不同的市场地位，决定企业采取不同的价格策略。
娃哈哈作为领跑者必须牢牢建立可比成本优势，才能在营销战中占据主动。
可以想像，随着营销战的深入，将来的战斗必将更加“惨烈”，而谁更善于在这场战斗中长远谋划、建立有效的战略战术，谁就能弹奏出最雄壮的乐曲。
第四章 宗氏兵法（之一）长蛇阵
通过做大产品线防御对手的进攻也是宗氏兵法的一个主要谋略。吴晓波、胡宏伟将这种营销攻略称之为“长蛇阵”，郑州轻工业学院教授彭诗金称之为“太极拳手法”，无论是“长蛇阵”还是“太极拳”，都形象地道出了这一营销手法的主要特征：丰富公司的产品线，在涉及饮料市场的所有领域推出娃哈哈的品种，其首尾相顾，一字排开，连绵不绝，是一种高难度、高强度的复合营销手段。
1991年，娃哈哈推出第一支饮料产品——娃哈哈6果奶，这一含乳饮料后来不断更新换代，由一种口味变成六种口味，此后又变成AD钙奶。
1998年在AD钙奶中添加复合双歧因素及牛磺酸，推出第二代AD钙奶。
1996年娃哈哈推出纯净水。
1998年起开始陆续推出非常可乐、非常柠檬、非常甜橙等“非常”系列饮料。
1999年推出非常茶饮料，随后推出冰红茶、有机绿茶等。
2000年，娃哈哈进入奶业，推出娃哈哈纯牛奶等。
2002年，推出娃哈哈果汁、高钙果C系列产品。
2004年，推出功能饮料激活。
这些品种形成七大战略业务单元：奶制品、水、茶饮料、八宝粥、可乐、果汁，对于娃哈哈自身来说，同时营销这些不同种类的产品提高了公司的策略性和技巧性，锻炼了队伍，也为娃哈哈的竞争空间提供了一个较大的平台，在终端方面也能依靠品种形成优势。对于经销商来说，娃哈哈的诱惑力太大了，舍弃娃哈哈丢掉的可能不是一两个品种，而是整个扇面。
娃哈哈抓住经销商的心理，利用“配销政策”牢牢控制住经销商。宗庆后十分善于运用配销政策，以老产品带新产品，以胜季产品带淡季产品，在互动中实现销售效益的最大化。
长蛇阵使娃哈哈在局部市场占据了营销主动权。
当对手在市场上向娃哈哈进攻时，它只能选择攻击一点或两点，娃哈哈此时就采用“弹钢琴”的策略发动其他品种侧翼进攻，不与对手正面较量，打持久战和消耗战，一直将对手拖到筋疲力尽。
当娃哈哈向对手进攻时，采取的是“东方不亮西方亮”的营销策略，牺牲一个点和对手拼到底，但在其他点就可以将损失的利润补回来，照样通过消耗战将对手拖垮。比如娃哈哈与乐百氏在果奶市场和纯净水市场打了一场多年的持久战，但娃哈哈在非常可乐上的布局使娃哈哈赢得了一个新的利润增长点，所以持久战打到最后乐百氏面临巨大的资金压力，不能不向“外资”低头。当乐百氏陷入僵局之时，娃哈哈趁势出击，一举收复失地。
第五章 宗氏兵法（之二）零距离
宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。
关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。
1978年，中国实行计划生育的开始之年。此后，这政策直接造就了第一代独生子女。这一代孩子大概是受溺爱最多的孩子了。“小皇帝”、“小公主”们被五花八门的零食包围而不思正餐，以致营养不良，体质下降。
宗庆后每日与小学校的孩子们打交道，对这情况，他太了解了。
当时，宗庆后带领员工正为一家杭州的保健品厂代加工产品，他受到启发，何不研制一种能使孩子吃饭香的产品？
根据我们对市面上38种营养液的调查，发现他们都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确。中央“只生一个好”的计划生育政策，触发了我们开发儿童营养液的灵感。父母、爷爷、奶奶、外公、外婆争宠一个孩子，6个人围着一个转，“小宝贝”成为了家庭的核心和主要经济支出的指挥棒。但同时儿童厌食、偏食的现象日益严重，已成为了家长们最为头痛的问题。市面上虽有38种营养液，但还没有一种是专门针对儿童，并解决他们的“胃口”问题。
为了开发一流的产品，宗庆后找上了浙江医科大学的门，这里有当时我国惟一的医学营养系，系主任朱寿民教授以学者的风度认真倾听了宗庆后的设想。
朱教授眼睛亮了，宗庆后对于产品的构想可谓周密又大胆。
根据中医学及传统药膳食疗的学说，结合现代营养学理论，儿童营养液的配方最终被朱教授工整地写在一张纸上，主要原料为桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等七味。这就是后来让孩子吃饭香、睡眠好、身体棒，让全国千万家庭笑哈哈的娃哈哈儿童营养液。
“一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案……”
这是1988年6月16日，一则刊登在“杭州日报”的广告。
此时距离公司的第一支产品——儿童营养液的诞生还有整整5个月。
好的产品更要有一个叫得响的名字。宗庆后对自己的这个“儿子”寄予了太多的希望，所以产品还未面世，就急急地给它取起了名字。
在1988年，有奖征名还是新鲜事。广告刊出后，应征的信件如雪花般飞来，几天之内就收到信件200多封。
宗庆后对铺天盖地的“素”、“精”、“宝”之类的时尚名称一笑置之。最后，宗庆后的目光锁定了由时任杭州上城区少年宫主任、后为市文联副主席朱松龄报送的“娃哈哈”三个字。
老宗回忆说：
之所以选中这三个字，原因有二：其一，“娃哈哈”三字读音中的韵母a，是任何孩子最早的音节，且发音响亮，音韵和谐，便于模仿，极易传播；其二，从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人抒发欢笑喜悦之情的共同表达方式，寓含了健康快乐之意，不仅孩子喜欢，孩子的父母也会喜欢。
也有参与征集评定的专家认为“娃哈哈”俗不可耐，宗庆后可不这么看：大众产品何必非得自命不凡，硬要和大众划清界限？
于是，“娃哈哈”被正式选定为产品商标及企业名称，并精心设计了活泼可爱的卡通人物形象。此后，又对“娃娃哈”、“哈哈娃”、“哈娃娃”等十多种类似或相近商标的文字与图形作了系列防御性注册。
娃哈哈这个名字与消费者的距离有多近？
有一个故事可以说明问题。曾经有一个美国人初次喝娃哈哈纯净水，一喝就喜欢上了。他对娃哈哈人说：
“在我听了中国人对‘娃哈哈’的发音之后，我就断定‘娃哈哈’一定是个优秀的产品。为什么我会有这样的推断，娃哈哈的拼音标志WAHAHA，如果用英语来发音，也正是美国的父母在给婴儿喂奶、喂食时最常用的一个发音。世界上各个民族语言在有人类最初的语言发音上，是血脉相通的，这就像中国人称‘妈妈’，美国人称‘Mum’。”
这个美国人由此推断，给孩子喝的东西一定是要求极高的，娃哈哈也一定是个优秀的企业。所以由娃哈哈生产的纯净水，也一定是很优秀的。
娃哈哈广告部部长杨秀玲在谈到娃哈哈的童装代理商时，也说到这样一个现象。娃哈哈的童装代理商招聘大会一开，来了很多年轻人。这些年轻人都20来岁，对娃哈哈抱有极高的热情。他们异口同声地说，从小他们就是喝娃哈哈的东西长大的，他们相信娃哈哈，能和娃哈哈一起做生意，他们有信心、也有热情。
这两件事看起来没有什么必然的联系，但却说明了娃哈哈在把握消费者心理方面的过人之处。
由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，居中国饮料行业十强之首，获得多项产品全国销量第一、全国消费者心中的理想品牌、中国驰名商标等荣誉。“娃哈哈”已作为知名品牌深入人心。
什么产品是中国老百姓最需要的？什么样的产品老百姓买得起（乐得买）？什么品味老百姓最喜欢？怎样才能使老百姓最满意？这始终是我关注的问题。
我认为一个产品本身要好，一个是你要符合消费者的需求，消费者希望得到什么东西，你生产什么东西，正好满足他的需要，肯定会受欢迎。第二你是真正能满足消费者的需要，你的产品质量要好，比如保健食品，真正有这个功能，真正有保健的作用，是货真价实。你有好的产品也要向消费者介绍，使消费者知道，再好的产品消费者不知道，可能也卖不动。
娃哈哈经营理念的本质内涵是：生产真正有使用价值的产品；做大众化品牌；代表健康、快乐的形象。
有很多人，很多书籍都在讨论“消费者”的问题，但我认为此问题很简单，主要解决的是我曾说过的“谁来买”的问题。“谁来买”考虑的就是产品如何以消费者为中心，从市场上发现消费者的需求并满足消费者的需求。
做产品首先要考虑的是消费者的需求，这种需求又有两种，包括现在的需求和潜在的需求，在此我举两个例子说明。第一个例子是乳业方面的话题，娃哈哈在乳品项目上有别于企业的乳制品企业，针对消费者的口味推出了“果汁奶”，开创了“牛奶＋果汁”的尝试，新鲜的口感赢得了广大消费者的喜爱。
第二个例子是纯净水的推出。当时城市的污染严重，人们都渴望能够饮上不含杂质的水。我到美国考察后，引进了纯净水的生产线以及整套设备，立定决心以最高的效率上马纯净水，而消费者也很快接受了这个新概念，使纯净水快速地占领了市场。
娃哈哈儿童营养液就体现了宗庆后所说的“满足消费者的需求”。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句十多年前娃哈哈营养液的广告语，可能不少人至今还会有点印象，它曾被人们视为广告的经典。80年代末，娃哈哈就是凭借这句人人皆知的广告语及其体现出的可感知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液获得了举世瞩目的成功。20世纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓。
随后推出的系列果奶，仍然抓准儿童市场这个断层。坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，形成自己的产品链。那时候，“甜甜的、酸酸的，有营养味道好”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓。小孩儿被广告、包装浓重的儿童味吸引，因为解决了孩子吃饭问题而受益的家长们，对娃哈哈儿童产品有着延续下来的信任与青睐，娃哈哈抓住了大人和孩子两种心理，自然赢得了市场。
娃哈哈所进入的领域市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么赢？一般来说，消费者的购买动机取决于三个层面：第一，质量是不是过关？第二，牌子是不是有名？当企业以严谨、负责、科学的精神从事生产，再借助现代传媒的推广效应，这两个层面的门槛并不很高。那么面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的选择？是那些能打动他们心灵的产品。这些产品是消费者在基于对它们质量和品牌认同之外，对企业的认同，对通过企业传达出来的生活方式的认同，对企业所宣扬的理念的认同。这是第三层面，“触动心灵是娃哈哈成功的“不二法门”。
成功于儿童领域，娃哈哈又向大众产品延伸——绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料……于是有人预言，大众产品的延伸破坏了儿童品牌的纯正性与专业性，会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性，最终变得什么都不是。
