他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩
大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参
谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于
参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
直线—参谋制结构的优点是：
（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。
（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
直线—参谋制结构的缺点是：
（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。
（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
(三)事业部制组织结构形式
事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。
事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内
部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。
正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的
控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：
第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
事业部制组织结构的优点是：
（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功
能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相
当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。
因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。
（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
事业部制组织结构的缺点是：
它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。
一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
(四)模拟分散化组织结构形式
当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立
的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，
是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移
价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公
司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核
也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整
体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的
缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式
矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构
就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的
经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍
然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经
理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。
职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目
经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点：
（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则
（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结
构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
三、公司组织结构的设计
(一)一般的设计原则
1.指挥系统
指挥系统是指组织中各阶层的每一个人均有上级，且每一个均须负责向上级报告。任何一个组织，只有明确其指挥系统，整个组织才能运转起来。指挥
系统的明确，规定了组织中信息沟通的路径和方式。组织中的任何人，若其意见沟通违反了指挥系统，将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都会引起被
越之级人员的不满。明确指挥系统，是组织有效运转起来的先决条件。
2.命令统一
指挥系统的明确并不等于命令的统一。命令统一原则的含义是指组织中指挥系统的每一个人，只需对唯一的一位上级负责。任何人接到两个或两个以上
相互冲突的命令时，都将无所适从。
3.责、权、利相统一
责、权、利相统一的原则，是适合任何组织阶层的管理原则。责、权、利关系中有两个核心内容，一是职权关系，一是责、权、利三者之间的关系。
管理中的权力，是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受，作为职权关系，上级总是
比下级拥有更大的权力，但下级不会把没有权力的“上级”看作他的领导。谁的实际权力最大，谁也就成为一个组织真正的统率。现代组织往往强调授权，但不能进行毫无保留的完全授权。授权仅是表示被授权者代替授权者行使所授权力而已。
责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，有了权力才有可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时就必
须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，即使做了，其积极性也会受到影响。组织中的某一层，特别是高层，责权利没有得到统一，则整个组织将是危险的。
4.精干、高效
精干原则首先要求部门化必须合理，根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。因为部门的数量越多，协调与控制这些部门的上级部门也越多，整
个组织结构就会变得庞大起来。
精干原则，还要求各个部门的人员配置必须合理。违反精干原则，一是使管理费用升高，经济性降低；二是使得管理层次不得不多起来，并且由于人员
的臃肿，工作的相互推诿，管理效率必然很低。
效率，对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效运转需要有一些条件。精干是前提；其次各部门应该有明确的职责范围和权限，建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。
以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大，动态性较强的公司组织，一般的部
分原则的框框则需要突破。所以，现代组织设计需要转为动态的原则。
(二)动态的设计准则
1.知识与职权的结合
现代组织由于分工的细致，越来越强调职权与知识的结合，参谋的作用将显得越来越大。参谋人员由过去仅仅是咨询的地位而可能变为拥有赞同性职权
甚至职能性职权，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融汇在一起，拥有部分的指挥权。这里只解释一下强制磋商和赞同性职权两种加强参谋作用的方法。
（1）强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用，某一制造部门经理的建议，须先和技术专家商讨后，才能向制造部副总经理提出，否则，制造部总经
理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。
（2）赞同性职权。赞同性职权是指直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持，才能生效。这就是说，参谋人员拥有否决权。实际上，参谋人员拥有三
部分的决策权，但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋班子来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。赞同性职权增加了决策所要经过的环节。
