宗庆后也承认，做饮料的通路不能来卖童装：
应该说销售服装绝不能在饮料的网络上去卖。我们现在卖服装是采取专卖店的方法。服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。童装买一年可能就要换了，因为小孩子要长身体。童装以前我没有做过，但是我们是一个服装的大国，服装的技术、人才方面是没有问题的。
娃哈哈通过十几年的发展，企业的形象比较好，所以招募员工很方便，人才上也没有太大的问题。需求量来讲，在全国有3亿多儿童，而且我们的目标消费群是消费水平相对高一点的消费者。这位网友对我们的担忧，我们也非常感谢。这位网友朋友说得很有道理，这些东西我们以前也考虑过。但是我认为做任何事情都会有风险，做任何事情都会有困难。毛主席曾经说过，世界上就怕“认真”二字，认真去做肯定会成功的。
在通路问题上，有一个主要观点认为，娃哈哈以前产品的市场比较集中在农村，童装走以前老的通路模式，面临的一个问题就是，服装的价格和定位都很难满足农村的需求。
娃哈哈的产品都在农村，这个不太准确。实际上在农村市场我们占绝对的优势，但是整个消费点还不如城镇的市场，因为农村的消费水平还是比较低一点。在几个特大城市上市场占有率低一点，因为我们是要先收款的。相对在北京、上海等这些大的城市，相对有点问题，占有率相对低一点。童装主销到农村市场，现在有点问题，但是今后不会有问题。“三农”问题解决以后，农民收入提高以后，不会有问题，但目前是有问题的。所以我们现在销售最好的是地级的市场，主要还是销售在城市市场。我们平均童装销售100块钱一件，大概销1000万件，就可以做到10个亿。全国3亿儿童，还没有做到人人有一件衣服可穿。所以市场潜力还是有，就看今后能否做得大。
童装界近来一直都很不平静，刚刚从业界传出麦当劳快餐挥师童装界的消息，作为中国最大的儿童用品专业商店——新中国儿童用品商店也正谋划着引进一批国际一线童装品牌，而部分业绩不佳的童装品牌正面临着撤离的境况。而且，在2004年3月，世界8大儿童用品品牌已正式与国内某著名童装品牌联手，首批产品已正式打进中国市场，进入北京、上海、广州等大城市，包括前期的“NIKEKIDS”（耐克儿童服装）、英国的“TOMMEETIPPEE”（汤美天地）的婴儿系列产品……强势品牌的注入，卖场对高端品牌的青睐，种种迹象表明，童装市场将面临新市场格局。
“女人和小孩的钱是最好赚的。”这句在商业界中通行的行话让许多商家将目光转向了童装。当麦当劳和肯德基挟带着它的文化几乎笼络了中国大部分的青少年的时候，中国还没有形成可以与之对抗的儿童品牌文化。
据了解，目前国内童装市场进口品牌已经占据50％的市场份额，中国70％左右的企业市场份额仅占全部消费额的38％左右。
在商业生存空间越来越狭窄的今天，国内一些有实力的企业也对这个市场虎视眈眈。特别是服装行业以及国内开发儿童产品的实力企业，但是如何来瓜分这块市场，还值得商界继续探索。
在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场16％份额的份额。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？
第六章 大道至简多元化一定要搞(1)
作为一个经营管理大师，宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：
一位成功的企业家要具备诗人的想像力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。
他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。
童装是娃哈哈多元化的第一步，第一步就招来无数的非议。而在很多人还在讨论娃哈哈到底应不应该走出第一步时，宗庆后已经明白无误地表示：
童装只是娃哈哈多元化的第一步。娃哈哈不仅要搞多元化，而是一定要搞多元化。只有多元化企业才能发展。
在宗庆后的多元化战略中，其实包含了三个方面的内容：
一个是以食品饮料为内容的相关多元化，把食品饮料的产品线做得更丰富。
娃哈哈在这一领域从单一产品儿童营养液起步，现在已发展成为涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。其以往推出一个、成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。
当年娃哈哈从儿童营养液、儿童钙奶领域向绿豆沙、八宝粥、纯净水等大众消费品延伸过程中，惹来不少非议。甚至有人预言，娃哈哈这样做会破坏了儿童产品的纯正性与专业性，多元化经营是娃哈哈发展的一个误区。然而，娃哈哈最终还是以各个产品良好的销售指标，说服了这种质疑。
第二个是以儿童为内容的多元化。从儿童营养液、AD钙奶向童装的延伸就是这一思路，而做儿童产品是娃哈哈起家的产业，宗庆后认为娃哈哈多元化第一步迈向儿童产品领域理所当然。
第三个就是与儿童、食品饮料皆不相干的非相关多元化。宗庆后锁定的目标包括：医药、日化等领域。
在娃哈哈三种多元化战略中，第一种战略已为业界普遍认可，而且也赢得了消费者的信任。关键的焦点在于第二和第三种战略。
娃哈哈走了多元化经营的第一步后，特别是做童装，社会上反应比较大、反响比较多。前几年，我们国家经济界都说要多元化经营，东方不亮西方亮，当时很多比较知名的企业都搞多元化经营，后来都以失败而告终。现在搞多元化经营被视为洪水猛兽。所以娃哈哈在这个时候搞多元化经营，有人认为你会不会出问题。
娃哈哈做童装，学术界、业界的争议都比较大，这个主要原因是前几年大家一直提倡搞多元化，东方不亮西方亮，能够保持企业的长期的发展。但是尝试搞多元化的企业成功的很少，所以现在感觉搞多元化是一个陷阱，我觉得这两种说法和想法都不是很正确。要做大做强多元化可能是一定时候必然要走的路，关键是有没有实力，有没有能力，有没有机会搞，如果有能力、有实力、有机会是可以走的，如果没有到这个份上是不能这样走的。娃哈哈十几年来一直稳健的发展，人才积累也比较多，资金积累也比较充足，我们感觉市场的需求和市场的生产能力不成比例，所以我想既然有能力、有实力在多元化方面开辟另外一个新的天地，我认为还是可以的。
同时我们也感觉到童装行业实力比较大的企业也不多，没有垄断这个行业的大品牌，我们感觉我们进入童装行业还是有机会。另外我们感觉到我们国家是一个服装大国，但是不是强国，世界很多名牌都是在中国加工的，关键是没有打出自己的牌子，所以我们进入了童装这个行业，而且娃哈哈这个品牌对童装也比较合适，所以我们率先在童装方面做了多元化的尝试。
事实上，在做童装之前，娃哈哈已经进行了多次多元化的市场试验，娃哈哈曾相继推出平安感冒液、酸梅饮、银耳燕窝、清凉露、红豆汤、关帝牌白酒、娃哈哈榨菜、瓜子等近十种产品，并大多进行了巨额广告宣传，也大多以市场反映平平告终。而宗庆后在每一次失败后迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内。但失败并不等于不能做，宗庆后对多元化依然痴心不改。
我觉得多元化经营是一个企业发展到一定时期下，必然要走的一步棋。因为随着时代的变迁，竞争环境的恶化，行业的背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同领域里变化，才是寻求生存的好方法。中国饮料行业同质化的恶性竞争很严重，娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力进行新产品的开发，而不只是停留在以往的竞争策略。“在跟进的基础上创新”，打造全新概念的自主产品是娃哈哈将来的发展方向。
我主要以三个标准来衡量企业的多元化经营，一是根据企业的实际情况，看有没有需要搞；二是考虑自己的资金实力，可不可能搞；三是充分判断自身的综合实力，是否存在把项目持续搞下去的可能。
我想娃哈哈通过这十几年在饮料行业摸爬滚打，现在已是中国最大的饮料企业，占全国市场16％的份额。娃哈哈有十几个亿的闲余资金，也想把娃哈哈做大做强。在娃哈哈企业发展战略上就是两种方向：一种是食品、保健品、药品。第二，做所有的儿童产品。因为娃哈哈起家是娃哈哈儿童营养液。当时觉得做所有儿童产品没有实力，所以以食品为主。
宗庆后在关于多元化的战略思路中，一再强调，娃哈哈要从食品饮料行业走出来，这是基于宗庆后对食品饮料行业竞争状况的一个基本判断。
一个原因是，娃哈哈在饮料市场已基本完成战略布局，几个巨头之间的市场占有率也进入胶着状态，彼此已难有大的发展空间，或者说不管哪家企业只要不犯大的错误，竞争格局就不会有大的变化，而这对成熟的企业来讲，实际可能性虽有但并不大；二是，娃哈哈虽产品线丰富，但依然多为季节性产品，娃哈哈越是庞大，这种状态便会越突出，娃哈哈需要反季节产品填补产能放空时的空缺；三是，娃哈哈要上新的台阶就必须有新的增长点，新的产品推出也就势在必行。
多元化并不是什么都搞。宗庆后认为，搞多元化一是要“有所为有所不为”。在中国企业的多元化之路中，金融是一个最热门的行业，比如海尔就学习GE涉足金融领域，就希望入股银行行业等，而宗庆后第一个不碰的行业就是金融业。
问：您有没有打算把金融产业作为下一步多元化的目标，听说您考虑入股浙江商业银行，最终没有入股，为什么？
答：我没有打算进入金融行业，因为我要进入的是感觉我们有能力做的，有发展机会的行业。按照我们现在的知名度也好，企业的实力也好，包括员工的收入也好，我们招聘人才也是没问题的。
我感觉娃哈哈下一步可能会看重机会，可能进入几大领域。应该说企业做大了以后，最后也会进入金融行业。但现在银行的投资回报率比较低一点，第二感觉风险比较大，后来我们考虑还是没有进入。
问：您说的风险是政策风险吗？
答：应该来说银行坏账比较多，风险比较大一点。中国的信用体系还没有真正建立。
问：银监会正在放开民营资本进入商业银行的限制，如果有机会，您会进入金融业，很多大集团都走向金融控股的集团，您在您的时间表上怎么考虑？
答：这个我感觉应该会有机会，也有可能，但是我们也没有时间表，我感觉金融业尽管现在不进，今后也有机会进，美国的银行很多，他经营不好的话，收购了也就进入了。
对于宗庆后来说，现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。多元化怎么做?宗庆后曾与一位记者谈到“多元化之忧”：
