯净水市场、茶饮料市场、八宝粥市场等等无一不是一个成长性极高的市场，在这样的一个市场里，即使已经存在一个很大的行业领导者，由于行业发展的幅度比较大，进入者还是很容易取得自己的市场份额。比如娃哈哈进入果奶市场时，乐百氏已经做得很好了，可是娃哈哈进入后乐百氏尽管遇到了挑战，但乐百氏的市场总销售量照样是每年递增。中国大部分的日用消费品市场在20世纪的80年代90年代都是处于高速发展中的成长型市场，这就为娃哈哈之类的企业提供了一个迅速崛起的机会。
纵观中国民营企业，像希望集团、伊利、纳爱斯、TCL、格兰仕等等，早期的发展壮大都得益于行业的高成长性。
宗庆后的逻辑是，饮料市场做到今天，最盈利的时代已经过去了，能活下来的企业今后要比拼的是内功，在这个时候他恰巧发现了另外一个成长型行业，手痒的他“一不小心”就做了一把。
在业内颇负盛名的姜汝祥博士对娃哈哈的这一战略曾经有一个很强烈的提问：
也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。
也许姜汝祥也是对的。他对宗庆后这一类企业家还有一个中肯的评价，“这一代领袖更喜欢打江山”。宗庆后也喜欢用一个又一个胜利来证明自己，这属于“那一代”领袖的通病，也是他们的执著所在。进军童装与其说是一次“品牌”的战略谋划，不如说是宗庆后个人的“创业精神”的驱动所使。就像饮料市场已步入“精耕细作”时代一样，娃哈哈在童装初步布局之后，照样也面临着进一步的精耕细作。这一点，宗庆后的认识也是很清楚的。
众所周知，娃哈哈上马童装遭受质疑的一个重要原因是童装起步并不是很顺利，按照最初的计划，娃哈哈将在一年内开2000家专卖店，销售额10亿。而在具体操作中，确实碰到几个意想不到的情况：一开始娃哈哈是与香港达利公司合作，由娃哈哈控股。而在合作了一段时间之后，双方发生了分歧，达利退出，娃哈哈独资经营。但娃哈哈毕竟是初次涉及童装，在很多方面经验不足的问题就暴露出来了。
我一开始感觉这个行业规模比较小，我们进入童装业，调动这个行业的发展，可能也会形成一个市场，对整个童装业的发展会起到比较好的推动作用。
2002年是总共上了800家专卖店，销售3个多亿。一开始准备上2000多家，后来我感觉一个是没有经验，一个是准备不充分，现在我们稳定800家，2003年我再扩大了一点，到1200家。童装行业后面会发展更好。
为什么我感觉有潜在的大的市场，因为老百姓生活水平提高了，对小孩子的穿衣也会重视，需要环保的衣服，使小孩子穿的既舒服，又安全，又漂亮，应该也是年轻爸爸妈妈的希望。
开始的时候我们感觉还不是太懂这个行业，当时我们在销售过程当中，有些问题，比方说我们一开始是一年订两次货，到最后有大量的库存积压，这种方式我认为作为专卖店来讲，不可能把所有的服装都看得很准，另一方面，如果专卖店订的少，也不大可能给它补货，一补货的话，有三到四个月的生产周期，一补货资金又紧一点，在整个营销方面不是太合适。
2003年改了，一年可以订五次货，每一季都能订一次货，每一季都出一批款式，一方面专卖店压力比较小，这一季服装订的时候，也没有太大的问题，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款，在这方面有改进一些。
娃哈哈面临以下几个问题：
一、如何让品牌认知得到顺利过渡。
二、如何让娃哈哈童装介导的理念进入消费者心智。
三、通路的坎如何跨越。
宗庆后说，投资服装业，娃哈哈绝不是一时冲动，而是广泛的摸透了市场。在宗庆后看来，一个产品，能不能在市场上站住脚，最终要由消费者来说话。
为什么进入童装？中国是一个服装大国，但不是一个强国。童装又属于比较薄弱的一块，国内几乎没有太大的品牌。另外感觉全国的童装需求量也很大。所以服装的技术上是没有问题的。童装行业现在还没有到激烈竞争的地步，我认为我们切入进去比较容易成功。我们就是诚信经营，在销售渠道上，信誉是比较好的。所以我们一招商，有几千家店要加盟，他们服装也没看到，店也没看到，就把钱打过来了。这就是我们十几年经营取得的信誉。
由于我们刚刚介入这个行业，有很多困难和问题。但我感觉，在童装这块打出一片天地，还是比较有把握的。
一位网友在与宗庆后网上对话时，曾指出娃哈哈进入童装的风险问题：
我认为娃哈哈进入服装也有些风险：一，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备。二，服装消费与娃哈哈以前的产品明显不同，以前的水、可乐、八宝粥等都是快速消费品，而服装不是。三，娃哈哈以前的产品都定位在中低档上以求得量的胜出，服装恐怕比较难，与小商品市场相比很难有价格优势，而且服装也很难有量。四，最重要的是，娃哈哈引以为傲的网络恐怕在服装上根本就没有用武之地。

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