2.适应性与创新性
现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。
因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为着保持组织的适应性和创新
性，应该使组织具有以下的特点：
（1）小型化。所谓小型化，就是要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场
的变化，可以取得“船小好掉头”的好处。另外，小型工厂比大型工厂更为优越的是便于搞技术创新。小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批
量的多样化的高精尖产品。
（2）简单化。建立一个简单的结构形式，公司总部可以成为一个精干的班子，并且集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，仅仅拘泥于形式，因而对环境无力作出更为灵敏的反应。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。
（3）弹性的结构。即充分利用项目小组的优势。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响，即仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原
部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不象矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导，因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式，它可以根据需要随时宣告成立与解
散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。
(三)授权
在一个现代公司组织中，从总经理到工人都有一定的职权。职权包含着指挥、命令和处置的权限。上级有指挥命令下级的权限，工人有操纵设备和处置
作业问题的权限。在正式组织中，职权流动的方向总是向下的。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己
掌握。所谓授权，就是上级把权力委任给下级，规定职权的过程。授权的实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为
自己规定职权。
授权的必要性由以下各点说明：
（1）只有经过有效地授权，公司经理才能够集中精力处理公司最重要的问题，而不致于包揽所有的工作。经理不应当去做下级能做的事情。
（2）只有经过有效的授权，才能给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实公司的各级领导。
（3）只有经过有效地授权，才能够进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策最有效。逐级授权，有助于各级人
员有效地作出需要解决问题的决策。
（4）经过有效地授权，能够提高公司组织成员的士气，能够调动下级组织成员的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任。
但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，这对公司经营管理工作不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的。因此，关键问题在于如何合理的授权。要解决这个问题，有必要首先分析一下决定授权程度的影响因素。
在通常情况下，公司在决定授权程度时，需要考虑下列几方面的影响：（1）决策的重要程度。重要的决策，应由高一层次的组织做出；不太重要的决策，可以授权下一级做出。
（2）下级主管人员的能力。下级主管人员的能力强，授权可以多一些；下级主管人员能力弱，授权则应少一些。
（3）公司组织的规模。公司规模较小，集权程度可以高一些；公司组织规模大，授权程度则可高一些。
（4）对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强，则可以多授一些权；对下级决策的控制力弱，授权则应少一些。
（5）公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较快，授权可以多些，权力分散些，以适应变化的需要；公司内外条件与环境变
