但是问题很快就出现广。最初估计的新公司每年的净收入 为12亿美元，后来它又认为7亿美71：更接近实际情况，但是 仍然不能确保其正确。最后，告诉自己的投资银行家们， 在公司最终决定以前最好不要向潜在的客户提到这个问题。事 实证明，最初的估计完全是一种毫无依据的猜测，随着公司业 务领域及其成本的不同，这个数字也不断地发生变化。
的董事长兼首席执行官阿伦“惠特说：“最初的偏差 是由于利润在公司内部的交易领域之间进行分配所造成的，这 只是钱从一处转到另一处的问题。”至于实际的数值，他在 1997年年中时说：“最好的估计是9亿美元左冇广
(：外3仍然在追求那种瑞士人特有的精确性，希望以此来 使自己重新成为华尔街最优秀的证券公司之一。经过众多的跳 槽事件之后，它的瑞十母公司已经开始更多地插手这家投资银 行的决策，这将使它在今后得到更好的回报。或许借用瑞士信
诹110’6识110仙」肌过，3肌31
贷（(^)这个名字是有所帮助的，实际上改組本身就包含了 这样一种观念，即这个来自瑞士的名字能让华尔街最动荡的公 司稍稳定些。
哈佛商学院投资银行系教授萨缪尔，海斯说：“现在，瑞士 信贷公司的强大实力已经成了这家公司的靠山。”
这次行动是在迓年来多次重组之后完成的，第一波士顿公 司曾被分割成3个不同的公司，分别负责美国、欧洲和亚洲的 业务，但是这种组织结构造成了它的美国和欧洲公司争夺同一 次承销和并购咨洵业务的局面，增加了内部的对抗性。几年 前，公司再次进行重组，以产品类别取代地域作为划分业务领 域的标准，这就使它能够取消3个市场中的重复机构，从而削 减了经营成本。
资本不足是第一波士顿公司近年来业绩不佳的最大原因， 它的资本在1988年被（^控股公司收购时就有所减少，桥式贷 款的损失则使之大幅下降。同时它虽然在80年代是并购咨询、 抵押债券交易和欧洲债券业务的巨人，却并末花巨资发展资产 管理和国外股票和债券等这些在今天为其他公司带来大量利润 的业务。首席执行官惠特先生在1996年重組之后对公司经理 们说：“老的⑶第一波士顿公司的业务种类是悲惨的，彼此之 间都具有高度的相关性。它们都不属于可再生收入业务，却又 彼此相关。”他认为新的⑶第一波十顿公司将不存在这个问 题。
1996年的这次重组令一些华尔街人土非常震惊。鉴于第 一波士顿公司的不良状况’有些分析家认为⑶控股公司将会 把它完全放弃掉。⑷卯年，在11亿美元的高风险“桥式贷款” 儿尹使这家公司陷于破产之后，⑶控股公司被迫对它实施了
瑞士信贷第一波士顿公司
拯救行动，在为使它免于破产而进行的8亿美元的重新资本化 过程中注入了 3亿美元的资本。1994年，⑶控股公司又向这 家投资银行注人了大约4亿美元的资本。
“瑞士人总是喜欢掌握控制权，这是显而易见的。”第一波 上顿公司前任首席执行官威廉‘迈耶说。新的重组行动以及瑞 士信贷这个新名宇均表明，第一波士顿公司“已完全被他们控 制了\
不可否认，一个更强大的国际投资银行业务网络将对新成 立的⑶卯有所帮助。它目前拥有约72亿美元的资本，全球雇 员入数约为】.1万入；而在合并之前，第一波士顿公司的资本 和雇员入数分别只有17亿美元和5400人，是华尔街顶级公司 中资本最少的。（^！^在1997年3月的一份内部备忘录中指 出：“我们目前的规模和金融实力已经毫不逊色于竞争对手们 了。我们的股本是同类公司中最多的（新合并的摩根.斯坦 利-迪恩，威特公司除外〉，我们的收人和利润水平明显高于欧 洲的对手们，进一步巩固了我们的‘全球专业银行’的地位。” 它在瑞士母公司申的地位也有所提高。合并之前⑵控股 公司拥有第一波士顿公司约65呢的股份。惠特先生说，当时 这家投资银行及其“指挥员们”的任何失误都会受到指责，而 且它的利润只是母公司利润中比较小的一部分。经过重组之 后，新成立的051^投资银行成为⑵控股公司的全资子公司， 占有母公司最大的资本份额，因此惠特先生说：“这使我们的 雇员和业务立即得到『尊重。”
但是挑战依然存在。第一波士顿公司并未从瑞士信贷公司 的联姻中得到多少髙利润业务’ 一些分析家也认为合并后的公 司不会产生更高的利润率。虽然它所归属的这个瑞士交易集团 赏力很維以，…玷新的批发饱行卟务利润很低，而丨彳一还6用若 &冶的资本.（恶特尤卞.说：“这令人很伤心，因为借贷业务的 V阆年一丨‘〖1丨：常萵.却突然在你眼前变成了 2知：）史有甚 丨1’别公…I丨前拥介〖（额的资本^使它很难实现较高的净资产 收^申(：…川、，丨丫II这乂是华尔街111来衡迠获利能力的主要指 卜〗、冗沖“I帧公^曾颅測它的\\01在】998年将达到15爷、 化卞尔射巧押们则汄为这仲-〖『能性廿:常、。
―“份力部待忘呆指/1】：“虽然坫些I务在1996年的片0厂 ：丨：1广20 ^，(！ I ；：-新的(：^ ！]的总体水^却低于我们桢定的辛 V达！：!] 1^；的^；准，1/11凡在^前这种侖利的市场条件下，我 。仁&该取俘1好的也颌、为文现这-服’我们应该坚定不 移地別减成本，合理地分屺资源，粜中精力实沲投资和增长V 划”
被削减的部分包祜汗罗收务部〔6 33名雇员〗、卢森後业 冷部〖约40名雇员〉’以及在瑞上负责500多个帐广的180名 银11家、批发银子1”业务屮对公…借款和资产项冃的小合栉使用 及其低技术附加信的特点尤其令第-波卜顿公司的经理们感到 不满…惠恃先牛说：“这在今天的市场条件和价差水平下是毫 文&义的。”
第-波丨.顿公司的利润水个在过去两年卨涨的牛市期间有 所问升，但是它在90年代的平均水平仍然落后于大多数竞争 力]？」雇只跳揹也足近几年困扰它的-个大问题，原@似乎只 有-个——-獎金、
在1996年2月发放奖金之活，有50多名优秀的交易贝、 投资银行家和消拼员声称^己得到的收人没有迖到预期水平而 离开公巧’祎屮包括-胜非常优秀的全球偾券和美国偾券部 378
瑞士信贷第一波士顿公司
门的主管。为留住交易员，第一波士顿公司被迫提出了最高可 达250万美元的保底工资。
最近的收人问题来自于公司的痒席执行官惠特先生，原丙 之一就在于，当公司其他人的奖金纷纷减少的时候，他却得到 广约800万美元的收人。在1996年召开的一次会议上，芍会 的140名抵押债券部门的交易员和销售员们对惠特先生提出了 批评，汄为他把最近提出的奖佥方案弄得一闭糟。例如，虽然 抵押债券部门在1995年亏损了 6800万芙元，但是他仍然向交 易员们保证，他们将得到丰厚的报酬。
惠特先生在会议上承认，债券部门的奖金方案是错误的。 “我们或许出现了一些失误，对此我只能指责我自己。我应该 更关心雇员们的感觉，对他们作出承诺时应该更谨慎些。”
这场收人纠纷愈演愈烈。〗996年初，第一波士顿公司向 纽约联邦法院提出起诉，指责一名（或多名）不知名的恶作剧 者通过1公布它的秘密的工资数据而犯有诽谤罪。它要求 和“ 朋胁2”至少支付100万芙元的赔偿金， 后两者是美国在线公司的用户名，他们把发给了几百名 第一波上顿公司的雇员。〖这家公司声称它巳经发现了恶作剧 者的身份，这个人现在巳不在它这里工作了，但是它并未对此 人提出起诉。〉
】996年，第一波上顿公司为平息工资纠纷而义：施了非常 慷慨的收人方案，其53亿美兀的收人中竟有26亿美元被用于 发放工资。部分地由于公司在…年前被迫提出了保底I：资方 案，大约兄名债券部门的雇员的奖金在1996年迖到了 100万 美元以上。得到这种保底工资的债券人员的数篑非常多，以致 于那些未得到它的人都得到一个“！^刚如,的绰号（苣指 “没有保障的可怜人”）。华尔街经理们说，抵押偾券部门的主 管德鲁^斯通是最大的受益者之一，其收人约为3000万美元 ((：评6并未对此进行确认〕。“我们可能在一些业务领域支付了 过高的工资——公司总共多支付的工资额在5000-7500万美 元之间，”惠特先生说，“但是问题在于，我们以前支付的工资 可能太低了。”这家公司已经“精简” 了它的收人体系，使雇 员们在1996年有机会得到更高的收入。惠特先生说：“这是一 个高层次的问题。”
与此同时，0控股公司希望这次重组能够使它摆脱过去 那种严重的内部摩擦。几年前，第一波士顿公司欧洲1务的主 管汉斯乔袼、鲁德洛夫在公司重组之后公幵表示，⑶控股公司 是一架“运转良好的机器”，但是“我们在纽约的兄弟们却需 要再加把劲才行”。美国的业.务部〖1对此极为愤怒，当时的首 席执行官汉尼锡先生闻知此事后感到很震惊，他给鲁德洛夫先 生打电话说：“汉斯乔格，我的看法。此不同。”
⑶控股公巧的董事长雷纳丨古恃似乎还认为，新的重组方 案将不仅能提高业绩，还能改变公司在媒体中的形象。据一位 第-波十顿公罚的前任经理说，古特先生曾认为《机构投资 者》杂志侮辱了他，因为该杂志刊登了 一张他闭着眼睛的照 片、使他看起来傢是在哭泣一样。4特先生对此极为愤怒，甚 至还人叫了 -阵来进行发泄。
(^！^目前显然述不想放弃广告。1997年，它在金融报纸 和杂志丄.发动了一次新的广告运动，用鲜红色、白色和蓝色的 版面传达广这样一些观念：“取消国界”、"突破障碍”、“打破 偏见，'、”挑战门类之分\ “除去障碍”以及“否定极限”。这 些口々都很动听、侃结果如何适需实践来证明。
瑞士信贷第一波士顿公司
低价买进见公司；与施瓦布公司的识0关系
⑵叩在1997年末利用对手的软弱而获得了一次大胜利： 用1.705亿美元从巴克莱银行手中买下了 82双公司的欧洲股 票和投资银行业务。这个价格远远低于预期水平，事实上，它 严重低于,公司的帐面价值〈资产减去负债〉。“巴克莱银 行在这次交易中的表现并不好广所罗门兄弟公司在伦敦的银 行业分析员约翰丨伦纳德说，“这显然是一次卖主比买主更着急 的交易。”
这个行动将从两个主要的方面推动⑵！^全球战略的实 施。已经在30多个国家的50多个办事处中拥有了 1.1万 名雇员丨识公司还将为它带来960名雇员，工作领域包括股 票资本市场、研究、销售和交易，以及公司财务和并购咨询业 务。惠待先生说：“62识公司的加盟将使我们在美国和瑞士之 外拥有第三个国内市场一英国。这次兼并不仅能增强我们在 欧洲和英国的实力，还将有助于我们向全球的客户提供服务。” (：仙飞将为此花费约1.705亿美元的整合成本。这次兼并 预计将在1998年初完成，这家公司说，业务合并后所带来的 效率将会部分抵消其成本。
最终的结果将是在欧洲出现一个股票交易的巨人。公司的 股票部门主管布拉迪‘道根说：“我们相信，在东欧的卓 越实力、82识公司在英国的领先地位以及我们扑欧洲大陆所 共同具有的实力将使我们成为欧洲首屈一栺的股谍交易公司7 1997年，031^还大胆地采取行动，扩大『它对投资机构
这-核心仆务的范闽。它和男外两家投资银行一起与查尔斯- 施瓦布公司达成协议，由这家全囯最大的贴现经纪行把它们承 销的股票出传给自己的小投资者客户。…卯希望它与施瓦布 公司两年的业务关系能使它在勺芜林公…等命方位服务证券公 时竞争时处十吏有利的位胃。美国股票承销―业务的筲理董事俄 圮斯托‘克兽兹说.正在4施扎布公司结成同盟，“以便 使我们在与零售彳I们竞争吋尽可能处于冇利的地位广
克鲁兹凡^ 4^ 将把施瓦布公对视为由自己主持承 销的股票的“沉默的合作者”，让它在某邺交易中像华尔街顶 级经纪行-样销售股票。拫据证券数据公司的统计，⑶…是 1997年的第四大1？0承销商，它和其他投资银行返初只打箅根 据所需的个体投资荇数量让施瓦布公叼参4 等股票发隹沾 动，而施虬布公司却希項把业务扩展到债券和期货、期权等其 他领域-
与此同时.（：朴飞还卷人丫法律纠纷之屮。〗998年初，它 成为笫一个由于参与加州橙县在1994年破产以前的金融活动 1(1[受到外X指控的华尔街公司，分X：汄为它在1994年秋天对 橙县1.1亿芡元的退休金债券所作的发售文件屮“虚报和遗漏 丫重要的事实丨⑶「8最耵同意克付80万美兀以解决这次民 事纠纷，却末对指控发表意见〃橙县曾&高风险的衍生证券投 资屮损尖了 17亿美元并因此中请破产保护，政府和华尔街的 官员们说I他们希望对⑶…的制裁能够绐那些仍力此事而受 到调杳的公司带来压力。
瑞士信贷第一波士顿公司
投资银行业务：仍处于领先地位
10年前，布鲁斯，沃瑟斯坦和约瑟夫丨佩雷拉突然离开第 一波土顿公司’带走了许多投资银行家和客户，但是经过新一 代积极的投资锒行家们的努力，这家公司又迅連成为并购咨询 业的领头羊之一。这些人大多是在80年代开始工作的，他们 的成绩令华尔街感到震惊。根裾证券数据公司的统计，第一波 士顿公司在1997年的并购咨询业中排在第七位，占有12.4^ 的市场份额〔1994年的市场份额是！丨免）。
1997年的这个成绩中包含着许多令人瞩吕的】0亿美元以 上的并购交易，其中有第一联合公司对州际核心金融公司〗71 亿美元的兼并，雷瑟恩公司对通用汽车公司的休斯电子防务业 务乃亿美元的收购，以及第一锒行系统公司对美国锒行公司 89亿美元的兼并。总体而言，它指导美国的公司完成了 1136.8亿美元的并购交易。
