在巴菲特先生影响下出台的这个工资方案受到广泛的抵 制，标志着他与所罗门公司的关系发生了重要的转析。自从他 19則年以代理董事长的身份介入公司事务以未，他一直被视
所罗门-史密斯〃巴尼控股公司
为所罗门公司的救星。当时所罗门公司承认自己超出了政府拍 卖活动的报价限制并在未取得授权的情况下以客户的名义进行 报价，因此陷入了危机之中。
这位说话平和的内布拉斯加人与华盛頓的管理者达成了和 解，他控制了所罗门公司并削减了它的不良资产和工资水平。 他还与登海姆先生一起在丨992年与政府达成了 2.9亿美元的 和解协议。
匕菲特先生与所罗门公司的关系始于1987年10月，当时 后者正急于摆脱投资商罗纳德佩莱曼的糾缠。伯克希尔. 哈撖韦公司买下了 7亿美元的所罗门公司的优先股，股利率为 每年9嘹，转換价格为每股38美元。巴菲特先生至今还未行 使转换权，但是他或许很怏就会这样做或者麒回他手妒的一部 分优先股；所罗门公司计划从10月31日斤始^每年璀回14 万股优先股。这种股票昨天在纽约证券交易所的收盘价是 34.75美元。
巴菲特先生在1992年放弃了所罗门公司董事长的职位， 但是他对公司的关注一直没有放松。除他之外，9位董亊中还 有4人是他的合秋人或是由他任命的，而且他还是董亊会执行 委员会的主席。
据公司内郜人士透露丨&菲特先生在令年年初的许多会议 上不断就记帐问题向高级经理们发难。所罗门公司己经计划确 认高达1.75亿美元的税后损失，以解决近10率未积累下来的 交易部门的记帐问题。
令分柝家们感到意外的是，所罗门公司似手对^94年债 券市场下跌时的库存并不在意。由于一次重大约失误，它的抵 押債券郜门堆积了总价值100亿美此的債券〖有些已经持有3
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年之久了〉，而它却无法对其进行适当的定价或无法轻松地把 它们卖出去。登海姆在公司的年庋报告中承认了这个失误： “某些业务部门的存货和交易风險管理很薄弱，由此造成了重 大的损失/’
或许是由于巴菲特先生要求改变公司状况的压力，莫恩先 生采取了被某些所罗门公司经理视为草率的行动。令年2月， 他在经理委员会的一次会议上提出了一个方案，试图取消高成 本的经纪此务。一位与会者说，莫恩先生以前“从未向任何人 提到过要取消”它。登海姆先生为之辨护道：“德里克没有受 到任何要求他改变公司状况的压力，除了他自己给自己的压 力"^这种追求更好的压力是很大的。”
莫恩先生的这个方案受到众多的指责，很大程度上是因为 经紀业务给公司造成的损失并不大。所罗门公司说，今年2月 取消这个主要面向富裕家庭和个人的部门’ “是为了集中力量 发展我们核心的咨询、承销和交易1务”。见克尔先生则指出， 在经理委员会对公司前途问题进行集体讨论之前，“委贞会的 有关成员”曽于1月初进行过3次讨论’而“德里克作出取消 [这项此务〕的决定完全是以这些讨论为基础的”。
有些所罗门公司的经理还指责莫恩先生在欧洲业务严重亏 损的情况下仍然积极地拓展海外业务。所罗门公司的伦敦业务 部门在1994年的税前损失为4.5亿美元丨但公司还在向海外 发展。
产问题还不止于此。所罗门公司曾以自主交易战略为样板建 立了一个4亿美元的投资基全^ “成功"基金’却在1994 年亏损157。，使机构投量者板为恼火。这个基金的本意是对
所罗门-史密斯，巴尼控股公司
固定收入证券、货币和期货市场上的价差进行交易，但是所罗 门公司的经理们说，它也对利率和美元的走向进行赌博。贝克 尔先生说：“它有一个很广泛的交易战略，但是对利率和美元 的走向进行赌博则不属于其战略范畴。”
作为所罗门公可去年进军资产管理領域的大手笔，这个基 金现在已经时常被内部人士称为“失敗”基金了。
交易员们说，莫恩先生试图创建一个全球性投资银行的努 力最近遇到了担折，因为所罗门公司在新兴的俄萝斯股票市场 上损失了 5000万美元以上。
与此同时，交易失敗使它的全球业务受到了严重的打击， 致使它目前正全力削减成本。据经理们说，所罗门公司必须每 年节约15亿美元才能转为盈利。为削减成本，它最近取消了 卒受头等舱和里兹饭店的待遇，雇员们现在必须束坐二等舱并 住进洲际饭店了。
至于巴菲转先生，他最近写给伯克希尔’哈撖韦公司股东 的信中甚至没有提到他在华尔街的投资。“他正在考虑这些 亊广一位合伙人说，“他希望超越自我。”
“并非如此,芒格先生反驳道，“我在信中根本看不出这 些，巴菲特先生经常在致股东的信中变换自己讨论的话题。从 伯克希尔.哈撒韦公司的年报中能读出茶叶渣来，这真荒唐。”
1995年4月21曰
外部人士
攀史密斯‘巴尼公司是用欺骗手段获得合并业务的吗？
攀因曼先生指责它在挽救维阿柯姆-派拉蒙交易时窃
取了他的金融思想 書“人人都有份”
迈克尔"希科诺菲 《华尔街曰报》专取记者
弗吉尼亚，里士满讯：在电影《工作女郎》妒，梅拉尼‘ 格里菲斯扮演的主人公控斥一位投资锒行家窃取了她的公司兼 并思想，并获得了最后的胜利。
托马斯’因曼如今正试图在现实生活卞取得同样的结果。 他是斯科特&斯特林费娄公司的经纪人，这是一家默默无闻 的证券公司，位于前南部联邦的首都。因曼先生声称，他开发 出一种独特而复杂的金融工具，却在丨994年被金国第二大经 纪行史密斯“巴尼公司用来帮助维河柯姆公司获得了派拉蒙通 讯公司的控制权。
在这次90年代耗时最长、最令人瞩目的收购战中，史密 斯-巴尼公司是维阿柯姆公司的顾问，并得到了近3000万美元 的收入。这家旅行者集团的子公司认为因曼先生的指控很荒
所罗门-史密斯丨巴尼控股公司
唐，它说因曼先生的成果与维何柯姆公司的报价之间的相似之 处只是“表面上的。”
获得合并业务
因曼先生最初向里士满联邦法院提出起诉，现在已改为仲 裁调节。这场纠纷揭示了高智商产品时常受到侵害的情况，也 突出表明了在华尔街为一种思想“申请专利'’的难度。好莱坞 的剧作家经常指责制片厂窃取他们的电影脚本中的思想；而在 华尔街，随着投资银行越来越热衷于发展混合证券业务，以作 为获得合并业务的有效方法或降低凡险，这种糾纷将会更多。 很难说一种公司金融工具是独创性的，因为它的思想通常早已 在市场中存在了 3
摩根.斯坦利公司全球投资银行业务的主管罗伯特‘0斯 科特说：“在我们这一行，真正独创性的思想非常罕见。几乎 所有的思想都是演变性的，而不是革命性的广 “
由此带来的结果是，人们通常不得不加入华尔街大公司以 贡献自己对资本市场的想法。华尔街资深的投资银行家迈克 尔’麦登说，在经紀业，“智力资本是无法独皁的”，因此“这 些人通常用法律手段保护自己”，避免达自己感到“心灰意 冷”。
有希望的思想
因曼先生的做法正是如此。】993年10月，他与史密斯.巴 尼公司签订了一份合同，并交给后者一本139页、共分两章的