化不大，那么授权可以少些，权力集中些，有利于公司对整个组织的控制。
下面我们给出公司的授权原则：
①统一指挥原则。在授权过程中，要紧持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。
②逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。
③职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
④职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
⑤例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出
现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
⑥职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不
承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。
授权的过程是一个很复杂的过程，是要经历很多困难的，只有在实践中不断探索，结合我们所讲的原则，才能获得理想的结果。
(四)影响公司组织结构的因素
我们在前面所介绍的关于公司组织结构的设计原则，是具有普遍意义的。但是，在具体地设计一个公司组织结构时，只有原则的指导是远远不够的，还必须考虑一些因素，这些因素决定了公司组织结构应具有的具体形式。一般说来，影响组织结构的因素有环境、规模、技术和工作任务。
1.环境
环境因素包括经济、政治、文化、社会以及伦理与心理等方面的因素。这类因素对公司组织结构的影响，存在着三种情况：（1）稳定的环境，即不会出
现预料不到的变化。在这种情况下，公司适合采取机械的组织结构。在这种结构中，各种职位的确定既具体又细致，组织部门及其成员的任务和职责及职权
都由上级部门明确规定，上级按指挥系统命令下级，强调下级服从上级，遵守规章制度。（2）动荡的环境即经常出现意外的情况或突然的变化，使公司无法
预测。在这种情况下，公司可以采用有机的组织结构。在这种结构中，公司的管理工作主要建立在上下左右互通情报，协商解决问题的基础上，对业务性较
强的工作不强调分工细致，不强调命令，而是运用班组的集体力量来实现组织的目的。（3）变动的环境，即各方面情况都会发生变化，而这些变化趋势是可预测的，公司可以采取措施来适应这种情况。公司通常可以把机械的组织结构与有机的组织结构结合起来。例如，对顾客爱好、需求数量变化不大但科技变
化很快的公司来说，在其销售部门可采用机械的组织结构，而在其科研与发展部门则需要采用有机的组织结构。
环境对公司组织结构的影响是通过公司战略的调整与改变而实现的。也就是说，环境的变化迫使公司经营战略发生相应的变化，而公司经营战略的改变
要求公司组织结构也跟着改变。组织应适应战略。
2.公司的规模
公司规模对组织结构的影响直接表现在部门化的过程。随着公司规模的扩大，部门化的需要就变得明显起来。对于一个由几千人组成的公司来说，几乎不需要部门化，因而，直线制组织结构形式最适用于这种情况。
公司规模的扩大，部门的增多，管理的层次必然增加。同时，组织的协调会成为越来越困难的事情。因而，委员会是经常得到运用的。在大的公司里，委员会不仅仅是用来协调的，有的还委以决策的职能。委员会存在的数量及性质与公司的规模有密切的关系。
公司规模由小到大，往往伴随着组织结构正规化的过程。公司规模对公司组织结构形式的影响在公司规模较小时才是最重要的。在大规模的公司里，采取什么组织结构形式是不确定的，而以环境因素为主事。
3.技术特性
技术的特性与生产的类型关系密切。大批量生产时，应用的是专业化技术，公司一般采用较为正规的组织结构，组织成员的分工协调关系都是明确的、
具体的，而且通过各种正规文件予以记载。单件小批生产，应用的是变化的技术，公司通常采用灵活的组织结构，根据产品和用户的不同来调整公司的组织结构，公司内部的分权程度较高，基层组织的主动性较大。对于生产过程连续，机器设备复杂，产品按重量或体积计量时，公司应采用较为灵活的组织结构，更能发挥组织成员的主动性、积极性及其技术专长，从而能够更加有效地来实现公司组织的目标。
4.工作任务
工作任务与组织结构也有密切的关系。对于重复、呆板和简单的工作，采用正式的集权的组织结构容易指挥和管理，而对于复杂的创造性的工作，最好
通过分权化的组织结构加以指挥与管理。
公司在进行组织结构的设计过程中，无论采用何种组织结构，都应当重视分析与研究组织部门的设置、管理跨度的确定、委员会组织的运用以及如何授权等。总之，一个适应能力强的公司组织结构，往往会在任何情况下比同类公司经营得更好。