在承销业务方面，（^冊向市场引入了两次大的交易：澳 大利亚电信业巨人公闻100亿美元的〗？0活动和匈牙 利&！诚心电信公司10.4亿美元的股票发售活动〔后者是由它和 美林公司共同完成的I证券数据公司宣布，在1997年 是华尔街第七大承销商，向市场引人了 677亿美元的股票和债 券0
3 8 3
并购部门的联合主管布里安-菲因是它在90年代最主要的 交易策划者之一，1997年离开了公司。在1995年乘车前往希 格兰公司参加董事会议时，这家制酒公司的首席执行宫小埃德
加“布朗夫曼问起了他的年龄。菲因先生当时正准备以财务顾 问的身份出席希格兰公司的董事会议，与他们讨论用亿美 兀从东芝电气公司买下似(：人公司卯呢股权的计划，他回答道： “34岁：秃顶和略显发胖的肚子使他看起来更显老成。布朗 夫曼先生立即对他说：“别把这告诉董事会广
菲因先生加盟纽约的收购咨询公司克雷顿‘杜比利耶&莱 斯公司是对0冊的一个重大打若，但是惠特先生说，虽然菲 因先生“非常非常优秀”，但是公司的投资银行部门还有许多 出色的人才。事实上，菲因先生的继任者戈登^里奇此前也」 直担任着公司的并购部门联合主管职务。
1997年3月，⑶叩遇到了有史以来最为繁忙的一周，同 时担任5个超过50亿美元的大交易的顾问，使这一周的业务 总量超过了 400亿美元。这是一个令人难忘的客户组合：德国 的塞森公词想反抗另一家德国公司弗雷德丨克鲁普公司的恶意 收购报价，美国银行公司要摆脱第…银行系统公司的兼并， 1[阿曼森公司提高了它对大西方金融公司的收购报价，泰 枓国际公司想兼并407公司，得克萨斯公司则希望与壳牌石 油公司合作建立一些炼油厂。6冊宣称这些咨询活动表明， “我们在全球拥有执行复杂的战略性交易——从恶意收购到反 收购——的强大实力。”
当然，它的并购部门也有失意的时候。它的欧洲分部曾错 过了一次当时最大的交易一一桑多斯公司与（：丨！^ ^公司 ((：^^的老客户）300多亿美元的合并。在1996年的-些重要 的大交易中，也没能参与进去。承销业务也遇到过一些 尴尬的局面。曾在1990年负责完成了 8〗眼务公司1.35 亿美元的1？0活动。但是后者在1996年7月发售2.91亿美元
瑞士信贷第一波士顿公司
股票时却选择了其对手美林公司一一它在能源服务行业对 采取了逐个击破的战咯。
然而,鉴于（^！^近年来所面临的奖金问题，其投资银行 部门的总体业绩仍然是很惊人的。它成功地渡过了 90年代初 的困境和关键人员出走的风波，这深刻地反映出华尔街的一个 事实，即打垮一家投资银行机构是很困难的。其原因在于，许 多客户不愿意放弃与银行家及其公司多年建立起来的关系，而 且他们希望并需要得到全方位投资银行的服务。
与此同时，（：汗8还买下了旧金山沃尔普.布朗“威兰公司 25哫的股份，希望以此进入后者所从事的科技和保健行业的银 行业务，这个业务利润很髙并且发展极为迅速。它们之间的合 作事项并未公布，分析家们估计该投资约为2500万美元。这 次结盟还促使它们建立了一个1亿美元的商人银行基金，⑶ 控股公司是其最大的投资者。沃尔普公司在并购业务中的地位 并不高，⑶卯之所以这样做是因为’它认为沃尔普公同的客 户将会在今后需要井购咨询服务。菲因先生当时曾说：“我们 的赌注越多，羸得賭注的机会就越大。”
在“所外”交易中处于领先地位
在日益增多的“所外”交易业务中充当了急先锋的 角色，这种高风险交易很少出现在交易所的报价牌上，它是指 大规模的美国上市股票在国外市场转手。1997年，罗纳德丨佩 莱曼向(：5冊出售了约4亿美元的在纽约证券交易所上市的新 闻公司的库存股。这次交易是在一个星期五的后半夜在加拿大 完成的，随后的星期-，晨，⑶印及其合作者就在纽约证券 交舄所和澳大利亚巾-场上卖出了大部分股票。
这种所外交秘越来越受到欢迎，因为它能止卖主以最小的 风险卖出大呈的股票。然而一逃管理者却说这种交蛣缺乏股票 市场的透明度，投资者尤法看到交易的全貌，他们希望把这些 女—易艰新归人到交易所之内0
⑶股票交易部门的管砰董事迈克丨克拉克说，客户们通 常更莒欢在交易所屮进行交易，㈨为它能让投资者得到一个巾 场价格。似是如果足I次必须分割出售的大规模交易，那么先 出售的部分将引来其他的卖主，从而降低股票的价格。“在市 场关闭之后，你就不会受到这种问题的于扰了广克拉克先生 说0
这个领域的活动帮助的股票部门经过儿年的5损之 6终于在1996年实现了盈利。它的官员们把这种转变归功于 史完善的管理和规则。它现在只对自己研究过的股票进行交 易，惠特先生说：“以前我们的研究能力不足，因此交易也很 疯犴，完个是随意性的：
们.是债券部门才足的主要利润来源，创造了公司 45呢左而的业务收人，而其中的常胜将军乂是衍生证券交易， 其利润约占公司总利润的30免。惠待先生几年前创建了衍生 证券部门，他骄傲地说：“它每年至少能创造3亿美元的税前 利润。”
或汴一些髙级偾券经理的收人最能说明这个部门在1996 年的成绩。华尔街经理们说，抵押债券主管斯通先生在1996 年的收人约为3000万美元，他的部门当年的利润超过2.5亿 关兀。“斯通的部门非常出色，”惠特先生说，“他们挣的钱超
瑞士信贷第--波士顿公司 ’
过了人们的想像广斯通先生在纽约、南加州和佛罗里达进行 了许多融资交易，公司交给他大量的经营资本，最近还陚沪他 进行国际性交易的权力。“毫无疑问，风险是很大的广惠特先 生说，“似是我认为安迪不是…个疯狂的赌徒，他在评价风险 和收益时有一套严谨的方法广
0外8也在交易中遇到过麻烦。据知情者透露，它在论敦 的-名股票期权交易员曾对^1^兄100指数期权进行未经授权 的交易，并因此损失了 1000力―美元。已对此事展开调 查，它的发人说，交易员菲利浦，佩纳巳经于1997年7月被 解雇。知情者还指出，⑵卯在发现损失后与英闻最主要的证 券业管理者达成协议，正在协助后者对此事进行调查。
3？八的目的是想査清，佩纳先生能够建立曾高达几千万英 镑的交易头寸而不为人知是否是由于⑶，内部失控造成的。 佩纳先生在被辞退前几个月曾被告知清算他的交易头寸，但是 他并未这样做，实际上可能还增加了…些头寸。
1997年的一份交易报告也受到了华尔街的批评。这 篇题为“2000年泡沫”（意指在世纪之交时可能出现全面的电 脑失灵问题）的文章是由其自有股票部门一用公司的自有帐 户进行交易的部门^^于1997年6月公布的。这种报告在 (：5?8内郎被称为“交易笔记”，它建议客户们卖掉4种纳斯达 克股票：V丨&50灶、^ 2知1 和 32^：。
佢是第二天又出现了一个惊人的变化。^3「8在一份新的 交易笔记中向客户透露了 -个重要事实：它对前一次报告中提 到的两种股票0&0^611811115和V丨朋油保持着空方头寸"~即 卖出借进的股票，希望在价格下跌时买回。新报告与前一次报 告不同，没有明确地建议客户抛售。
诹 110、双】10 311(1 双如I’&
在一份声明中说，交易笔记“并不是根据公司的标 准程序完成的，因此不应以其本来的面目公之于众”。一位发 「V人补充道，公司的执法人员已对此事进行了调査，并未发现 空方头寸巳被低价买进的股票冲销迹象，同时这些头寸也还未 得到任何利润。但是这个解释并不能让芝加哥的吉尔福特合伙 公司的管理董事鲍伯‘霍尔姆斯感到满意，他的这家套头基金 对(：^^报告中诋毁的几种股票保持着多方头寸。霍尔姆斯先 生说：“显然，这只是一种狡辩。”
(^！^还在〖997年12月为一场涉及全行业的集体诉讼案 支付了 4000万美元。这个在纽约联邦法院提出的案件指控30 家纳斯达克交易商在1989到1994年间为纳斯达克股票确定了 不合理的价格。（(^！^并未对此进行任何解释。）
工资骚乱
由于市政债券业务的利润不高，几家华尔街公同近年来退 出了这个领域，⑶叩也是其中之一。但是的这个行动只 是〗995年重组中的一部分，它在那次畢组中裁减了约1000名 雇员，每年节省的费用可达3亿美元，仅放弃市政债券业务一 项就使它削减了 110名专业人员。
惠特先生当时说，这项业务“不具有战略相关性，坦臼地 说’我们准备放弃它”。市政偾券业务与其他业务“基本上毫 不相关”，“几乎没有人真正负责这个业务，，。
但是这个部门的突然消失对那些离开公司的人来说是非常 不幸的7因为还告诉他们一个更坏的消息一他们将得
瑞士信贷第一波士顿公司
不到1994年的任何奖金收人。在华尔街，银行家和交易员的 年薪中有很大一部分取决于奖金收人，他们认为即使在自己主
动辞职的情况下也至少应该得到己工作的那段时间的一部分奖
^^。
这次异常的行动激起了大量的法律纠纷，并由此带 来了这样一个问题：华尔街的证券公司是否有义务向已被其解 雇的投资银行家们支付奖金？ 1995年，40多名被解雇的锒行 家（多数来自于市政债券部门〗联名提出起诉，要求（：评8赔 偿2000万美元。他们的依据是自己为公司工作了一年并为它 创造『利润，却没有得到任何奖金。据知情者说，（^)^最后 在1997年悄悄拿出600万美元解决了这场纠纷。拒绝对 此发表评论。
当然，投资银行家因对收入不满而联合起来的情况井不多 见。“但是奖金非常重要一这是你工作的动力。”资深的投资 银行家&^烕廉‘贝内德托说。根据个人和公司的业绩和利润的 水平，“你的奖金可能会有高低之分，但是你绝不会得不到奖 金。我对此感到非常震惊。”
这是因为投资银行业务与大多数业务不同，奖金在经理的 年薪中所占比例极大，有时可高达几十万甚至儿百万美元。例 如，0邓8的这些投诉者在起诉文件中指出，他们在1992和 1993年得到的奖金最多达到了 95万美元。在此之前，证券公 司通常都会向工作满一年的银行家们支付奖金。这些投诉者还 指责公司没有向他们支付解雇费。
(：涨8为自己辩护说’它认为奖金是可以由它自由决定的。 它在一份声明中指出：“我们认为自己的解雇政策是公正的， 并巨与行业的通行做法是一致的。”由于利润减少了 25^，
的奖金总额在丨994年也比】993年下降「40免以上。 纽约的甩德尔&罗宾逊律师事务所参与了这次案件，它 的律师杰弗里^里德尔说，"虽然交姑钻比前一年减少了 50冗厂似是的市政债券部门仍然在1994年取得广7300 灯芙兀的收人和〖880万美元的利润。另一方面，抵押债券部
0当年约\损4000打美元，而它的一些银行家仍然得到了奖
^^「
改组中的研究部门
⑶叩在1996和1997年的改组行动在其研究和战略部门得 到广最突出的体
在杰弗里-艾普盖特于1995年投奔莱曼兄弟公司之后，首 席战略专家这个职务-年多没人担任。他的离去不菇因为奖金 问题，而是由于高级管理者急于重建其他业务领域而忽视了研 究和战略部『〗。-位货币基金经理说：“我们在多数市场领域 中都已听不到他们的声音了。”其他一些机构投资者则认为， 它必须用很长时间才能把自己在本世纪最强劲的牛市初期所失 去的听众拉回来。 ‘
(^？好也止在努力扭转这种局面。1997年丄半年，它增加 了医疗行业的研究人员，加强丫声誉很高的能源行业研究部门 并新增了』些研究领域，从而使其突国股票研究分析员人数增 加：近25噁。与此同时，克里斯蒂恩.凯利斯也在】997年5月 担任「整整一年的首席战略专家。
为留件关键的交易员和投资银行家，（：汗丨丨不惜拿出卩额
瑞士信贷第一波士顿公司
的工资作为奖赏，但是它的研究和战略部门却尚未享受到这个 待遇。凯利斯女士曾是一名地质丁程师，她在华尔街的战略专 家中资历比较浅，而且业绩也不像许多同行那样突出。她还同 时兼任着两三个职责：美林公司和高盛公司这些研究领域的强 者们都有不同的战略专家负责数量研究、技术研究和行业研 究，凯利斯女士却独自承担了这些工作。展望，月年，她说自己 希望能从招来的战略人员中找到一个人分担一些工作，促是就 目前而3”，她说：“我并没有在研究领域全面参与竞争的野 心[广
研究部门的情况与此类似。全球股票研究部门的主管阿尔 弗雷德‘杰克逊说，他一直在回避日益普遍的争夺分析员的战
争。
“我们有一个内部培养的传统，今后也将一直保持下去广 他说，“此外，如果你的目光摆脱传统的局限，还能发现一些 非常出色的人。”这些人存在于华尔街的“买方”势力之中， 即机构投资者的研究分析人员：3在这些机构中，二号分析员遍 常很少为研究成果进行推销，因此有更多的时间“进行一些很 有用面且通常是独创性的研究”。
11” 9
3
由于0评6正努力拓展医疗行此的研究业务，它最近招进 了一名生物技术分析员、两名医疗顾问分析员和一名制药分析 员。此外它还为能源研究部门新招进一名产品分析员，并让两 个人研究新出现的外部加工行业^该行业的公司利用美国公 司界希望减少工作量的心理，承担着从包办宴席到数据处理等 各种工作。杰克逊先生没有从公司之外聘请大人物来发展科技 行业研究部门，而是准备起用“我们自己培养的几个年轻人”。
凯利斯女士和经过重建的研究部门当前所面临的挑战是， 如何在笮尔街大公司和众多专门的研究机构的竞争中脱颖而 出，让客户们硕听他们的投资观点。
凯利斯女士说：“我的口标是对客户每天都会遇到的实际 的货币管理问题提供一些帮助。单纯地讨论市场价位比公平价 倌高10》还是低109^是不能适戍日常竞争的，我宁愿用一种 更现实的方法籴关注战略问题，而不是像过去20多年中那样 不时地陷人空谈之屮：.”