书稿，上面谇细介绍了他构思的一种金融工具。这是一种不同 寻常的混合证券，公司可以出于税收考虑将其视为债券，它的 利率将与发行者的股价成反比。在秘密协议乍7史密斯丨巴龙 公司同意，如果它“独立开发出或正在独立开发类似的金融工 具”将立即通知因曼先生。
史密斯-巴尼公司从未这样做，因曼先生说，公司衍生证 券部门的经理们告诉他，这种思想大有希望。在1993年11月 4日的一次电话交谈中，当时任债券衍生物部门副总裁的文森 特-希路1竟然说：“这个思想人人都有份。”
在1994年1月4日写给公司管理董亊布鲁斯.福克斯的内 都备忘录中，希路置先生則换了一种口气。这份保存在里士满 联邦法院的备忘录认为，因曼先生“个人拥有对这种工具的智 力所有权\它同时还指出，史密斯‘巴尼公司的经理们“需要 决定我们是否想承认”使用了因曼先生的成果。因曼先生说， 希路里先生告诉他只剩下3个问題没有解决：因曼先生的报 酬、斯科特&斯特林费娄公司的参与程度以及外部税收顾问 的人选。希路里先生目前在德意志摩根，格兰菲尔公司工作， 他没有答复记者的询问。史密斯’巴尼公可说，希路里先生对 雒阿柯姆公司的交易毫无贡献。福克斯先生并未参与这次交易 活动，他拒绝对此发表评论。
高薪雇员
史密斯’巴尼公司迫切需要它的客户蠃得派拉蒙之战的胜 利，这一点是无可争议的。作为一家以服务于个体投资者而著 称的经纪I巨人，它最近刚剛以高薪聘用了一些投资银行家，
所罗门-史密斯，巴尼控股公司
试图在投资银犴业务中有所作为。的确，维阿柯姆-派拉蒙交 易使史密斯.巴尼公司名声大噪，立即获得了普遍的承认以及 丰厚的收入。康拉德“布林斯乔德是史密斯’巴尼公司合并业务 的主管之一和此次交易的设计者，他说此次史易有助于"使公 司的（合并〗业务得到市场的肯定”。
这场纠纷的一方是华尔街一家老练蜻明的公司.另一方則 是一个完全不同于戈登‘杰科（电影《华尔街》中精明的金融 家）的人。42岁的因曼先生身材接小，有些秃顶’具有弗吉 尼亚人所特有的绅士风度，他说自己选择经紀业这一行的原因 之一就是为了克服害羞的毛病：“别人的冷眼令我特别难以接 受/到基德’皮鲍蒂公司应聘投资银行职务是非常失敗的， “纽约让我感到恐惧一至今仍然如此。我属于南方。“最后， 他在里士满的该！^叩？8111北汀5111^公司找到一份经纪人的 工作，向个体投资者提供服务。
1989年，他加入了里士满的斯科特&斯特林费娄公司， 这里距史密斯‘巴尼公司靠近纽约世贸中心的总部有352公里 之遥。斯科特&斯特林费娄公司与联邦法院大楼（曾是美国 南部联邦財政部大楼的一部分）仅隔一个街区’它的大楼表面 有用古雅的旧式字体写成的公司名称，以及一个道.琼斯工业 平均指数的标牌，它并不能随时反映市场价位，却也在一天中 不斯更新。
在交给史密斯，巴龙公司的书稿中，因曼先生回忆了他近 3年来彻夜工作以挑选数据并把它们输入麦金托什电脑中的经 历。“这是在挣血汗钱。我并不富有。”他毫不掩盖自己完成这 一计划的动机：挣钱和“提高我的职位”。
他的收入是无法与投资银行家们相提并论的。去年，因曼
^1103 见 110 肌泔、贝
先生共得到5万美元的经纪佣金收入，而史密斯-巴尼公司在 维阿柯姆-派拉蒙交易中的高级银行家迈克尔’列维〔现已离 开公司〗在1994年的收入则将近500万美元。
与此同时，因曼先生的案件似乎发展到了个人攻击的地 步。史密斯’巴尼公司在答复中说，他的工具乒没有独特之处， 因为“其中的因素早已为公众所熟知了，'。因曼先生对此极为 愤怒，他说，根据这个逻辑进行推理，那么他6岁的儿子“能 识乐谱，就应该能写出奏呜曲了”。在写给因曼先生律师的一 封信中，史密斯’巴尼公司的代理法律总顾问琼.古根海默说： “因曼先生的音乐类比很尖锐，但是完全不着边际，而且他把 史密斯‘巴尼公司与一个6岁的孩于相类比，这简直就是一种 污辱「广
史密斯’巴尼公司合并业务的主管之一布林斯乔德先生说， 这次案件是“对此次交易尹独创的金融工具的公然蔑视，，。
因曼先生的工具由复杂的混合证泰组成^两种认股权 证、一种债券和一种附加价值证券，它能使投资者避免由于发 行者股票价值下跌所造成的损失。（因曼先生最初的设想并不 是计对某个特定的发行者或交易。〉
当希路里先生和史密斯’巴尼公司的其他经理们考虑因曼 先生的设想时^他们已经帮助维阿柯姆公司为买下派拉蒙通讯 公司而与（^(：公爲进行了 4个月的较量。1994年1月12曰， 派拉蒙通议公司的董事会拒绝了维阿柯姆公司的最新报价一 除现金之外只包括普通股和优先股。
几周之后，维阿柯姆公司再次提出了一个包括以前所没有 的混和证券的报价一—一种债券、一种附加价值证券和两种认 股权证，因曼先生在联邦法院的起诉状中说，维坷柯姆公司的
所罗门―史密斯罾巴尼控股公司
报价中的“4个组成部分直接来自于因曼先生的工具并反映了 它独特的结构”。
史密斯’巴尼公司的古根海默女士在写给联邦法院的一封 信中承认，因曼先生的工具与维阿柯姆公司的报价之间存在 “某些表面上的相似之处”，但是她又说：“负责为维阿柯姆公 司设计报价的那些人从未见过因曼先生的资料。”
因曼先生对此表示怀疑，他说史密斯-巴尼公司衍生证券 业务的一位经理道格拉斯.希斯卡诺很熟悉他的成果，并曾向 他炫耀说自己参与设计了维阿柯姆公司报价的一部分。但是古 根海默女士认为希斯卡诺先生在此次交易中的地位并不重要， 只涉及到报价中的定价部分。她还说希斯卡诺先生“从未研究 过”因曼先生的成果。希斯卡诺先生现在是比尔.斯蒂恩斯公 司的管理董亊，他拒绝对此发表意见。
史密斯’巴尼公司参与此次交易的很行家们说，他们在收 到因曼先生的成果之前就己这样考虑为维阿柯姆公司设计报价 了。他们还声称，目曼先生的目的部分地在于创造一种可以柢 税的工具，而雉阿柯姆公司的报价从未考虑过这一点。
古根海默女士在写给联邦法院的信中说，因曼先生的成果 与维阿柯姆公司报价之间的相似之处“是因为它们都依赖于投 资界早已存在的方法”。她说，报价中的一个部分^认股权 证一并非出自于史密斯’巴尼公司，而是由“另一家投资银 行的著名且备受荨敬的（：^^)提出的，他独立地向维阿柯姆公 司提供金融建议”。
这位神秘人物是谁？他就是比尔4斯蒂恩斯公司的董事长 艾伦.丨格林伯格。在一次果访中，格林伯格先生说是 的，他为维阿柯姆公司的交易提出了认股权证的思想，因为它 能对其股价下跌起到一些防范作用。同时他还说，任何人想在 华尔街宣布某种思想属于自己都是“荒缪的”。
例如，格林伯格先生在1981年的一次交易中创造了 “荷 兰拍卖式报价\印公司允许其股东在其设定的价格之内自己 决定卖出股票的价格。“我希望自己能为此申请专利，”他说， “或许在个人获胜之后，我会起诉每个使用过荷兰拍卖式报价 的人：
因曼先生的起诉本身并不是基于其工具中每一种证券的独 创性，而是基于“它们独特的结合方式以及由此产生的经齐收
益?