企业形象塑造
第二章
CIS策划
一、策划准备
(一)CIS策划的准备
以公司经营者为中心的筹划委员会，先研究CIS计划，慎重讨论企业必须实施CIS的理由，了解实施CIS的意义和目的，然后，再决定CIS计划的大概
范围：是只改良企业标志、象征造形呢？还是要彻底、重新检讨整个企业理念？
CIS筹划委员会的成员，一般而言都是从公司内各部门的中级主管中选出，以5～10人为最适合。同时，企业还可以请专家来公司演讲，或派人到已经实
施CIS的企业，听取他人的经验和意见。一旦决定要实施CIS，就要组织CIS委员会，以设计今后计划的预定时间表，并同时决定由哪一家专业CIS设计公司负责。一般CIS计划的导入时间约需一年半左右，最短也须一年的时间。
(二)企业现状分析
现状分析包括企业内部环境和外部环境。
关于企业内部环境的分析，必须先进行意识调查，企业最高负责人必须与各部门主管进行会谈，甚至和员工面谈，再进行企业形象调查、视觉审查……
等活动，找出公司当前面临的课题，使CIS计划中的主题明确化。
企业外部环境的分析，是指对现代社会的分析，如当前市场状况的分析、其他企业的形象分析……等相关分析活动，以确实掌握本公司在行业中的地位，
并探索、检讨公司今后的存在位置。
(三)理念和领域的确定
根据第二阶段对现状的把握，便可进而重新审视企业理念和事业领域。
以企业的经营意志和社会、市场背景等为基础，预测十年后、二十年后的情况，以确定公司的事业领域。同时，将现存的企业理念和现在、未来相对照，
据此而规划出企业的活动范围。
(四)企业结构的调整
根据企业理念、事业领域来审视企业内部的结构后，着手改善企业素质的工作就必须紧接着展开。在外界CIS专业公司或咨询人员的协助下，设定企业
内的组织和体制，以及信息传递系统，以塑造新的企业素质。
(五)表现整合
“表现”包括行动表现和视觉表现两方面。
行动表现是指透过企业结构的调整过程，必然会表现出来的新企业活动，关于员工行动方面，可积极推行内部促进运动，展开全公司的企业理念浸透计
划，使企业整体的行动统一化。
其次，企业在视觉媒体上的表现，也必须加以统一。根据统计，在人的生理性情报的摄取机能中，视觉情报约占80%，所以必须特别重视。
设计表现的综合是传递企业形象的利器，和信息传递的效率化，媒体制作的效率化，也有密切关系。
这个阶段的工作，更可细分为：基本设计要素的开发、应用设计系统的开发、实施设计和实施系统的开发等几个阶段。
基本设计要素包括标准字、企业标志、公司名称标准字等视觉要素。在过去，企业标志是必然要重新开发的项目，现在更出现一种新的趋势，即利用公
司名称标准字的标准化，而达到象征的效果。
例如：SONY公司并未设计企业标志，而以标准字作为标志来使用。一般而言，将公司名称的英文标准字设计成标志的形式时，大致以4～5个字为限。
制作应用设计系统时必须考虑，企业主要是采用哪一种讯息传递媒体来表现日常的企业行动。如果是制造厂商，则产品和产品包装是主要媒体；如果是
连锁企业，则以各店铺为主要媒体；如果是运输业，主要媒体当然是车辆。其他一般的应用项目包括事务用信封、信纸、识别标志、制服、以及宣传广告的
各种媒体等。
整体而言，企业要一口气改善所有的设计并使之统一化，的确不太容易，还必须考虑到费用和时间的问题。所以企业可以根据优先顺序，逐步变更之。
至于CIS计划的过程和重点，则随各公司的情况而异，不能一概而论。
以上五个阶段，只是CIS计划的基本程序。CIS计划中各阶段和程序的配合，依各企业情况而异，企业一定要考虑公司本身的需要和状况，才能发挥CIS
的效果。
二、调查与分析
建立CIS的过程，是一连串相当细密的作业。在这一过程中，必须确立CIS的施行步骤，以作为日后实施的依据；而调查与分析，就是CIS导入作业的第
一步。
(一)企业实态调查
调查的第一步作业，是展开“企业实态调查”，调查最主要的内容大致有下列几个要点：
①社会大众对公司的印象如何？
②社会大众对公司形象的评估，是否与公司的市场占有率相符合？
③和其他同业的企业活动比较起来，公司的企业形象中最重要的项目为何？
④哪些地区对公司的评价好？哪些地区的评价较不好？理由为何？
⑤和公司保持往来的相关企业，最希望公司提供的服务为何？对公司的活动有何意见？
⑥公司的企业形象有何缺点？未来应塑造出何种形象？
⑦公司目前的市场竞争力如何？
⑧公司对外界发送的情报项目中，在信息传递方面最有利的是什么？
⑨公司的高级主管对公司未来的发展有何计划？目的为何？
对于企业目前的实态调查工作，可从企业内部与外部两方面着手。
有关企业内部的调查工作，包括企业经营理念、营运方针、产品开发策略、组织结构、员工调查、现有企业形象等，都需要逐一加以检讨、研判、分析，