记得小时候有一个“老鼠啃仓”的故事给我留下了非常深刻的印象，就是说一只老鼠它是非常没恒心的，它在这啃了一会再到别的地方啃，总是不能把仓啃破，然后吃到谷子，我想这个故事也告诉我们这样一个道理，就是做企业，多元化未必是最好的，也许它是一把双刃剑。
多元化是不是一把双刃剑？许多人以可口可乐为例来对比娃哈哈。众所周知，可口可乐公司当年曾经投资电影业，迈出多元化的第一步，但最终以失败告终。在可口可乐看来，饮料与娱乐的结合，最终会提升可口可乐品牌的价值、丰富它的内涵。而在此之前，可口可乐成功进行了体育营销，可口可乐通过赞助大型体育活动从而使公司品牌运作得到了有效的广泛关注，自然而然，当时的可口可乐的管理者郭思达得出这样一个结论：
可口可乐也算是一种消遣的商品，而看电影也是，饮料与娱乐结合在一起，擦出最亮的火花。娱乐与奥运会这样的大型体育赛事一样，具有最好的宣传环境。可口可乐能够成为世界第一大品牌，能够让全世界的人都为之赞叹，这些比较精明的做法做出了最大的贡献。
在1981年4月可口可乐公司的“智囊团”们最终把多元化目标注意力集中到了娱乐业和制药业上。这两个行业增长快，效益好，市场前景广阔，这一些都是可口可乐公司的理由，而且这一些都符合可口可乐公司对投资项目所具备条件的要求。
最终，可口可乐决定购买哥伦比亚电影公司。
在经过早期的一段高产期之后，哥伦比亚电影公司马上陷入了低谷。质量不高的影片泛滥成灾，比如《完美》、《十字路口》、《懒汉之妻》等。一部令人难忘的影片《向前冲》，造价1700万，而票房净利才50万。
令郭思达懊恼不已的是，媒体对票房的失败津津乐道，对公司的良性运营则毫不关心。“可口可乐：好莱坞业绩平平”，《新闻周刊》标题新闻如是说，而《商业周刊》则问道，“哥伦比亚电影公司：万事果真随可口可乐好转吗？”
1987年的股市暴跌之后没几天，索尼公司购买了美国哥伦比亚广播公司的灌录权，以及它珍藏的美国经典歌曲的版权。1989年几近年末时，可口可乐以34亿美元把哥伦比亚电影公司卖给索尼，这是日本购买美国企业金额最大的一桩交易，日本方面的花费相当于股票价值四倍，可口可乐净挣12亿美元。但是，赢利的同时却招来了舆论如潮的攻击，因为忽然之间，《史斯先生前往华盛顿》的版权归属了日本人，这强烈刺激了人们的民族感情。正如一位评论员说的那样，日本人“把美国的魂儿偷去了一块”。
据说自哥伦比亚电影多元化失败之后，可口可乐在公司经营原则上就此定下了一个规矩：不做饮料之外的其他产品。这个原则一直延续到今天。
也许另一个来自百事可乐的例子更能说明多元化的“双刃性”。百事可乐曾在20世纪90年代奋力追赶可口可乐，它采取的主要方法就是多元化。
除了世界最大的快餐店富利多—乐事（Frito-Lay），百事公司还拥有全美七大快餐连锁店中的三家：世界最大的比萨连锁店必胜客，最大的墨西哥菜馆连锁店塔克·贝尔（TacoBell），以及最大的炸鸡连锁店肯德基。
饭店业是百事公司经营阵线中的日不落帝国。除了这三家连锁店以外，百事还拥有24000家饭店，构成世界最大的饭店系统。相比之下，麦当劳在全世界只有14000家分店。
百事在这些饭店销售的饮料名目繁多，简直应有尽有：百事可乐，百事健怡，超级百事，百事XL，舒乐（Slice），山露（MountainDew），立顿红茶，七喜，为了追求刺激，还特意从俄罗斯进口伏特加。
因此，百事公司的规模比可口可乐公司大得多，可口可乐公司一直固守着自己的传统饮料品牌，1995年百事公司的销售额达285亿美元，而可口可乐公司只有162亿美元。
然而，两家公司相对价值的比较却足以令人感到奇怪。以股票为例，大规模的百事可乐公司价值440亿美元，而小规模的可口可乐公司却价值930亿美元，是前者的两倍多。也就是说，每一美元的销售所实际得到的价值，可口可乐公司几乎是百事公司的四倍。
再做个比较：麦当劳和百事。1995年麦当劳有大约14000家分店，销售额为74亿美元，而百事有24000家分店，销售额仅为94亿美元。如果让你选择的话，你难道不是舍百事而选麦当劳吗？
选择的一个重要理由就是利润。在麦当劳的74亿美元销售额中，净收益达11亿美元，占15％。而百事的净收益只有4亿美元，只占了它销售额的4％。
在股市上也显示出同样的事实。麦当劳的规模较百事的连锁店小得多，然而它在股市上的价值为310亿美元。而肯德基、塔克贝尔和必胜客的总价值没有确切数字，要靠推测。
一种估量方法是，将它们的净收益作为百事公司总的净收益的百分比，然后计算出百事公司总的市场价值的百分比。照这样的算法，百事连锁饭店价值100亿美元。
第六章 大道至简多元化一定要搞(2)
1995年，麦当劳销售额74亿美元，市场价值310亿美元。百事连锁店销售额94亿美元，价值却为100亿美元。百事所面对的最严峻的问题或许就是它自己与自己竞争客户。它的产品五花八门，但百事公司并没有尽力谋求各类产品之间的协调发展，相反，往往是一类产品削弱了其他产品的竞争力。它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意。既然百事的必胜客连锁店是达美乐比萨店和小恺撒比萨店最大的竞争对手，它哪还会买百事公司的软饮料呢？同样，当肯德基卖百事可乐时，它的竞争对手麦当劳则毫不犹豫地选择了可口可乐。
百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。为了建造饭店及维持其运作，百事公司每年都要投入10亿美元的资金，远远超过了饭店的营业利润。百事现在陷入了左右为难的境地。如果没有每年大量的资金投入，这些连锁店就不可能有长远的发展。
但要与可口可乐公司进行全球化的竞争，同样也需要资金。以前苏联集团为例。1959年美国副总统尼克松出访莫斯科期间，百事公司的总裁唐纳·肯道尔与赫鲁晓夫进行了会谈。有了政治交往的基础，百事在前苏联首战告捷，有了一个良好的开端。
然而随后情况就不同了。可口可乐公司于1991年底在罗马尼亚开展业务，现在两家可乐公司销售额的比例为2∶1，可口可乐公司遥遥领先。在大多数东欧国家百事的销售也敌不过可口可乐公司。它只在匈牙利、乌干达和俄罗斯这三个国家保持第一的地位。
为了专心与可口可乐竞争，百事最终决定将必胜客、塔克贝尔、肯德基、乐事等从总公司分离出去，作为独立的公司经营。
可口可乐专心做饮料使其品牌从1999～2003年一直占据全球最有影响力100品牌第一名，第二名是微软。2003年，可口可乐品牌价值7045亿元，百事可乐只名列23名，品牌价值1178亿元。
数据与调查说明可口可乐的专业化发展是成功的。但数据也同样说明，百事可乐的多元化不一定是错误的。
可口可乐的成功有赖于其一直专注饮料，尤其是碳酸饮料。而进入21世纪之后，世界碳酸饮料的增长明显放慢，可口可乐虽尽力而为，却不可能扭转世界性的饮料消费趋势。而此时，百事可乐的多元化策略开始显示出其巨大的成功。
《财富》2003年公布的世界500强中，百事与可口可乐的排名显示了双方实力的变化：在这个关注公司实力的排名中，百事可乐排名43位，可口可乐排名44位，这表明，百事可乐的多元化战略使该公司在新世纪的竞争中获得了更多的利润来源。
在国内，关于多元化的讨论也很激烈。健力宝易主德隆系，重庆长安巨资投入酒业，王石停止减法开始加法等等，可以说近年关于中国企业的多元化、转行等新闻层出不穷。时势造英雄，可是英雄真的能主沉浮吗？
巨人在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，最终导致了巨人的轰然倒塌。深金田、深长城等没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。关于企业实行多元化而败北的实例举不胜举。可是还有很多企业在走多元化。
多元化发展的论述一直到现在没有一个论断，成功与失败此起彼伏，真是几多欢喜又多愁。那是不是所有企业就都不要走多元化了？要走多元化又该如何走？什么时候走？冷静的进行成败的分析，也可以得出一些可以借鉴的经验。
企业究竟什么时候发展多元化，这是非常重要的因素，可以从以下三点出发。
1企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。
2企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。
3企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。
既然多元化一定要做，在关于娃哈哈多元化如何做的问题上，由童装引发的讨论，已不再是做与不做的问题，而是逐渐回归到一条主线上来：娃哈哈在多元化的同时如何进行品牌的延伸和扩张？
关于品牌扩张，宗庆后曾经有一个著名的比喻：“我把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”。这句话的意思是说，宗庆后要把所有产品都要聚集在“娃哈哈”这一个强势品牌之下。我们知道，宗庆后在饮料行业一直坚持使用“单一品牌”策略，后来由于“非常可乐”的出现，娃哈哈出现了多品牌多产品现象，但我们宁可把“非常可乐”看作一个特例。实际上，“非常可乐”是基于对手可口可乐而推出的可乐品牌名称，而不是基于自身的产品品牌扩张战略的需要。“非常”这个品牌在后来推出了“非常”系列茶饮料之后戛然而止。所以我们不难理解为什么后来宗庆后又推出“娃哈哈”茶饮料、“娃哈哈”果汁，其想做大“娃哈哈”品牌的野心一目了然。
从营养液到果奶、从纯净水到冰红茶，再到今日高举多元化大旗宣誓要“打造中国童装第一品牌”的娃哈哈，似乎在向人们传递这样的一个信息：它正在试图成为你所需要的每一件东西。
但，就像一根正在不断被拉伸的橡皮筋，随时都有可能超出它的弹性限度。如今已“超长”延伸的娃哈哈，是否也会面临这样的危机？
在业界，被称为“中国第一打工仔”的何慕先生，是对宗庆后的品牌延伸策略持有反对意见的人士之一，也可以说是“把所有鸡蛋都放在一个篮子里”的典型反对派：
娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标。从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。
但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装的魔筐吗？