法律专家们说，因曼先生和史密斯丨巴尼公司签订的合同 可能会成为最后的关键。这份合同签订于维阿柯姆公司提出致 胜报价的3个月之前，它规定史密斯-巴龙公司在使用因曼先 生的成果前必须先取得他的同意，而且他们必须“共享由此带 来的商业利润”。因曼先生认为对方违约并且违反了弗吉见菔 有关商此秘密的法律，他的起诉已转由纽约证券交易所的一个 仲裁委员会审理，希望能够得到赔偿。
纽约斯卡登.阿普斯’斯雷特丨米弗尔&弗洛姆律师亊务所 的智力財产部门主管肯尼思"普莱万说，这种案件在华尔街并 不多见。他们之间的纠纷或许无法说得清楚，因为混合证券让 人很难理解，不同于一个窃取（比如说）《纽约警察局的蓝天》 的则本这种典型的案件。但是普菜万先生又补充道：“如果他 们窃取了他的思想并从中大发其財，那么他们就应该对他有斯
1996年8月8日
所罗门-史密斯‘巴尼控股公司
桑福特+威尔
(旅行者集团董亊长和首席执行官】
威尔先生在所罗门-史密斯’巴尼公司没有正式头衔，但 是雒也不会怀疑：大量的经营活动都是由他控制的，几乎没有 哪项重大决策没经过他的认可。实际上，威尔先生在此次合并 中一直是史密斯’巴尼公司的幕后策划者。
威尔先生并不回避自己低微的出身。在办公宣显眼的地方 挂着一张巨幅照片，其中3家合住的黄色房子就是他威长的地 方。然而威尔一家绝不贫穷，他父亲是一位波兰移民，他做裁 缝所挣的钱足以让桑迪先后就读于皮克斯基尔军事学院和康奈 尔大学了。
威尔先生说，他的威就是奋斗得来的。他曾向人提起自己 50年代在华尔街开始工作的经历，那时他每月挣150美元， 还要养活妻子琼和他们的第一个孩子马克。康奈尔大学毕1之 后，他立即千起了直铕业务，后来他在比尔-斯蒂恩斯公司当 过送信员和股票经纪人。
他对经理们要求很严格。在史密斯.巴尼公司1992年的一 次高级经紀人会议上，经理们分别汇报公同的业绩；当董亊长 弗兰克’扎布说公司利润又创新高时，威尔先生插言道：“这很
不错，弗兰克。如果继续保持下去，你还能在这多干一年。” 这当然是句玩笑话，但是也有人知道’威尔当时说的并不全是
戏+
他们是正确的。1993年6月’威尔先生用格林希尔先生 取代了他’成为新的史密斯’巴尼.希尔森公司的董事长。同年 的晚些时候’扎布先生离开了史密斯.巴尼公司。（他现在是
糾舶备..被
11 1
的董事长：.）
杰米丨迪蒙
〈所罗口 -之密斯’巴龙公司的董事长之一）
在以优异的成缋从哈佛商学院毕业 之后，迪蒙先生随威尔先生离开了美国 捷运公司，并帮助后者完成了 1986年收 购消费者贷款领域的商业信用卡公司的 法动、
有人把他们之间的关系和威尔先生 以前与希尔森公司董事长彼得-科恩建立 的关系相提并论，后者也和迪蒙先生一 样，在20多岁即获得威尔先生的信任， 并成为他的得力助手。迪蒙先生与史密 斯.巴尼公司有很深的渊源，他的父亲和 祖父都曾长期在史密斯.巴见公司或其前身担任过经纪人。
年，他被任命为史密斯.巴尼公司的董事长和首席执 行官。在此之前’他还担任过经营主管和管理主管。他毕业于
所罗门-史密斯^巴尼控股公司
塔夫特大学，并获得了哈佛大学的人学位。
迪蒙先生精通消费者金融、保险和零售经纪此务，而正是 这些业务使旅行者集团发展成美国金融界的巨人。他才华出 众，近年来已经为史密斯，巴尼公司带来了大量的利润。那么， 他与莫恩先生争夺新公司最高领导地位的比赛最终将是什么结 局呢？资深的投资银行家威廉4贝内德托说：“我认为杰米将获 得胜利。他是一个非常有才干的人，并且与史密斯’巴尼公司 有很长的工作关系。”
德里克‘莫恩
(：所罗门-史密斯’巴尼公司的董事长之一）
1991年，莫恩先生以飞怏的速度成 为所罗门兄弟公司的首脑：在债券丑闻 的初期取代丁古德弗伦德先生，此时他 刚从东京分部主管的岗位回到纽约不久： 莫恩先生生于英国，待人彬彬有礼，完 全不同于古德弗伦德先生这种说话粗鲁、 口叼雪茄的纽约人，后者在債券丑闻之 前曾是所罗门公司的首脑
莫恩先生在所罗门公司拥有“诚实 先生”和“来自东方的拯救者"的美名， 因其在日本业务中的成就而备受称赞， 他在东京时曽是几次有争议事件的核心人物，例如美国证券公 司积极地在0本股市使用计算机支持程序交易等，但是他总是
^110 &11(1 诹&I、肌挝
设法避免引起公众的指责。东京的交易员们对他以身作則的管 理风格赞不绝口」
管理所罗口公司使他遇到了麻烦。莫恩先生曾实施了一项 有争议的工资方案，削减了客户业务部门经纪人和银行家的收 入，因此受到了广泛的批评。这令方案导致几十人离开公司并 引发了一场可能会使他下台的动乱。一些经理们指责他在欧洲 业务近几年出现严重亏损的情况下仍然积极地向海外扩张，而 且他取消公巧经纪业务的决定显然有些草率，这也使他成为众 人攻击的目标。荚恩先生则一直为自己辩护。他在1997年初 说:“我接管这家公司时，它的股价只有18美元，现在已经达 到了 60美元他并不在意人们是否相信他为扭转所罗门公司 的局面作出的努力。“我们都很好胜广莫恩先生说。
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培恩丨韦伯公司
收购基德公司之后仍需努力
1880年，威廉‘培恩和沃勒斯’韦伯在波士顿国会街成立 了一家经纪所，与查尔斯，凯伯特-杰克逊和劳伦斯.科蒂斯一 年前成立的经纪所靠得很近。1942年7月1日，两家经纪所合 并为培恩‘韦伯-杰克逊&科蒂斯公司，纽约证券交易所当天 的交易量为20.68万股，自1918年以来，仅有一天的日交易 量低于此数。