凯利斯女士从一名基本因索分析员成位起来的历程是传奇 性的。她的笫一份工作是在美国两南公司担任爆破地质学家， 当80年代初商品价格下跌使西南公司破产之后，她转入了投 资领域，说服迪恩-威特-雷诺兹公司相信她管理自己的投资组 合的技巧意味着她也能帮助其他投资者面对市场。在迪恩|威 特公闻当了 8年的基本因素分析员之后’她跳槽到考文公司成 为一名市场战略专家，并于1993年又加盟到布朗兄弟‘哈里曼 公司。
“我写的股评文章或许比谁都多/她说，“市价与帐面价 值的比率是否合理对投资者足毫无用处的，除非你能解释其原 因，而这正足我的7：作。”
迄今为止，凯利斯女士还未作出那种能为她带来大量客户 的大胆而正确的预测。此外，她在1997年卜半年的动荡时期 对股票采取的谨慎态度也并未使自己的追随者得到好处，股市 在此期间先是上扬，然后又幵始芥跌。虽然如此，仍然有些投 资者认为她对市场部门的评价是经过仔细研究的，能够提出一 些吸引人的见解。
研究部门的成缋则更为出色，在同打中享有很高的声誉。 392
瑞士信贷第一波士顿公司
杰克逊先生认为"价值分析”的新方法是其成功的一个原因。 例如，他曾在康柏电脑公司的股票出现一个52周以来的新的 最髙点的前几个月建议投资者买进这种股票。
他说：“康柏电脑公司在经营中采用广一系列以价值为基 础的新方法，这将提高它制造现金流和利润的能力，对类似现 象的观察可以让你弄清，正在发生的利润率的变化能否在股票 价格和市盈率中反映出来。你应该观察价值来自于何处……这 是一种与众不同的研究方法，它将让我们受益。”
(：评忍也正在扩展它的国际研究业务。除去在纽约的拉美 洲研究人员之外，它还在俄罗斯和几个东欧国家拥有分析员， 当然像苏黎世和伦敦这样的传统金融中心就更不在话下了。此 外它还有30名分析员专门研究香港、新加坡和汉城的亚洲公 司’并在印度的孟买新幵设了一家办事处。杰克逊先生说，国 际业务将会比国内的研究业务获得更快的发展。
在《华尔街日报》1996年的全明星分析员评比中， 以18名分析员人选而名列第八位，这些人在选股和估计公司 利润方面是极为出色的。1997年，它的排名上升到第六位， 拥有22名全明星分析员。
艾伦丨惠特
(董事长，首席执行官兼总裁）
自从1993年被任命为总裁以来， 惠特先生屡有惊人之举，率领（：评！！涉 足高利润业务并扩大了自有交熹的数 量.他1990年加入公司成为太平洋地 区总裁和经营总监。同一年，他在伦敦 建立了〔3金融产品公司，成为这家利 润丰厚的衍生谇券和风险管理公司的首 席执行官。作为瑞士信贷公司和第一波 士顿公司合作的产物’⑶金融产品公 司是业内第一家把衍生证券和风险管理 业务独立开来的公司。
1992年，惠特先生被任命为伦敦债券交易和销售及外汇 部门的副董亊长，1993年，他升任（^！^的总裁和经营总监， 并接替约翰’汉龙锡成为（^控股公司执行董事会的成员。1998 年1月，他从汊斯-尤尔里奇’多利格手中接过了⑶？^董事长 兼首席执行官的职务，后者被任命为集团的副董事长和风 险总监〔
瑞士信贷第一波士顿公司
惠特先生生于新墨西哥州，父亲是一位职1军官。他早在 大学期间就已显露出经营的天赋：在宾夕法尼亚大学攻读经济 学期间，他和朋友合伙成立了一个面向学生的打印社，但是他 向为自己工作的学生支付的工资不是现金，而是一种用高科技 的、丨树！^打字机打印论文的机会。
加盟第一波士顿公司之前，惠特先生曾为组约银行家信托 公司工作，并在那里结识了一批交易1务的精英。其中的一些 人如布拉迪’道根、克里斯，戈简和马克‘霍蒂姆斯基随惠特先 生来到了 6？8，现在都已成为关键I务部II的负责人。
I冊薩8
1^101’^&II & 1
：^。摩根公司
正在成为客户的第一选择
想当初……
1-？-摩根公司引以为荣的历史和传统最初是在摩根家族持 续的、强有力的领导下形成的。在其成立后的第一个100年 里，只有3个人掌握了对它的控制权，而且他们都是摩根家族 的人：朱尼厄斯、.摩根，19世纪上半叶定居伦敦的美国人； 他的儿子厂[摩根，创建了美国的事政；以及】‘「摩根的儿 子小[卜摩根，在1913 ~ 1943年期间一直控制着公司。
1943年以后，摩根家族不再积极参与曰常经常活动了， 但是它的传奇故事仍然是公司的灵魂。所有的雇员都接受过有 关公司历史的教育，时至今日，他们对这种与华尔街格格不入 的传统仍有一种自豪感——对手们可能会称之为自大。在雇员 们的桌子上，你经常可以看到有几本关于公司历史的书籍被放 在显要的位置上。
1860年，年仅23岁的[？-摩根公司来到纽约，创建了以 其名字命名的商人银行。但是这家公司的起源实际上还要提前 20多年，即他的父亲朱尼厄斯摩根在伦敦参与创建的商人 银行^^年治.皮鲍蒂公司（^兕年丨。这两家公司是独立注 册的并且位于大洋的两岸，但是在朱尼厄斯’摩根和[广摩根 先后处于实际领导者地位的条件下，它们从一汁始就被紧密地 联系在一起。它们的止务包括公司贷款和咨询服务，以及股票 的承销和交易，并在帮助大洋两岸的公司联系北务方面具有得 天独厚的优势
1864年，皮鲍蒂先生去世，这家英国的公司遂改名为摩 根公司^ ？871年，厂广摩根公司与一家费威的投资银行德茱克 墓尔公司合并，暂时更名为德莱克塞尔"摩根公司，1895年又 采用了原来的名字」1890年，朱尼厄斯‘摩根去世.其英国的 公司在20年后又更名为摩恨.格兰菲尔公司，以表彰。0格 兰菲尔在1900年加盟公司后的贡献。
1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法】令[厂摩恨公司大伤 元气，迫使它离开了借以发展社大的投资银行业务，它把自己 的投资锒行部门剥离为一家新的公司，由几位高级合伙人负责 经营，其中包括哈罗德-斯坦利和杰克的弟弟哈里-摩根。这个 行动在当时被认为是一种迎合立法者的暂时性做法，显然并没 有永远放弃这个投资银行部门的意图。
斯坦利先生的离去使公司的所有权掌握在3位合伙人手 中：杰克’摩根，此后又担任了〗0年的董事长；查尔斯’斯蒂 尔，死于1糾0年：以及托马斯.拉蒙特，纽约银行家信托公司 的创始人之一，曽任厂？.摩根公司的董事长」所有权的集中 和血务数量的减少促使人们担心公司的资本将会枯竭；此外， 它的合伙制结构也使它无法涉足高利润和迅速发展的信托业
[[摩根公同
务。这两方面的因素最终使厂？’摩恨公司决定在1940年公开 发行股票，转为公众所有：
公众所有只是暂时諼解了它的货币危机。由于其他银行有 大量的散户存款来支持资款业务的增长，而卜&摩根公司从 未把普通人当作自己的客户，因此它逐渐意识到自已在竞争中 的不利地位「50年代一系列的大合并把批发型和零售型银行 联合起来，创造出许多强大的新对手，使这种情况更加突出 了。为扭转不利局面，广[摩根公司在1959年兼并了 一家批 发型银行^保证信托公司，创建了摩根保证信托公司，这家 公司至令仍是它最主要的一家子公司。
作为一窣业务狹窄的商业银行，[？.摩根公司在实施《格 拉斯—斯蒂格尔法》之后的半个世纪里存活下来，甚至有妒发 ！
I
展。但是它从未放弃重返投资银行领域的梦想，这在普莱斯顿 ；
先生身上得到了集中的体现。他终生都在为卜卜摩根公司工 作，曾担任过伦敦办事处的主管，于1980年成为公司的董事 长兼首席执行官。普莱斯顿先生较早地预见到，总有一天公司 界将会发现，以直接向公众发行的股票或债券表取代银行货款 将使它们的经营成本更低并更具灵活性；公众们也会发现，把 储當从银行帐户投入到公共市场能够使他们的投资得到更多的 收益。在他的组织和监督下，[？-摩根公司的亚务发生了巨大 的变化一一重返投资银行领域」这次变化是在欧洲开始的，因 为那里的法律限制比国内宽松。
1990年，丹尼斯"威泽斯顿接替普茱斯顿先生成为董事 长。他出生于英国的一个蓝领家庭，从伦敦办事处的记帐员做 起.终生没有离开过厂？‘摩根公司。上任之后，威泽斯顿先
生继续坚持了由普茱斯顿先生提出的战咯转变思想。与此同 时，他本人也对公司的英国传统极为热衷，负责完成了』 摩根公司向其最初的业务转变的工作。
[摩根公司
传统的转变
1994年末成为？&摩根公司首席执行官后不久’道格拉 斯^ “桑迪”丨华纳拜访广金融家桑，塞尔在芝加哥的办公室。 从表面看来，这次拜访并没有特别之处，因为这家银行自 1938年成立以来…苴以其与客户之间的良好关系为荣，“客户 一直是摩根公司的战略核心，是公司的主角广华纳先生在就 职仅3个月后在一份备忘录中向雇员们强调指出，“我们的任 务就是要强化这种观念。”
但是塞尔先生并不是一般的客户。[？丨摩根公司曾是通用 电气公司和入1逸丁公句这些大公司最早的贷款者之一，而冲 动、刻薄并具有犹太血统的塞尔先生却不属于这家传统银行所 交往的客户，掠夺式的投资风格使他在问事中拥有1 ‘墓地舞 者"的绰号。当华纳先生走进办公室的时候，他刚挂断一个电 话。这个电活是由[广摩根公司的一位银行家打来的，塞尔 先生嘲弄地说：“他以为自己很了不起——因为他要给我5000 万美元的贷款嘛。”
开始的不愉快并未咀止华纳先生获得成功，当塞尔先生的 家庭制造公司向其对手彻实业公司提出恶意报价时，它 选择了 [？丨摩根公司担任顾问。在其他交易中，塞尔先生也 放弃了曾为他做过大量投资银行业务的美林公司和髙盛公司， 汗始把人邰分—「作交给]笮根公司.塞尔先生说:“他们在 为我们完成投资银行业务时岳非常胜任的：：”至于华纳先生， 他义补允逍：“桑迪和我建7广一种良好的关系」我们彼此都 很理解对方7
这个例子小仅及明以客户为中心的观念在”[摩根公司 坫根深莕固的，同时还农明它的客户的性质以及它本身的性质 II：在发~若变化-当然，[？-序报公司作为全国精英分广的私 人银行的地位仍然没冇改变；芋实卜―，也只有精英分子能够接 受它的服务，困为虽然没有明文规定，但是人们都知道在它那 甩开立帐户的最低要求是100万芙兀的流动资产。作为总资产 超过2600亿美几的全国笫四人商业银行，扣广摩根公司还是 机枸贷款业务的巨人，在1997肀的全球产迪加贷款人中排在 第五位。
但是从其他方酣來看，？…摩根公刁已不冉是一家商业银 仏了。它现在只有不足25资的收人来自于贷款等传统的银行 业务，I；余部分仝都来自于它在70年代未开始涉足的交易和 承销等新业务。1980年，刘易斯丨普莱斯顿成为葷事长，在他 的领导下，？？〃摩根公…坚定不移地把自己从一家稳定的商业 银行变成了像摩根‘斯坦利公司和高盛公司一样的风险型投资 银行.