面对种种质疑，娃哈哈的答案是：2003年，娃哈哈主要产品产量营养八宝粥全国第一，儿童果奶全国第一，碳酸饮料全国第三，瓶装饮用水包括纯净水、矿泉水、矿化水全国第一。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为拳头产品，娃哈哈的大众产品获得了全面成功。
这种成功缘于哪里？除了各种外部因素之外，一个重要的内因是消费者的忠诚度，当某种产品或品牌在消费者心里留下了极其深刻又美好的记忆的时候，人们会给予它长久的信任和选择，甚至形成消费习惯。道理其实很简单，那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”，喝着娃哈哈果奶长大的孩子们，到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄，他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈，他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。
如果说前面我们是从纵向分析了娃哈哈是如何培养消费者对品牌的认同的话，那么非常系列的成功，再一次从横向证明了宗庆后对消费者心理的把握能力。
以非常可乐为代表的非常系列碳酸饮料的推出，宗庆后为什么敢进行如此大的投入？
我们比外国人更了解中国的消费者——低端消费者有中端需求，中端消费者也有低端需求。娃哈哈在这个中间地带、模糊地带做足了文章。
因此，非常系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的农村市场起步，制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略。
改革开放，广大中国农民的腰包里逐渐有钱了，现代广播电视事业的发展，也使他们的眼界走出了大山、走出了乡村，农民对现代生活从认识到有了模仿的愿望，“可乐”在他们看来是另外一种生活方式的象征。于是终日辛苦的劳作，农民在节日假日，逢年过节对中端产品有着极大的需求。宗庆后抓住了这一需求，所以非常可乐获得了极大的成功。
第五章 宗氏兵法（之二）感觉有了，一切都好办
宗庆后在回答许多问题时习惯说：“这是一种感觉”，“可能是我的感觉比较好”。
甚至在与记者对话时，宗庆后戏称自己：
我是一个感觉派。只要感觉对了，一切事情都好办。
《中国经营报》记者问宗庆后：“你们在推出每个新的产品时，是通过什么样的决策机制和程度来进行的？”
宗回答：
就是靠我的感觉，我觉得现在该做什么了，就开始做。
又问：“不做调查和分析吗，那你会不会犯错？”
宗答：
现在那些调查都是假的，你给它们那么多钱，最后都不知道给花到哪里去了。我们觉得还是自己的感觉比较敏锐和准确些。我们不请那些调查机构绝不是不做调研，心血来潮就做什么产品，而是因为整天在市场上跑，我们自己就是调查员，是靠对市场的准确把握来判断什么时候该做什么事的。
这是一段颇容易引起争议和误读的对话。宗庆后是一个十分相信直觉的营销大师，而且他对此从来都是直言不讳，这与那些MBA出身的靠数据来作每一个决策的企业家迥然不同。乐百氏曾出资1200万元延聘麦肯锡为自己作战略报告，在此期间娃哈哈也与几家跨国咨询公司有过接触，但宗庆后始终坚持不要轻易“花拳绣腿”。
应该说我们可能是凭着感觉在做生意。在美国来讲也是有两大流派，一种是比较讲究理论，一种是比较讲究实际的感觉。对于我本人来讲，应该说是通过这十几年的市场运作，市场跑得比较多一点，对消费者的需求也好，包括国际经销商的想法了解也比较多一点，所以是凭着感觉作一些市场的决策。
在整个十几年发展过程中，娃哈哈没有太大的失误，有一年我们产品开发太多，一下子开发了十几种产品，在市场开发过程中，没有一个正规，那一年增长幅度比较低。第二年调整了有重点地开发一两个产品，后来又马上增长了。
但宗庆后真的只相信“直觉”吗？我们已经说过，宗庆后一年200天在跑市场，直接在一线感受市场，这就是他思考问题的现实物质基础。
碳酸饮料也好，非碳酸饮料也好；水也好，茶也好；牛奶也好，果奶也好；果汁也好，果蔬汁也好，放眼当今天下，谁能称得上是真正的市场英雄？制定营销战略，搞好品牌建设只是产品成功的第一步，在宗庆后看来，作为一个企业领导者和决策者对品牌的把握，与普通销售经理对品牌的把握，是完全不同的。销售经理把握的是具体的销售流程、通过充分发挥执行力使产品占领市场，而作为企业的高层的决策者，包括整个管理层，对产品的把握要有一个整体的感觉。这就要求一个企业在塑造一个品牌或推出一个产品时，要在产品之外为顾客和市场提供一种“感觉”的东西。
只有好品牌没有好产品，或者只有好产品却没有好品牌，到头都是一场空。
可口可乐牌子很好，可是它推出的岚风绿茶和阳光冰红茶、天与地矿物质水就一般，“感觉不对”。“酷儿”的感觉就完全上来了。
感觉是多年市场砺炼出来的一种把握能力。
娃哈哈做的产品中，从儿童营养液转到果奶，就属于“灵光一闪”。非常可乐也是这样，所有人都反对，我还是跟着自己的感觉走。
宗庆后找到感觉的做法是：感觉对应品牌，产品对应功能。品牌、感觉用于感情、感性诉求，对人们的购买进行“内部发动”：好品牌让你找到感觉，让你感动、梦想和兴奋。产品、功能用于理性、现实思维的诉求，对目标消费群进行“外部拉动”：好产品提供给你实实在在的好用途，满足你实实在在的生活消费需要，提供给你真正的产品顾客价值。
可口可乐的感觉是“抓住这感觉”，其品牌核心感觉是“快乐无极限”，借助的载体是紧跟时代变化，用体育明星代言为主；其产品是绝密配方，活力爽口。再看百事可乐，百事的感觉是“新一代的选择”，产品是与老大可口可乐几乎相同；但感觉找到了，事业照样大成功。再看酷儿果汁，蓝色大头小人，“好喝就说QOO”，感觉是童趣无穷，产品是甜中有酸，完全对应儿童的胃口。又看汇源，“喝汇源果汁，走健康之路”，产品不是汽水，是水果汁，价格高点，但营养更丰富，尤其是富于植物性蛋白质。又看椰树，感觉是海南热带风情，产品是平时不能总是吃到的植物性蛋白椰子汁。又如乐百氏的“脉动”，感觉就是清新、青春、运动，产品是饮料里加了维生素群。倒回来看红牛（虽然它今天似乎少见了），运动明星阿的江，“累了就喝红牛”，感觉是人比明星还红，喝了就力气大如牛，产品是含有快速恢复人体疲劳的元素。
再看娃哈哈的产品，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，传递的是“食欲”的感觉，不要忘了，这种感觉在经历过食品短缺之后的那一代，是很有震撼力的。“天堂水龙井茶”传递的是“正宗、健康”的感觉，非常可乐传递的是“中国人喜洋洋”的感觉，尽管有人批评说相对于可口可乐的“快乐”，非常可乐的核心品牌主张太过于强调“民族性”，但是这种感觉确实正好抓住了基层消费者的心理。
感觉对了，产品抓住了消费者心理，引起消费者共鸣，产生的效果比在电视台打多少广告都有用。
感觉就是品牌的亲和力。
据参与可口可乐“酷儿”上市的整合营销传播的某公司介绍，“酷儿”上市在一定程度上是受了娃哈哈的启发。
这个胖胖的头上长着一个角的蓝色娃娃一上场就赢得了几乎所有小朋友的欢心与喜爱。1999年11月，“酷儿”在日本研制成功，已飙升为可口可乐日本旗下第三大主力（仅次于可口可乐及芬达）；2001年4月在韩国上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌及饮料第三品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在新加坡上市，迅速成为当地第一果汁品牌；2001年10月，“酷儿”在台湾上市。其销量远远超过预估量的3倍，上市仅3个多月，单个销售量就为韩国、日本市场的2倍，并且还曾出现通路供不应求的缺货窘境，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料，被媒体称为神奇品牌。在中国市场，“酷儿”2001年底在西安、郑州、杭州上市后，3个月即完成了预定的全年销售量。如今，“酷儿”已经陆续在各大中城市上市，并迅速挤占市场份额。
这家公司的负责人坦言：
在中国市场，即便是可口可乐（中国）这样实力雄厚的企业，也曾经历过“天与地”矿物质水、“阳光冰红茶”、“岚风”绿茶等一系列产品的失败。从技术上讲，新产品上市，我们可以通过科学的市场调查、消费者行为分析、行业竞争状况分析、市场容量测算等等手段来衡量欲进入市场的潜力。但是，任何一种技术，都需要人去分析、去作出判断，也就是说制定新产品策略，除了技术手段，还需要一点直觉、一点经验。就像娃哈哈老总宗庆后所说，感觉有了，一切都好办。这里所说的感觉，就是指对市场的一种直觉和敏感。
对于可口可乐来说，这一次“酷儿”的定位，并不是对中国市场经过了多少科学的策略研究，以及详尽的市场调查、消费者行为分析等，而只是照搬了日本的成功经验。也就是说，可口可乐凭着对中国市场的直觉和经验，完成了酷儿果汁饮料的定位和上市工作。
“酷儿”的成功反过来印证了儿童果汁饮料这一精确定位的高明：避免与市场领导品牌展开正面较量，寻找细分市场机会，独辟蹊径，所有的沟通行为，无论是渠道策略、价格策略，还是广告表现、媒介策略，都瞄准了同一个目标对象，火力集中，避免浪费，而且噪音小。实践证明，儿童对父母购买行为的影响力比我们想像得大。
可口可乐也是感觉派了！
这是成功品牌运作的共同经验，也是营销之外最难追求、也最简单的品牌境界。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之一：跟进策略
美国广告专家莱利·莱特预言：未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更加重要。拥有市场的惟一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。
在今天的市场上，品牌已经成为一种产品区别与其他同类产品的主要标志，塑强势品牌有利于顾客识别和选购商品。著名品牌和强势品牌，更容易取得购买者的信任，促使顾客形成品牌偏好，重复购买甚至愿意出高价购买，从而有助于稳定和扩大销售，获得比一般产品更多的利润。品牌有助于建立人们对企业的印象，有利于企业的营销沟通。
因此，市场的竞争在某种意义上说，就是品牌策略的竞争。谁能恰当地运用品牌策略，谁就能赢得市场，赢得财富。翻开一部现代企业经营史，可以看到：世界著名企业的生存和发展，无不依靠深谋远虑的品牌战略。曾经帮助雀巢闯过“信任危机”的帕根说过：
任何一家试图长久生存并发展的企业，都离不开品牌策略来相助。
娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。