可口可乐采取的是多品牌产品策略。可口可乐公司销售的饮料可分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些产品总共采用了230多个品牌。除了可口可乐，其他三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不克的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其他饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
这样的经营策略确保了可口可乐作为饮料王国的霸主地位。在《营销战》一书中，特劳特提出集中兵力打击敌人的竞争策略，并指出这是弱势竞争者攻击市场领先者的法宝之一。但是，从可口可乐的经验来看，市场领先者仍然需要集中力量，做到有所为有所不为。
娃哈哈饮料行业蔚为丰富的产品线一直是市场竞争优势之一，但多年来一直在食品饮料行业挖掘品牌资源，现在有把握在服装业玩转这把双刃剑吗？宗庆后的回答是：
娃哈哈的品牌潜力远远没有挖掘够！娃哈哈在创业之初就有两种发展方向的考虑，一种是专做儿童产品，比如童装、玩具、文具等等，一种是做食品饮料、药品、保健品，现在我们的品牌在儿童饮料市场已有坚实基础，并且实现了儿童品牌向成人品牌的突破，我们今年想围绕儿童产业开展多元化经营，在品牌延伸方面尝试跨行业经营的突破，进军童装业不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
针对宗庆后在品牌延伸上的“坚持”，同何慕先生的观点相类似，业界出现了很多讨论和争议，也出现了不少建议：
一种观点认为，“第一企业”并不意味着“第一品牌”，娃哈哈还应考虑品牌建设问题：
虽然经过十年拼搏，娃哈哈在中国饮料市场取得了骄人的业绩，足以以中国本土饮料第一企业自居，但“第一企业”就一定意味着“第一品牌”吗？尽管这种混淆大家已经司空见惯了，但我们还是到了考虑这个问题的时候了！
一种观点认为：同娃哈哈不同的是，多品牌经营是快速消费品领域的主流经营方式：
是不是一定要坚持单一品牌？
娃哈哈一直坚持一个品牌的经营策略，将所有的资源都投入到“娃哈哈”之中，有利也有弊。在耐用消费品领域，科技含量高，消费者的忠诚度较高，应该坚持单一品牌策略；而快速消费品领域，则由于进入门槛较低，消费者的忠诚度低，应实行多品牌的方法营销。纵观市场，家电行业多靠一个品牌起家，并几十年如一日地经营着一个品牌；而快速消费品行业的诸如P&G、丝宝、花王、联合利华、可口可乐……都放下身段，经营多个品牌。关于同类产品的多品牌经营策略问题，可以以宝洁公司的洗发产品来说明。宝洁的洗发水有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”和“润妍”等品牌，各种品牌的定位是有区别的。因此，娃哈哈应该立足“娃哈哈”，利用其渠道优势，降低品牌风险，做几个驰名商标，如“非常可乐”就是很成功的，这已经走出了多品牌经营的第一步。
企业的发展总是分阶段的，每一阶段都应该有与之相应的目标。娃哈哈发展到今天，必须选择新的出路，新的方向。在企业的早期，资源有限、品牌有限、人才有限的情况下进行单品牌操作是最好的选择，特别是快速消费品行业，只有这样才可能集中所有条件，创出品牌创出销量。然后当企业发展到一定时候（当然这个一定时候的选择并不容易），就必须进行。作为快速消费品企业，从单一到多元的发展已成为百年企业的必由之路。
一种观点认为，一个强势品牌要保持自己的“价值最大化”，力免品牌摊薄：
一个品牌发展到行业的老大时,肯定要开源,使品牌的价值更大化,这也是企业规避风险的策略,但是怎样利用现有的品牌价值,这是一个很值得探讨的问题，娃哈哈应仔细研究像宝洁、联合利华这些公司品牌管理的经验。
由于娃哈哈目前产业庞大，60余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。
娃哈哈品牌的摊薄与透支，忠诚度与吸引力的降低，实为娃哈哈必须正视的隐忧！
无论是坚不坚持单一品牌，还是力免品牌摊薄，宗庆后认为，其实质都是为了“做大”品牌：
不管是你理论界也好社会各界也好，对娃哈哈的各种争议我想我们都在听都在看，关键就是有的可能是正确的，有的可能也不一定正确，有的它可能对我们的实际情况不太了解，所以我想我们是提的不正确引起重视，提的正确的我们大力改进。
通过我们这些年的努力，实际上我们已经延伸到成人了，那我们娃哈哈八宝粥也好，娃哈哈的瓶装水也好，娃哈哈的果汁也好，都不只是儿童在消费，通过这些努力应该在消费者的心目当中，就是应该说娃哈哈这个品牌应该是一个实力与信誉的一个代表，它也知道我们是做儿童的产品，它也知道我们做成人的产品，所以我认为在整个品牌延伸上我们应该是取得比较大成功。
我认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想像消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！品牌延伸的负责态度，就是实事求是，按初始方向延伸，做儿童产品的就围绕这个范围，做食品饮料的就顺着这个方向做！娃哈哈一定会非常清醒，精确定向，高度重视品牌管理。现在我搞跨行业发展的最大障碍是人才储备不够。
时至2004年，宗庆后对于娃哈哈的品牌发展思路，到底是不是把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，已经有了一个答案。2004年8月娃哈哈上马的方便面，打出了“大厨艺”的牌子。这里透出一个重要的信息：看来宗庆后的主导思想是在饮料行业“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，而在非饮料行业，包括食品行业，宗庆后已开始了走多种品牌发展之路。这条路会走多远、会达到怎样一种深度，只有在将来拭目以待了。
第七章 把最擅长的做到最好通路是一个哲学问题
管理的真谛来自企业家探索和企业的管理实践，没有他们的艰辛努力，没有企业为此付出的高昂代价，就不会有“海尔经验”、“联想奇迹”，也不会有“希望模式”、“娃哈哈非常之道”等。
市场竞争还在继续，企业的管理创新也不能停止步伐。前路险恶，企业家要当长跑冠军，企业要办成百年老店，谈何容易？
在中国当前市场竞争中，谁拥有通路，谁就拥有市场。无论是海尔、联想这样的功成名就的企业，还是像波导、蒙牛、TCL这样的新贵，他们在中国市场的立足点就是其营销网络，在资金、技术、品牌包括营销创新都是中国企业老师的跨国公司，他们在中国惟一的弱项就是通路。
然而，在通路方面，大多数中国本土企业沿用的是传统的销售渠道模式和管理方式。
在产品同质化的情况下，销售渠道已经成为决定企业市场竞争力的最重要的因素。所以企业必须关注分销渠道的变化。尤其在中国市场上，由于其销售渠道是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握分销渠道的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。
宗庆后将市场销售现象比喻为“猎人、树与兔子”的关系：
在厂家与经销商的关系中，厂家就是“猎人”，县级经销大户就是“树”，乡村的三级批发商就是“兔子”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。娃哈哈的指导方针是：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔子”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？
不同企业有着不同的通路模式。而对于现代大型企业而言，单一通路模式已不再适应其发展扩张的要求，通常需要同时采取几种不同的通路模式开展经营。企业选择何种通路模式或采用几种通路模式并非是各企业经营的“重点”，最终获利才是其真正目的。企业应根据自身“特殊”情况选择适合自身发展的通路模式。
对通路的改进是时刻存在的，这是一个动态的过程。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路的改进已成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。
营造自己的营销网络不再是简单的一个营销问题，而是一个生死问题。从这个意义上说，如何考虑营销通路的安全、如何从战略的角度把整个企业放在通路的点上来思考，这是一个企业生存的关键问题。
思考企业的通路问题应该从操作面上升到哲学面上。不用思想解决不了企业的通路问题。
如果说早年打造娃哈哈的联销体模式属于企业扩张需要的话，今天娃哈哈正在进行的组织革命则是把通路问题上升到企业的核心问题。
为什么要进行组织革命？宗庆后认为有以下几个原因：
持续成长规则。
企业在某一个战役中获胜，或中短时间内增长，比较容易，难的是成为常胜将军。例如，通用电气出售了处于发展旺期的家电企业，转向其他领域，虽然暂时有损失，却使通用电气整体获得了长远的发展。百年老店是长期持续发展的结果。
发挥优势规则。
以己之长，攻敌之短，是商战基本定律。每个企业都该找出优势并在自己的优势上尽情发挥。
均衡规则。
“木桶理论”是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、完整的业务系统，各个方面必须相互协调系统地发展。
简约化规则。
创新技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展，大大增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。
客户价值最大化规则。
企业要通过客户价值最大化，来实现企业自身价值最大化，而不是相反。所以，企业的价值链管理是面向客户的优化流程管理。
企业在长大之后，面对的变革千头万绪。任何一个企业不可能做到面面俱到，为了成长，企业必须找出自己成长的法则，把你最擅长的那一面做到最好。
别人模仿不了你的东西就是企业的核心竞争力。
宗庆后认为，一个企业大致要经过三个阶段的成长过程：婴儿期，这个时期企业的主要任务是创业，怎么合适怎么来；成长期，这个时期企业开始壮大，所以需要用“规矩”治理企业，这个时候制度和规范确实就非常重要；成熟期，这个时候企业已经确定了和目标，并建立了成熟的企业文化。