据同事们说，普莱斯顿先生当吋认为传统的商业银行业务 正在走叫没落，其传统的存贷款地位正在被股票和债券的公共 市场所取代。普莱斯顿先生&在海军服役，他很有魄力，比同 时代的商业银行家们提前丨几年认识到，[？〃摩根公司要想生 存就必须适应新的形势，而耍适应新形势乂必须迅速改变它的 经荇方式。他经常提醒雇员：“我们只冇两条路可走：要么更
厂[摩根公司
换业务要么更换客户，但是我们并不准备走后-条路广
普莱斯顿先生在“卜摩根公司意识到危机并推行改革的 行动比其他商业银行家们尹『许多年。其实从历史上看，这个 决策还要提前很多年。19”年的股尔崩溃和大萧条时代促使 国会在1933年通过了《格拉斯-斯蒂格尔法》，这个法案把” [摩根公司设定为商业银彳厂禁止它从事投资银行业务。实 际上，止是这个法案促使它的/1个合伙人退出公巧成，1 了独立 的证券公司——痄根‘斯坦利公…，使厂[颅报公司专心于存 贷款业务。在这个事件以及摩根"斯坦利公4的成功的刺激之 卜\它发誓有朝一「丨一定要重薪收回投资银行业务的失地。 (关于这一点请参见海南出版社出版的《货币市场》-书）
然而，普莱斯顿先生的观点虽然在1980年看起来很有远 见，伹是在《格拉斯-斯蒂格尔法》仍然适用的情况下，他很 难施展自己的才华.^ 1987年，联邦储备委员会利用法律的一 个漏洞允许几家商业银行在一定程度上承销股票和债券，[… 摩根公司也是其中之…。1996年，在取消《格柠斯‘斯蒂格 尔法》的呼声日益高涨的情况〒，联储进-一步放松：限制，把 股票和债券承销收入占商业银行证券业务收人的上限从10免 提高到25免。此时，厂广摩裉公司早已把商业银行的对手们 远远地甩在了后面，成为全球六大承销商中惟一的商业银行， 并正朝着它最终的目标迈进：集商业银行、投资锒行和商入银 行业务的优点于一身，成为急需复杂的金融服务的客户们的 “第一选择”。
然而，普莱斯顿先生提出的在不改变客户或传统的情况下 改变业斧领域的目标是难以实现的。虽然厂？.摩根公司在芝 加哥期货交易所的交易员们还在使用领带央以表明身份（象征
双“ 诹I记?见11过1
着摩报公…严谨的风格〗，但是70年代末开始的业务转移 已使其传统犮生了极大的变化。随着交易收入在总收入中的比 例日益增加以及股票和债券市场的波动对其利润的影响日益扩 大，厂广摩根公…在承担风险方面12经」^华尔街其他公司毫无 区别“同时.为『与其他投资银行争夺业务，它的银行家们 的攻方性与美林公间或摩根-斯坦利公司的同行相比更是有过 之而无不及。
并购咨刹业务和股票承销业务所服务的客户类型也完全不 同丁传统的借贷业务「把长朗的借贷关系转化成投资银行关系 适：卜净拟公…的…个取耍的汁划，怛是它再也不町能仅仅 依靠由借贷收务让立起来的稳定的客户关系]\与此相反，在 叫市场屮人新股票时，它现在的客户史经常地是不属于贵族式 的公…，如联合汽乍集闭（新牢和一亍车夂易商）和动画工程 公司〔与门为制造朴设计一维动阃的公。，位丁依阿华州阿默 斯市〉，厂&摩根公…目前正积极参马金球的资本市场业,务， 仑的客户也已经不冉像过去那样局限在笑国之内7 ； 1995年 以来，它的收人巾有半数以丨.来3 丁芙国以外的国家。与此同 吋.由丁在恶意兼片中担仟顾问（例如帮助塞尔先生收购 (：^!^!!实业公“丨〗，它已经从事了一种为其高贵的创始人们所 小齿的工作。
公司内部的观念转变更复杂一些。一方面，广摩根公司 仍然坚守沿断业银行的传统：它不愿意俾其他华尔街公司那样 支付髙薪，强调团队精神而排斥许多投资银行所采用的明星机 制，更喜欢从内部培养廂员而不是去挖对手的墙角。但是从另 一方刚来看，现在的厂广摩根公同已鲐^初创吋期甚至十几
』-厂摩根公司
年前相去甚远了。例如，它曾经像许多商业银行一样以其工作 的稳定性而著称.伹是这种终身就业制度巳经不复存在了。 1卯9年和1995年，它曾两度为削减成本和提髙效率而裁减了 数百名雇员。
与此同时，少[摩根公司髙级管理层的人员构成也发生了 变化。虽然他们中的许多人仍然属于那种名牌大学毕业的美国 男性白人，但是其中也有了几名女性并且分别来自于6个不同 的国家。“我们是一家彻底的多国公司，"资产管理部门的主管 拉蒙‘德’奥利维拉说，他生于阿根廷，毕业于巴黎大学。“它 不再属于一群一起从格林威治乘车去打髙尔夫球的美国人了。”
华纳先生本人对公司传统和客户的变化则显得有些不以为 然。“变化当然是有的，但是我并不认为它是我们公司在过去 I5年中经历的最重要的事情厂他说，“我们正在努力适应一 种与过去极为不同的业务环境，但是我们在这样做的时候并没 有丝毫改变自己的诚实性和客观性原则。公司的精神并未改 变广关于塞尔先生’他补充道：“就我们从事的新业务而言’ 他就是我们的客户。我们在1988年以前与桑.塞尔没有业务联 系，这不是因为他的业务没有吸引力，而是因为我们不想浪费 他的时间。不要空谈业务的吸引力，如果想坐下来进行有益的 谈判’你必须有一些值得一谈的东西/
[？丨摩根公司的准备工作现已接近尾声，其效果正在逐渐 地显露出来。由于股票市场上扬和公司并购活动方兴未艾’它 的利润在199？年的前3个季度里迅速增加。但是随着亚洲市 场出现灾难，它的好运在第四季度结束了 ：它在亚洲的合约交 易出现亏损，在发达国家市场中的股票衍生物和偾券交易收人
也减少了，这-年，了.？.噑根公司的利润下降了 7呢，约为15 ；乙定」1然时在其他公司为提商收人而苦苦挣扎的情况下,它 的总收人却[；XI”广5呢，达到72亿美元，其屮投资银行业务 筇理也务的收入分别上升广22吸和16嵊。这狴收人有 丫以卜来〔』于它在6年前还很少或根本不能获利的业务。华 讷先1广1996年初问股东提交的报告中写道：“我们在过去⑴ 丨1【所进行的投资现已见到广成效……我们近期最重要的战略 11〗（务——-转变为一家集仝球的投资银行、商业银行和商人银 17 '：！：冷于一舟的公…一一巳经基本完成、我们目前所面临的挑 战辽如何使新的[[摩根公刁发挥出最大的潜力。”
交易迚务和并购咨询业务的强者
燊迪’华纳在1994年末成为厂卜麼根公司的董事艮，到 〗997年，他已经可以把公司的战略忭转变视为其利润和收入 强劲增长的主要原因了。有两个因素对此作出了特殊的贡献： 髙涨的股票市场使交易收人居高小下，井购活动的持续繁荣则 使它在这个领域的冰华得到了尽情的发挥。当然，正如第四季 度所表现出来的那样，如…摩根公司的利润仍然要受到市场下 跌的影响仍是它在前3个季度的增长几乎是毫不费力得来 的，而其他商业银行却为使收入增长几个百分点而绞尽脑 汁一…最终只能求助于相化合并，通过最大限度地削减成本来 挤出利润、此外.当其他商业银行纷纷把交易天才们视为 1\1入明里一样迸行争夺时，？？，摩根公司基本上保持了超然的 心态’它的银行家们只是在-步一步地专心实现着&I己的目
[。摩根公司
标。
1997年，[？丨摩根公司在并购咨询业务中成绩斐然，参与 了一些当年最有影响的交易，其排名也从10年前的第〗6位一 举跃升至第8位。从总体上看’它在1997年参与咨询的交易 价值迖到了 920亿美元以！：，远远高于商业银行中排名仅随其 后的大通曼哈顿银行，后者参与咨询的交易价值为370亿美
虽然如此，它的其他几项业务在1997年的成绩仍然反映 出这样?个事实，即战略转变工作还没有彻底完成。首先，虽 然？…摩根公司的承销业务从整体匕看是成功的和盈利的 (收人上涨了 38场，达到4.86亿美元〕，何是这主要是公司债 券承销业务的功劳，而这项业务乂是由其机构贷款业务演化而 来的。相比之下，它年轻的股票承销部门尽管在…0领域和普 通股发售活动方面进步很快，却一直无法与那些承销业巨头们 相提井沦，如高盛公司、美林公司和摩根-斯坦利公司。
其次.虽然1&摩根公司小属于那种以高收人而著称的 华尔街公司井且拒绝用高薪从其他公司拉拢人才，但是由于雇 员的职位和奖金数量随着公司总收益水平的提高而提高，它的 费用开支在1997年仍然增加了 129^除此之外，它述在为发 展新业务而不断地进行投人，这也使它的成本控制遇到了麻 烦。
第三，虽然市场的繁荣促使[卜摩根公尚的股票价格在 1997年达到了历史最高点，但是4其他商业银行和投资银行 相比，它的涨幅仍然相差甚远：它的涨幅是16邻，而诚券公 司和商业银行当年的平均涨幅分別达到了 81呢和32呢。分析 家认为这种股价上涨乏力的现象是由多种因素造成的：例如，
机0，5机0 311^肌识“ & I
投资者对其战略转移的真正目标还不甚了解；即使他们了解这 一目标，也会对其交易活动的风险性感到担心。除此之外， [？‘摩根公司能否顺利实现战略转移并且成功地实现与全国顶
尖的投资银行并驾齐驱的雄心，市场对此也普遍持一种怀疑的
^^^^。
为改变这种不利的局面，华纳先生开始在1996年公开宣 扬一种“新的”[厂摩根公司的形象。这一年的春天，他邀请 分析家们参加了在华尔街总部举行的一次盛大的宴会，此后又 对各国的投资者进行了广泛的宣传。这些形式在其他公司是很 常见的，但是在摩根公司历史上却从未出现过。应邀参 加晚宴的分析家们说，这在他们过去20多年的丨己忆中还是第 一次。
华纳先生在宴会上的讲活和他决定举行宴会的行动一样给 与会者们留下广深刻的印象。这位董事长首次公开承认他对股 票部门的业绩感到不满，他认为这意味着厂广摩根公司在过 去！5年中用于发展新业务的巨额投人还没有换来利润。但是 他也汄为，这些新业务——尤其是股票承销业务^取得臣额 回报的日子已经为期不远了。他还希望随着对借贷业务的依赖 性逐渐减弱以及井购咨询等有稳定收人的业务的实力不断提 卨，新的[[摩根公司对利率波动的敏感性将会有所下降。 从长期来看，八广摩根公司的净资产收益率目标是15免? 209^ 1996年口.9%的成绩已经接近了这个目标，只是到 1997年末又跌到广
华纳先生并不满足于利用偶尔举行的宴会来发布信息，于 是他决定发动一次大的广告运动。这些在《华尔街日报》、《纽
[？-庫根公司
约时报》和《经济学家》杂志等刊物中登出的整版广告耗资 800万美元，突出强调了 “摩裉意味着更多”这一主题，目的 是希望公众更多地关注它的战略转变。
I？-摩根公司的官员们并没有忘记提醒人们记住它的历 史。当吋的股票部门主管拉蒙丨德丨奥利维拉受到了竞争者们的 嘲笑，因为厂？‘摩根公司宣称自己是华尔街“股票业务增长 最快的公司”，于是他吩咐公关部门立即到摩根图书馆寻找有 关芙国钢铁公司〗？0情况的原始资料。扣？-庫根公司在60多 年前承销广这次…0活动，当时还没有《格拉斯-斯蒂格尔 法》。此后不久，公？，摩根公司的广告中就刊登了一幅有关这 狴资料的照片。
与此同时，[！^摩根公司还在1996年得到了一些有关 《格拉斯-斯蒂格尔法》的好消息。由于彻底取消诙法律并对 被国会搞得一团糟的金融服务业进行全面改革的呼声日益提 高，联储修改丫其中的第20条，把商业银行承销业务收人占 其总收人的上限从提高到25嘹。这个决定对多数商业银 行都是毫无意义的，因为它们根本就没有这项业务；即使对那 些从事承销业务的商业银行来说，由于它们要达到10嘹的上 限都很困难，这个决定的意义也是微乎其微的。但是对[？.摩 根公司、纽约银行家信托公司和其他一些已经开始突破10嘹 的上限的外国银行来说，这个决定让它们有了更大的发展空 间。虽然』‘…摩根公司的官员们宣称述要为完全取消《格拉 斯-斯蒂格尔法》和扩大金融服务业竞争领域而奋斗，伹是联' 储的这个决定巳经降低了《格拉斯-斯蒂格尔法》改革的紧迫 性。
独创性的私人银行1务
如果说有一种业务是厂？丨摩根公司的专利，那就是私人 银行业务。多数商业银行和投资银行现在都已向富有的个人提 供货币管理服务了，但这只是最近才幵始的，几十年前， 摩根公…主宰肴这个领域。然而令人感到针怪的是，当其 他银0纷纷效仿[广摩根公司向最富有的客广提供私人服务 时，它却降低广自己的标准，让越来越多的客户享受到了很难 得到的私人银行业务。