整理出企业经营的理想定位。再由外部方面进行调查。企业内部调查的重点，主要是和高阶层主管人员的沟通，应以相互信赖和共同发掘问题为基础，将企业经营的现况、内部的组织、营运的方向……等正
负面问题深入检讨，将开发设计导入正确的方向。
方向确定，才能针对现有的缺失，开发完整的规划作业——从如何设定企业经营的目标、战略的设计和形象的表现等方面，来创造对企业体本身的有利
环境。
内部员工的认知，也是调查作业的工作重点之一。因为员工的忠诚度、归属感、向心力等意志的贯彻与否，足以决定企业经营的成败。
员工对于内部作业环境、待遇福利、作业流程、管理体制等问题的反映与看法，也是开发新CIS最佳的参考资料。因此，进行企业实态调查的工作，必
须包括和公司最为密切的员工。
对外方面，有关消费市场与特定对象的分析研究，尤其是竞争厂商情报的收集与分析，是开发作业前调查工作的重要方面。
首先，必须寻找出消费者对于企业体现有的产品与服务，具有何种程度的印象；然后再来依照市场需求与未来走向设定相应的战略，并兼顾竞争企业的
经营战略和形象定位，分析研判其相关经营问题点，采取相应的措施，创造有利的经营环境。
调查工作是否完善、确实，是决定CIS成败的重要关键。因此凡是想要引进CIS的企业，应先组织优良的调查系统，再根据调查结果进行设计开发作业，
确立施行方针。
(二)企业形象调查
塑造良好的企业形象，是CIS作业的主要任务之一。但在展开作业前，必须了解对本公司而言，什么样的企业形象才是“良好”的？而形成信赖感和好
感的具体因素又是什么？
另外，对目前市场的活动情况及特色，也应仔细研究、分析，进行广泛的调查工作。完备而客观的事前调查，将有助于了解未来CIS作业的方向，不但
能增加工作效率，也是CIS成效的有力保证。
企业形象的调查，可以运用“关键语”法：让取样的消费者参考以上24个形象项目，选择适合该企业的关键语。
根据这些关键语，我们可以将构成企业形象的因素归纳为下列七种：
①市场形象：认真考虑消费者问题，对顾客的服务很周到，善于宣传广告，销售网相当完善，国际竞争力强。
②外观形象：富信赖感，稳定性高，有优良传统，企业规模大。
③技术形象：研究开发能力很强，技术优良，对新产品的开发很热心。
④未来性形象：合乎时代潮流，积极性，未来性。
⑤经营者形象：经营者很优秀，有魅力。
⑥公司风气形象：具有健康清洁的形象，具有现代感，公司风气良好，员工和蔼可亲有礼貌。
⑦综合形象：一流的企业，希望子女在此公司任职，想购买此公司的股票。
(三)用“归纳法”定位对市场活动作初步的“企业机会的评价”，是活用企业形象调查的最普遍情
况，广告行销业界称之为“定位”。
首先，企业应先确认本身在社会分工的体制中所扮演的角色，然后再将角色内容广泛地让一般民众了解。透过企业的讯息传递活动，大众才获得“某某
企业是属于某一种行业的企业”的形象，之后就自然地会以此种企业形象来设定自己的行动。
企业形象模糊不明的公司，一般人也就无法了解它对社会有何功用，发展自然受到局限。
如何将企业加以定位呢？一般的经营者可能会用演绎法来解决这一问题。其实，直接观察竞争市场而作出归纳性的决定，也是一种很合理的方法。理由
之一是：大多数的企业并未建立起明确的形象；第二个理由是：根据归纳法导出形象战略的方向，能使企业更了解本身应以技术或外观或规模等形象，
作为日后加强的目标。
到目前为止所整理出来的调查报告，可以归纳成下列两种报告：其一是资料明细报告，这是调查小组所做的第一次报告，说明各个调查的明细资料，当
然也包括小组间的比较资料。另外一项是以明确报告为基准的调查概略报告，概要列出调查种类、及提出简单结论的资料。
三、企划方案
企业参考事前调查的结果，来重新评估企业理念，构筑新的企业经营战略——也就是形成CIS计划的方针，并作为未来的管理作业的方向，这一连串的
构思，统称为“总概念”。CIS范围的扩大、成就、效果好坏，完全取决于CIS总概念的整理、企划方法。
总概念报告，就是有关CIS的初级企划书，主要是根据公司的客观事实，再构筑出适合于公司的企业理念，也可说是对公司最高主管的建议书，因此必
须具有解决问题、改善体质、引导方向的功能。
总概念必须能针对调查结果，表达出正确的判断，进而提供有关CIS的活动指针和改良建议，深入浅出地指出未来企业应该具有的形象，并明示往后一
连串的CIS作业和管理办法。
总概念的内容大致如下：
①调查结果的要点：加以扼要地整理出事前调查的结果，对其中的重点加以解说。
②企业的CIS概念：包括公司未来的作风、理念、形象、活动领域、方针、重要概念……总之，必须把公司未来的概念作完整而扼要的叙述。
③具体可行的策略：为了具体地表达上述概念，所以应列出实际可行的做法。
④CIS的设计开发要领：具体而详细地记载CIS设计开发计划，使它能立刻展开作业。