大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名常常可能不是你。
我常强调跟进的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段。跟进有时也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好。但在更多的时候，跟进也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。
很多人崇尚创新，而不少创新者往往得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒（如：品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。
宗庆后经常提到“微软”案例来说明娃哈哈的“跟进”策略：
微软是市场的赢家。目前，其市值达到2790亿美元，仅次于通用电气，排全球第二；在品牌价值方面，无论是《商业周刊》还是《财富》都将微软排在第二，分别估值达650亿美元和1031亿美元。
但微软又好像是许多人的对手：IT巨头都想摆脱微软的“控制”；消费者又在抱怨微软的价格太高；还有来自各国政府对微软产品安全性多多少少的戒备；最实质性的就是一个又一个的反垄断诉讼。
按照商业规则，微软是争议中的赢家：公司的股东有非常好的回报，客户可以用到最先进的产品，它的技术引领着产业的发展。谁也无法否认微软的成功。但微软也正在试图作一些改变，把自己从争议的焦点上解放出来。最近与SUN的和解，就是微软转变的标志。微软中国战略，从竞争到合作，证明微软不仅懂得了让步，更懂得了“迂回战术”，而且变得更加有耐心。
微软在谈自己品牌的竞争力的时候，最愿意谈的就是技术创新。技术创新的前提就是在人才和研发方面的巨资投入。微软2004财年在研发方面的投入为68亿美元，居同业之首，这样的投入已经持续了几年。
而微软的技术创新也是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，Mosaic浏览器催生了网景（Netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。
虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。
本在互联网方面远远领先于微软的网景，后来反却跟着后来居上的微软的游戏规则走，即缘于此。
娃哈哈早些年进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后，迅速将成本降下来，做到行业第一。
开始实力不够时，只好采用跟进策略。但这个跟进也不是“跟着屁股后头”的那种，而是有创新的跟进。比如人家做钙奶，我做就做AD钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。自己有了实力，就要进一步创新。以目前中国企业的实力，做国际上的创新都还很难，你像人家的新药研发，一投就几十亿资金，成功了就是暴利产品。但你投不起这个钱啊。
严格地说，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。可以说，娃哈哈是一家稳健型的企业，也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三：
一是不简单模仿，用宗庆后的话说就是学日本经验，在模仿中创新。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的，但先行者只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”。娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。
二是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。
三是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。
“后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的，尤其是研发能力和财力。有了这个基础，才能在快速推出的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势。
市场有领导者，自然就有跟随者。有时往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然大多数跟随者往往在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们会发现跟随需要技巧，需要把握住跟随的节奏，同时蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中处于领跑的位置。
跟进策略是宗庆后品牌谋略的精髓之一。一位记者曾经评论道：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。”
在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之二：抢先法则(1)
在执行跟进策略的过程中，由于企业的目光一直盯着市场，所以很容易在研究对手的过程中发现新市场。
发现新市场怎么办？宗庆后认为这个时候企业应该“不按常理出牌”，该进入的时候进入，在跟进对手的时候突然抢在对手前面，这就像一场拳击比赛一样，和对手较量不能老用一个招式。
1996年，宗庆后发现了一个对手还没有大规模进入的市场。这一次，娃哈哈运用“抢先法则”，一举拿下了中国瓶装水市场。
有人说娃哈哈只会“跟进”，没有想到我们也会来个“抢先”。
“跟进”与“抢先”并不是娃哈哈的专利，也不是娃哈哈一定要坚持的东西。
我们的原则是：“什么是最有效的，我们就坚持什么。”
1996年初，娃哈哈水大规模立项之前，中国有2000余家瓶装水厂，只有一个全国性品牌，没有一家市场份额超过1％，其中95％以上是矿泉水厂，而矿泉水厂受水源和运输费用双重限制，难以跨区域销售。当时，有专家断言，瓶装水业竞争激烈、规模有限、行业吸引力不大，但娃哈哈认为，当时行业处于低水平竞争阶段，业内无强大的品牌和厂家，而且消费者喝水概念模糊，不太在意所喝的是矿泉水还是纯净水，同时由于反渗透技术的发明，大规模低成本生产纯净水成为可能，瓶装水业即将高速发展，若抢先进入，必有厚报。基于以上判断，在1996年中，娃哈哈水以低于矿泉水30％左右的价格大规模入市。
有了好产品，即便抢先入市但未深入消费者心灵，亦未必会有好业绩，娃哈哈水成功运用“心理和认知法则”，真正奠定了在瓶装水业的霸主地位。该法则认为，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。比如商务通虽然不是PDA市场的抢先入市者，但凭借广告抢先占据消费者心灵，反而成为PDA的代名词。娃哈哈纯净水投放市场之初，销量并不好，但不久之后销量即迅猛增长，主要原因就是娃哈哈根据“心理和认知法则”快速抢占消费者心灵——在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告（它是首家在中央台投放广告的水品牌），当时其广告量占有率高达80％，几乎淹没了所有其他水品牌的声音，使消费者一提到瓶装水就想到娃哈哈，而当时流行的广告语“我的眼里只有你”更是锦上添花。从此，娃哈哈纯净水走上高速成长的道路，直到今天。
在企业竞争的互动中，企业普遍发现运用“抢先法则”在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：（1）独占市场；（2）先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；（3）有权力为跟进者制造障碍。在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为企业获得长期高于平均利润水平的主要来源。
但“抢先”需要企业在形成决策时要胆大心细，同时应该制定一整套战略战术，先动有优势，自然就有风险。
饮料行业最典型的“先动”反而失败的案例是旭日升。上世纪90年代中期，旭日升敏锐捕捉到中国饮料市场消费者的口味变化，凭“旭日升冰茶”杀入中国饮料业，到1998年，旭日升年销售额达到20亿元人民币，娃哈哈、康师傅、统一、可口可乐等饮料大鳄眼见旭日升抢占了“先动”优势，迅速采取跟进策略，一同杀入茶饮料市场。旭日升立即发动反击，凭借自己的特有商品商标“冰茶”在国家工商总局打赢了官司。其他饮料厂商掉头去做冰红茶、冰绿茶、绿茶等各种的茶饮料，由于几大巨头联手推出与旭日升不同的茶饮料，在消费者眼中，旭日升的冰茶反倒成了“非正宗品”，旭日升后来又因管理、营销不力没有维护好“冰茶”这个品牌，竟然一败涂地。
康统争锋也是抢先法则的最好体现。现在在饮料及食品业，康师傅的名头可比统一大得多。而在上个世纪90年代，台湾统一集团根本不知道康师傅何许人。康师傅做方便面时，统一已做了十多年。做方便面，统一是师傅，康师傅只是小徒弟。谁又想到十年后，双方难分伯仲，在大陆市场康师傅竟要略胜一筹。
康师傅在大陆市场的成功说明，市场没有永远的胜，也没有永远的败，做企业就需要永远以“秋天里的冬天”的心情充满危机感，每日战战兢兢、如履薄冰。
如果仅仅局限台湾市场，康师傅很难翻身。把握了中国大陆的改革机会，康师傅就将乾坤逆转。中国入世，市场面临着新一轮的整合和洗牌，中小企业如何把握机遇，抢占山头？这个已不再新的问题，而是大小企业无法回避的现实。
1991年12月，康师傅创始人之一魏家老四魏应行来到天津开发区，他看到的是荒凉盐碱地上几处零星的厂房。2002年，33平方公里的天津开发区有顶新国际旗下康师傅控股的17家公司，从方便面，做到饮料，做到糕饼，甚至连包装膜，瓶盖都有专属的配套厂。今天的康师傅年销售额达100亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一集团。
说起统一集团，许多台湾人都要竖起大拇指。其创业老板高清愿原是一名打工者，1969年，他带着一批员工打出了“统一企业”的招牌，开始向食品业进军。首先开发一种大众化的方便面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦开拓，成为台湾食品业的“龙头老大”。
在1994年《财富资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。老板高清愿是一个“国际化”意识很强的人。统一集团初具规模后，他迅速部署海外作战兵团，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，时至20世纪90年代，统一已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。