儿年以前，它的广^目标人群足拥有500万美允资本的客 广。这种做法令它的银行家们现在感到很7〔悔，闽为这些广告 让人们以为它会拒绝那些资本不足5伐丨力美元的客户，虽然事 实并非如此^许多拥冇50万或100万美元的投资者在看到广 告后纷纷把钱投人7其他银行.叮足当他丨〖丨的资本达到500万 芙兀时，却不想再把钱投人那个（他们认为）曾拒绝过他们的 银I』广。近年来，[[摩根公司一直在努力地让投资者们相 信，只要他们冇100万美元的可投资资本（旮时还可以更少〉， 就吋以成为它的客户。这是力广得到那些有可能挣到大量财富 的客户，即使他们当前还末积累到那么多的资本。
[？‘鸬根公司还采取了一个重人的——曾经是难以想像 的^行动，把它传统的富有的客户群体扩大到普通投资者。 1997年7片，它宣布以大约9亿美元的价格收购美闻世纪公司 45 ^的股份，后荞晃密4、里州堪萨斯城的一家共同基令公司^
扣广摩根公司
这次交易把卨贵的[？〃摩根公司与一家以其不收费共同基金 向闻名的普通公司联系起来。它表明[[摩根公司已经认识 到：虽然窝有的投资者掌握着大量的财富，但是从整体丨：来 看，普通投资者掌握的财富要多得多。
[广摩根公司汄为这是一次完美的组合：它在私人银行业 务和免税的退休金计划方面实力雄厚，美国世紀公司则在资产 分配利润帐户业务方面地位突出，这种业务允许雇员们自主决 定自己的资产如何在各种共同基金中进行分配。在达成交易的 时候，？[摩根公司只有十几个共同基金，管理的资产为300 亿美元；相比之下，美国世纪公司有70个共同基金，管理的 资产为600亿美元。
尽管有这些好处，分析家们仍然指出其屮存在着几个风 险：首先，摩根公司能否与美国世纪公司较为宽松的中西 部风格有机地融合起来；其次，在向公众开放高贵的货币管理 业务的同时（投资者现在仅需2500美元就可以购买到它的共 同基金，而在交易之前的下限是2.5万美元广厂？-摩根公司 可能会使自己精心塑造的形象失去神秘感和价值。
除私人银行业务和共同基金业务之外，[[摩根公司的机 构货币管理业务也颇具规模，能够为它带来稳定的年金式利 润，巨大的通用汽车退休基金就是它的一个长期的客户。总体 而言，[？丨摩根公司为机构客户和个休客户管理着2500万美 元的资产。1997年，货币管理业务为[？.摩根公司带来了 2.79亿美元的利润，比前一年增长了 12务。
[[摩根公司在1995年放弃了利润可观的国内证券结算 业务，受到一些分析家的批评，他们认为这是一项能带来稳定 收人的业务。虽然如此，它目前仍根据合同规定经营着欧洲结 算系统公司，这项由？…摩根公司于25年前建立的业务负责 向客户提供证券交割和结算服务。
承销业务伺机崛起
近年来，[[摩根公司的精力（及其财力）主要放在了从 头创建股票业务上面’而且这也是它增长最快的一个部门，专 业人员从6年前的200人发展到今天的〗100人。然而，尽管 它用相对较少的时间在这个领域取得了很大的成绩，却仍然无 法超越美林公司、摩根，斯坦利公司和髙盛公司为它带来的障 碍；据证券数据公司统计，这3家巨头控制着股票发行市场 40免以上的市场份额，其中包括股票首次公开发售活动。对厂 [摩根公司来说，它的任务是艰巨的，必须从头做起。它要 说服长朋的借贷业务客户把承销业务交给自己，还要不断地寻 找新客户，后者有时甚至不知道它也从事股票业务。
在实邮的工作屮，如…摩根公司一直反对用收购一家证券 公句的办法守即得到承销业务，它的核心战略是要利用借贷业 务的实力发展承销业务。它已经在债券承销业务中迅速崛起， 而这个业务止是其核心的借贷业务的0然延伸。据证券数据公 司统计，[广摩根公司在1997年的各种债券承销业务中排在 第六位，拥的市场份额；4年前，它拌在笫〖1位，只拥 叙2乂保的市场份额。如果剔除抵押债券，它的成绩还会更 好，囡为它没有一个广泛的零售客户棊础，在这方面与较大的 商业银行相比处于劣势。在这种情况下，它在1997年将排在 沁卡位，拥有11」场的市场份额——落后十美林公司和高盛
厂？.庫根公司
公司，却领先于摩根丨斯坦利公司和所有的商业银行；5年前， 它排在第九位，拥有的市场份额。
然而，要想在股票承销业务中有所突破就不这么容易了。 [？‘摩根公司在联合承销方面取得了很大的进步，1997年以 口.6%的市场份额排在第九位，面在1991年时它仅以13噁的 市场份额排在第33位。但是在更为抢手也更有利可图的主承 销方面，它的进展非常面难。1997年，；[，…摩根公司只得到了 3係的主承销业务，排在第十位。虽然如此，它仍然主持完成 了 1997年的3次较大的1？0活动，其中包括(：订集团和证券资 本公司，使它在当年的主承销商排名中名列第五位。
由于主承销业务排斥新面孔，“[摩根公司得到的大规模 承销业务非常有限。1996年，它首次主持承销了一次价值超 过10亿美元的股票发售活动一^旦客户并不是美国的公司。 长期的客户即使愿意不时地让它在股票发售时担任联合承销 商，也不愿意冒险让它担任主承销商，因为选择高盛公司或美 林公司这样的市场主导型企业能让它们对承销的结果更有把 握。
因此，当福特汽车决定在1996年把联合第一资本公司剥 离给股东时，让[？‘摩根公司担任顾问，却把主承销商的地 位交给了髙盛公司。“】'[摩根公司只能完成一般性的工作， 而我们希望每次交易都由最胜任的公司来完成，”福特汽车公 司的財务主管约翰’德文尼说，“髙盛公司是华尔街股票发售业 务的领导者，这不仅是我的观点，也是华尔街公认的观点。”
厂？‘摩根公司的官员们承认，未得到此次交易的主承销地 位对他们来说是一次“痛苦的经历”，但是他们又说自己对联 合承销业务与主承销业务之间的差距并不感到担心，因为他们 相信前昔最终将会转化为后杏。股票辛迪加和资本由场部门的 主管詹姆斯丨[斯泰利说：“你想坐在餐桌的首要位置，似足 要实现这个口标，你首先必须得到参加晚宴的邀请。”斯泰利 先牛和[&摩根公司的其他官员们指出，它在1996年分别担 任『針&1公司剥离朗讯公闻（当时撮大的一次活动）和 联合第―资本公司剥离活动（当时第二大新股发售活动〗的联 合承销商.这表明2应邀参加的晚宴次数正在逐渐增加。
史車:要的是，福特汽车公司在1997年终于让[？丨摩根公 司主持承销广赫兹公司20免股份的活动（价值5亿美元〕， 这是对高盛公司的-个巨大的打击，忐明[？丨摩根公司的股 票承销业务正在崭露头角。它的官员们汄为这是一个转折点。 奥利维拉先生说：“同业排名是一个滞后的指标。他们把像赫 兹公司这样的交易交给我们，这就是一种突破。”他希望“用 赫兹公司的交易招来下一次交易”，即把这次主承销的业绩作 为向客户进行游说的工具。“我们目前已经有了一定的能力并 且已经证明0己能眵胜任这项工作。在这种情况下，下一步工 作就是如何佝新的和已有的客户们推销6己的问题了。”
并购咨询领域的新星
毫无疑问，在并购咨询领域的迅速崛起是[？丨摩根公司 战略转移的最大成就。1981年，当这种转变刚刚开始时， 摩根公司在4次交易中担仟了顾问，总价值为26亿美元。到 】9的年初，它苜次成为全国六大并购顾问之一，仅1月份完 成的交易次数就巳将近1981年全年交易次数的3倍，总价值
厂？丨摩根公司
则在5倍以上。（到年末的时候，它的排名又跌至第八位，占 并购咨询市场的市场份额。）
作为全国最大的借贷机构之一，乃？，摩根公司多年来与众 多客户建立了关系，这对它在并购咨询业的迅速发展起到了促 进作用。例如，它在1996年帮助福特汽车公司出售了 资 本公司。这次数十亿美元的交易集中体现了？？‘摩根公司近 10年来努力的成果，即把福特汽车公司从一个单纯的借贷业 务客广（从40年代起就已如此）转变为一个在众多业务领域 把八[摩根公司视为“第一选择”的客户。V？[资本公司的交 易是1。摩根公司的一个特别成就，这不仅是因为它打败了 高盛公司，还因为交易本身的规模和不问寻常的复杂性。它没 有把整个公司一次性脱手，而是提出了一个按不同的部分把公 司分步出售的方案。这次交易几乎持续了一年，却为福特汽车 公司带来了巨大的利润:^
此外，行业联合在90年代的前5年呈现出前所未有的增 长势头，这也对[[摩根公司的并购咨询业务有所帮助。近 年来由于行业联合而出现的大交易包括制药业巨人（：丨& - 丨舒公司与桑多斯公司在1995年的合并，以及波眘公司与麦 道公司在1996年的航空业大合并；厂？‘摩根公司在前音中担 任了桑多斯公司的顾问，在后者中则打败了并购之王美林公司 而成为麦道公司的顾问。
1997年，[？-摩根公司在第一联合公司以163亿美元收购 州际核心金融公司和国民银行以138亿美元收购巴内特银行的 交易中分别担任了被收购方的顾问。此外，它还作为福特汽车 公司的首席顾问，帮助后者完成了 180亿美元的剥离联合第一 资本公司81呢的股份的交易。
肌 0’& 肌 0 311(1 版1，8
努力保持交易业务的成绩
交易业务具有周期性，1997年前3个季度则是？广摩根 公司的繁荣时期：交易收人和与交易相关的利息收入达到了 26亿美元，是当年公司总收人的36免，仅略低于1996年的历 史最高水平。但是交易业务也并不总是对它很慷慨，止如第四 季度所反映的那样，交易收人比去年同期下降了 33化。1994 年，证券市场的波动曾经使它的利润下降了 23^。
华纳先生曾经对分析员们说，他希望降低公司对自有活动 (即用公司自己的帐户进行交易和投资）的依赖性，从而减少 其利润的周期性。尽管如此，自有交易和股票投资在1997年 仍然创造了 [？'摩根公司18保的总收人和49化的税前利润； 而在1996年，自有交易和股票投资收入只占公司总收人的 17免，创造了略高于43铋的税前利润。
实际上，7‘？‘摩根公司无法停止大量的交易活动。在努力 提高承铕业务实力的情况下，它必须同时加强自己在二级市场 中的实力。根据汤普森金融服务公司下属的“1&公司的统 计，[广摩根公司在1997年卜-市股票交易量方面排在第 位；而在7年以前，它甚至无法挤进前50家二级市场交易商 的行列。
扣？"摩根公司
在欧洲和新兴市场中的实力
行业管制的取消使？广摩根公司正致力于发展它在美国 的客户关系，而它在美国的对手们却正在逐渐把目光投向国 外。虽然如此，由于它的英国血统以及随后作为一家美国商业 银行所面临的限制，[[摩根公司的业务现在仍然是不平衡 的^^国外市场的实力相当于或超过了国内市场的实力，在投 资银行业务方面更是这样。总体而言，扣？‘摩根公司如今在超 过30个国家设有办事处；1995年以来，它的收人中有一半以 上来自于美国以外的市场，尤其是欧洲和拉美市场。领导者的 成就也是从全球的角度进行衡量的，华纳先生说：“规模大小 只是一个美国的概念，越来越不符合实际了7他认为在不久 的将来，对客户业务的争夺将成为一场在全世界“20或25个 参与者”之间展开的战争。
它在1997年第四季度在亚洲市场中的损失表明，分散经 营有时会成为一把双刃剑。1994年，欧洲市场的自有交易让 厂^摩根公司遭受了 1.11亿美元的净损失，但是在第二年丨 强劲的亜洲市场又让它在同样的业务中得到1 + 84亿美元的收
[？-摩根公司是欧洲大陆最主要的并购顾问之一，它的资 产有40鬼分布在那里。在证券交易方面，它是伦敦国际金融 期货交易所中最重要的期货经纪商。除此之外.它还创建了欧 洲结箅系统——在欧洲居主导地位的证券交割和结箅系统。1. ？-摩根公司目前仍锒据一个长期合同保持着经营权，但是由 于管理者认为它的所有权具有垄断性质并可能引起争端，巳经 迫使它把该系统卖给广一个由会贝机枸组成的财团。在偾券领 域，[…摩根公司的业务大致均勻地分布于欧洲和北美市场， 这与大多数芙国同行不同，它们都非常注重美国的债券市场。 至于借贷业务，1的5年与西门子公司达成的协议使它成为第 一家向德国公司提供辛迪加贷款的非德国银行。
[广摩根公勾在拉美市场也冇着长期的骄人战绩，在并昀 咨询和公司融资方面遥遥领先。例如，它在1997年为巴西政 府设计并联合主持完成了 30亿美兀的债务转换工作，这是当 吋由新兴市场国家政府发行的一次最大的无担保、非投资等级 债券。同一年，它还为阿根廷政府主持完成了5亿比索的债券 发售工作，这是该闰首次以比索标明面值的长期00年）债 券。