组织再造就是企业处于成长期需要倾心打造的一项系统工程。
企业组织流程设计的科学性关系企业工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。
组织变革与设计要解开的正是困扰中国企业的“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期组织流程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。
关于企业组织变革，中国企业最早实行的是海尔和联想。海尔提出了“市场链”理论，即在企业内部建立市场机制，企业流程中的各个环节互为市场和客户。而联想总裁柳传志也提出“联想患了大企业病”，通过组织变革改变员工的观念、提升组织的效率。
娃哈哈的“组织再造”工程来自于宗庆后对于娃哈哈未来发展的担忧，也就是宗庆后常提的“为跨国公司打前站和交学费”的担忧。众所周知，娃哈哈的优势是在渠道，是在二、三级市场的优势，而这些优势一旦被对手尤其是跨国公司掌握，娃哈哈将面临灭顶之灾。所以对于宗庆后和他的娃哈哈来说，最重要的问题不是如何将联销体打造得更细致，而是在更高的层次上思考：打造这么细致是为了什么，如何使联销体保持持久的生命力？
宗庆后开始形而上地思考这一问题。
第七章 把最擅长的做到最好市场决定一切
宗庆后认为，市场多元化与顾客期望值的提高，要求企业改变传统思维，在思考生存与发展问题时，应撇开市场足够大的传统思想，不能再单纯地追求通过大批量生产、降低成本、扩大市场占有率来提高竞争力，而应在此基础上通过不断提供新优产品来吸引新的需求、创造新的需求、满足顾客多元化不同需要和抢占新市场来击败竞争对手。因此，企业要由推销观念向市场营销观念和社会市场营销观念转变。
以往的企业采用从内向外开展业务的顺序。它从工厂出发，以公司现存产品为中心，并要求大量推销和促销，以形成有利的销售。市场的观念则采用从外向内开展业务的顺序，它从市场出发，以顾客需要为中心，协调所有影响顾客需要的活动，并通过使顾客满意来获得利润。本质上，企业是以市场为中心，以顾客为导向，协调各种市场营销的组织，以使得顾客满意来实现其经营的目标。
但满足“顾客需求”最终还是要靠市场来实现。
这就是宗庆后的市场决定论。市场决定论的核心概念是，顾客需求只是一个导向，它引导企业的技术创新、产品创新包括管理创新等等，但创造、发现顾客需求并不代表实现顾客需求。在企业经营活动的各个环节当中，起决定性作用的是市场。市场为企业构建了一个平台，在这个平台上，企业与顾客进行沟通，顾客产生需求，企业满足需求。
什么是顾客需求？不一定顾客提出来的或者生产者发现到的市场空白就是顾客需求的全部。
在顾客、发现者与需求之间有一个中间环节，这就是市场。
但市场是一个太宽泛的概念，如果市场链条中的每一环节都需要打造的话，没有一个企业能做到。即使像可口可乐这样成功的企业，它也只是专注于产业链的某些环节，培养企业在这些环节上的核心竞争力，然后通过这些核心能力对整个产业链进行整合。宝洁、联合利华等都属于这种模式。
娃哈哈只专注做一件事。
中国企业能把一件事做好就不简单了，就能在市场上立足。
所以娃哈哈不谋求通吃整个产业链、不追求大而空的东西。我们只关注产业链中的市场环节、市场环节中的营销环节、营销环节的通路环节。这是一个很小很小的节点，娃哈哈就是在这个节点上做文章，做大文章。通过这个节点来盘活公司的整个产业。
可以说娃哈哈一切的生产经营活动和品牌推广、市场营销活动，都是基于通路这个平台而展开。由通路革命带动企业的组织流程再造，从而围绕着通路带动企业的管理革命、组织革命和人才革命。
所以娃哈哈的组织革命不仅仅体现在作分销渠道的通路革命，而是体现在企业作为管理、生产、营销、品牌、技术、人才整个工作流程上的革命。
中国大部分优秀的企业都十分重视通路问题，除了低成本优势之外，通路优势是中国企业立足的法宝之一。海尔在全中国、全世界搞通路建设，联想的神州数码也最擅长销售渠道管理。没有通路创新，波导、TCL等手机企业不可能一夜之间抢去诺基亚和摩托罗拉的市场份额。
但没有一家本土企业把通路上升到如此高的地位，也没有一家企业花这么大精力建设通路。
通路就是娃哈哈的命根子，就是娃哈哈的核心竞争力。我们要把自己最擅长的东西做到最好，不仅要比别人优越，也要时刻想着超越自己，比自己优秀。
第七章 把最擅长的做到最好组织革命
竞争大师迈克尔·波特2004年上半年在一次针对亚洲企业发展战略的演讲中，很精辟地谈到企业如何根据顾客调整组织结构的“设限法则”：
制定企业的发展战略，基本的步骤就是“设限”。如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。惟有当知道你的限制之后，才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。
你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小产品的市场，再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。凭借设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，并且知道要做什么，这就是战略，你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。
因此，当你设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。
戴尔有他的战略，也有设限，并充分将战略运用在他们的经营方式上面。戴尔是一个很强有力的例子，他们在市场动向上充分掌握了优势。在个人电脑发展的初期，消费者需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要。因此，是时势创造了戴尔。他们直接通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏其实也曾有过清晰的战略，但是后来他们看到戴尔的成功，于是也加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的效果，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
随着企业规模的扩大，资金和员工人数的不断增加，以及产品和市场的日益多元化，企业愈来愈迫切地面临组织结构的调整。目前，我国许多经营效益良好的国有和民营企业已发展到了一个新的阶段，面临规模不断扩大的情况下增强活力和迎接国际竞争的挑战，为了提高竞争力，在企业内部必须形成统一、高效、灵活的指挥和运行系统。
近二十年来，国内外企业经营环境发生了重大变化，新技术革命日新月异，经济社会制度变迁加剧，市场形式复杂多变。从国内来看，对外开放、体制改革、市场经济体系的建立和现代企业制度的推行等，使企业的经营环境也处于不断变化之中。如何在变化的环境中寻求有效的管理，是我国企业面临的重要课题。
组织能力是企业持续增长的内在动力，企业竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。
宗庆后认为，组织作为动态的、复杂的系统，随着形势的不断变化，具有进化和应变的特征。在新的环境中，企业组织需要在更为错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须学会从外部准确而及时地获取信息，并且迅速调整自己的内部结构，以适应环境的变化。
目前我国企业组织结构较多地采用金字塔形，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用。这就需要实现组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。
宗庆后早在1999年就获得了“中国经营大师”的称号。但大多数媒体包括业内人士，对于宗庆后经营天才的理解仅仅停留在“联销体”的层面上。实际上，作为一位企业经营者，宗庆后的经营天才更多地体现在他的大局观上。“联销体”只是宗庆后经营娃哈哈的表象，而在这个表象之后，有一整套的企业运作理论和方法支撑着这个平台在运转。
从大的方面来说，娃哈哈以市场为平台进行企业运作，从小的方面来说，娃哈哈是以通路为平台进行企业运作。
平台原来是一个工程学的范畴，在生产和施工过程中，为操作之需而设置的工作台，如建筑施工的脚手架、海上石油勘探和开采的钻井平台、造船的船台、钳工作业的工作台等。借用平台是某种活动得以运行的支撑和基础这一含义，平台的概念被扩展到工程学以外的诸多领域。特别是在以计算机为手段的信息科技领域被广泛应用。如操作平台、软件开发平台、电子商务平台。平台成为当代学术界应用最频繁的概念之一。
平台是人们思维活动和实践活动赖以进行的基础条件或支撑系统。
运用平台理论处理企业组织结构设计问题，可以把企业的经营职能集中化。原来分属于不同部门的某些经营职能就可以分离出来，向企业上层集中，由企业上层统一的职能中心集中负责，从而构建一个管理平台。在这个平台上，企业实现采购与销售的集中经营、权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。企业各个部门借助这一管理平台自主、灵活经营。
娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管控，对外高度市场运作。
对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。
其主要运作流程如下：
杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送至指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象发生。窜货控制住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义是“集中经营、统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。早在中国企业讨论组织形式扁平化之前的10年，娃哈哈就开始实行这一套管理准则了。