就是这样的食品老大在大陆方便面市场不得不让位于康师傅。
康师傅的成功，仿佛是统一成功经历的大陆版本，也是一碗泡面起家，也是食品业的多元化发展，不过是不同地点、不同角色演绎的另一段传奇。也许至今，高清愿还在后悔，只是慢了一步，师徒乾坤就发生了根本逆转。然而，中国市场如此大，双方商战10多年，胜负互现。企业前路变幻无常，谁会是笑到最后的英雄，现在断言恐怕为时尚早。
无论是大陆的市场，还是台湾的市场，正是由于两家台资企业的努力，把方便面的产业带动起来了。另外，两个企业还进一步推动了中国茶饮料的发展，把国际上先进的方便面技术、茶饮料以及膨化食品等的先进技术带到了大陆，工业化的食品增加了，也为农民增加了收入。这10多年来两大企业在大陆的发展，不仅企业本身的社会效益和经济效益提高了，而且引导了食品产业的发展潮流，在这方面两个企业的老总功不可没。
顶新，来自台湾彰化永靖魏家。1958年魏和德领着全家开了一家生产蓖麻油的油脂厂。这是一家典型的家庭工厂，一家9口人经营一个工厂，爸爸管经营，妈妈负责煮3餐，大姐负责洗全家衣服，二姐负责看油锅，三姐负责轧这就是后来扁蓖麻油籽，二弟、三弟、四弟负责第一道榨油，大哥负责第二道萃取。
到1978年，魏和德去世，顶新还是一家小企业。
１９８９年，4兄弟中的老幺魏应行身负家人重托，从香港转道来到大陆。他在各省之间辗转考虑，足迹几乎踏遍全国。因为他们的家庭企业是开油坊，他自然而然地想到，要在大陆开发一种食用油。当时大陆市场几乎全是散装油，谈不上优质和品牌。魏应行决心开发“顶好清香油”，创立“来自台湾的食用油”形象。
许多人可能还记得２０世纪８０年代末中央电视台播出的这条广告。当时正在大陆热播的台湾电视剧《星星知我心》女主角吴敬娴一句“用顶好清香油，顶有面子”在电视上反复播放，广告语深入人心。可惜名声虽好，买卖却不好，以大多数老百姓在８０年代末的消费水平，还没达到“要面子”的程度。大家用惯了廉价的散装油，而十几块钱一瓶的“清香油”质量虽好，价格却远远超过百姓的心理底线，滞销也就成了自然而然的事了，最后甚至不得不全面回收。
后来“顶好”又先后试推“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，两种产品虽然广告都很出色，但同样犯下了高估市场的错误，一直未能获得理想的销售。至１９９１年的3年间，魏应行已赔掉了所携来的１．５亿台币的半数以上，几乎要打道回府。恰好在这时他嗅到了方便面的市场机会。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之二：抢先法则(2)
当年他经常乘坐火车，并食用从台湾带来的方便面。在一次次的旅行中，同车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处能买到。魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，决定主攻方便面市场。
他们开始调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空当，定价1.98元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。
１９９１年适逢天津科技开发区招标，康师傅便在区内注册了顶益食品公司，把所有家当押进去，准备投产味道很浓的“康师傅”红烧牛肉面。
与此同时，康师傅的广告宣传已全面铺开。康师傅一改前两次用真人作广告的做法，顶益决定采用一个相对比较易记忆的动画人物，在称呼上，为适合北方人的思维方式，顶益决定用“师傅”这个词以显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。
顶新国际集团董事长魏应交说：
许多人认为“康师傅”的老板姓康，其实不是。“康”意为我们要为消费者提供健康营养的食品。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字有亲和力。用“康师傅”这个品牌反映了我们的责任心。
配合红烧牛肉面口味浓、分量足的特点，康师傅当时广告词则设计为“香喷喷，好吃看得见”。
１９９１年的电视广告费用相当便宜，在中央电视台的黄金时段插播条广告只需５００元人民币，几乎等于不花钱做广告！康师傅决定展开“康师傅”的大规模广告攻势，选在中央电视台台湾电视剧前的黄金时段播出。当画面非常漂亮的“康师傅”广告一经推出，立刻打响，各地开始纷纷注目康师傅，掀起一股抢购狂潮。老百姓的热情即刻传染给批发商，甚至一度出现了顶益门前排长队，批发商提着一麻袋一麻袋钱要订货的场面。
为应付供不应求的热销局面，顶益不得不投入大量现金至流通领域，同时用提前收来的订金购入国外的先进机器设备，招收、培训人员。１９９２年，第一个碗面出笼。６个月内，顶益生产线上的工人即从300多人猛增到三四千人，将生产线扩大至天津之外的多个城市，康师傅畅销全国。
康师傅当时最重要的是抓住了先机，抢到了“第一品牌”形象，若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就在调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。
眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最庞大的市场，作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被它身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，它以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于康师傅。
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。
但统一最大的失误在于照搬台湾成功经验，其第一款推出的方便面“鲜虾面”一上市便遭遇市场的冷淡反应。
看着仓库里堆满的统一方便面，不但让统一尝到亏损的滋味，也让统一认识到大陆百姓喜爱的方便面口味与台湾完全不同。它们开始针对大陆口味，进行市场调查，再依据市场调查的结果，在不同地区，推出不同口味的方便面。统一还不惜重资砸下大举宣传广告费用。
但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其他方便面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“方便面大王”宝座的可能性已露端倪。
可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！
至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢？”
“先”，体现的是企业市场敏感度的“先”；体现的是企业市场观念的“先”；体现的是企业产品系统研发的“先”。在这个竞争激烈的市场环境中，“先”不仅体现的是一种观念，同时“先”又是企业的一种核心竞争力。“先”是一种创新意识，“先”是一种危机意识。在信息大爆炸、产品同质化的今天，“先”就是快鱼吃慢鱼，“先”就是速度，“先”就是效益。
有了教训自然就不会再犯错误。2001年，统一“鲜橙多”以旋风般的市场进入速度，先入为主，抢先占到果汁市场的“先”气，席卷10个亿的销售业绩，在食品行业近乎残酷的同质化竞争中脱颖而出，让众多饮料企业眼红耳热。统一“鲜橙多”的热销预示着一个全新果汁时代的来临。
在方便面的运作上稍慢于顶新的历史使统一一直耿耿于怀，深谙大陆市场发展特点的统一正是在痛定思痛之后，积蓄爆发的力量，统一“鲜橙多”的脱销让其足足品味着独步江湖尽风流的畅快。
这一次，统一也开始品尝“抢先一步”的滋味了。
“鲜橙多”目前似乎已经成为了这个领域的行业标准。果汁含量在10％以上；统一用PET（宝特）瓶包装，零售价在2.5～3元之间……之所以跟随者众多，是因为其以明显的优势在这一轮竞争中独占花魁。擂台打赢了，自然就成了榜样。鲜橙多的“鲜”几乎就是抢先的“先”。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之三：“上台阶”和“抄后路”
宗庆后是一个很善于借力的大师，比如他的跟进策略实际上就是借力使力，让对手把市场开发好，然后大举进入。
“借力”是宗庆后在“跟进”策略之上又进一步深化的一个品牌营销策略。
娃哈哈品牌定位的精要是：任何一个产品或品牌，在市场营销的过程当中，都不是孤立的，它即有自己的生存空间，同时又存在于竞争品牌的生存空间。所以，无论是新产品，还是已有的成熟品牌，都可以在市场上找到一个可据为已有的、最大化的成熟的概念或资源，然后我们就可以在这个资源的基础上，进行超越或延伸（记住，不是简单的跟进），进而让我们的品牌迅速在成熟的概念基础之上，迅速脱颖而出，取得品牌定位的胜利。此种定位方法，即为“上台阶”，即从这一个台阶借力上到另一个台阶，迅速达到脱颖而出的目的。
2000年，统一“鲜橙多”正式上市时，目标人群定位于年轻时尚女性，卖点则直接诉诸消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。上市以后，统一“鲜橙多”利用电视、报刊等媒体广告进行了持续的大规模宣传，并在一些城市开展了“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多·资生堂都市漂亮秀”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等活动，极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与好感度。
由于市场推广得力，统一鲜橙多一上市就受到极大关注，销售之好出乎统一意料，一些超市统一鲜橙多的销量甚至超过“百事可乐”。进入每年３月的旺季后，产品经常出现脱销状态，一直到９月底，饮料行业进入淡季的时候，统一“鲜橙多”才有充足的供货量。
为巩固在果汁市场上的地位，统一借势又推出了“蜜桃多”和“奇异多”等，最终统一在果汁饮料市场形成“三驾马车”之势。
果汁饮料市场巨大的消费容量与飞快的增长速度吸引了众多厂商觊觎的目光。国内生产果汁饮料的厂家就不下五十家，比较有名的如汇源、露露、都乐、茹梦、大湖、椰树、统一等，加上国外的果汁商，纷纷前来中国抢占市场。日本的“三得利”、澳大利亚的“金环”、丹麦ＣＯ－ＲＯ公司的“Ｓｕｎｑｕｉｃｋ”及其他一些洋果汁也开始在许多超市登陆。果汁饮料市场进入了战国时代。
短短一年中，果汁饮料市场仿佛在进行一场全民运动，只要有饮料生产线的企业似乎都不愿放弃这场类似乎海南房产热的巨大商机，纷纷上马类似于“鲜橙多”亲兄弟一样的大批果汁饮料。娃哈哈、康师傅、乐百氏、健力宝等企业快速跟进，一些地方性品牌也急于利用地域优势圈一块地、分一杯羹。