[厂摩根公司在亚洲市场的实力较弱，佰是在1997年未 幵始的亚洲金融危机吋期，它在国际非官方援助韩国金融部门 的活动中起到了关键的组织作用：它在澳大利亚的业务刚刚起 步，主要的美国竞争者是纽约银行家信托公司，后者是当地货 币管理尤其是退休基金管理市场的领导者。
实际上，退休基金管理业务是I？丨摩根公司有望在国外 实现增长的一个领域。鉴于美囯国内退休基金管理市场早巳无 从插手，它已决定到其他市场开拓这种固定收人业务。例如， 在它实力雄厚的欧洲市场，退休基金业务仍处于起步阶段，为 它的潜在增长提供了广阔的空间。
保险业务是另一个可能实现国外扩张的领域。当然，[厂 摩根公司还没有出售保申的业务，因为商业银行承销保单在美
1-[摩根公司
国仍是违法的。但是华纳先生说，他相信商业银行将在不远的 将来获准进人保单承销业务。一旦出现这种情况，[广摩根公 司将在百慕大开展商岸承销和再保险业务，它目前已经在为那 里的保险业巨人们提供咨询服务了，如马什&麦克伦南公司。
创建一个研究部门
当道格拉斯‘克利格特于1996年8月加盟[？"摩根公司 时，他发现自己成了一场实验的核心人物一从头开始创建一 个研究和投资战略部门。
克利格特先生是这个新部门中少数几个来自其他公司的人 员之一。他此前在美林公司工作，是资深战略专家查克丨克劳 4
I
夫的搭档。他之所以会加盟[…摩根公司是因为，他相信公 司的高级管理层将全力支待他创建一支研究队伍，使他能够在 其中打上自己的烙印。
与其他华尔街大公司所能提供的投资咨询服务相比，[？‘ 摩根公司还有很大的差距。美林公司有一个强大的800人的研 究队伍，而[？"摩根公司目前的分析员尚不超过130人，同时 它研究的范围也有一些严重的缺口。例如，它还必须从外部招 聘或从内部任命一名分析员来负责研究英特尔和微软——科技 行业和3&？500指数中的两支关键的股票。它在1996年的研究 范围中也不包括大石油公司，而原油价格却在这一年达到了近 10年来的最髙点。
但是隨着[[摩根公司不断发展其研究部门，许多缺口 将在此后的一两年内消失。它正在迅速增加纳人其研究范围的
公司，在已有的600家公司的基础1，每个季度大约新增25 家公司。与此同时，它还保持了一贯的摩根式的风格：把以前 的商业银行业务的信贷風险分析员转变为投资银行业务的股票 分析员。这家公司一般是不会用高薪从其他公司挖来优秀的分 析员的。
这种方法已经见到了成效。1996年，它酋次被《华尔街 日报》纳人全明星分析员评选范围就有名分析员上榜，超 过了莱曼兄弟公司和谨慎证券公司。1997年，它的全明星分 析员增加到20人。
在研究范围存在缺口的情况下，[[摩根公司努力把已有 的客户纽带转变为一种新型关系的做法仍然使之获益匪浅。它 主张把研究工作视为其他金融服务的一个有机組成部分一不仅 希望研究部门为其投资银行部门和资产管理部门提供支持，还 希望后者能够为研究部门带来好处。它的研究部门显然规模比 较小，但是在美国之外的市场却具有惊人的实力：它所硏究的 公司分属于30个不同的国家，更有、1名分析员在国外丄作。 [？‘摩根公司的官员们对此感到非常自豪，经常强调这一点。
克利格特先生本身訧是摩根公司一笔宝贵的财富。 虽然他直到1996年12月末才发表自己的第一份战略报告（坚 定地预測到1997年的股票市场将是“乏味多于刺激”〉，但是 他那种对市场趋势的直观把握却立即成了许多机构的重要读 物。他的成就包括：较早地提醍投资者减少科技股的持有量， 以及在1997年春天市场下跌前不久建议他们减少股票的持有 份额。
然而，克利格特先生及其不断扩张的研究部门在寻求华尔 街的精英地位的过程中还必须克服…个重要的障碍。这个障碍
[^庫根公司
是任何试图进入承销领域的商业银行都无法回避的，它至少可 以被视为一个观念问题：许多潜在的客户同时也是与之争夺业 务的投资管理者。一家纽约银行的投资经理说：“在我们仍然 把他们视为竞争对手的情况下，很难做到完全客观地看待他们 的研究成果。”
传统形象中的污点
摩根公司的风格正逐渐向进取型和风险型演变，由此 带来的负面影响到1996年末开始显露出来了。联邦和州的银 行业管理当局在对它与日本交易行住友银行的业务关系进行了 6个月的调查之后，以其金属业务管理和控制不严格为由对它 进行了惩罚。住友银行由于首席铜产品交易员的违规交易面损 失了 26亿美元，至少有4家美国公司与它有大规模的业务往 来，[？，摩根公司也是其中之一。特别地，[？“摩根公司还向 它提供了至少4亿美元的贷款，并把贷款安排成一种复杂的衍 生证券交易，而这又显然被这位交易员㈦…肌当作锎 产品交易的利润而不是银行贷款计人财务报表之中。
大通曼哈顿银行向住友银行提供的贷款数量还要多（据说 有5亿美元〉，但是？？丨摩根公司是惟一受到处罚的参与者， 这使得纽约联邦储备银行和纽约州银行部门联合采取的这次行 动更令它感到难堪了。管理当局要求”？丨摩根公司的董事长 华纳先生签署一份谅解备忘录，同意在一定时期内对其金属业 务进行严格的监控。虽然这个备忘录基本上对它没有任何影 响，但是这却是】1，摩根公司近年来首次受到的处罚。据说
华纳先生和其他髙级经理们对这次行动的严厉性感到极为不 满。
据了解这家公司的人土透露，扣广摩根公司令管理当局感 到不满是因为它与住友银行冇肴比任何其他银行都深厚的关 系，包括对铜产品期权的广泛的交易。实际上，它向住友银行 进行融资的一种途径就是从后者尹巾购进大虽的铜产品卖出期 权（实际上是在赌铜产品价格将下跌〉，可是住友银行『中囤 积的数量却足以使其价格居高不下了。管理3局认为[？-摩 根公司买进^太多的卖出期权，担心它尤法有效地在价格出现 大波动时对其头于进行套期保值。此外，知情者述透露说，管 理当局对它在住友银行铜产品交易中的信用风险也感到担心， 后者据说是它金融业务中最大的客户。
[厂摩根公司最后削减了其亏损的金属业务的规模，关闭 广它在伦敦的办事处并解雇了几名雇员。用它自己的话说，这 次收缩“是一个业务上的决定，并不是管理当局所要求的?
然而仅过丫一年，[？‘摩根公司又遇到一次管理当局的调 査，并由于两名交易员的市场操纵行为而受到了伦敦证券交易 所的处罚。
1997年11月28日（感恩节后的第二天入这两名交易员 卖出了多种股票的股份，包括^11^010^和~ 1(11116 ？成功地在股市收盘以前把『152100指数拉低广38 点。据知情者透露，他们的职责是管理期权合约，手中也持有 指数斯权合约，在事情曝光后被迅速解雇了。 像金属业务的问题一样，这次伦敦股票交易所的事件表 明，厂厂摩根公司在决定积极地向高风险的投资银行转变并采 取新风格的过程中，必然会遇到众多的麻烦。
[摩根公司
|热线追踪|
^^功,爸拟
赫兹公司的1？0活动是扣？-摩根公司的
最新成就
史蒂芬化’弗兰克和阿尼塔.拉弗万 】
《华尔街日报》专取记者 夂 、
当福特汽车公司在本周让』，？.摩根公司担任赫兹公司 活动的主承销商时，〗“？丨摩根公司终于尝到了胜利的滋味。
但是对于这家汽车制造商长期雇佣的华尔街投资银行^ 高盛公司^来说，这无疑是一件痛苦的亊。
10年前，当高盛公司帮助福特汽车公司收购赫兹公司时， [。摩根公司还在为得到参与这次交易的机会而乞求别人的垂 青。根据联邦法律，这家纽约的大商业银行甚至不能在美国承 销股票，它的并购咨询业务在当时也几乎是不存在的。高盛公 司則在40年前妩帮助福特汽车公司转为公众所有，它的高级 合伙人只用福特牌的汽车，以避克引起福特汽车公司的不快， 它的银行家们甚至拒絶与其对手通用汽车公司和克茱斯勒公司 打交道。多年以来，福特汽车公司几乎把所有大型的投资银行
业务都交給了高盛公司。
现在情况发生了变化。赫兹公司的交易为[？-摩根公司 带来了成绩斐然的一年，虽然它拒绝对此发表谇论（这家商业 银行曾与华尔街投资银行^摩根.斯坦利公司有过一段共同 的历史，但是它们现在已经毫无关系了 ；)。就在上个片，； 摩根公司在预算租车公司17亿美元的出售活动中担任了福特 汽车公司的頋问；在1996年，它还在一系列价值为64亿美元 的并购活动中担任了福特汽车公司的首席顾问。与此同时，高 盛公司的并购部门只帮助福特汽车公司完成了 一次交易^出 售它的人寿保险公司’价值1.725亿美元。
[？'摩根公司抢走了高盛公司的一个最值得炫耀的客户， 这是它在从保守的贷款者向高风险的投资银行转变的近20年 的历程中所获得的一次巨大的成功。负責管理福特汽车公司枨 户的银行家巴雷特’佩蒂说：“如果你想在这个业务中获得成 功，就不能计较小的得失。”
这也同样反映了华尔街投资银行业务关系的善变的本性。 公司界不再满足于仅依靠一家投资银行，于是纷纷玩起了手 段，为得到最优的服务而让投资银行们相互竞争。
“我们想和高盛公司跳舞，也希望能和别人跳珧舞。”比 尔-布拉德说，他曾任福特汽车公司所属的金融服务集团的財 务主管，最近刚剛退休「
福特汽车公司和高盛公司的官贞们都坚称它们的关系仍然 很密切。去年，高盛公司的合伙人约翰吒.桑顿加入了福特汽 车公司的董事会。它还为这家汽车制造商完成了大量的承销工 作’其中包括去年主持承销的联合第一资本公司19.4亿美元 的活动，以及剛刚完成的福特汽车资信公司1.25亿美元
[摩根公司
的全球債券发售活动。
福特汽车公司的財务主管约翰丨财-德文尼说："我们与高 盛公司的关系历史悠久，它对我们非常重要。”
“业务关系和任何关系一样’持久性是其最好的评价标 准广高盛公司的发言人说’ “从这个标准来看，高盛公司与福 特汽车公司的关系仍然是牢固的和非常特殊的。”
I’？，摩根公司在投资银行业务方面的努力到现在才开始见 到成效，但是他们的努力却可以追溯到70年代末，是在刘易 斯’普莱斯顿的领导下开始的，他在1980年成了公司的董事 长。由于意识到那个把商业根行业务与投资银行业务分割开来 的大萧条时代的法律〈正是这个法律使它在1933年失去了自 己的投资银行业务的优势，并导致摩根.斯坦利公司成为一家 独立的公司）最终将被取消，普莱斯顿先生把许多厂？.摩根 公司的锒行家派往国外堦长见识，那里的规則限制要少得多。 佩蒂先生也是其中之一，他说：“这个国家的整个传统都将得 到更新广
1983年，普莱斯顿先生把佩蒂先生召回国内，交给他一 项非常重要的任务，即负责中西部地区的工作并说服福特汽车 公司（其最大的借贷业务客户之一）把一些投资银行业务交给 ：！-？'摩根公习。这对】摩根公司是至关重要的，因为如果 它不能从最好的客户那里得到更多的业务，就更不能指望别的 客户这样倣了。
厂卜摩根公司起初必须一切从零开始。实际上’福特汽车 公司对它涉足投资锒行业务的行动嘲笑不已，一位高级经理甚 至I问它的银衧家：“如果你们想涉足广告业，难道我们也必 须把我们的广告业务交给你们吗？”
由于高盛公司在巴西设有办事处，厂？‘摩根公司从福特汽 车公司得到了第一个投资银行业务~^帮助后者出售它在巴西 的飞歌电子公司。“我们不能请人在纽约或伦敦完成这项工作， 因此就给了他们一个机会广福特汽车公司的财务主管麦0科 姆麦克唐纳说，“这只是个小业务广这次1亿美元的交易 是在80年代初达成协议的，但是直到1989年才最后完成。
1987年，如！^學根公司从这家汽车制造商手中得到了一个 大项目：在其13亿美元的收购赫兹公司的活动中担任融资顾 冋。福特汽车公司刚刚退休的財务副总裁戴维’麦坎蒙回忆说： “我们和他们在其他领域有过很好的合作并且知道他们有一些 很优秀的人才，因此我们想，为什么不让他们试试呢？他们急 于参与此事，而这种人一定能把工作干好。”
从技术角度看，这项工作只是协助对方安排融资结构，因 而比较简单」但是[？.摩根公司却认为这是一次令高盛公司 大吃一惊并提高其投资银行业务声誉的机会。
1987年年中的时候，福特汽车公司在迪尔伯恩的总部举 行了 一系列紧张的会议和电话会议。在它的高级经理们的注视 下，[[摩根公司和高盛公司的银行家们就如何为收购融资的 问题展开了争论。