“集中经营、统一营销”的思想保证了企业组织高效、敏捷，并大规模降低了企业生产成本提高了企业的市场反应速度。
国有企业的弊端就是一大帮领导坐到一起集体讨论研究，市场竞争这么激烈，等你研究完，人家早把市场抢走了。所以我们的要求是令行禁止，在事情敲定之前，大家可以广泛发表意见，定下之后，你就必须执行，不管你认为对也好，错也好。
宗庆后将娃哈哈的组织变革称之为“敏捷管理”，这一运作模式对于处于公司高层的决策中心提出极高要求。众所周知，娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的一个企业，每年销售过百亿瓶饮料，其企业的管理层次只有四个层次：决策中心、市场中心、制造中心、服务中心（包括采购、物流、财务）。对于很多采取了多层次的企业来说，娃哈哈能实现这一点几乎是个神话。
企业的层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过：“组织的一条基本原则就是使组织的层次尽可能的地少，指挥路线尽可能的短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。”因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是娃哈哈企业组织结构变革的一大趋势。
宗庆后同时也坦言，企业组织的变革与管理技术的提高有重要原因。
现代信息技术的发展为企业组织的变革提供了物质技术基础和手段。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干，成为被裁减的首要对象；此外，网络技术的日益完善，能够将整个企业内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，使基层员工通过网络系统能够获得企业内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通。
从1995年开始，娃哈哈便在Unix系统下的Sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年以后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。
这两大管理系统的建立，极大地强化了营销型组织的核心价值，使营销的管理水平发生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过向各地派驻市场人员，随时了解其销售动态，进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少存货损失。按宗庆后的设想，最终，这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。
减少管理层组织是企业组织流程设计的第一步。宗庆后在减少企业管理层次的同时，还在进行管理决策层的细化工作。
建立了高效的组织并不一定保证企业高效运转，决策层的细化和有效授权是我们下一步要做的工作。
比如现在在市场营销上，如果要变一个新的东西，都要我来搞，然后他们去执行，现在每天出现的新问题很多，每个事情都要我来决定，这样下去不行。
联系到宗庆后要在通路进行的“蜘蛛战役”，我们可以进一步明确宗庆后关于娃哈哈企业组织变革的主要设计思想：
在上端，在企业的决策管理层，通过分权和细化决策的科学性，逐步建立一套快速的企业决策机制。
在下端，在企业的通路以及零售终端，加强渠道管理、增加网络密度，并且竭力建设终端，使企业“想怎么打就怎么打”。
而处于上端与下端两个扇面的连接点是生产制造环节，在这个环节上是加大在全国各省的产业布局，通过信息化处理系统降低企业的生产成本，而这也是一个细化的工作。
第七章 把最擅长的做到最好系统效率
企业组织再造是一个系统工程。
宗庆后关于娃哈哈的企业组织再造有一个精辟的总结：
企业间竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。
这就是说，考虑企业的企业流程再造，要把企业上游的资源和下游的资源作为一个整体的系统工程来考虑，流程变革不再仅仅是一个企业内部问题，而是要从市场的制度、从战略的高度、从整个行业的整合与竞争来考虑。
未来的市场竞争是从上游生产到终端销售的大市场竞争。
大市场竞争时代的到来表明，一个企业如只是在某一端建立优势是经不起对手打击的。如果企业只在上游产业链上具有优势，渠道及终端力量不强，在终端就会对客户缺乏沟通，终端促销的利益驱动不足，渠道模式的重心过于偏高，造成企业的流程过程过多、决策和运行链条过长的劣势。如果企业在下游渠道及终端具有优势，而在上游资源中整合能力不强，企业就会以疯狂扩张和抢占市场份额为惟一目的，造成生产成本高、人均效率低、整体运行缓慢的困境，一旦上游资源发生变化，其应变反应的能力就比较差，而且形成不了自己的核心竞争力。
如何把企业上下游的资源整合成一个系统化的高效率的组织形式，一直是中国企业经营管理的一个难题。因为中国企业往往擅长于某一点，而在面上则不具备实力去整合整个产业的资源。在以投机为主导思想的市场条件下，企业可以凭一个主意、一个单一产品抓住某个机会，运用超常规的市场运作方式使企业获取巨大利润。但在竞争比较充分的市场环境中，“一招鲜”就不灵了。竞争不再是一招一式的技巧，而是取决于整体，取决于企业系统效率的提高。
企业系统效率的获得在于打造一种敏捷的企业业务流程，改变原来每个环节各自为战的局面，以点带面，实现协同效应。
这就是宗庆后关于娃哈哈企业再造的最终目的。在宗庆后看来，“通路”是一个广义的概念，是包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客产品的一个表象的通道。中国企业目前看重并且擅长的是通路建设、广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节，不与市场进行整合互动，获得的只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。
在宗庆后的整体组织流程设计中，通路（市场）是整个系统的关键点，这个点一方面联结了企业的外在资源与内在资源，使企业员工与市场消费者联为一体，一方面联结了资源的上游与下游，使生产和终端联为一体。通路处于这个立体系统的核心，它充当了一个杠杆的作用，一头撬动员工、撬动企业的生产，一头撬动终端、撬动消费者。所以从系统的角度来考察流程变革之后企业的效率，可以看到三方面的效率提升：一是点效率的提升，也就是通路作为一个点所聚集的巨大能量使它提升了战斗力，它成为企业价值创造的关键点；一是线效率的提高。由于点效率的提高所以点与点之间衔接的速度就提高了，速度提高了相应带动线效率的提高，主要表现在生产、质量、距离等效率的提高上；三是面效率的提高，作为企业的四大扇面决策面、制造面、市场面、服务面实现了零缝继隙的衔接，从而大大提高企业运作的效率。
通过一个点带动一面，这就是企业组织变革带来的魔力。
第七章 把最擅长的做到最好最合适的就是最好的
对于娃哈哈所采取的这种“以通路为平台、中央集权、统一营销”的企业经营模式，正如娃哈哈每次推出一种新产品一样，有的叫好，有的怀疑。综合起来，业内主要有三种主流意见：
一种认为这种组织结构最大限度地实现了企业的高效运转，其他任何一种模式都不能与之相比。
一种认为这种组织结构以通路为平台的思想忽略了品牌的价值，而品牌最终是决定企业基业长青的重要影响因素。
一种认为这种组织结构不能使企业的管理职能细化，而细化，或者说管理重心下移是当代企业发展的主要趋势。体现在具体业务上，它面临如何解决两个重要问题：一是大一统的管理在多大程度上可以实现“精细化到每个员工和零售终端”，一是在营销上它的触角式的作战半径究竟有多大，它的渗透力究竟有多强。
最合适的就是最好的。任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听从”于理论的论证，而取决于发展的需要。
也就是说，对应娃哈哈现在的发展阶段，这一模式是最合适的。这符合宗庆后一贯强调的实用主义思路。
在中国饮料市场，两乐、台资系与娃哈哈三分天下，而三大军团作战的模式迥然不同，正好代表了三种发展思路。
可口可乐、百事可乐由于不是在本土作战，所以它们在全球的一个主要运作模式是“特许经营”，其主要内容是由企业掌握品牌及核心产品浓缩液，然后与当地企业合资建立工厂，由各分公司在划定的区域内完成生产和销售。它是一种以“品牌运作”为主导思想的企业运作模式。
而康师傅、统一则是根据产品的分类来进行产品的生产、品牌运作和营销。如康师傅方便面由顶益负责、饮料由顶津负责、饼干由顶园负责，它们同属一个集团，虽有一定的重合但主体上各自进行各自产品的生产和销售。统一也同样如此，由母公司统一企业授权饮品公司生产饮料、授权食品公司生产方便面。这是一种以“产品”为主导思想的企业运作模式。
娃哈哈则是根据通路设计将所有产品由公司统一进行生产和销售，所有产品都放在一个通路系统内，产品生产和采购根据销售计划统一调拨，这是一种以“通路”为主导思想的企业运作模式。
可口可乐的品牌运营模式是多年实践的结果。在海外经营方面，可口可乐自始至终坚持“少投入多产出”的信念和在这一信念支配下的对外投资方式，利用他人的资源，拓展可口可乐的市场和品牌，既能较好地躲避投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的利益，并最快地拓展市场。
目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投资商。可口可乐公司大举进攻中国市场，给中国市场带来巨大影响力。它与中国企业在中国市场中共同发展、壮大，但更多的是给中国企业带来了值得学习的经验。其中对中国饮料业影响最大的是其“集中生产主剂，分散灌装饮料”的技术开发转让方式和企业的经营模式。
“集中生产主剂”，就是由饮料公司的少数甚至一家专业工厂生产饮料所需主剂，保证主剂的质量稳定、标准统一。主剂是饮料的主要成分，是饮料味道好坏的决定因素。可口可乐公司配制可口可乐的原料包括水、糖、二氧化碳和主剂。主剂在原料中比例极小，却是可口可乐风靡全球的秘密所在。