面对竞争激烈的果汁饮料市场，面对“鲜橙多”、“康师傅”众多品牌的压力，养生堂推出了“农夫果园”果汁饮料，并以“三种水果的混合汁”为差异，同时以“摇一摇”为“厚”点，引起了消费者的关注，形成了一个“混合汁”的市场资源。让人想不到的是，娃哈哈紧随其后，在三种水果的基础上，推出了“四种水果还加钙”的高钙果C，农夫果园就这样被娃哈哈当成了“台阶”，被借力登楼了。
我们始终和竞争品牌在争夺消费者。尤其在中国的市场，与其说是在开拓市场，还不如说是在如何与对手争夺终端消费者。那么，巧妙地利用竞争品牌做好的、已被消费者熟知并接受的台阶，也是行之有效的方法。
在一般情况下，我们认为，消费者的头脑中都会有一个固有的概念标尺，这个标尺在某种程度上左右着消费者的消费行为。这个标尺有的是自觉形成的，有时是靠广告宣传形成的消费理念。如果能在这个标尺上进行强化与延伸，不但可以满足消费者喜新厌旧的心理，也能让消费者顺理成章地接受新品牌。
前面提到的娃哈哈针对农夫果园推出了四种水果还加钙的高钙果C，就是这一方法的运用。当然，很多评论指出娃哈哈在这一基础上，要是再多一点创新精神，就更好了。名人掌上电脑在上市时也运用了同样“上台阶”的方法：此前商务通已经在消费者中建立了熟知的台阶，让人想不到的是，商务通赖以成名的“手机、呼机、商务通一个都不能少”这个消费者已经熟知的台阶，在炒了三四年的时间后，却被名人掌上电脑的一句“手机换了，呼机换了，掌上电脑也该换了”给巧妙地拆散借用了。而名人掌上电脑，也因此迅速被消费者熟悉，取得了不错的销售业绩。
借力跟进最关键的一点，就是能否找到可以利用的资源，并在此基础上进行超越与延伸。同时，在运用成熟资源的同时，可以从以下两大方面着手，取得品牌定位的胜利。
如果说“上台阶”是宗庆后跟进策略的一个主要延伸，而“抄后路”则是“上台阶”策略的又一次延伸。
以果汁市场为例：康师傅在果汁饮料市场让统一拿了头彩，心中自然愤愤不平，这对于康师傅多多少少都是个不小的打击。面对红得发紫的果汁饮料市场，康师傅下定了决心，誓要再次夺回自己的霸主位置，然而面对已先入为主的“鲜橙多”，出路似乎要远比想像的难得多。
与一般跟进者不同的是，康师傅一出拳，就显示出了自己独特的跟进方式，在很多跟进品牌跟着“鲜橙多”摇旗呐喊、争着分羹时，康师傅却悄悄地包抄到了“鲜橙多”的后路，想一拳致命，迅速制胜。
康师傅推出了“每日C”果汁饮料。表面上看来，两者没有直接的关系，但如果从品牌内部与消费者心理方面进行研究，就不难发现，实质上，“每日C”已在“鲜橙多”的“后院”快乐起舞了。
在年轻人中人气极旺的港台明星梁咏琪成为了“每日C”的形象代言人，通过电视、报纸、网络等媒体的合力渲染烘托，极力与目标消费者在空中互动，同时，为了表现其健康时尚的形象，“每日C”还在广告中别出心裁地推广一段dailydailydance舞蹈，以吸引更多的目标消费者。
康师傅在果汁饮料行业里，出的一张最好的牌，是它以“跟进的超越者”出现的。也就是说，它不是一般的跟进，而是在跟进中有超越，这一点值得借鉴与学习。
康师傅推出的“每日C”系列果汁——包括葡萄、苹果、鲜橙等比统一更丰富的口味，同时，在包装上，它有不同包装及容量大小，满足不同场合饮用的需求，新鲜水果的包装图案更具时尚感。
康师傅宣称，其推出的果汁饮料系列，具有与众不同的功能利益点，称其果汁系列产品是采用新鲜优质果汁制成，具有丰富的营养物质，有增补营养维生素等多种功能，其清新、解渴、酸甜可口、口感舒畅，解决了消费者缺水而不愿喝无味水的矛盾，让消费者喝得更健康舒畅。
稍有点营销常识的人都知道，品牌能否具有直接的销售力，在理论上，主要取决于两个要素，一是品牌能为消费者提供的利益承诺，即我们所说的“卖点”；一是为什么能提供这种利益承诺？即我们所说的利益支持点，利益点与支持点的完美结合，才使得一个品牌具有直接的销售力量。
由此我们可以分析，“鲜橙多”所倡导的功能利益点是“多喝多漂亮”，这是消费者进行品牌消费时，获得的直接好处，但是，消费者会不会因为“多喝多漂亮”这个利益点，就会盲目地对品牌进行消费呢？当然不会，因为消费者在消费时，还会对利益点进行更进一步的思考：为什么“多喝多漂亮”？可信吗？他们还要寻找一个利益的支持点，当他们发现“鲜橙多”富含丰富的维生素C时，便相信了，于是构成了对“鲜橙多”一个比较完整的消费过程。
“鲜橙多”不是“多喝多漂亮吗？”你凭什么漂亮？不就是因为你含有“维生素C”吗？而直接以“每日C”进行诉求，不就可以直接抄你的后路吗？
“每日C”借用了“鲜橙多”的多喝多漂亮的资源，是一个连续的渐进过程，“每日C”比“鲜橙多”，来得更直接，更有效力。所以从这一点上来说，康师傅的跟进是有一定的策略的，它不盲目，相反，它的一些招数，值得我们分析与探讨。
当然，作为一个跟进的品牌，能够有效地借用竞争品牌的资源，显然是高明之举。很显然的一个道理，“鲜橙多”的“多喝多漂亮”与“维C”已经联系在一起了，经过一段时间的品牌宣传，在消费者的概念中，“维C=果汁饮料=多喝多漂亮”的概念已基本形成，所以说康师傅直接以“每日C”进行诉求，是可行的、高明的，在有效地借用了“鲜橙多”的品牌资源之后，亦比“鲜橙多”更进一步，直指利益核心。
相反，如果康师傅作为开拓者，直接以“每日C”进行品牌营销的话，就不一定明智，因为在市场初期，消费者并不习惯把“每日C”与“漂亮”划等号，自然也就困难重重了。
“天堂水龙井茶”在推向市场过程中，我们采取的方式是“抄后路”，直接与康师傅的茶饮料竞争。
当然，我们去抄别人的后路，别人也能抄我们的后路。结果还是要看谁的创新能力最强。
无论是跟进，还是抄后路，实际上都是一个企业的创新问题。
宗庆后认为康师傅在市场争霸中，有两个最为突出的优势，也是康师傅的成功要素，值得其他品牌小心。一是其高空轰炸的品牌传播策略，其激进的产品推广速度，往往会给那些保守的品牌以措手不及的打击，一是其强盗式的终端策略，一不小心，就可能受其拦截与打击，看透了这两步棋，其他品牌成功的机会要大很多。
娃哈哈采取的战略是，首先不怕你去抄别人（包括自己）的后路，因为娃哈哈也可以抄你的后路，先让竞争对手动用资源打开市场，在恰当的时机，通过渠道的“速度”迅速跟上，用很小的代价就可以取得较大的成果，所谓四两拨千斤。
娃哈哈“天堂水龙井茶”就是一个极其成功的案例。
在这个案例中，娃哈哈针对康师傅冰红茶、冰绿茶的三个弱点展开进攻，一举拿下不小市场份额。其一是针对康师傅广告的粗糙性。康师傅虽然请来任贤齐做广告，但毕竟广告上马的时间太仓促，而且对消费者的诉求太简单，而娃哈哈有目的性地请来冯小刚做广告导演，由周星驰和冯小刚联袂主演，事前有大量媒体铺垫，在广告创意上也力求超过康师傅。中国最有名的导演和最有人气的明星来给娃哈哈茶饮料做广告，这本身也是一个广告。在广告诉求上，无论茶饮料倡导的是健康还是时尚概念，必须在“茶”上做文章。龙井茶是天底下最好的茶，“天堂水龙井茶”这个概念的提出，是对康师傅简单意义上的红茶、绿茶一次极有震撼力的概念强化，所谓“卖点”呼之即出。你不是要喝茶吗？我的茶最健康，当然要喝我的了。另外，娃哈哈充分利用身处杭州的优势，使“天堂水”和“龙井茶”二者内在的联系有机结合起来，形成了品牌的文化张力。谁都知道沏茶要用好水，谁也都知道品茶是要有品味的。茶是一种文化。娃哈哈把几千年中国茶文化用简单的六个字就暗示出了，其在立意上不可不谓之“高远”。后来娃哈哈又相继推出“有机绿茶”，也是对这种概念的继续延伸和细分。
实际上，康师傅对娃哈哈反击最强烈的就是茶饮料。因为这种抄后路的方式几乎把康师傅在“茶”、“文化”、“健康”上做概念、做细分的路都杜绝了。仅凭借这一点，娃哈哈茶饮料迅速成为三大品牌之一，其手法足以成为MBA的经典案例。
在当年的方便面大战中，统一只比康师傅晚两个星期，一下子就在十几年中处于下风。对比今日康师傅抄统一后路的方法，如果当时统一推出的第一款方便面也是“红烧牛肉面”而不是“鲜虾面”，不知道今日的方便面市场会是什么样子？
第五章 宗氏兵法（之二）中国还没进入真正的品牌时代
娃哈哈是个很固执的企业，也是一个在别人看来很“土”的企业。
娃哈哈的“土”，体现在它完全奉行“实用主义”，以“有效、实用”为企业经营的最高宗旨。
在全国性的资金、管理、技术引进大潮中，娃哈哈从国外引进的除了设备（资金）也许什么都没有。这是一句戏言，但从另一方面肯定了这家企业深厚的民族性。即使大名鼎鼎的达能公司入股，娃哈哈依然没有让达能驻进一兵一卒，没有引进达能的一个理念、一种流程、一套制度，它仍是按照自己特有的方式与步伐在市场昂首阔步。
这个企业确实有些“土”，它甚至不关心上市，也很少考虑兼并（分布各个省市的60多家生产子公司基本上都是自建的），事实上它确实不爱赶“新潮”，更不会刻决去追求华而不实的概念、模式，它只讲究实用——合适的、有用的。这就是万变不离其宗的“宗氏兵法”。
就在知名品牌乐百氏进退维谷之际，有人认为宗庆后会使用、经营这个品牌及其资源，但宗庆后却说：
中国的牌子还没有国外的那么值钱，由于经济发展相对落后、国民综合素质相对低下等原因，老百姓对品牌的忠诚度不高，一个牌子两年不做广告人们就不再认它，相反，花两年的工夫就可以打广告炒出一个牌子。
2002年12月23日，宗庆后在接受《羊城晚报》记者采访时，对娃哈哈的品牌战略，曾有一句石破天惊之语：
宗庆后：中国老百姓对品牌的忠诚度不高，我觉得我们的经济发展水平还没到那一步。现在老百姓很实在，你只要价廉物美他就会买。大部分人不觉得，他买这个品牌就可以显示他的身份。
记者：你觉得要发展到那一步还需多久？在现阶段，中国的企业最应该重视什么？
宗庆后：我看西方发达国家花了一二百年的工夫，我们至少也要几十年，才能进入真正品牌时代。现阶段，我们的企业肯定是在价格和信誉上下工夫，你的产品让消费者买着放心，这是第一位的。当然，这几年老百姓对品牌的认知度比以前高多了。
记者：不过众所周知的是，娃哈哈是做品牌的高手，在国内饮料业，娃哈哈可能是广告费最多的企业了。电视广告铺天盖地，还拿过中央电视台的标王。
宗庆后：不过，我们的广告费一直控制在合理的范围内。快速消费品主要是通过电视广告来传播，我们的电视广告费也就占总支出的百分之五六，这在同行里不算高。我们从没争过标王，那是炒作，是别人套给我们的。
中国还没有完全进入品牌时代，这是宗庆后对中国当前饮料市场所作出的一个基本结论。不仅仅是品牌，在管理、营销等各个环节，娃哈哈都在遵循“实用主义”的原则。
宗庆后认为，中国市场中国人应该最懂，农村市场尤其如此。因此，娃哈哈的发展战略、管理模式、广告宣传甚至办公环境等都有“中国实用主义”的烙印，都是根据中国市场“量身定做”的，没有花拳绣腿的成分，有些“土”，却十分奏效。
由此说来，难道娃哈哈真的不重视品牌吗？如此简单的理解显然是没有真正了解宗庆后的品牌战略思想。
品牌的用处，不仅仅是在市场占据一席之地，而最终是要促进利润的提高。这就要求企业去通过优化服务、打通销路、营造信任来支持自己的品牌，进而支持自己的利润。
在品牌与市场的关系中，“宗氏兵法”认为，市场是第一位的。