^ 据知情者透露，以合秋人加利“芕斯为代表的高盛公司提 出了儿个方案，最后建议发行8亿美元的垃圾渍券，这些债券 由它承销，』‘卜摩恨公司则负责在卖出债券之前组织一次暂时 性的财团贷款。但是1.&學根公司也有自己的方案，即放弃 垃圾債券而单纯使用银行贷款。鉴于福特汽车公司不愿意在其 资产负债表中出现债务，[？-摩根公司提出了一种复杂的控股 公司结构，它将使福特汽车公司得到最优惠的利率，却不需要
扣[摩根公司
对贷款进行担保。
这个方案能使福特汽车公司至少节省7500万美元的费月， 此外还有税收方面的好处，怛是高盛公司却要失去儿百万美元 的垃圾債券承销收入。
福特汽车公司选择了 [卜摩根公司的方案。“这是一种更 好的方法，”麦坎蒙先生说，“它看起来条理非常清楚。”
高盛公司的官员们认为这次关于赫兹公司交易的争论并不 重要，他们说当时讨论了儿种方案，高盛公司也认为银行融资 是最佳的选择。但是据了解内情的人介绍，在谈判期间，福特 汽车公司当时的财务主管斯坦利.塞内克曾对佩蒂先生说：“我 认为你们打敗了高盛公司。”塞内克先生现在不承认自己说过 这样的话，然而他并不否认“其他人可能这样说过，’。
经过这次交易之后，福特汽车公司开始对厂[摩根公司 另眼相看了。1990年，当福特汽车公司打算呑掉大对手克莱 斯勒公司时，它把初步可行性研究的工作交给了厂？丨摩根公 司^~而不是高盛公司。这次谈判是由克莱斯勒公司的一群经 理们率先提出的，最后并未取得进展。
到80年代末，高盛公司与福特汽车公司之间的关系还出 现了其他一些破裂的迹象。一些高盛公司的合伙人斤始对公司 一门心思地效忠福特汽车公司的做法提出质疑，认为这不利于 公司从其他汽车制造商邵里得到利润丰厚的止务。从福特汽车 公司来看，它在19紛年对英国彖华汽车制造商美洲虎公司的 收购招来了众多的批评。据熟悉高盛公司的人说，福特汽车公 司的财务部门把近24亿美元的收购价格归罪于高盛公司，虽 然后者曾指出这个价格太高了。福特汽车公同的一位发言人則 宣称，它从未把责任推给高盛公司。
高盛-福特之间的关系迅速受到了来自各方面的攻击。第 一波士顿公司（如令的瑞士信贷笫一波士顿公司〗的投资银行 宗们决定与高盛公司争夺这个重要的客户’并通过努力在 1则7年成为福特汽车公句的代表，参与了收购美国国际租赁 论司的活动。
1992年，福特汽车公司决定出售严重亏损的加利福见亚 储贷机构^第一国民银行，这对厂？"摩根公司是一次战略 性的胜利，因为它取得了首席頋问的地位，而高盛公司则退居 到联合顾问的角色了。在此后的3年中，了.？.摩根公司的跟行 家乔-沃尔克经常往退于纽约和旧金山之间，并与第一国民银 行当时的首席执行官德文尼先生密切合作’清理了该银行的不 良贷款’然后以I〖亿美元的价格把它出售给一群投资者。
次年，福特汽车公司任命德文尼先生担任了财务主管，被 公认为是对福特-摩根之同关系的一次巨大促进。的确，自德 文尼先生上任以来，福特汽车公司几乎把全部的并购咨询业务 都交给了 [[摩根公司。与此同时，[？‘摩根公司银行家与 福特汽车公司財务官员之间的友谊也在不断加深。1993年和 1990年的夏天，佩蒂先生和沃尔克先生与麦克唐纳先生等福 特汽车公司的官员们一起到密执安州利拉纳半岛进行了远足和 钓鱼等活动。
“我当然不想表明自己更偏爱谁：麦克唐纳先生说。但是 他也承认，自从』，.摩根公司涉足投资银行业务以来，“它与 福特汽车公司的关系不断地得到了加强。”
？-庫根公同
忠诚是有限度的：播特汽车公司与高癦公苟
尽管它们之间有着长期的关系，其中包括高盛公司在 1956年帮助福特汽车公司转变为公众持有型公司，但是福 特汽车公司在近年来的并购业务中更多地选择了 [？，摩裉
交易
公司。
首席时间雌」 顾问 00亿美元乂
收购赫兹公司
收购国际公可
出售赫兹-潘斯克卡车租赁公訇
出售帕克，里奇公司的股份
收购美洲虎公司
出售飞歌电子公司
出售福特航空公司
出售福特交易商电脑服务公司
出售第一国民银行
出售稱特人寿保脸公司
收购马自达汽车公同的股份
出售仍[资本公笱（分成儿个部分）
出售预算租车公司 髙盛 1987 1.30
高盛 1988 0.45
高盛 1988 0.11
髙盛 1988 0.10
高盛 19沾 2.39
摩根 1989 0.10
髙盛 1990 1.99
摩根 1992 0.10
摩根 1994 1.10
高盛 1996 0.17
庫根 1996 0.48
庫根 1996 5.93
庫根 1997 1.65
1 43
资料来源：证券数据公司
从 110，5 311(1
道格拉斯.八.“桑迪’’ ‘华纳 (董事长兼首席执行官）
1994年，华纳先生接替丹尼斯4威
泽所顿成为董事长兼首席执行官。他从 郓鲁大学毕业后不久就加入了 了-？'摩才良 公司，终生没有离开；他在公司内稳步 迁升，最终取代威泽斯顿先生成为伦敦 办亊处的主管和整个公司的最高主管‘
华纳先生把提高公司的公众形象放 在首位，经常与分析家和投资者们举行 会议，并发动了更具成力的广告攻势。 他这样做的原因之一是希望提高公司的 股票价格’因为]摩根公司的股票虽 然I绩不错，-如这没有达到高速增长的程度。他还希望扩大公 司的容户基础并让更多的人得到它的服务’虽然他也知道这可 能会降低公司贵族形象的价值并让他面临众多的指责’说他把
公司变成了 “普通投资者”的银行。
“我们如今的目标是尽可能地向人们提供他们所需的私人
恨行巫务厂他说，“在这一点上并没有普通可言”。与此同时’ 432
』’厂摩根公司
他认为公司在几年前的广告中把自己描述成“可投入资产不低 于500万美元的个人”的银行^这是在“故作清高，其效果是 负面的”。“我们希望得到更多的业务广他非常重视客户关系， 经常飞往全国各地与公司的客户或可能的客卢进行会谈。
在个人生活中，华纳先生并不喜欢受到关注。许多投资银 行家喜欢到著名的旅游胜地或东北部高责的度假区休息，但是 他更愿意和家人到密执安北部的故乡度假。
组约银行家信托公司
发展中的转折点
想当初……
1903年，银行家信托公司在纽约金融区的两间办公室里 开始了最初的工作。它的创建者包括亨利叶，戴维森，作为一 家商业银行的副总裁，当时35岁的他提出了创建这家公司的 想法并被任命为第一任董亊长；埃德蒙德康沃斯，一家锒 行的总裁，被任命为这家公司的第一任总裁；以及其他11位 商业锒行家，他们构成了第一届董事会。值得注意的是，当时 的董事会中还有3家投資锒行的代表，其中只有一家存活至 今，即扣？丨摩根公司。
成立锒行家信托公司的想法非常简单。当时，纽约州的法 律禁止商业银行管理客户的钱，只允许它们从事基本的贷款和 存款业务。在这种情况下，信托公司逐渐从它们手中抢走了最 好的客户一那些有大量资产的人，因为信托公司不仅能向客 户提供类似的借贷业务，还能通过把钱投入股票和债券市场而 提供更高的存款利率。于是戴维森先生提出由银行界创立自己 的信托公6——丨这将是一家独立的公司，它从银行手中接过信 托业务，却不会像其他信托公巧那样枪走他们的客户业务， 〔戴维森先生在1922年去世以前一直负责银行家信托公司的工 作，但是他也曾为[广摩根公司工作过。与他有相同经历的 某银行家信托公司的第一任秘书和财务主管托马斯’汲’拉蒙 特,后者最终担任了 [[摩根公司的董事长。）
银行家信托公司发展很快，其资产在10年后已超过了 亿美元、.怛是就在它春风得意的时候，突然在1914年遇到了 一次严重的危机：联邦储备委员会在这一年成立后立即决定允 许银行开展信托此务。这个决定使银矸家信托公司得以成立的 直接原因丧失了。针对这种情况，它放弃了最初的那个宣称不 与银行进行竞争的公司章程，并把自己转变为一家拥有自已的 客户的商业银行。1917年，银行家信托公司成为联邦储备体 系的成员；1919年，它开始承销股票；1920年，它开始向国 外犮展，在&黎开设了第一家国外办事处，两年后又在伦敦开 设了第二家。 ‘
到1929年发生股市崩溃的时候，银行家信托公司已经发 展成全国最大的银行之一了。但是灾难也在这时再次降临，这 一次是国会针对大崩溃所制定的1933年的《格拉斯-斯蒂格 尔法》，它强迫商业银行退出投资银行业务。像[？.摩根公司 一样，银行家信托公司也被迫放弃了高利润的股票承销业务。
接下来的一次重大转变出现在二战结来之后。少？.摩根公 司虽然对《格拉斯-斯蒂格尔法》的限制非常不满，却仍然专 心从事核心的借贷业务和资产管理业务，直到70年代末才进 行了战略谰整。银行冢信托公司则采取了不同的方法，它全身
纽约银行家信托公司
心地投入到商业锒行业务之中，把回国的士兵及其组建的家庭 视为潜在的金矿，决定把此务重心从单一的公司客户转到普通 个人上来。
五六十年代，银行家信托公司在纽约州建立了一个拥有 200多家营血网点的网络。它发展很快，是第一批允许开设无 最低佘額限制的支票帐户的银行，同时还开办了住房维修和汽 车或家用电器购买资款北务。1969年，银行家信托公司开始 发行信用肀，成为维萨卡最早的会员单位之一。与此同时，它 还积板开拓批发业务，率先向公司客户提供了无担保贷款业 务，仅以它们的预期现金流量为基础。
70年代初，一系列宏現经济因素"~包括滞胀现象和纽 約市政府的財政危机^使房地产价值直线下跌，锒行家信托 公司遇到了严重的问题。它曾发放了大量的房地产贷款，现在 声些贷款的回收非常困难，损失也在不断增加。到1978年， 刍时的首席执行官阿尔举雷德，布利坦决定放弃零售恨行此务， 银行家信托公司已经走到了破产的边缘。
在随后的两年里，它出售了零售业务网点和信用卡业务， 决心把精力放在核心的批发银行业务上。此时的布利坦先生已 经得出结论（这一点和[[摩根公司当时的董亊长刘易斯^普 莱斯顿是相同的〗，商业银行业务正在走向没落，商业银行要 想生存就必须重新涉足投资银行业务,】像普莱斯顿先生一样， 布利坦先生坚信《格拉斯-斯蒂格尔法》最终将被取消，于是 他毫不犹豫地领导银行家信托公司进入了这个法律允许商业银 行从事的领域，如向客户提供并购咨询服务和承销个人所有的 证券等。
肌0，& 饥0 3)1(1
在投资银行业务方面，银行家信托公司的发展起初快于 扣？.摩根公司。到1987年，银行家信托公司在全国并购顾问 中排在第12位，远远落后于那些大投资银行，却领先于排在 第16位的厂？.摩根公司。这一年，联储开始先许一些商业银 行（银行家信托公司和I？’摩根公司都包括在内〗从事公开 交易的股票和公司债券的承销业务。也是在这一年，布利坦先 生辞去了董事长兼首席执行官的职务，由他亲自挑选的查尔 斯，桑福特取而代之。桑福特先生是银行家信托公司的老雇员， 是一位公认的优秀的战略专家，但是他决心以交易而不是客户 为中心，希望藉此来加快公司发展投资银行业务的步伐，最终 遭到了惨敗。副董事长乔治，沃塔回忆说：“错误是由于太过热 情而造成的。我们中的一些人没能正确地对待客户问題，他们 被业务中的潜在利润速住了。”
纽约银行家信托公司
形成一种新的摸式
18个月的变化竟然如此之大。
1995年10月，当纽约银行家信托公司的董事会提名由其 新聘任的总裁弗兰克力“纽曼担任董事长兼首席执行官时，这 家银行正处于历史上的最低点。它曾是一家保守的商业银行， 在纽曼先生的前任查尔斯^桑福特所倡导的牛仔式风格的影响 下，于80年代转变为一家活跃的交易行，一度成为华尔街最 挣钱的公司之一。在桑福特先生的领导下，它无可争议地成为 衍生证券交易的大师，这种金融风险管理的复杂工具在80年 代末和90年代初极受欢迎，帮助它取得了巨大的利润。可是 到了 1994年末，随着越来越多的客户指责它在衍生证券销售 和交易中对他们进行误导，它的利润和声誉几乎在一夜之间忽 然消失了。这家全国第七大银行遇到了许多备受瞩目的法律纠 纷以及管理当局的处罚，许多优秀的人才也开始纷纷离去。
1卯5年，桑福特先生被迫辞职，而此时的纽约银行家信 托公司能否保持其独立性已经很令人怀疑了。由于客户大量离 去和衍生证券收人的枯竭，它的交易损失高达数亿美元，股票 价格和信用等级都下跌了。1993年，它的利润在10亿美元以 上，两年之后却仅剩下2.15亿美元，从而使同期的净资产收 益率也从邡吻下降到4^。最后，它披迫减员10^并对髙级管 理层逬行」‘改组，怛是许多华尔街人士在1995年末的时候仍 然汄为，它恢愛元气的可能性弓被对〒控制甚至被兼并的可能 件妃相等的。