“分散灌装饮料”，就是饮料公司通过特许灌装制度允许分布在各地的灌装厂使用主剂生产饮料，这种经营模式有利于饮料产品质量稳定统一，简化灌装厂工作，减少研制新产品的费用，有利于统一使用品牌开拓市场，尽快取得经济效益。
“集中生产主剂，分散灌装饮料”既是一种饮料生产技术开发、转让的方式，也是一种饮料企业低成本扩张的经营模式。连接“主剂”所有者与“灌装”经营者的是特许经营权的转让。运用这种经营模式，饮料企业有可能在很短的时间里用比较少的投入迅速扩张自己的经营规模。从技术上上讲，由于饮料关键配方集中生产统一把关，有可能使企业在经营扩张时质量得到保证，从而创造名牌，进一步扩大市场份额。
在营销战略上，由总部执行市场协调、人事安排以及投资决策，而营销则采取分而治之的方法，实行明确划分区域、各自为战的策略。这种策略的优势是极大地降低生产成本、运输成本和人力资源成本，把生产就地消化，从而把总部的精力从繁琐的工作中解放出来，专心致志于品牌推广和品牌传播。
这种技术开发转让方式和企业经营模式使可口可乐在中国饮料市场所向披靡，给中国饮料行业带来了极大的震动。
可口可乐在中国采用从沿海到内陆、从城市到乡村、从中高档消费者到每一个消费者的顺序开发市场、建立灌装厂。每个省的可口可乐瓶装厂负责本省区域内的市场销售，每一装瓶厂，就是每一个饮料市场销售、物流、广告、信息中心，发挥着巨大的能量作用，无不让每一个当地同类饮料品牌及厂家感到巨大的压力和无奈。可口可乐与当地有效的合作方式，使可口可乐由外来的“强龙”变成了本土的“地头蛇”。
康师傅和统一都属于从食品业半路杀入饮料业，得益于在方便面市场上的品牌口碑，它们将已有的品牌延伸到饮料业，针对饮料市场进行专门的产品研发、生产和销售。这种模式的优势是各类产品互相呼应、品牌影响力得以提升，并且由专人专心做一个产品，避免了精力分散。
娃哈哈就是在避免两乐系及台资系的缺点之后建立起自己的优势。两乐系模式由于采取独立营销的模式，在通路上不容易整合，而娃哈哈恰恰可以利用局部的优势在某一方面突破两乐系的重围，非常可乐的成功就证明了这一点。同样，台资系的弱点也在于资源力量的整体整合上，作战战线过长，机构重叠，没有娃哈哈迅捷和灵活。
其实不难看出，三种体制皆因人而异、因地而异、因时而异。可口可乐把生产和销售权委托给各合资厂，得益于一百年来可口可乐在品牌上的浸淫，而这种分散出击的方式最大限度地细分了区域市场，每一家分公司在各自区域内精心构造自己的网络，对于终端的控制力是三者中最强的。它的弊端就在于总部对各分公司和各区域内的经销商由于管理的距离太长而不易控制。娃哈哈在最大限度上控制住了经销商，但由于各经销商并非娃哈哈自建，在终端市场尤其是城市终端市场控制力较弱。康统一方面采取娃哈哈的统一生产的方式，一方面学习可口可乐在终端加入力度，在全国各地设立自己的营业所的同时，又管理一大批分销商，这种模式需要大规模资金投入，并需要管理一支庞大的员工队伍。
中国很多本土企业采用销售分公司＋经销商的混合渠道模式，销售分公司的主要任务是与经销商打交道，经销商的选择随意性也比较大，而且网络覆盖率一般只延伸到二批。如健力宝公司在变旗之前曾发生过一个经销商要接待4位健力宝销售人员（即橙蜜饮料销售人员、柠蜜饮料销售人员、TP包装饮料销售人员和果汁及水销售人员）的现象，或者一个城市有4个正宗的健力宝经销商，零售店或二批要想进全健力宝产品得跑4个地方等不合理现象。
在组织功能上，很多企业的销售分公司就是一个部门齐全的小一号的母公司。每个城市都做一些户外广告及促销活动；每个分公司得配置齐全：仓库、车辆、办公室、电话传真手机电脑复印机以及销售人员、促销人员、司机、仓库管理员等，费用消耗巨大。所有这些都需要有雄厚的资金和较快的资金周转作为支撑，否则一着不慎满盘皆输。战线拉得过长，必将四面受敌，补给困难；庞大的销售体系和日常事物也给管理者带来很大的压力，难免顾此失彼。
而娃哈哈则是捏紧拳头以经销商为主体，由自然流动变为可控制性流动，力是向一个地方使力；不耍花拳绣腿，更不频频出手，以免用力过度伤身子、伤元气。
在目前阶段下采取的这种组织结构，使娃哈哈收拢指头形成了聚焦的力量，宗庆后将之称之为“大与小的辩证法”。
对可口可乐来说，娃哈哈是小，可口可乐是大，但是在某个区域市场或新市场，娃哈哈的兵力相对集中，所以娃哈哈是大，可口可乐是小。
对于地方杂牌军来说，娃哈哈是无穷大，杂牌军是无穷小。因为娃哈哈可以动用全国的资源与你在一个地方展开较量。
宗庆后也承认，这种企业运作模式最大的弊端在于品牌的力量没有机会得到有效释放。由于企业精力主要放在通路上，所以品牌建设大都通过“广告”来执行，这也是为什么目前娃哈哈广告投放量极其巨大的深层原因，对此，宗庆后有一个阶梯性的品牌运作计划：
第一步，“在动态竞争的环境中，使品牌策略与竞争机制相结合，以盈利为品牌运作的主要目的。”
第二步，“品牌资产的建立是一个长期过程，娃哈哈要变成强势品牌需要持久投入。但这是以市场持久发展为前提。”
第三步，“逐步确立娃哈哈品牌的核心价值观，在娃哈哈品牌中注入文化的因素。”
第四步，“从五千年中华历史中挖掘品牌的内涵，与消费者进行民族文化的品牌沟通”。
第五步，“确立以民族文化为内涵，以健康快乐为代表形象的品牌形象。”
品牌的内涵是一个动态的发展的过程，我们应该看到跨国公司是在走了几十年上百年之后才有了今天的内涵。对应于企业不同的发展阶段，企业应该采取不同的品牌策略。
当前，娃哈哈正处于品牌资产的长期积累过程中，由于企业所处的竞争环境变化极快，品牌的价值是不确定的，因为你还没有走到强势品牌的地步，所以运用“最好的就是最合适的”原则，这种企业运作模式是当前娃哈哈最好的选择。
第八章 有为与无为娃哈哈大家庭(1)
什么是管理？
企管大师熊彼特说：管理就是创新，企业家就是创新者。
《第五项修炼》作者彼特·圣吉说：管理就是建立企业学习的能力。
通用前CEO杰克·韦尔奇说：管理就是无边界。
海尔总裁张瑞敏说：管理就是借力。
宗庆后说：
管理就是让人跟随你。
在中国企业家群体里，有“北有张瑞敏，南有宗庆后”之称。之所以将两个人相提并论，是因为两个人都有着相同的经历：从一个地方的小工厂开始起步，成为影响行业的关键人物。更重要的是，基于个人的学识与经历，也基于个人的修养和反省，他们都各自提出了自己的一套“理论”，不管赢来的是喝彩还是质疑，他们的理论都深刻地影响了自己的企业，以及整个行业，包括同时代的中国企业家。
娃哈哈广告部经理杨秀玲曾经这样描述她心目中的领导：
我经常跟老板开玩笑，我说我是他的徒弟，我从一个什么都不懂的员工，能够到现在在广告界待十年，的确是他的培养，他的思路敏捷和清晰让我们学到很多很多宝贵的经验，有时候我们开玩笑，我们要去哪里留学学MBA，他说你们还需要学MBA吗，MBA不就是学案例，你们不是已经跟我学到了，我觉得对宗总不是敬畏而是一种崇拜，这种崇拜不是表面的，而是发自内心的。
在娃哈哈，宗庆后的个人威信是毋庸置疑的。
我们知道，当年娃哈哈是从一个校办工厂开始起家的，上个世纪八十年代，所谓的校办工厂，实际上也是安置学校教师家属的一个主要场所，所以娃哈哈当初的员工很多是女工。这些人跟随宗庆后一起打天下，后来兼并的第一个企业杭州罐头厂，员工也大多数是女工。现在娃哈哈的销售经理是女的，党委书记是女的、办公室主任是女的、财务部长是女的、广告部长也是女的。究其原因，并不是宗庆后喜欢管理一群女人，而是因为她们是一起成长起来到今天的核心骨干。
娃哈哈的一个重要经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构。
在中国饮料行业内，娃哈哈的管理层及员工队伍是最稳定的，这是业界的共识。乐百氏本来也堪与娃哈哈相比，后来何伯权带领创业元老四龙一凤集体辞职，乐百氏管理层因资本说话而大换血。另一家本土企业健力宝被浙江国投收购之后，董事长李经纬黯然下台，资本方代表张海走马出任健力宝董事长，张海上任第一件事就是从原可口可乐公司挖来一批人执掌健力宝的销售工作，从高层到基层也是一轮大换血。
而宗庆后从本质上说是一个十分念旧的人。当年在与达能谈判时，宗庆后有两条至今让娃哈哈人永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。有人说宗庆后善于笼络人心，宗庆后并不讳言这一点，但一个人拿老职工的命运作为砝码和跨国公司坐下来谈判，这在中国企业界应该说是第一次，也是仅有的一次。而达能在这个问题上与宗庆后数项谈判未果之后，最终接受这个条件，反过来我们也许可以这样认为，也许正是宗庆后这种待人的精神使达能感受到了娃哈哈强大的团队力量和公司精神，他们相信宗庆后能够将娃哈哈带好。
在娃哈哈，宗庆后倡导的是一种“大家庭”式的企业文化。
娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”企业文化。
在上个世纪的80年代，“员工价值”、“员工职业生涯规划”等等这些当今流行的术语是根本看不见的，中国最初的那批创业者及跟随者之所以能打下江山，完全凭的就是一种信念、一种生存的压力。当这些企业成长起来之后，他们逐渐接受了西方企业的管理理念，建立制度和规范。但是所有的领导都清醒地认识到，创立这个企业的精神不能丢。精神一旦丢了，企业赖以发展的企业文化价值体系就会崩溃。
一个企业没有文化，就像一个产品没有品牌价值。
多年以来占据美国企业生产总值第一名的沃尔玛公司，起家于美国阿肯色州的一个偏僻小镇。沃尔玛的成功可算是一个奇迹，短短的40多年时间里，它连续成功挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠。国际著名咨询公司——麦肯锡咨询公司在2002年的一份报告中指出：1995～1999年，美国生产总量的1／8是由沃尔玛创造的。
对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话。这个神话的答案就是——员工。
员工是沃尔玛最大的财富。直到今天，这个世界上最大的零售业企业仍将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，一直以来，沃尔玛的“小镇情结”企业文化一直主导着它和雇员之间的关系。
娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注重对员工生活的关心，更注重人尽其用，尽量满足员工在成就感、价值体现上的精神需求。因此吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力。