1995年，北京名牌资产评估有限公司首次发布中国最有价值品牌年度研究报告，在这个报告中，娃哈哈引人注目以2179亿的品牌价值列19位，是中国本土饮料企业中的老大。令人感到意外的，在此后的时间里，娃哈哈的业绩一年比一年好，企业的声誉、信用如日中天，但娃哈哈却一次也没有上榜。原来这是宗庆后主动要求撤出评比活动的。
在中国当前的市场，任何一个品牌都是成长中的品牌，品牌不应该成为一座丰碑、也成为不了一座丰碑。从长远看，品牌是任何一家公司追求的最高境界，从现实来看，品牌必须与市场结合，让市场来说话。
一直以来，品牌专家们为品牌的定义提出过若干个不同的版本，但毋需质疑，品牌是一个分层的概念：品牌首先是知名度的问题，第二层次是信誉度，第三层次是美誉度，第四个层次是满意度，最后也是最高的一个层次是追随度，消费者不仅忠诚于你，而且还要追随你。品牌越提高一个层次，它所带来的利润就将提高一个层次。
在宗庆后看来，中国市场还处于品牌扩张的初级阶段，中国市场的产品大都处于追求“知名度”的阶段，有追求的企业，将产品做到了有“信誉度”的阶段。至于能做到有“美誉度”的企业，就已经是中国当前最成功的企业了。而能做到“满意度”和“追随度”的企业，在中国几乎没有。这一现象不仅仅存在于食品饮料业，其他领域也同样如此。
宗庆后认为，娃哈哈目前状况下的追求，就是通过降低成本、提高服务，努力提高自己的“知名度”打造“信誉度”、建设“美誉度”。对于一个只有十几年历史的新企业来说，要通过企业品牌的文化张力让13亿消费者追随你不仅不现实，也不可能在目前做到。
很多时候，大家都在打投入、打让利、打广告、打折扣，归根结底都在把利润当子弹，打来打去，利润越打越少。但要知道最火的生意并不一定就是最赚钱的生意。有的时候，生意做火了以后甚至还把品牌做臭了街。
只有有效的资源配置才会产生利润。品牌是为营销服务的。品牌并不是商品本身，在这个意义上，没有盈利能力的品牌，就是没有价值的品牌。
宗庆后在品牌的实用主义原则上，一直强调“有效”性。只有实用加上有效，才能体现品牌的最大利润化。那些无效的品牌主要体现在两个方面：一个是浪费企业的大量资源，但却不能创造出利润；一是尽管创造出一小部分利润，却是浪费了大量的社会资源。
有的企业为了追求自己的产品的市场份额、为了扩大所谓的知名度，不计成本地对对手进行挤压，在挤压对手的同时，实际上也压缩了自己的利润空间。跨国公司来到中国，可以十年、二十年不赚钱，但是中国本土企业根本没有那么大的资金实力去跟人家拼，所以在中国有很多一时很火的企业，会在一夜之间倒塌，消费者甚至连反应的时间都没有。
不讲效率的激烈竞争，使得企业的利润已经越来越薄，不足以支撑新产品的开发和整个产业的升级。这绝不仅仅是饮料业一家的事。有时候我们不禁怀疑它们是否即将跌入迈克尔·波特所说的“成长的陷阱”，即销售额对利润、特别是销售收益率大幅度侵蚀的现象。
一些中外经济学家最近在评论中国发展前景的时候不约而同地指出，以中国近年的增量资本产出率（ICOR），即全社会投资率与经济增长的比值，在其他国家相应的发展阶段，足以创造更强劲的增长（吴敬琏分析：我国的ICOR指标在1991年到1996年时是在2左右，现在是5至8这个水平上。如果说是5，意味着要投5元钱才产生1元钱的国民生产总值）。中国人民银行副行长郭树清则把“资源配置和利用的效率亟待提高”列为“未为改革面临的挑战”之首。
说起全社会的资源配置，想必也就不只是政府一家要负责任的事情。这一点，看一看众多中国企业是在怎样搞营销的，我们恐怕不难体会。
美国《商业周刊》评选50强企业的标准并不是看哪家企业规模最大，哪家企业的股票目前最热门，而是看哪些企业有着最优秀的营运以及市场表现。他们根据税收增长、利润以及股东回报率等指标来考核所有企业的表现，从而确定50强的入围名单。随后，他们还从企业营运效率、负债指数、销售总额等方面对上述企业进行再评估，结果发现，所有入围企业不仅在营运表现方面出类拔萃，而且这些公司给予股东的回报也是最高的。
或许有人要问：是否可以通过投资50强企业的股票来盈利呢？答案是不确定的。统计显示，2003年50强企业的平均股价增值229％，而同期的道琼斯指数则上升了34％。事实上，这也是50强企业的平均股价连续4年无法超越道琼斯指数。这也从一个侧面说明：表现最佳的企业不一定是市场上最出风头的企业。
第六章 大道至简小步快跑(1)
2003年娃哈哈成立刚好十五周年。在这一年，娃哈哈集团销售收入超过80亿元，利润12亿元，饮料产销量超过可口可乐在中国的产销量，稳坐中国食品饮料行业头把交椅。2003年1月11日，宗庆后又当选中央电视台2002年度中国十大经济人物。
这一年，娃哈哈的事业到达了顶峰。宗庆后个人的声誉也如日中天，外界对娃哈哈好评如潮。在谈到十五年来的成就时，宗庆后做了如下总结：
十五年来娃哈哈就做了一件事，坚持主业经营，坚持小步快跑。现在我们无论是装备还是设备，包括技术、人才——尤其是网络技术等方面，在国内企业当中具备了绝对优势。在饮料业，我的一个想法是，要么不做，要做就要做到最大最好最强。近两年的竞争下来，我们面前形成了四大对手，现在不单单是抢不抢占市场的问题，而是一个决战期，中国市场将形成几家大企业瓜分市场的局面，决战还有好几年时间打。
而在另外一次接受国内一家网络访谈时，宗庆后也谈到了娃哈哈的成功之道：
一方面我们是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二我们坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
不难看出，宗庆后把“坚持主业经营”和“小步快跑”作为娃哈哈最主要的竞争战略。所谓“坚持主业经营”，是指娃哈哈在十五年中，主要在饮料行业发展，这是一个极其显著而又方向明确的发展思路。无论是儿童营养液、果奶、茶饮料还是纯净水、非常可乐，娃哈哈一直利用在饮料产业上的力量做大做强。即使后来娃哈哈迈出多元化的第一步做童装，也是与娃哈哈的品牌内涵有关联的，而且童装是在2002年以后的事。
“小步快跑”是宗庆后经营娃哈哈最为业界称誉、也是最具宗庆后个人思想特色的竞争战略，是宗庆后整个企业经营理论体系的精髓。“小步快跑”与“非常营销”，构成宗庆后完整的企业运作思路。
在宗庆后的实践过程中，“小步快跑”大致包含了三个层面的内涵：
第一，也就是最重要的，企业的发展要与自身的实力相匹配，在企业能力所能到达范围内做好企业的发展。如娃哈哈建立联销体，先农村后城市、先通路后品牌的思路就体现了这一点，只做自己能做到的、不做自己做不到的事情。
第二，就是在适度创新。适度创新就是根据企业自身状况以及市场、消费者、对手等整体的环境去创新，不去盲目地做幅度过大的创新。比如乳酸奶的概念是乐百氏先提出来的，而娃哈哈在此基础上推出AD钙奶，在乐百氏产品的概念上加入“更有营养”的概念，没有推翻乐百氏原有的概念，而只是做了进一步的引申。这种创新的技巧借用了他人为创新所付出的前期风险，从而降低了自身为创新而创新所付出的风险，容易成功。
第三，企业的发展一定要有速度，但是步伐不要太大，大步跑就可能死掉。比如在联销体的建设中，应该说联销体的运作速度是很快的，但宗庆后并不盲目扩大网络数目、也不在急速中搞扩张，而是一步一步地去做，每一步都要做得很扎实。在进行全国性的产业布局时，宗庆后也坚持了这一原则。娃哈哈在全国建立几十家分厂，扩张速度也是很快的，但是宗庆后要求每一家分厂都要由娃哈哈自建，不去兼并小厂、也不在超过资金实力范围之外建更多的厂。
小步快跑也就是说我们节奏会很快，但是步子不一定会很大。
步子在别人眼里看起来也许挺大，但是作为我们自己本身来讲，也还不至于影响我们企业，万一受不住的话，也不会影响企业的存亡问题。
宗庆后“小步快跑”最成功的案例应该属于非常可乐的推出。我们知道，在娃哈哈推出非常可乐之前，在中国饮料市场上向可口可乐叫板最凶的当属汾湟可乐。
汾湟可乐挑战可口可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了。比如说汾湟做出和百事可乐、可口可乐不一样的味道，加了一些中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新。汾湟忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也曾经因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方。中国弱小公司，为了强占可乐的份额，我们可以创新，但不要过度创新。非常可乐做得就比汾湟可乐聪明多了。宗庆后在非常可乐的推出上坚持了一个原则：绝不要在不适当的地方创新。把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大、最不可取的策略，所以汾湟可乐尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。而非常可乐的成功则证明了适度创新的合理性。
正如理论本身所指出的那样，宗庆后坚持“小步快跑”是在过去十几年为适应中国市场现状而制订的策略，而在具体执行过程中，在某些方面宗庆后也做了适当的调整和修改。其中最典型的一个调整就是宗庆后在资本扩张方面的调整。
在企业发展最需要资金的阶段，宗庆后先乐百氏一步合资达能，后来何伯权也承认在这方面乐百氏确实慢了半拍。宗庆后通过这种“小步领先”的思想在谈判中占据了主动，从而迫使达能同意“合资不合牌”，娃哈哈只是用部分资产与达能合资，掌握了主动权，不让达能吃掉自己。在娃哈哈后来建立的新厂中，娃哈哈没有全部让达能进入，而是由娃哈哈主导与第三方娃哈哈独资建厂，这也反映出宗庆后“小步快跑合理扩张”的思想。
应该说，在达能的资金进入之后，娃哈哈获得了一个发展的平台，企业迅速扩张得手。在这个时候，如果宗庆后要彻底摆脱达能的影响、获得充裕的资金去进行扩张，可以选择上市的方法融资。但宗庆后不进则退，不仅不上市，而且也很少融资，并且让十个亿在银行里趴着不动。
记者：您多次否认有关娃哈哈上市的传言。但随着娃哈哈不断成长壮大，维持快速扩张和多条战线作战，通过资本运作解决企业的内外部资源配置问题、企业公众化、透明度等问题，已经成为必要。在这方面，娃哈哈是如何打算的？有没有比较明确的目标？
宗庆后：不上市的第一个原因是我感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么？我们资金来源很多。
现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资很容易的。
在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。第三个原因是我觉得人才储备还不够，我不希望过度扩张给企业带来问题。目前我每年都在招人，今年招来的就是明年我要办几家新企业的人选，一切根据需要来定。