21年之后，这家公司把总部搬到了纽约的百老汇街，并 在1972年公开发售了股票。与此同时，它继续进行收购活动， 转变为一家有一定研究和投资银行1务能力的全国性的经纪 行。被它兼并的公司有艾伯特’普洛克特&培恩公司〈1970 年〉、米彻姆’琼斯&坦普尔顿公司〖1973年〉、来切尔’哈金 斯公司0977年〉、布利斯“伊斯曼，迪龙公司0979年）和洛 坦丨莫斯尔公司0983年八
培恩"丰伯公司在1994年收购基德公司之后，本打算保留
贝&，3则10肌」双11对
辽个华尔街历史最悠夂的名字〔129年八某些经理极力建议 保留玄，因为基德公司在欧洲仍然很受尊敬，而培恩’韦伯公 司在那里就不为人知了。
最后，基德这个名字并未幸存下来。在对个体投资者和机 构客户进行了为期6周的“全球调查”之后，培恩’韦伯公司 决定让它成为华尔街的遗迹。一位经理当时说道："我们希望 用一种声音和一个名字，未表示一个公司的存在：
培恩"韦伯公司
收购基德公司，但收获并不大
儿年以前，伊利诺斯州坤西电的一家小轮胎厂拒绝使用培 恩-韦伯公司的服务，从而反映出后者的投资银行业务在华尔 街的地位还很低。
泰坩车轮国际公司在1993年5月公开发行股票时，聘请 培恩丨韦伯公司帮助销售了 4050万美元的普通股，此后还曾请 它帮助筹集到一些资本。但是在丨995年，培恩，韦伯公司的机 器用具行业分析员跳槽到了施罗德丨沃塞姆公司，于是泰坦车 轮国呩公司（如今叫作泰坦国际公司）就不再使用它的服务 广，而是请后者负责了另一次股票承销业务。
1994年12月，培恩‘韦伯公司收购了麻烦不断的基德’皮 鲍蒂公司，从而在帐面上迅速提髙了自己在证券行业的地位， 它希望能借助此次交易中获得的一些优秀的投资银行家来发展 机构客广业务。然而在实践中，它并没获得多大的优势以对抗 经纪行的对手们——而且仍然需要为其在华尔街的地位而奋
这个经验表明，在华尔街，兼并也不是总能带来巨大的利 润。即使在收购基德公司之后，培恩#韦伯公司的投资银行业 务仍是华尔街的弱者。资产管理部门的失误则限制了它在年费 收入业务屮的发展。这家公司在每一个重要的业务领域都没有
双！⑴、^识11&I，&双
取得明显的优势，它仍然需要一步步地努力，以确立自己的地位。 这也并不是说，仝国第四大经纪行在股票和债券市场巨大 的牛市中一无所获。1997年，它的核心客户一个体投资者 们^交品异常沽跃、为它带来广4.154亿美元的收人，使它 的利润在7年罜第五次创下新高。然而这个成绩与其他经纪0 相比则黯然失色了：美林公司19亿美元；所罗门-史密斯-巴 尼公司16.5亿美元；而合并后的摩根’斯坦利-迪恩-威特公 司则为25力亿芡兀「
收购基德公司以后，培恩丨韦伯公司仍然是承销领域的弱 漪。1994年，培恩丨韦伯公司在华尔衔股票承销商中排名第 六’占有5.2^的市场份额；而在1996年和1997年，它却未 能进入前10名，根据证券数据公司的统计，它只以2.4^的市 场份额排在第11位。更重要的是，培恩‘韦伯公司未能在战略 上与对手们保持同步发展。美林公司的国际业务巳经势不可挡 〈培恩’韦伯公司却在这个领域毫无发言权〕，史密斯#巴尼公司 拥有同行业最髙的净资产收益率（培恩丨韦伯公司的收益率虽 然很稳定.却比不上它〉，迪恩，威特公司在与优秀的投资银行 摩根’斯坦利公司合并之后，已经在某些方面成为华尔街最大 的证券公司广。
实际上，穆迪投资者服务公功1997年3月的一份报告指 出，包括培恩’书伯在内的许多华尔街证券公司如果希望在国 际领域有所作为，就必须进行兼并或合并活动。信用评级机构 邓白氏公司认为：“机构业务和零售业务的前景都已指出，这 个行业将III临一次持续的联合行动。”当瑞士联合银行与瑞士 银行在1997年12月宣布了 250亿美元的合并之后，分析家们
培恩.韦伯公司
认为，这个新合并的银行巨人很可能会引诱像培恩丨韦伯公司 这样的美国大证券公司与之联合。
培恩‘韦伯公司的经理们不同意那种汄为他们正受到经纪 业巨人们压迫的观点。董事长和首席执行官唐纳德，马龙说， 培恩丨韦伯公司的利润在10年前是美林公司的21免，而在 199？年巳变为22资广，“我们公司现在拥有非常好的获利能 力”，个体投资者不断膨胀的投资行为“也使我们的分销基础 极为强大”。
尽管如此，培恩，韦伯公司仍然在个体投资者资产管理业 务中落于人后。它下属的米切尔‘哈金斯资产管理公司 只管理着招9亿美元的资产，远远落后于美林公司、 所罗门-史密斯’巴尼公司和摩根.斯坦利-迪恩‘威特公司相 应的资产管理部门。即使在市场下跌时期，资产^^理业务也能 带来稳定的年费收人。由于业绩糟糕以及经理和投资经理们大 量离去丨人似近年来遇到了麻烦，致使《机构投资者》杂志 讽刺说，閱狀财应该被称为“失败者”。因此，培恩.韦伯公司 的经纪人们不愿推销公司的内部基金也就不足为奇了。
培恩’韦伯公司的经理们预计，公司的管理资产将在2000 年以前达到800亿美元。一些华尔街人士指出，实现这个目标 的最好方法就是兼并，它正在积极地寻找收购一家货币管理公 司的机会。马龙先生说，在股票市场极度上扬的情况下，“现 在绝对不适于购买任何东西，但是寻找机会则是可行的”。
多年以来，培恩’韦伯公司总是试图涉足流行的新领域， 最后又都退出了。1994年收购基德公司之后，它试图大力推 进自己的投资银行业务，并聘请基德公司的元老迈克尔.迈登 担任该部门的主管。为突出迈登先生对公司的重要性，它述任
诹110’3双知0 311(1识&。识、射
命他为副董事长，成为公司的第三号人物，然而它很快又认为 自己无力完成这种扩张，于是放弃了努力，迈登先生此后离幵 『公司^它也急剧削减了投资银行部门的人员。
培恩，韦伯公司在战略上的某些进攻和退却的时机非常糟 糕。它在1993年初退出了套利业务，却发现股票收购交易在 一年后非常活跃。1994年，它以髙薪留住了 ；1个基德公司的 抵押偾券交易员，而抵押讪券市场却萎缩「。此后不久，它就 放弃了发展抵押证券业务的行动，把这项业务划归到房地产部 门，该部门的主管是基德公司转来的史蒂文’鲍姆。