⑤和CIS有关的补充计划：为了顺利达成CIS的目标，除了必须设计开发计划外，还得配合公司对内、对外的讯息传递计划，以及各种相关计划。
总概念的整理作业，可交由公司内部的幕僚来进行，或是聘请外面的专家，但无论执行者是谁，真正的重点在于内容。
(一)企划案的重心
总概念报告完成后，接下来，就必须根据这份报告画出CIS的蓝图——也就是企划案。
CIS企划案由三大部分所构成：
①企业实态的检讨和分析，也就是事前调查阶段。
②根据调查结果，展开企划和规划的作业，CIS的设计开发也属于这部分。
③实施管理作业。
企业经营者在推行CIS时，应按照上述的三大部分，循序渐进，确实执行，才能真正发挥CIS的效果。
在提出CIS企划案的构想之前，我们会先自问一个问题：引进CIS的真正目的是什么？是不是认为公司本身存在着某些问题，必须加以改善？换个
角度讲，我们可以说已经看出CIS能解决公司所面临或即将面临的问题。
因此，企划案的内容应该清楚地标示出“问题”和“解决办法”两大重点，并且对具体的实行步骤、方法和预期成果加以说明，如果能列出公司目前的问
题，并加以精采详细的说明，相信就更能打动经营负责人的心。因此，一个完整的“引进CIS企划案”，必须包括下列项目：
①标题。
②提案的目的。
③引进CIS的理由和背景。
④引进计划。
⑤CIS的计划方针。
⑥具体的施行细则。
⑦CIS计划的推动、组织、协办者。
⑧实施CIS计划所需的费用与时间。
在这八个项目中有两大重点：提案的目的和引进CIS的理由与背景。尤其是引进CIS的理由，一定要说明清楚，因为它可能决定了公司对CIS系统的运
作方向。
这里要特别提醒你：不能只是针对公司目前的缺点，还要根据时代趋势、企业界和同业间的现况，提出周延的看法，并以远大的眼光来检视问题。CIS的计划方针也是企划案的重心之一。这部分必须根据前项所列的问题、
背景，提出推行CIS的基本方针。当然，CIS的计划方针必然会牵涉到施行方法、活动时间、经费、推行单位、营运技术等问题，各方面的配合是否得当，
便决定了CIS成效的好坏
(二)执行工作大纲
良好的企业形象不是一朝一夕就能塑造出来的，而是需要经长时间累积培育而成。企业在引进CIS作业的提案前，须先行针对下列的调查重点做深入的
了解：
①企业要将自己塑造成什么样的形象？
②企业发展的方向重点在哪里？
③与同业间各企业相比较，本身是属于哪一层次的定位？
④企业体本身知名度如何？在哪一地域的显示性最强？
⑤企业体本身形象上有哪些缺失？原因何在？
⑥企业体对外的形象，最能被社会大众接受的是什么？
这些事前的调查作业完成之后，CIS规划的方向就会浮现出来。根据这些调查结果，拟出具体化的概念，并提出提案内容；在提案内容确定之后，即可进
行研拟CIS引进作业的执行方案。
以下是执行内容的大纲：
①主题明确化
每一个企划案都必须有其魅力标题，当然也可以只用“关于本公司CIS引进大纲”为主题，但仍以拟定出企业体具有代表性的魅力话题较为妥当。例如：
“为实现公司业务积极活性化与市场扩大占有率的提升”；或是“迎接创立周年庆纪念”。
另外，在拟定方针时需有充分周密的思虑与研讨，千万不要因为追求流行时髦而导致判断错误，影响公司整体性的发展。
②拟定具体实施活动办法
经研讨分析后的结论，认为有必要导入CIS时，则需将主题、着眼点、背景等，一一予以评估，因为在导入作业实施的每一阶段，每项工作都环环相扣，
因此在全盘作业大纲分类后，须依需要性拟定各种不同活动方式来配合推动。
③编列导入时间预定表
CIS导入作业不是短期的作业，同时在进行中也必须有许多事项的配合，因此要将作业阶段进行的项目与日程时间，进行充分的掌握调配，才能增加作业
进行的顺利推展。
④明订作业组织功能
用什么方式来推动与推选出适合人员来执行导入作业，是不可忽视的事。组织机能必须明确化，例如，在内部设置CIS委员会来负责，工作任务做有效
的分配执行等。
另外，CIS导入作业的规划，不妨聘请外界专家协助参与，因为企业形象的塑造是希望能获得社会大众的认同与喜爱，如果全部由内部自己人员推动的话，
恐怕会受限于企业本身的主观偏好，而造成闭门造车的缺失。
⑤编列经费
通常在企划阶段，对实施作业经费的多少是比较不容易掌握的，但如果提案对成本没有一些具体的评估，实施的可行性就微乎其微了，因此需要先行研
拟出概算的作业项目与经费。
一般而言，所需经费包括调查企划费用、视觉设计费用、各种类项目实施作业费用、内外沟通作业费、评估与管理费等等，可分由上述各项作业内容预
估出大概的金额。但通常在进行CIS作业时，项目的或增或减是避免不了的事，所以在预估经费时要保留一些弹性。
整体来说，CIS的投资费用大致可分为四方面：
（1）企业实态调查及企划费用。
（2）设计开发费用。
（3）实施管理费用。
（4）其他费用，如推行计划时的花费，公司内部讯息传递的经费等等。