如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。现在很多企业说要进入什么500强，我们不追求这些东西，我们要追求效益。
事实上，无论是达能也好，审计单位也好，大家某种程度上都忽略了我们这么好的现金流。健康才是硬道理啊。
第六章 大道至简小步快跑(2)
我们现在不上市不等于将来不上市，等到有资金需求的时候，也可能会上市。
我们现在比较稳定地在发展，现在我们发展机会也很多，进入其他领域也很多，但还不足以用这么大的速度发展，因为我们每年投资7、8个亿，搞些项目。
现在改革的话，人才储备还不够，每年要出很多的总经理，现在我自己培养，每年进一两百个大学生，三到五年会出一批人才，这个人才储备也不是各种各样的人都能当总经理，当厂长，现在还是一个问题。
如果我们以2002年为一道线的话，那么在这之前，宗庆后是彻底执行了“小步快跑”的发展战略，正因为坚持得彻底，所以娃哈哈取得了骄人的战绩。而在2002年之后，由于市场情况发生了变化，宗庆后关于“小步快跑”的理解也发生了变化，其中最重要的，是关于“创新”的理解。
15年来娃哈哈丰富的产品线是产品多元化发展的真实写照。果奶、AD钙奶、纯净水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥功能饮料等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述五大品类的市场表现不容乐观。
另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种尽管获得市场认可，但并未在市场上取得过话语权。主要品种受到对手攻击，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。
娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。
但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅于此。除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着重要的作用。目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。健力宝在沉寂之后推出的“第五季”的爆果汽等这类看起来“另类”的产品，也赢得了消费者的另眼相看。
在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。
打江山易，守江山难。在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招或被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。
在关于娃哈哈核心竞争力是什么的阐述中，宗庆后也认为，“不断地创新”将成为娃哈哈核心竞争力的理念：
我感觉核心竞争力有很多方面，一方面是这支职工队伍就是人才，一方面是大家对企业比较忠诚，我们现在的知识职工占整个职工队伍的三分之一还强，我想一般的制造业达不到。第二我们这些年的大规模的技术改造，我们引进的设备都是世界上一流的设备，在成本上、效率上都是大大的增强。另外我们这些年引进了高科技的设备、仪器，同时引进一批开发人员，我们和国外大公司及科研机构进行合作，技术也领先于人家，世界上饮料行业的新技术我们都有，在这方面也领先一点。另外一点我们在不断地创新，不断地挖掘消费者潜在的需求，我们的理念就是要生产具有真正实用价值的产品，也是创造物美价廉的大众化名牌。所以在这方面也是我们领先人家的地方。我感觉企业核心竞争力是包括了各方面，要把企业做好，要各方面都领先人家才能做得好。
2004年4月初，3万箱“激活”饮料首次登陆成都著名的连锁超市——红旗商场。“激活”中含有南美青春活力果“瓜拉那”，是娃哈哈独立研制开发的，此举表明，娃哈哈已经从过去跟进开发产品跨越到了自主研发——“激活”是一个风向标。
据了解，其实早在2003年，娃哈哈就推出过一款功能性饮料叫“康德利”，但显然很多消费者并不知道名字。
而此番卷土重来，娃哈哈似乎志在必得：“饮料市场的同质化竞争严重，要重新洗牌。”
宗庆后称，中国饮料市场的竞争已经进入了一种僵局状态：
在经历了“两乐”狂风暴雨般的进攻、台资(康师傅、统一)企业疯狂扩张和中国原有著名品牌不断倒塌的市场洗礼之后，市场已经开始变得沉默。然而，这个市场却又的确是暗流涌动。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就新的品牌。谁将成为下一步市场改革的推进者？目前还不得而知。有一点可以肯定的是，在目前的市场僵局下，很多企业都在尝试寻找这样的扩张机会。
宗庆后总结道，从过去跟随型开发产品，到今天自主研发产品，对于娃哈哈来说，是在顺应市场的变化。
对于自己在“创新”理念上的递进，宗庆后认为，“创新”也是分层次的，以前娃哈哈搞的是低层次的创新，而随着竞争的加剧，娃哈哈要由“低层次的创新”向“高层次的创新”转变，要从“适度创新”向“自主创新”转变。而这也是宗庆后关于“创新”的三阶段论：
企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。第一个我认为技术和管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做到，人家做得好的你比人家更先进。这样企业就有竞争意识。第二在企业技术与管理创新当中，一个是根据自己企业的实力和需求，在当前社会上发展的阶段，你不能滞后也不能超前。滞后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就处处受限制。
娃哈哈这十几年技术创新当中分三个阶段，最早的时候是什么都没有，人家把产品打开市场，在消费者接受的基础上，我们做了一些低水平的创新。人家做牛奶，我们做AD钙奶，这种技术的创新，保证我们当时也得到很大的发展。第二个是引进创新。国内还没有，世界上有，我们引进过来创新。现在企业规模更大了，是我们中国饮料最大的企业，而且现在也在进步。科技发达，包括我们国家开发的程度，几乎国外的产品国内都有。在这种情况下，我们要自主创新，创造世界上没有的，要领先。
不要小看中国人，更不要小看中国企业的前途，中国企业更不要自卑，做生意还是中国人行。中国消费者喜新厌旧，要不断开发新的产品，开发新的口感。无论引进创新还是自主创新，目前我们的侧重点还在于国内创新，引导国内饮料消费潮流。我跟员工说再过几年我们一定要在国际上创新，要引导国际潮流一步步发展上去，才能不断领先。娃哈哈在方向上要从以前的低价竞争转向创新消费观念，起到提高老百姓生活水准的作用。
对于娃哈哈未来自主创新的方向，宗庆后锁定了口感更好、对健康更有益的新概念食品。
下一步准备开发对人体健康的保健饮料，现在人们越来越感觉到健康的重要，包括我在内。应该说我的身体还算是比较棒的，在农村15年的体力劳动中，练就了现在的身体强壮。现在年龄大，也确实感觉到身体不如以前了，身体不健康了，工作起来就很麻烦，再加上现在科技发展，报纸上也经常说，人本来正常的寿命是150岁。我们应该活到人的本命年，应该活到150岁，所以要注意自己的健康。这些年来，科技发展了、社会进步了，我们国家也繁荣富强起来，人的寿命也长了，现在人能活到七八十岁，我们想在这方面做点自己的贡献。开发出对人们的健康更好的饮料，来满足我们消费者的需要。
娃哈哈开发“健康食品”进入“自主创新”，从目前看来，大致分成两步来走：第一步是已经踏入的功能饮料市场；第二步是作为一个长远规划，娃哈哈要逐步从儿童市场进入女性市场、老人市场。
鉴于国人消费水平的提升，特别是SARS病毒的肆虐急速改变了人们健康和营养观念，功能饮料一下子被国人广泛接受，中国的功能饮料市场正在从原先的启动期跨越到当今的加速期。SARS疫情期间有一部分人群甚至对功能饮料信任到了依赖的地步，认为防治SARS的良好效果主要是功能饮料的功效。这种过多夸大功能饮料的说法固然是不科学的，客观的提法应该是功能饮料在抗击SARS过程中亦起了一定的辅助作用。
目前广州、上海、北京、天津、杭州、南京、福州等城市中已有相当比例的人群将功能饮料作为饮品消费的首选，这是因为中国人的生活节奏越来越快、工作压力越来越大，对于大量体能的迅速损耗必须获得快捷有效的补充。消费者在选择饮品时更加注重营养成分含量及这些成分对于人体的有益功效，这种消费理念的形成为我国功能饮料的发展奠定了坚实的市场基础。
相对于其余饮料品种来说，功能饮料虽然暂时还未成为消费主流，但SARS风波不但使功能饮料的市场容量陡然放大，而且功能饮料很有可能发展成继碳酸饮料、包装饮用水、茶饮料、果汁之后引领2003年之后饮品消费的又一个新热点。
娃哈哈“康有利”是依据美国科研机构关于提高人体自身免疫能力的要素研制而成的电解质平衡饮品，其原本准备2005年左右推出，为2008年奥运会配套的。饮品新领域开拓者虽然具有占据较大市场份额的先机，但其在为新兴市场的前期培育付出高昂成本的同时，还必须承担为同类新品竞争品牌做嫁衣的风险。
“康有利”就是这样一个例子。应该说，“康有利”具备了天时地利的有利条件，但由于宗庆后抢第一口鲜太早，“康有利”上市后“健康”概念一下子还没被消费者接受。随着乐百氏推出“脉动”，农夫山泉推出“尖叫”，汇源推出“他”、“她”，康师傅推出“领跑”，功能饮料市场一下子放大。宗庆后在审时度势之后，同时推出新一款功能饮料“激活”，这一下，“激活”一下子激活了市场。
对于未来的“自主创新”的规划，宗庆后是这样安排的：
很想，我认为现在最重要的市场是孩子的市场，第二是女人的市场，再一个是老人市场，最后才是我们男人的市场，男人是为其他人服务的。先做重要市场，在消费群体这个台阶上先走容易走的，所以娃哈哈开始做的是儿童市场，下一步要做女人的市场。
我们也在策划日用化妆品，可能主要还是女人的市场，我们也希望了解女性消费心理的、适合这块市场的年轻人加盟我们这支队伍。
老年人要享受晚年，现在我们中国有不太好的传统，认为老年人养小孩是应该的、正常的，以前我们中国是尊老爱幼，现在的年轻一代不一样，对老人比较忽视一些，老人付出得多。
以前老人寿命没有现在这么长，现在老人退休以后还有很长的老年生活，所以很需要我们现在关心他。在老年产品上，我们准备针对老年特点开发一些产品。现在的老年要吃无糖的，糖尿病比较多，有的血脂比较多，血压比较高，我认为针对老年人特点，怎么去针对性开发对老年人有好处的产品，是娃哈哈要考虑的问题。
第六章 大道至简布局：先取势，后取利
美国企管专家林奇（R.P.Lynch）认为，企业具有三种成长的基本方式：内部扩张的成长方式、并购的成长方式、构建企业战略联盟的成长方式。
而娃哈哈是怎么合适怎么来。并购杭州罐头厂后，下沙基地是娃哈哈在扩张杭州罐头厂之后第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大模兼并之路，其作战半径从500公里一直到辐射向全中国，从而在全国形成了一个企业战略联盟的总布局。