培恩‘韦伯公司也的确在近年来有所突破。收购基德公司 使它更加强大，资产基础也更为分散，其客户资产扩大了-倍 以上，达到3000亿芙元。虽然遇到一些麻烦，它的研究部门 仍然很优秀。培恩丨韦伯公司的经理们相信，公司将会更加繁 荣，其原因正如3龙先牛指出的那样，90年代是个体投资者 的天下：他的观点基于这样一个事实，即生育高峰期出生的那 一代人担心良[！没有足够的钱度过退休后的生活、支付孩子的 教育费用或磨养老人，他们现在比以前更需要得到经纪人的金 融建议。培恩’韦伯公司有6250名“投资经理”，显然有能力 获得大量的业务。
“人口结构的变化、生育髙峰期出牛.的那一代人的年龄增 大，以及从特别福利计划向特别收人计划的转变将继续推动我 们的机构和零售业务向前发展，”马龙先生说，“这些个人将希 望在投资时得到指导^这决定着他们的未来。这正是我们的 事业前进的推动力广
如果能如愿以偿地留伟基德公司的伞郎优秀人才，培恩- 培恩，韦伯公司
韦伯公司将会更加成功。基德公司的垃坡债券部门〈由托马 斯-伯纳德领导）最初表示会加盟培恩^韦伯公司，但是在它已 有的垃圾债券交易员们被告知这一事件并开始到华尔街其他公 司找工作之后，伯纳德先生却不想加入这家公司了。〖他和大 部分手下都加人了莱曼兄弟公司。；）
培恩丨韦伯公司为留住基德公司的经纪人而聘用了后者的 经纪业务主管马克’萨顿（他曾是培恩‘韦伯公司的一名经理〉， 但是仍有许多经纪业的对手在它完成收购之前抢走了一些业绩 优秀的经纪人。例如，美林公司招走了戴维^莫埃尼和另外4 名经纪人。据基德公司的经纪人们介绍，莫埃尼先生在1993 年创造的佣金收人约为600万美元，他们5人的佣金总收人高 达900万美元。
培恩-韦伯公司起诉了唐纳森“卢夫金&杰略特公司 (^)和迪恩丨威特公司，指责它们用过髙的奖金拉走基德公 司的经纪人，从而对计划中的兼并活动构成了危害。0几公司 招走了 3名经纪人，其中两人每年能创造100万美元的拥金收 人；迪恩、威特公司则拉走了6名出色的经纪人，并公开表示 它并不满足。培恩’韦伯公司的格拉诺先生当时抱怨说， 公司和迪恩-威特公司"正在合谋攻击一次已经宣布的交易”。 1995年，培恩'韦俏公司撤回起诉，但是它已经获得了胜 利。它得到1000万美元的賠偿，此后对手们拉走经纪人的现 象也几乎消失了。在这次6.7亿美元的交易中，培恩‘韦伯公 司最终得到了大约朽^的基德公司的经纪人。华尔街分析家 佩林’朗说：“培恩’韦伯公民是最后的赢家，因为起诉打消了 其他公司拉走经纪人的念头广格拉诺先生则表示：“我们这样 做并不是对华尔街耍花招。我们是在保护自己即将收购的资
抓0、肌0肌泔、机对
这个胜利以及对基德公司的收购并未立即见到效果，这一 点在1995年表现得最清楚。为提髙交易业务的利润，培恩-韦 伯公司向一家优秀的投资基金投人了 1.25亿美元的资金（这 家套利基金是长期资本管理公司，由曾任所罗门兄弟公司经理 的约翰"梅里威瑟负责经营〉，而某些华尔街人士认为这表明它 承认自己在债券市场的一些领域缺乏实力。一家以交易业务而 著称的华尔街公司要利用外部力量管理自己的钱财，这是很不 正常的。
培恩“韦伯公司的经理们对走漏消息感到很气愤，因为他 们一直希望能保守秘密。但是这也没什么丢人的，选择梅里威 瑟的基金是它迄今为止最好的交易之一，在1995年和1996年 已经取得了 40免以上的收益率。媒体仍在为此事与马龙先生 纠缠，但是他拒绝对此发表评论，只是说：“这是一次很好的 投资：
收购基德公司的行动从一开始就引发了矛盾。在一次有争 议的行动中，培恩‘韦伯公司雇佣了基德公司的一些高级人才， 如股票业务主管汤姆丨利安和研究部门主管泰德，约翰逊。有些 经理对此极为支持，马龙先生却不甚乐观。据一位同事说，马 龙先生曾表示：“我们在关键位置上安排了太多基德公司的人， 我们并不希望由他们来接管公司。”
投资银行业务部门的矛盾在1995年初达到了顶点。当时 担任培恩-韦伯公司总裁的保罗’甘瑟对基德公司的银行家们 说，它“终于在这个领域有了一些优秀人才”。这番话激怒了 培恩’韦伯公司的罗伯特^潘吉亚，他冲进甘瑟先生的办公室，
培恩，韦伯公司
对这种轻视为公司长期工作的银行家的做法表示强烈抗议。基 德公司的人则嘲弄地把培恩丨韦伯公司的老人称为“罗伯特的 朋友。“（一年后，潘吉亚先生失去了投资银行业务主管的职
务。）
培恩丨韦伯公司的寒酸令一些新加盟的银行家感到很难堪。 公司第13层的投资银行业务接待室里有一块地毯，上面斑斑 点点并有针线缝补的痕迹，一处撕裂的地方则是用胶布贴上去 的。会议室也毫不逊色：当哈佛工业公司的一位经理坐在那里 的一把椅子上时，椅子的扶手掉了下来。据培恩丨韦伯公司以 前的一位经理说，它最终为装修投资银行部门的地面花费了大 约20万美元。马龙先生（因其专横的风格而被称为“大人物 唐”）亲自过问全部细节问题，包括椅子的做工和式样。
在经纪业务方面，培恩’韦伯公司把利润丰厚的投资帐户 交给新人们管理，令它的老经纪人们感到很气愤。即便是研究 部门也遇到了麻烦，近年来失去了许多关键的分析员。在一次 失误中，培恩’韦伯公司公布了它对一位明星级新雇员杰罗姆， 布里迈耶〖《机构投资者》杂志评出的全美研究队伍中优秀的 制药行业分析员）的高薪保证，从面疏远了它与一些老分析员 的关系。这次公布起因于布里迈耶先生1995年投奔莱曼兄弟 公司以后的一场法律纠纷，培恩.韦伯公司为了禁止他为莱曼 兄弟公司工作，披露了它向他作出的1995年工资收人至少达 到100万美元的承诺。根据培恩’韦伯公司向纽约州法院提交 的书面文件’这些收人包括5万美元的签约奖金、20万美元 的工资和至少75万美元的奖金。