然而此后18个月的情况又如何呢？纽约银行家信托公司 的利润在1996年增加两倍的基础上，在1997年第…季度继续 捉高，达到1.69亿美元，比去年同斯增长了 25免。它的净资 产收益宇也由一年前的口.9%上升到抖.3%,是纽曼先生加 盟公司时的3倍以上。此外，它还宣布了-项重要的成就，即 以27亿美元收购巴尔的摩的呵列克斯4布朗公司——全国历史 最久、口碑最好的证券公司之一。这项交易是纽曼先生试图把 纽约银行家信托公司转变为全方位投资银行的一个步骤，希望 能藉此把公司从默默无闻发展成股票承销业务的大户，跻身全 闻顶级证券公司的行列。
这是纽曼先生在一年中完成的第二次交易。他在上任仅6 个月后就宣布兼并沃尔芬森公司，这家华尔街历史最久的并购 专业公司比阿列克斯，布朗公司小得多（总价格约力2亿美 元广但是这次交易使纽约锒行家信托公司迅速确立了自己在 并购咨珣业务中的地位。同时，它还使沃尔芬森公司的高级合 伙人、前联储主席保罗-沃尔克加人广纽约银行家信托公司的 董事会。这次交易被认为是一个转折点，因为声名卓著的沃尔 克先生为这家危机中的银行带来了信用和声誉，沃尔芬森公司 则为它带来了一批高庾量的公司客户。
纽曼先牛的功劳是巨大的，因力他毕竟挽因了公司的声 晋、为公司的业务注入了新的活力并降低了公司在近期内被收 购的可能性，们是在他扭转乾坤的努力中，最困难的工作才刚
纽约银行家信托公司
刚开始。他试图通过兼并巳有的专业公司来实现全方位投资银 行的发展目标，这种发展模式此前从未有人这样大规模或这样 迅速地实践过。纽曼先生能否把他的战利品融人公司，从而把 公司变成一个合谐的整体而不是各个独《机构的简单堆积，这 仍然是一个尚未得到解答的关键问题。鉴干3家公司在风格卜. 存在着巨大的差异，这决不是一项简单的工作。
问题巳经出现了。沃尔芬森公司的雇员在新公可中的地位 是相对独立的，拥有自己的隶屑关系，直接向纽曼先生汇报丄 作。公司的其他经理们经常在谈活中使用“沃尔芬森的人”这 个词，以便把他们与公司的其他人区别幵来。针对客户帐户由 淮负责这个问题，沃尔芬森公司的银行家已经与同行们发生了 几次冲突。
除此之外，在纽曼先生提出新的收人方案，即把雇员收人 与公司的长期业绩而不是短期收益相挂钩之后，雇员们的强烈 反对巳经成了华尔街津津乐道的话题。副董事长乔治丨沃塔承 认：“有些人对此不满，还有人离幵了公司。”当然，并不是每 个人都对此不满。詹姆斯讣.“泰德” +维切曾是08[公司的 垃圾债券专家，在公司破产后成为纽约银行家信托公司 全球公司融资部门的主管，他在1996年的收人将近1200万美 元。纽曼先生本人也在其加盟公司后的第一年中得到了近900 万美元的收人——这还不包括110万美元的加盟奖金。
即使纽曼先生取得了成功，这也不是纽约银行家信托公司 风格的第一次急剧变化。这家公司成立于20世纪初，当时的 使命只有一个，即帮助其他银行维持与客户的关系。当时的法 律禁止银行管理客户的钱，因此信托公司从它们手中抢走了许 多客户业务。信托公司能够支付更髙的存款利率，因为它们能 投资于股票和债券并像银行一样经营贷款业务。锒行界针对这 种状况成乞了银行家信托公司，它为这些银行的客户管理钱 財，却不会把客户据为己有。
银行家倌托公司的创建者是一群非常有名气的银行家，他 们来自于[。摩根公司和基德，皮鲍蒂公司等当时最高贵的公 司。成立伊始，它就非常注重客户财富的民期增值性以及它与 客户之间的长期关系。这个重心一直被它保持下来，即使在其 业务方向发生重大改变的时候也未中断过，如1917年成为批 发型商业锒行、1951年成为零售型商业银行，以及70年代末 成为交易行等。
但是在桑福特先生1987年成方董事长以后的80年代末| 这个重心基本上被抛弃了。作为首席执行官阿尔弗雷德，布利 坦（从锒行家信托公司内部一步步迁升起来的银行家，是一位 公认的优秀的战略决策者）的门徒，桑福特先生几乎使公司陷 于崩溃的境地。他忽视客户关系，一味地强调把公司利润建立 在衍生旺券业务之上，坚信这个业务将是金融风险管理的未来 趋势。一位同事回忆说：“查利认为[衍生证券〕是万能的。” 他把这个业务视为公司的主业是基于这样一种观点，即他的公 司将在创造、交易和销售这些神奇的金融工具方面非常出色， 因此长期的客户关系并不重要。简而肓之，客户将别无选择， 只能与它做生意。一位银行家信托公司以前的经理在桑福特先 生被迫辞职前不久说道：“他在交易大厅四处走动，逢人就问 ‘你今天挣到钱了吗？’却不问‘你是否建立了新的客户关 系？"’
1994年末，当8个主要的客户立案起诉银行家信托公司 442
纽约银行家信托公司
在衍生证券销售和交易屮存在欺诈行为时，它12经从一家受人 尊敬的有创意的高贵的公司堕落为一家又吵又闹的利益驱动费 公司了。它无视客户的利益甚至经常瞧不起他们。对许多客户 和竞争者来说，这家公司的名宇本身就是自相矛盾的。
此后，纽曼先生来了。这位受人尊敬的前财政部副部长被 一些同事称为“信用先生”，他在银行界的生涯是从西海岸开 始的，先后为威尔斯，法格银行和美洲银行工作过。在90年代 初担任美洲银行财务主管期间，他使这家银行摆脱了破产的困 境，并至少右退了一次恶意收购行为。纽曼先生喜欢把办公室 设在髙层，同事们说他是个沉默寡言的人，最信任的人是银行 家信托公司的財务主管理査德‘I丹尼尔。他们是威尔斯〃法 格银行和美洲银行的同事，后来又一起来到华盛顿一丹尼尔 先生在弗莱迪，麦克公司工作，纽曼先生则进了財政部。1996 年，丹尼尔先生随纽曼先生来到银行家信托公司，帮助后者改 变了公司放任自流的风格。他每天公布一个复杂的风险报告， 并每日提交一份有关公司利润情况的报告。
然而，公司能否成功地完成转变，这个责任最终还须由纽 曼先生来承担。他的目标是把银行家信托公司重新定位为一家 以长期的客户关系而不是个别交易为基础的机构，并把它改造 成一家以客户为中心的公司，恢复过去的传统。在被任命为董 事长时，纽曼先生说：41我们的主要任务将是以最髙标准的职 业精抻忠实地为客户服务。”对许多公司来说，这是一句很普 通的口号，但是它对新的银行家信托公司却具有不同寻常的意 义。
双 110 311」&
力挽狂澜
纽曼先牛丨-任后的笫-个1=1标是结束影响很坏的客户纠 纷：辛辛那提的消费品生产商货洁公匀(！^)对它提出广起 诉，要求赔偿2亿美元。银行家信托公司一已在法庭外解决厂 其他的麻烦，同点支竹几百力艾兀的罚金汴承担客户们几千万 美元的交赫损失。然而宝洁公司的问题特别难以解决，这一方 面是因为宝洁公习是在其衍叶证券交蛣中损失最惨重的客户， 另一方面还因为宝洁公司手中掌握若能址明银行家信托公司具 有小正当企图的证据。
尤其令它感到难堪的是，宝洁公司向法庭提交了一份它的 推销0与宝沾公司宫圾之问的谈话氽音，并以此为证据指拧它 在关于衍牛证券头寸的价值和风险问题上对0己进行广误导， 从而违反广联邦证券法律并犯有民事欺诈行为。例如，银行家 信托公司的一位推销员曾被同伴问及他是如何得到衍生证券客 户的信仟的，他说：“这很有趣，你知道叼？只要你能让人平 静卩来，剩下的事就随心所欲了。”最后,纽曼先生不得不亲 自过问此事，他与宝洁公司的首席执行官约翰+佩珀举行丫秘 密会谈，同意承担对方与衍生比券交易存关的1.5亿美元的损 失，终于解决了这场纠纷。
然而，即使在解决了法沣纠纷之/「，银行家信托公司仍然 向临着一个大麻烦，它曾与联邦执法名达成协议，由一个相对 独込的委员会负责朐杳它的风险管理部门^在经过18个月的
纽约银行家信托公司
严格调査之后，这个委员会于1996年7月提出了一份报告. 尖锐地指出它的前任管理层对其松散的内部控制负有责任。具 体而言，该报告认为它的衍生证券部门没有足够的髙级管理人 员，由于过度强调获利性而忽视了监控工作的重要性。该报告 还指出，一些负责为公司管理衍生证券合约的人员经常在这些 交易的潜在风险问题上对客户进行误导。
该报告认为：“简而言之，银行家信托公司的衍生证券业 务在一些重要问题上并未得到很好的管理或控制，某些为自己 谋取私利的人正是利用了这些缺陷。”
鉴于公司本身并没有欺骗客户的企图，该报告没有提出处 罚它的建议，而是建议对它的9名前任职员和1名现任职员 (管理董事阿里-伯格曼）进行处罚。这些人有的被认为是“腐 败份子“，有的则在工作中怀有非法企图。该报告还对一些人 提出了严厉的批评，包括桑福特先生、前任总裁尤吉尼.山克 斯、前任财务主管蒂姆西‘雅茨以及两位证券业务的高级经理 布里安’沃什和耶斯’德.巴尔曼。这些人中只有德.巴尔曼先生 还留在公司，他是全球投资银行部门的联合主管。
银行家信托公司在报告公布之前就已经对其中的许多问题 作出了反应，例如解雇了几名雇员，更换了衍生证券和投资管 理业务的管理层等。在此之后，控制损失和重塑形象成了纽曼 先生的工作中心。
45 4
1996年春天，他开始用整版的报纸广告宣传公司的“职 业精神”，并在一份分发给客户的精美画册中印有“价值设计 师”的口号，宣称自己“一门心思地”通过“长期的互利的关 系”向客户提供服务，以此来强调公司的新的风格。然后，在 财务状况有所改善的情况下，纽曼先生于1996年5月决定收
购沃尔芬森公司。
分析家们对这次收购大加赞赏，认为这是银行家信托公司 走出衍生证券业务进行分散化经营的重要一步。此外，虽然这 家公司的创建者和领导人詹姆斯‘沃尔芬森巳经转任世界银行 的要职，但是它的高级合伙人保罗"沃尔克却能够帮助纽曼先 生重建巳被桑福特先生搞得一团糟的客户关系。美林公司的分 析员朱达‘克劳夏尔说，沃尔芬森公司“对改善银行家信托公 司的市场形象具有极大的作用”。这次交易在1996年第三季度 彻底完成，几乎立即给它带来了收益。银行家信托公司在 1995年只参与咨询了 亿美元的并购交易，但是在1996年 11月初，它却帮助英国的投资者公司完成了对休斯敦人I似管 理集团公司的16亿美元的收购活动。
就在沃尔芬森公司的人刚刚准备搬进银行家信托公司的大 楼时，纽曼先生宣布了他的第二个行动：以27亿美元的高价 收购阿列克斯丨布朗公司。自《格拉斯-斯蒂格尔法》实施以 来，这是第一次由商业银行收购证券公司的交易。此外，由于 银行家信托公司建立自己的股票承销部门的努力巳经遭到失 败，分析家们认为这家在全国资历最深的股票承销商〖阿列克 斯"布朗公司）是它的最佳选择。实际上，纽曼先生与对方的 董事氏人…丨“布济”，克菌加德就收购问题谈判了好几个月， 为达成交易作出了很大的让步。他不仅为阿列克斯“布朗公司 支付了很高的溢价，为挽留髙级经理而赋予他们几千万美元的 股票期权，还允许这家公司保留巴尔的摩的办事处和自巳的名 字他还任命克朗加德先生为银行家信托公司的副董事长，并 11况列克斯丨布朗公司的总裁梅奥4丨夏塔克担任了全球投资
纽约银行家信托公司
银行业务的联合主管。
银行家信托公司已经在债券承销领域实力不菲了，它希望 通过这次收购挤进全国顶级股票承销商的行列；1996年，阿 列克斯‘布朗公司是股票活动的第六大承销商。与此同时， 这次交易实际上也使它进一步提髙了作为一家全方位投资银行 的实力。通过新获得的并购咨询和股票承销队伍以及自身所拥 有的借贷业务和垃圾债券承销的实力，银行家信托公司现在巳 经有能力为一家新成立的公司提供资金支持并帮助它完成各个 发展阶段的工作了。
就目前来看，对沃尔芬森公司和阿列克斯‘布朗公司的收 购已经使银行家信托公司成为别人的收购对象的可能性大大降 低了。实际上，即使在这两次收昀之前，它的财务状况也巳经 在纽璺先生第一年的任期内得到了明显的改善：利润提髙到 了.66亿美元，几乎增长了两倍；净资产收益率则翻了两番， 达到“.5^&。1997年，利润进一步提髙到8.66亿美元，净资 产收益率达到巧.6%。投资银行业务的强劲发展为此作出了 重要的贡献，伹是它也同样得益于国际性的分散化经营，它在 澳大利亚、拉美和亚洲的业务利润占公司总利润的将9&。