下沙基地是娃哈哈的窗口，也是娃哈哈走向全国的第一个基地。
1993年5月28日，在一片轰鸣的礼炮声中，娃哈哈下沙基地在杭州经济技术开发区全面破土动工。创业六年的娃哈哈有了第一块崭新的生产基地。员工们一片喜气洋洋。
面对占地288亩的辽阔土地，宗庆后激情满怀：
虽说娃哈哈创业仅六年，就拥有自有资产近2亿，得到了外界的一致赞叹，但我们的目标并不仅仅如此，现在也不是放松止步的时候，我们要开始第二次创业，再造一个娃哈哈。
开工仪式上，宗庆后向员工描绘了未来的蓝图：在今后的六年中，力争上规模、上等级、上水平，继续超常规发展，向跨国集团进军。话音落时，到场的娃哈哈员工发出了雷鸣般的掌声。
当时的宗庆后深深懂得，娃哈哈虽在国内是重量级，但打开国门，拿到国际市场上比，还欠火候。引进国外先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。他有一个笔记本，密密麻麻地记着“差距”：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……
现在，是到了投入巨资磨剑锋的时候了。而在下沙基地开工之际，娃哈哈向国外预订的第一批先进流水线已签下合同。
1995年下沙基地建成，一个现代化的花园式的生产基地向世人展示了娃哈哈美好的发展前景。百立公司、饮料公司、速冻公司陆续在下沙落户，宽敞明亮的新车间里，一条条现代化的流水线欢快地唱着歌……娃哈哈迈开了向一流食品饮料企业进军的大步。
涪陵是三峡工程重点库区，中央关注，全国瞩目。而且涪陵据川、渝、鄂三省咽喉，是打开大西南的桥头堡，西进涪陵符合娃哈哈全国扩张的总体战略。
1994年12月28日，在娃哈哈历史上一个值得铭记的日子。
公司总经理宗庆后与四川省涪陵市市长周浩义两双手紧紧相握：娃哈哈出资4000万元，成立娃哈哈涪陵有限责任公司。一项国内企业对口支援三峡库区开发和移民的最大投资协议由此诞生。
然而，此时此刻的宗庆后心里还是沉甸甸的。前不久，公司组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差、气候条件差、原材料价格高、质量不好、配套厂家管理落后、厂房破损、职工队伍名存实亡。集体表决时，21票反对1票弃权。
现在，中层干部的思想虽然做通了，可压在身上的担子实在不轻：4年内实现利润7560万元；若达不到这个指标，娃哈哈负责赔偿不足部分的70%；若超额完成，则将超额部分的70%奖励给娃哈哈公司。
签字仪式一结束，宗庆后亲自带队，十多位干部、员工背着行囊开赴涪陵。搞基建，装设备，培训员工，天天干到深更半夜。1、2月份的涪陵正值隆冬，天气阴冷、潮湿，洗出的衣服半个月也干不了，员工们都不习惯。但工程进展非常顺利，一个月果奶上市，3个月分公司开始赢利。
至今，涪陵公司成立10年，跻身重庆市工业企业十五强，两度被国务院授予对口支援工作先进单位，江泽民、李鹏、吴邦国等党和国家领导都曾莅临视察。娃哈哈也从此迈出了跨省经营的新路子。
涪陵，是娃哈哈走出浙江，走向全国的第一站。
首战告捷，从此娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收，娃哈哈先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，这也是娃哈哈在扩张过程中显著的“农村特色”又在江苏徐州、江西南昌、四川广元、吉林等地新建扩建生产基地。预计两至三年内，娃哈哈将在全国25个省区市建立基地。这些生产基地娃哈哈开拓一个成功一个，创造了“零亏损”的奇迹。
我们注意到，娃哈哈一般都是在各地买地建厂，很少购并，为什么采取这样一种发展模式？有没有想过像其他企业那样，采取兼并或合作的战略？
应该说饮料行业以前的技术比较差，厂也比较小，设备也比较简陋。现在我们搞的都是一流的设备、一流的技术，规模也搞得比较大。所以没有现成的厂让我们可以兼并。所以我们起点比较高，建的厂都是比较新的。要适应现在社会的要求，把破破烂烂的厂收起来，我们根本没法生产。
对外扩张办厂，娃哈哈始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田；不把经营风险转嫁给投资地。正因为这样，娃哈哈始终坚持以一流的设备、一流的技术、一流的产品输出和充足的资金投放，决不让当地吃一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓。如今，娃哈哈更把目光投向了区域性产业拉动，尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。在支援全国老区发展的同时，也发展壮大了娃哈哈自身。目前，外地分公司产值、利税已分别占整个集团公司的50％以上。
每一个分公司都是娃哈哈的一头现金奶牛。
这是宗庆后关于娃哈哈在全国进行大规模生产布局的一个比喻。目前，娃哈哈在饮料业拥有最多的生产线，而且还在进行着扩张的步伐。
娃哈哈的目标是在每个省都有自己的生产基地，平均每个基地的销售额达到5到10亿元。只有规模上去了，企业才有成长机会。
在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。
当年乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤跨了竞争对手。而可口可乐不在农村市场与娃哈哈竞争的一个主要原因也是因为，可口可乐的生产基地没有在农村布局，而农村市场竞争的主要条件是成本竞争，如果你的成本本来就比对手高一些，再加上运输成本，这样的“战斗”在还没开始打之前就已经有了分晓。
被誉为“竞争战略之父”、身兼宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的独立董事和战略顾问的迈克尔·波特的企业竞争理论，在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势。迈克尔·波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化。任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。而成本领先战略是一个企业比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的基本能力。
具体说来，成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。要通过低成本战略获得竞争优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
低成本公司，其设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。不管是在什么时候，只要价格竞争形成了主要的市场力量，效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说，处于低成本的厂商拥有一种竞争优势，在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。
在饮料业有一句话是这样说的：“千万不要进入娃哈哈已经进入的行业，因为那个行业的利润已经极低了；更不要进入娃哈哈没有进入的行业，因为那个行业已经没有利润了。”这句话未免有失偏颇，但这也从一个侧面反映出了娃哈哈在整个行业内所据有的优势地位。
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
娃哈哈实施销地产战略有两个目的：一是实现低成本扩张，一是实现规模效益。销地产战略始于1994年。当时既是为了响应国家对口支援三峡库区移民建设的需要，也是企业发展的一种新的探索。1994年底，在三峡库区的涪陵市合并当地三家特困企业，开办了一家娃哈哈分公司，以“移民经费与移民任务总承包”的思路和保证四年内使对口支援的企业资产增值7000多万元的承诺，换取了四年独立经营的时间。四年来，娃哈哈涪陵公司经济效益连年增长。
1997年以来，集团公司先后在三峡宜昌库区、国家级贫困区四川广元、革命老区湖北红安、辽宁靖宇及湖南长沙、安徽巢湖、辽宁沈阳等地设立了分公司，生产娃哈哈品牌的瓶装饮用水、含乳饮料等产品。目前这些分公司均呈现良好发展势头，其中宜昌公司、红安公司等已经成为当地重点骨干企业。
目前公司发展受到了运输能力不足的“瓶颈”制约。公司一天产量需要80多个车皮才能运出杭州，但现在只能安排30多个车皮的运力，采用其他运输工具，成本太高。为此，我们将继续大力实施在销售重地兴建分厂工作，目标是在每个省设立一家分厂。
如果以围棋的理论来理解宗庆后的涪陵布局，我们可以得到以下判断：
1涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的目光。
2地方政府强烈的招商引资需求。
3呼应国家西部大开发的战略。
4相对低廉的合作条件。
5就地生产，就地销售。
如果我们这样想，涪陵布局怎么想就怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”，早在宗庆后的预料之中：政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高。掌声和鲜花潮水般涌来。
另一方面，宗庆后也认为追求规模至上并不是要无限制地扩大规模，产量与成本有一个比的关系，并不是规模越大成本就越低。
产量如果无限扩大，其“边际效益”的风险性就会加大。产量的扩大必然带来资金投入的加大、营销成本的加大等等，如果市场一旦发生变化，其抽身的可能性就很小，所以追求规模效应最主要的是把握好“节奏”。
宗庆后的经营天才和独到的目光总是能出人意料。在如何“合理扩张”这个问题上，他是想得很远的：
扩张也是一把双刃剑，所以我们必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝是不为寸土而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点。
我们不难看出，此后宗庆后接连打出“组合拳”，跟进自己的成功思路。其布局的地方大都为经济比较落后的革命老区，通过这种方式娃哈哈整合了这些老区廉价资源的巨大势能，将之转化成娃哈哈的成本优势、市场优势、甚至政治优势。
宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意可谓高远。
联想教父柳传志说：
立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？
看来英雄所见略同。

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