培恩’韦伯公司认为布里迈耶先生违约，因为在他们达成 的合同中有一个条款，禁止他接受“任何与培恩，韦伯公司有 业务竞争关系的公司的职位"。在最终的和解协议中，培恩-韦 伯公司同意撖销对布里迈耶先生的起诉，而后者则向它支付了 17：万美元的赔偿费0
工资事件是非常敏感的：一位叚疗行业分析员曾在一段时 间内拒绝与研究部门主管安^奈夫讲话，而奈夫女士则在每周 的备忘录中指责雇员们在地板上或办公桌下摆放硬纸盒等“攻 击性物品”。奈夫女士似乎是造成布里迈耶先生离去的首要人 物，因为布里迈耶先生在法庭记录中说，他讨厌培恩，韦伯公 司要求他“为一家名叫的小制药公司的股票定价，我对这 家主要生产基因类药品的公司并不了解”。交易员们证实，奈 夫女士曾特别要求他对化⑽公司进行研究。这支股票是由培 恩-韦伯公司承销并极力出售给个体投资者的，它当时很疲软， 亟需扭转颓势。布里迈耶先生拒绝在证词中对此事进行详细说 明。
知情者介绍，培恩，韦伯公司“在通过其零售系统出售1- V皿股票时是比较积极的”。它为公司“做过大量的公司融 资：！：作”，而这支股票却“没有取得好成绩”I于是奈夫女上和 培恩-韦伯公司的投资银行家们要求布里迈耶先生为之进行包 装。奈夫女士则说这种说法纯属无稽之谈，是否为某家公司进 行包装的决定权完全在于布里迈耶先生自己，“我们从不强迫 分析员包装”任何一种股票。（奈夫女士于1997年加盟所罗门 兄弟公司，如今正在所罗门-史密斯-巴尼公司工作。）
奈夫女士在法庭证词中说，分析员具有不可替代性。“寻 找另一位分析员来代替布里迈耶先生，即使是一位工作不如布 里边耶先生出色的人，将是很困难的，因为对称职的制药行业
培恩〃韦伯公司
分析员的需求远远大于供给。”
当然，培恩丨韦伯公司最终仍然找到了布里迈耶先生的替 代者。然而从更广泛的意义上说，它似乎还未找到自己的方 向。在兼并基德公司一年以后，培恩，韦伯公司的一位经理说: “我们现在的问题是，在如今的规模下应该做什么，应该如何 发展。”在1997年，培恩丨韦伯公司的经理们还未能对此作出 合理的解答。
华尔街也是如此。
寻求伙伴，避免重创
培恩丨韦伯公司面临着一个微妙的两难局而：为保住自己 在华尔街的地位，它必须收购另一家公司或被其他公司收购。 经纪业的经理们认为，潜在的人选包括希望插足美国经纪业的 外国银行（如德意志银行）以及希望在个体投资者中间扩大实 力的大的国内投资锿行（如瑞士信贷第一波士顿公司。）这些 组合至少可以保证培恩丨韦伯公司的经纪业务不受任何影响。
实际上，人们经常把培恩’韦伯公司视为华尔街收购活动 的对象。就在摩根’斯坦利和迪恩丨威特大合并于1997年2月 被宣布的前一天，投资者中流传得最热烈的谣言竟是摩根-斯 坦利公司将收购培恩’韦伯公司。一个月以前，《商业周刊》曾 说美洲银行公司巳经就兼井或合并问题与培恩.韦伯公司举行 了会谈。这个消息促使马龙先生反常地公开辟谣，他说自己 “并未就美洲银行公司收购培恩‘韦伯公司或两家公司合并问题 与美洲银行公司的董事长举行过会谈”。马龙先生告诉同事们，
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他甚至从未会见过芙洲锒行公司的董事长。
事实上，培恩丨韦伯公司最可能的选择是在自己被收购以 前收购另一家公司：在1997年2月与公司经理们的一次谈话 中，马龙先生说培恩.韦伯公司冇10亿美元的过剩资本，而且 公司止在和一些货币管理者进行谈判。他还告诉经理们，公司 对几个拥有资产管理能力的地方性经纪行很感兴趣。“我们0 己正在积极地寻找兼并对象，”马龙先生当时说，“我们相信? 个强人而独立的公司对我们的客户和雇员是有利的：然而， 一胜投资银行家认为，力得到个如意的对象，培恩，韦伯公 司叮能耍进行一次价值达10亿芡元的大收购。这乂使前景变 得扑朔迷离了，因为马龙先生说培恩-韦伯公司不会使自己的 过剩资本完全消失。
培恩’韦伯公司在1997年8月宣布，它将从通用电气公司 买回600万股股份，价值2.19亿美元，以打消人们认为它将 在华尔街收购浪潮中消失的看法。许多分析家认为，培恩，韦 伯公司可能成为试图涉足经纪呲的商业银行的目标，但是这次 股票回购向一些人表明，通用电气公司并不认为可能出现收购 17为。“股票的反映表明，不会立即出现一次出售活动，”唐纳 德‘卢夫金&杰略特公司的分析员琼‘索洛塔当时说。在宣布 这一消息的当天，培恩‘韦伯公司的股份下跌了2美元以上。
培恩-韦伯公司显然在1997年取得了巨大的成就。它的利 润水平很正常，并且顺利渡过了 10月的股市崩溃。这是对华 尔街的一次大检验，因为许多经纪人和交易员井未经历过 1987年的股市崩溃，他们对此事的反应是难以预测的。在 “血腥的星期一“，格拉诺先生在公司的交易大厅走来走去，面 对市场的持续下跌，这位前特工人员对部下说：“一切都会好
培恩“韦伯公司
的。我们会渡过难关的。”
当天下午，为表明自己的信心，格拉诺先生甚至在纽约证 券交易所首次停止交易之后买进了两种股票，其中包括阿根廷 一家公用事业公司的股票。几天之后，格拉诺先生说这些头寸 让他得到了利润。
但是在市场于星期二反弹之前，客户们的反应也令公司担 心不已。经纪业务主管马克’萨顿通过步话机提醒经纪人们不 要忘记“1987年的教训”。萨顿先生尤其强调让经纪人们与自 己的客户取得联系，以便使他们在市场继续疯狂下跌的情况下 不会感到自己未接到通知。这种做法并不是新事物：培恩-韦 伯公司不久前还发给经纪人们一个小册子一《如何管理多变 的市场》。