打造优秀企业的奥秘何在？很多企业在这个问题上走入了误区。很多人认为企业必须找到一套时髦的理论，或者企业的价值观一定优于其他公司，而这个恰恰是优秀的公司乃至卓越的公司最不愿意去做的。一个优秀的公司的企业价值观可能很土，如沃尔玛的“小镇情结”，惠普的“惠普之道”。等等，它们的价值观也无非是“亲情、成长”之类的，但是就是这种很土的观念伴随着一个企业从创立到壮大，企业董事长可以变、员工可以变，但企业精神永远不能变。
企业文化是分层次的，外层的东西可以因为制度的变化而变化，但企业最核心的东西应该永远不变，即使娃哈哈将来不做饮料生意了，娃哈哈的企业精神也不会变。
任何一个企业的企业文化所透露出来的企业精神，是这个公司的源头的东西。宗庆后认为，一个企业的企业精神不是“喊一两句口号”，而是要变成“很实在的东西”，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。
我们的企业精神不见得比别人优秀，但是我们价值观一定要是最真实的。
打造有个性的企业文化比打造观念新潮的企业文化对企业更有利。一个企业的企业文化什么叫有个性？什么叫“是最真实的”？娃哈哈是一家白手起家的公司，一开始在所有制形式上，属于国有企业，但从创业的艰辛和发展来看，与大多数民营企业一样。以至于很多媒体称娃哈哈为“计划外的国有企业”。娃哈哈的发展得益于宗庆后，而宗庆后最大的才能是使这些从校办工厂出来的一批人，从没有专业才能、专业技术没有多少文化到步入现代企业管理、与跨国公司打对手仗，创造了当代企业神话。
娃哈哈成功之后，很多人问宗庆后：您是怎样留住人才的？娃哈哈员工不多，但是却创造了巨大的财富，有什么妙计？
要给人才整个职业的发展提供一个天地。因为有的人才不光要你的待遇，关键是有没有事可干。娃哈哈现在发展得很大，能给他提供一个大的发展舞台。娃哈哈企业文化中最根本的就是大家庭凝聚力、向心力，整个企业文化上，我们也注重这方面的工作。我们要求娃哈哈这个大家庭要团结、紧张、活泼。生活在这里，既可以发挥自己的才能，能够得到发展，同时也感到很温暖。
家大了，业大了，财大了，气也粗了。几乎一切都与过去不可同日而语，但娃哈哈人最宝贵的东西不仅没有变，而且越来越响亮，那就是历经风风雨雨、品尝酸甜苦辣而更加闪光的“团队精神”。那就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神。
第八章 有为与无为娃哈哈大家庭(2)
时代在前进，事业在发展。在新的世纪，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，是摆在全体娃哈哈人面前的重大历史任务。面对国内外形势的深刻变化，我们必须紧跟世界进步的潮流，抓住机遇、迎接挑战；必须坚定不移地贯彻“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神要求。十几年的实践证明，这一精神是我们事业的立身之本，力量之源，也是我们在新世纪推进公司工作，不断推进制度创新、科技创新，不断夺取事业新胜利的根本要求。
娃哈哈自从诞生那天起，就没有得到过国家一分钱投资，自己在市场风浪中历经艰难。那时候，资金紧缺，条件艰苦，他们分秒必争，抓住一切机会发展。娃哈哈人把集团当成自己的家，他们深知：大河有水小河淌，企业发展快，职工也会富起来。如果流水各分东西，小河无水大河干，企业发展慢，职工个人日子也不好过。水要汇拢，力要凝聚。
1988年，当厂长宗庆后通过周密的市场调查，提出放弃加工别人的产品，改由自己开发时，不少人想不通，认为加工人家产品一年收入上百万元。几十个人日子好过，何必去冒险呢，应和的人也不少。宗庆后听在心里，把市场行情一一作了分析，一笔账一笔账地细算，很有把握地认为：开发自己的产品，肯定会成功。并引导大家多想想明天，“明天”这个词，很快让大家想到了一起。
进入自己产品的开发阶段，配方开出、原料取来后，娃哈哈人开始配制儿童营养液。一次、二次、几十次，配出的营养液效果都不尽理想，望着焦灼的宗庆后，当初反对开发新产品的工人反倒劝慰宗庆后：“厂长，你别急，我们肯定会开发出新产品的。”每个职工一遍又一遍地品尝试制液，提出自己的见解。在博采众长后，娃哈哈儿童营养液终于研制成功，推向市场后马上受到消费者青睐。
儿童营养液成功之后，兼并杭州罐头厂，娃哈哈人又面临考验。尽管杭罐厂不少职工心里想不通，但宗庆后一开始就信任他们，他第一次与杭罐厂职工见面，开场白就是：杭罐厂职工多年来勤恳工作，对国家贡献很大，现在加快改革实行兼并，相信你们一定尽心尽力，为改革做出贡献。
在杭罐厂职工的身上，很快就体现出了“团队精神”。兼并后，公司决定拉起一条月产300万盒娃哈哈营养液的生产线，这样的任务通常要花3个月到100天时间才能完成。杭罐厂职工没日没夜苦战，仅用28天时间就拉起了这条生产线，为兼并后的杭罐厂3个月扭亏为盈立下汗马功劳。
在娃哈哈人的心目中，只比谁的贡献大，只想企业怎样才能更快地发展。在娃哈哈营养八宝罐头生产中，原来一条生产线最高日产不到15万罐，职工群众群策群力，通过合理安排生产程序和小发明、小革新，只用一半劳力就创下了日产近30万罐的历史最高记录。协作合力，使职工发挥了极大的潜能。
娃哈哈集团超常规跳跃式发展之谜，引得经济界、新闻界、文化界等各界人士纷纷探秘。来的人成千上万，谜底千条万条，离不开“家长”宗庆后的成功，离不开闯市场的营销技巧，离不开舍得花血本的巨额广告投入，离不开新产品开发，离不开广招人才，但最重要的是他对人的尊重：尊重全体职工的主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，使职工的心紧紧贴在一起。
在娃哈哈这个大家庭里，不仅家长宗庆后以身作则，而且每个成员都自觉发挥“团队精神”。职工小沈，来工厂上班没几天，就因病复发昏倒。同事看到后，马上把她送到医院里。由于医院要收2000元住院费，几名还不熟识的同事纷纷解囊，凑齐住院钱。第二天，同一车间的人知道小沈来自农村，家境贫穷，马上自发捐款。公司知道后，总经理宗庆后派人保部负责人去探望，并批钱资助。小沈的家人赶来后，非常感激：“我女儿做了不少地方，娃哈哈的干部职工心最好。
娃哈哈集团成立以后发展很快，系列产品一直供不应求，公司招的2000多名农民工是一支生产骨干，他们自然成为娃哈哈团队中默默奉献的一部分。公司很关心、爱护他们，1993年初，公司拨款造了一幢6层高的“农民工楼”，里面设施齐全，农民工住得宽敞舒适，公司还准备配备电视机，以丰富他们的业余文化生活。农民工享受劳保、福利，和正式职工一样享受免费午餐。年终评先进，公司拨出10%的农民工指标单独评奖，评上先进的农民工与正式工一样得奖金。这里的农民工并无“低人一等”之感，他们已成为娃哈哈集团中一支能吃苦、劲头足、高效率的好队伍。
1993年底，娃哈哈集团接到一单生产出口的马蹄罐头的生意，由于马蹄收购地域很广，保质期又短，为抢时间，公司掀起了“马蹄大会战”，这是一场事关娃哈哈声誉的“战斗”，除了承担马蹄罐头的车间外，公司总经理办公室、人保部、市场部、质监部、政治部等部门纷纷抽人，这样的原岗位的人一人要顶几个人的活。下班后，大家都主动跑到车间削马蹄。由于全体职工和农民工通力合作，既保证了质量，又保证了时间，娃哈哈深受外商好评。
娃哈哈人心系公司，自觉维护公司形象。
有一次，质监部一名职工回家过年，在汽车站发现有假冒娃哈哈出现，他马上打电话给厂里，把信息告诉打假办的同志，抓住了假冒者。这样的事例，不胜枚举。
娃哈哈还不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，进一步体现企业“大家庭”氛围，增强员工的自豪感。
在塑造大家庭企业文化的同时，如何在产生巨大的团队凝聚力的同时，达到员工素质的提高？企业发展不光是线的延长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。
企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种“泡沫经济”，这是娃哈哈发展的独特思路。
娃哈哈没有完全按照国际管理、营销的常规理论来建设企业文化。
比如，娃哈哈在培训员工的方向上，主要采取的是“以赛代练”的方式，让员工在真正的市场竞争中学会竞争的法则。
在企业精神的传递方面，娃哈哈采取的是“传、帮、带”，依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗“火种”，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。
“以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式之一。
娃哈哈的员工培训确实不像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式且效果很不错。销售与管理方面的理论、技能，关键是在何时、何地、如何运用的问题，娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其他大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式，在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传、帮、带”，使全体员工形成种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想、方法方面主要是通过“通报”的形式，由宗庆后亲自起草，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。
“对于任何伟大的思想，必须不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的成功秘诀，是其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式进行着同样的理论实践。
而“传、帮、带”的最终结果是打造出了一批具有实战能力的“子弟兵”，实现了宗庆后所说的“指哪儿打哪儿、打哪儿成哪儿”的企业文化战斗力。
第八章 有为与无为强势领导