请注意我们使用的字眼：引进CIS所花费的金钱，并不是“开支”而是“投资”，并且是一种“开发性的投资”，企业经营者必须将CIS计划的费用视为企
业的一项重要资产。
CIS是创造企业形象，使企业再生的活动。所谓CIS，是指控制、调整企业形象的经营技术；但是换一个角度来说，光是改变企业形象而未设定发展方向，
也绝非可行之道。
根据CIS企划，找出引导企业迈向成功的形象要素，然后加以培养、发挥，最后再展开控制企业形象的作业，才是最完整、最有效的概念。
四、设计开发
由于CIS是以塑造企业形象为主，彻底掌握视觉上设计系统的一种技法，因此在以往所做的调查、企划，最后若不能以视觉开发计划的方式来表现，将
会失去意义。
在企业的最高负责人批准CIS企划案后，即可展开CIS的作业。此时公司内部最关心的，当然是导入CIS后，“企业问题”能否解决，以及用什么方法来
推行CIS等。因此，企业可能会设置“CIS推行委员会”，并派遣专人来负责此事。
进入CIS的设计开发阶段后，前面各项作业所设定的识别概念、经营理念，都将在这个阶段中转换成系统化的视觉传达形式，以具体表现企业精神。
(一)基本与应用设计
在CIS开发计划上，首先必须从企业的第一识别要素——也就是基本要素——的开发着手。基本要素各自的定义和考虑的重点如下：
(1)企业标志
代表企业全体的企业标志。
对生产、销售商品的企业而言，是指商品上的商标图样。
抽象性的企业标志、具体性的标志、字体标志。
(2)企业名称标准字
通常是指公司的正式名称，以中文及英文两种文字定名。
以全名表示，或是省略“股份有限公司”“有限公司”的情况亦可。
依企业的使用场合，来决定略称和通称的命名方式。
(3)品牌标准字
原则上是以中文及英文二种来设定。
足以代表公司产品的品牌。
(4)企业的标准色
用来象征公司的指定色彩（如富士软片的绿色、柯达的黄色等）。
通常采用1到3种色彩为主，也有采用多种颜色的色彩体系。
可以考虑让这种借以传达公司气氛的色彩常常出现，或利用辅助色彩制造更佳的色彩。
(5)企业标语
对外宣传公司的特长、业务、思想等要点的短句（如声宝的“商标就是责任”，统一超商的“您方便的好邻居”等）。
与公司名称标准字、企业品牌标准字等附带组合活用的情形也很多。
(6)专用字体
包括公司主要使用的文字（中文、英文）、数字等专用字体。选择主要广告和SP促销等对外印刷情报所使用的字体，并规定为宣传用的
文体。
商品群、品牌、公司名称，对内对外宣传、广告的文字。
至于CIS的应用设计，则包括公司章类（如名片、旗帜、徽章等）、文具类（如文件、信封、信纸、便条纸等）、车辆运输工具等，服装制服、企业广告、
宣传、招聘广告等也是。
(二)设计与开发
CIS的设计与开发，包括下列三点：
（1）设计开发的委托方式：包括总括委托方式、指名委托方式、指名设计竞赛方式、公开设计方式。
（2）设计开发的作业分配方式：包括基本设计要素及基本设计系统，应用设计要素及应用设计系统。
（3）CIS设计开发的程序：
①制作设计开发委托书；
②说明设计开发要领，依调查结果订立新方针；
③探讨企业标志要素概念与草图；
④企业标志设计案的展现；
⑤选择设计案及测试设计案；
⑥企业标志设计要素的精致化；
⑦展现基本要素和系统提案；
⑧编辑基本设计要素和系统提案手册；
⑨企业标准应用项目的设计开发；
⑩一般应用项目的设计开发；
进行测试与打样；
开始新设计的应用；编辑设计应用手册。
(三)问题及注意事项
重新塑造理想的企业形象，使公司的内部与外在环境能契合地运作，是CIS的目标。可是，一般对CIS的内涵认识不够的人，根据风格设计公司负责人廖
哲夫等专家的观点，往往容易产生以下的误解：
①认为CIS只是标志和色彩的设计问题。因此有人说：本公司在十年前早已完成CIS。这句话的真正意思，是说公司的企业标志和标准字已经换新，但并
不代表CIS计划已经彻底实施了。
②对于CIS赋于过高的期望与意义，超出了CIS本身所能涵盖的理念。因此有人说，本公司所施行的CIS，主要是取其精神理念，与设计完全无关。
③仅将CIS视为视觉统和的活动，甚至将CIS视为万灵丹，反而忽略了企业本身的体质改善与基础的扎根工作。
④由于认识不够深入，大部分业者都要求设计者在最短的时间内完成作品，希望达到一蹴可及的效果。
⑤对于“雷同”的认定，并无一定的客观标准，这在CIS开发的过程，容易带来困扰。
⑥可能因为经费的不足或执行的偏差，致使厂商在CIS的导入过程中，往往未能彻底实行，使成果的品质不能达到预定的目标。
⑦目前一些失败的个案实例，也使企业界对CIS作业的效果产生怀疑。
针对上述的误解或偏见，有心发展CIS的人，专家建议应朝下列几个方向改善：
（1）企业界与相关业者，应设法加强CIS教育。由于目前相关书籍和资讯仍不足，对于CIS设计开发流程——如调查、企业诊断、目标制定、方向设定、