像许多公司一样，培恩，韦伯公司也迅速把这次市场波动 作为自己的契机。多年以来，随着牛市的不断攀升，大的全方 位服务经纪行眼看着实惠的貼现行和不收费共同基金吞食自己 的市场份额却无能为力。现在反击的机会来了。
培恩’韦伯公司是如何行动的呢？它推出了一系列的广告， 广告中一名男子十指交叉地背手站着，文字说明是：“你的投 资方案由什么决定？是不确定性还是投资哲学?”培恩.韦伯公 司声称它的经纪人能为客户建立投资哲学以渡过市场危机， “因此，虽然市场永远是不确定的，但是你的投资方法却不会 如此。”
199？年健康的经营状况使培恩‘韦伯公司连续第二年未遇 到大的赔偿、注销资产等灾难。1995年，培恩.韦伯公司为解 决对其不合理出售有限合伙制业务的指控而支付了 2 3亿美元
诹 110’3 见 110
的税前赔偿金；1994年，它为补偿投资者的损失和买回它的 短期政府债券收人基金中的抵押偾券而花费了 2.68亿美元。
由于市场的景气和交易活动的正常进行，培恩，韦伯公司 在1997年的净收人创造了历史最高水平，达到4.154亿美元， 净资产收益率为22.49^
然而发展之中也有一些挫折，它的小股票业务在1997年 “末受到了打缶。投资者在纽约联邦法院提出了一个备受关注的 集体诉讼案，起诉30个纳斯达克交易商在纳斯达克股票市场 锁定价格的行为。该指控认为这些纳斯达克交易商不合理地扩 大了〗砧9种股票的买卖差价，它们最终同意支付总计9.1亿 美元以解决这项指控。培恩.韦伯公司也是其中之…，它在 1997年12月同意支付5000万美元解决自己在案件中的问题， 却并不承认自己有过错。
与此同时’培恩-韦伯公司宣布它正在通过新任命的两名 主管"^威廉，希南和帕特里克‘戴维斯"^来重组场外（纳斯 达克）交易业务。公司总裁格拉诺先生说：“场外交易公司在 不断变化的竞争和管理条件下正面临着巨太的挑战。，’据熟悉 ^！^：调查活动的人士说，这次重组恰好发生在准备对其调 查的纳斯达克操纵价格活动的几十个交易员提出民事起诉的时 候。
培恩，韦伯公司的官员拒绝评论这次变化是否与的调 查有关。但是在宣布公罔人员的变化之后，格拉诺先生对《布 鲁伯格新闻》说：“华尔街的许多（纳斯达克）交易员，也包 括我们的交易员，正受到某种形式的调查。”据知情者透露， 只有几十个交易员可能受到起诉。格拉诺先生在这次采访中还 说：“由于这些调査，也由于经济的变化，过去的方法已经不 198
培恩-韦伯公司
合时宜了。”公司的发言人当时说，格拉诺先生的话得到了正 确的引用。
官方记录还表明，培恩’韦伯公司曾在1995年向几位名 人^^如喜剧演员杰奇‘马森和歌手琼，杰特^^支付了约350 万美元，以补偿他们在经纪帐户中的损失。这次赔偿发生在纽 约证券交易所对这些名人的经纪人阿曼多^里兹展开调査的时 候，据知情者说，他涉嫌进行非授权交易，使客户遭受了 300 多万的损失。
奇怪的是，培恩，韦伯公司在里兹先生的客户们还未正式 提出起诉时就支付了赔偿金。它迅速查看了里兹先生的客户名 单，向许多投资者支付了全额赔款。纽约的律师戴维、罗宾斯 在这次事件中出任杰特女士、马森和吉尔‘罗森菲尔德夫妇以 及其他里兹客户的代理人，他说：“这是我所参与的纠纷中最 令人尊敬的解决方案。”
然而问题并未到此而止。里兹先生被解雇之后，他的一些 客户帐户转由高级经纪人鲁本’托布管理，而后者也由于为妻 子的帐户进行超定额交易在1996年1月被解雇了。托布先生 不承认这项指控。他一直是培恩丨韦伯公司优秀的经纪人之一， 连续几年成为公司董事长俱乐部的会员，这项荣誉是为年佣金 收人超过100万美元的经纪人准备的。
威廉’菲茨帕特里克是华尔街主要的交易组织一证券业 协会的法律顾问，他认为和一些大经纪行一直在合力排 除可能带来麻烦的经纪人。究其原因，这将使华尔街公司“保 证自己有一个稳固的后防”。
培恩‘韦伯公司在1997年10月成立了一个新的管理委员
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会，以便把公司业务进一步统…起来。委员会的成员中除马龙 先生和格拉诺先牛之外，还包括全球债券部门的主管史蒂文丨 鲍姆，他还被仟命为负责资本市场的董事。这意味着投资银行 业务、全球股票和交易眼务业务以及全球债券和研究业务都由 鲍姆先生一人负责了。另一位成员是公司的财务主管瑞吉娜， 多兰，她也从罗纳德-舒瓦茨手中接过了 0常管理的重任，后 者计划在1998年4月退休。现在，多兰女士负责的部门包括 财务、公司服务和人力资源管理。经纪业务主管马克丨萨顿和 负责经营、服务和系统联系的董事罗伯特，希尔沃也是新一届 管理委员会的成员。
经纪业务的离产出和高赔偿率
培恩-韦伯公司的经纪业务在1998年是华尔街大公司中最 薄弱的，处于亏损状态。如今，它的份50名经纪人已经成为 华尔街零售经纪行中最强大的力量，平均年佣金是37.2万美 元。近年来，经纪业务创造的收人已经占到公司年收人的一半 左右，它在零售经纪业中的市场份额也已从几年前的8呢跃升 至
马龙先生在1997年10月说，培恩‘韦伯公司已经极大地 改进了经纪人培训计划，将在1998年新培训1200名经纪人， 这个人数在丨997年是625人。虽然他的公司仍然在寻找投资 管理或证券业的合作伙伴，但是马龙先生认为增长并不是培 恩‘书伯公司绝对不可缺少的发展方向。“问题的关键不在于规 模，而在于锐气,弓龙先生说，“我现在对我们的锐气感到很
培恩-韦伯公司
高兴：
在过去的几年里，培恩‘韦伯公司每个经纪人的可再生年 费收人儿乎翻了一番，达到11.2万美元。它试图控制更多资 产的行动也超过了预期的效果。它原计划在1996年末使管理 的资产达到1800亿美元，而实际数远远超过了计划水平。马 龙先生说：“我们的目标是与富裕的投资者建立联系，他们至 少拥有几十万美元的资产或更多。”方法之一就是加强对214 亿美元的“包裹”帐户一华尔街为降低对交易佣金的依赖性 而推出的只收一次年费的帐户——的管理，在这方面它仅次于 史密斯，巴尼公司。 ‘