娃哈哈的崛起，首先要归功于他们有一位谋略过人的好领导。可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，“跟——我——做”，他是一个每天工作都在16个小时以上的“工作狂”。宗庆后依靠的是“巨大的自然威信、尊严和力量”。娃哈哈人，特别是企业骨干无一例外地深信：只要宗庆后想到的，他就一定会去做，并且一定要做到。
宗庆后是一个崇尚强势领导的企业家。
当然宗庆后本人也并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。
每次谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年，三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。他属于读着毛泽东著作长大的一代，他从毛泽东思想，特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养分”。
在如何成为一个优秀的领导人方面，宗庆后从毛泽东那里学到得是“统一指挥原则”。毛泽东一生经历坎坷，这一点宗庆后与之也有相似之处。而中国共产党在早期由于领导人的弱势，几次几近毁于一旦，这给了宗庆后极大的启示作用。
我和员工的关系概括来说就是怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途，这其中要做个对比。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打，根本打不了。
强势领导并不是绝对领导，在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，由我来拍板。
强势领导并不是绝对领导，在一些企业里面某些领导人希望把自己看作是企业的大脑，其他人都是没有大脑的人，这样他就可以支配所有的人，这是不足取的。
我认为一个企业没有一个权威，没有一个能最后决策拍板的人，这个企业可能是一盘散沙，这可能是和中国传统文化有关系，我认为在树立权威的同时要充分发挥员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。自己毕竟各方面的能力都有限，所以怎么用好他们的聪明才智，让他们更好地为企业服务，这样才好，把他们都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。
一方面是绝对权威，一方面又要别人“跟我做”，如何处理好二者的关系是一个强势领导的领导艺术问题。宗庆后特别赞誉“威信领导”，他认为，“威信领导”比“威权领导”高一个层次，一个人仅靠自己的权力是引导不了别人跟随你的，《圣经》上有句话说：你要别人怎样待你，你也要怎样待人。它所体现的领导艺术就是基于“威权”的力量让人自觉自愿地跟随你。
让别人如何跟随你是一门艺术。
宗庆后认为，作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。
在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
管理，就是让他人高效做事的艺术。
在管理风格上，宗庆后有严有松，走的是“两面派”风格。
一、既要有永不动摇的勇气，又要有如履薄冰的谨慎。
要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信:没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想：在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？
拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自己像雄狮一样无畏。
虽然有必胜的信心和决心,但在实际工作中必须要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的道理，保持创新和活力。
二、一面“先之以身”，一面“后之以人”。
遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到，要他人不做的，自己率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。
宗庆后在工作中以身作则率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？
榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
宗庆后分析国民党为什么失败，共产党为什么成功，说国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的官的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党的红旗插遍全中国。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己的行动去带动别人，实际上也是对越轨行为的无声批评，其效应是正面批评无法代替的。
另外，在下属出现失误时，必须勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭之后深责自己用人不当，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”
三、一面是树立威信，一面是主动沟通。
为保障政令畅通，树立自己的威信是必要的。要树立威信，注意以下三点：
1.言必信,信必果,信守承诺。
2.与下属保持适当的距离。
3.果断。
但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
1.不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言,相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。
2.要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
3.在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。
4.善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为己，从而敞开思想，以心交心。
熟读过《三国演义》的宗庆后曾这样总结三大枭雄的管理特点：
刘备仁慈，人不忍欺；
孙权英明，人不能欺；
曹操严明，人不敢欺。
对于自己的管理风格，宗庆后在与《经济观察报》记者的一次访谈中，给自己作了中肯的评价：
记者：在公司内部，您认为您对员工最大的吸引力是什么？您怎么定义权力？您又如何看待名声？
宗庆后：我对员工最大的吸引力应该是我带领大家一起发展，并和大家一起提高了生活水平。在企业，权力就是一种影响力，使得别人愿意与你共同发展的影响力。我喜欢好名声，但不喜欢虚名。
记者：您如何看待自己在娃哈哈中扮演的何种角色？一位教师、父亲、独裁者、先知，还是拉拉队长？
宗庆后：企业领导人担任的角色是多重的，管理学者明兹博格还提出过管理者的十二种角色。在娃哈哈公司里，有时我要当教师，有时他们说我像父亲，也有时他们说我有点独裁，更多的时候我要做拉拉队长。我不是先知，也没有人认为我是先知。
记者：您担心自己的权威受到触犯吗？
宗庆后：不担心。因为我不断在追求进步，努力工作，并得到大家的认可。
记者：决策的制定上，哪些因素在起作用？个人直觉，集体会议，还是那些您阅读过的商业书籍上的理论？关心那些时髦的商业理论吗？
宗庆后：哪些因素？投资回报、市场机会、企业自身能力三者影响决策的制定。而三种因素分析和判定常常既需要集体会议，又需要领导的一种直觉。有时我利用个人直觉，这实际上是一种多年的经验累积至特定情境下而勃发的结果。而对于时髦的商业理论，我喜欢了解一些，要与时俱进。
记者：我们有可能创造中国式的管理模式吗？它的核心价值是什么？
宗庆后：我们在经营管理中往往吸收中外优秀企业经营管理的精华，并结合自身实际，逐渐形成具有自身特色的管理模式。我认为即使是中国式的管理模式，也可以是兼收并蓄的，只是更多地带有浓厚的中国本土文化的特色和管理要求而已。它的核心价值就是以人为本。
据说万科的王石一年时间有半年时间在外面登山，有一半时间不在万科，万科的经营管理比较有序运转，有人以此比较宗庆后与王石，认为宗如果突然离开娃哈哈半年，娃哈哈的经营管理会失去重心：
对我们来讲可能会有一点问题，因为行业不同，他搞的房地产业，我们是制造业，现在处于高速的发展，每年有新的项目投入，每天都有新的事情在发生。相对讲，离开娃哈哈半年可能会有影响，随着管理规范化，现在有一大批年轻人成长起来，通过几年锻炼以后，比较成熟以后，我相信我们也能够慢慢脱掉烦琐的事务，使年轻一代干得比我们更好。
第八章 有为与无为拉得出，打得响，过得硬
有人曾打过一个形象的比喻，管理者就好比是一个教练，他所做的工作就是两件事：即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。”因此管理者必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。
关于用人，宗庆后是这样评价自己的：
人力资源是我们的最强项，娃哈哈拥有一支“拉得出，打得响，过得硬”的干部员工队伍，娃哈哈十几年的发展就是依赖这支队伍而一路领先，无出其右者。
应该说，这个自我评价是非常高的，而且明显带有一种霸气。宗庆后认不认同自己身上蕴藏了这股霸气呢？宗庆后说：
霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。
在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。
也许来自竞争对手的赞誉，更能说明问题。一位娃哈哈竞争对手的工作人员曾在网上发了一个帖子，直言娃哈哈的长处在于“执行力”好：

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