然面这种从交易佣金收人向年费收人的转移并未改变它糟 糕的诉讼记录。根据《证券诉讼评论者》对1989年5月到 1995年6月的赔偿情况的调查，培恩^韦伯公司在客户纠纷方 面是华尔街大公司中最糟糕的。它的客户在诉讼案件中获胜的 比例是61^，获得的赔偿是最高的〖平均为14.51万美元、 同时，培恩4韦伯公司每位经纪人的诉讼成本也是最高的 门咖美元〗。（从整体上看，经纪业的客户胜诉率为51”^，获 得的赔偿平均为万美元。）培恩"韦伯公司拒绝接受这个 1996年的研究结果，它认为“这些结论归因于调査斯内早些 时候出现的3次大的赔偿事件，它并不能清楚地表明培恩丨韦 伯公司的近况”。
近些年来的诉讼赔偿次数较少，但数额却很大。1996年5 月’全国证券交易商协会（^^！))的一个仲裁委员会命令它 向弗兰克'瑞格斯支付220万美元的赔偿金，后者是田纳西州 一位出色的餐饮业主、他的家族生意被智利的一家连锁餐馆收
购广。这次的赔偿金额很大，因为这并不是个普通的案件。瑞 格斯先生指责培恩丨韦伯公司玩忽职守，根据他的会计伪造和 篡改的授权书在3年中从他的帐户移走500万美元，却没有向 他确认这些授权书的效力。根据瑞格斯先生的证词，培恩'韦 伯公司没有把每月的会计报表送给他，而是送给了他的会计， 但是后者既不是他的代理律师，也不具有报表署名权。培恩- 韦伯公司则持不同意见，它说稱格斯先牛“曾多次以书面形式 要求培恩|韦伯公司听取他的会计的意见”。
培恩，韦伯公司还曾对一个得州小镇的3名辞职的经纪人 提出起诉，结杲搬起石头砸了自己的脚。这次案件涉及到华尔 街“袭击”其他公司经纪人的行为，鉴于它在3名经纪人开始 从事与之竞争的业务之后的做法，~九30的仲裁委员会在1997 年命令培恩’韦伯公司支付140万美元的赔偿金。赔偿金中有 100万美元属于惩罚性赔偿，这样大的金额在证券业的判决中 是不多见的。培恩’韦伯公司表示，它“对委员会的判决感到 吃惊和不满，这与事实是完全不相符的”。
资产管理业务的麻烦；开始出售“不收费”基金
培恩-韦伯公司一直在努力构建自己的资产管理业务，而 米切尔，哈金斯资产管理公司则是它的致命伤。那么又是什么 阻止这项业务向前发展呢？几年前开始的较高的辞职率和糟糕 的业绩，管理者和投资经理们的纷纷离去是使公司受到了巨大 打击的原因。
1993年春，十几名管理者、投资经理和其他人员在儿天
培恩^韦伯公司
之内离幵了米切尔，哈金斯公司；其中有3名高级管理者加人 了克雷沃特4本森集团（伦敦的一家投资银行）的美国分公司。 培恩"韦伯公司对这些职员提出了起诉，指责他们偷走了客户； 它在纽约州的法院指出，这次“集体叛逃是一次预先策划好的 阴谋，它旨在扰乱〔米切尔丨哈金斯公司的〕业务并夺走客 户”。此后它又遇到了一次邋尬的局面。仅仅过了一个月，培 恩-韦伯公司突然撤销了起诉，承认“没有迹象”表明其职员 在公司任职期间有拉拢客户或窃取公司財产的行为。
米切尔’哈金斯公司的麻烦才刚刚开始。它管理着培恩，韦 伯公司的短期美国政府收人基金，这个基金在1994年的抵押 债券市场下跌时受到重创。培恩丨韦伯公司支付了约2.68亿美 元以补偿投资者的损失和买回基金中的抵押债券，这是共周基 金历史上最大的一次赔偿行动。后来，培恩“韦伯公司取消了 米切尔“哈金斯公司的这个职责，转而聘请一家大债券管理公 司皮姆科顾问公司来管理这个邃受重创的基金。它为此支付的 年费用约为150万美元。
即使在收购基德公司之后，它的资产管理部门仍有几个重 要的债券经理投奔了与之敌对的考文公司。在1996年年中之 前的一年时间里，米切尔-哈金斯公司机构股票业务的管理经 理的跳槽率几乎达到100呢，客户们也纷纷离去。它的状况直 到〖㈣年才稳定下来，面这又归功于培恩‘韦伯公司请来了一 位令人尊敬的经理一马格，亚历山大。“我们的投资业务已有 所改观广格拉诺先生说，糟糕的业绩已有所进步，“我们目前 正在改善市场营销业务的状况。”
然而它的问题早已形成了。袼拉诺先生说，米切尔，哈金 斯公司的各种基金已经在培思丨韦泊公司的经纪人心中“丧失
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了仏誉”，闽此肖有共同基金（公司最有利可图的业务）占培 恩-书伯公司所出售的基金的比例在1995年只有5免，而几年 前的这个比例还是50仏。大多数经纪行都对自有基金和外部 基金保待相同的出售比重。培恩，韦伯公司声称，它的经纪人 所出售的自有基金的比例现在已经提髙到10呢以上。“我们只 冇在取得正常的业绩之后才能弥补这一信誉缺口：格拉诺先 生说，“经纪人们从不轻倌，他们是怀疑论者，总是要求别人 先址明0己」”
1997年，^^指控米切尔‘哈金斯公司在出售短期美国政 府收人基金时有欺诈行为。它在推销时向公众宣传该基金是比 较保守的，风险仅略高于货币市场基金和银行存款，但是它的 一位投资经理从1993年就开始向某些衍生证券进行投资，因 此认为米切尔丨哈金斯公司没能对投资经理和该基金的投 资进行正确的监督。米切尔’哈金斯公司最终并未对该措控正 确与否表态，只是表承自己今后将不会违反证券法规并聘请了 一家独立的顾问公司检查自己的公司政策。此外，3还对它 进行了 50万美元的罚款。
格拉诺先生在1997年预测，公司的管理资产将在2000年 达到800亿美元。它希望采取的措施之一就是提高米切尔.哈 金斯公司地方经理的资产目标，他们必须实现这些目标才能得 到各种奖金收人。收购货币管理公司是另一个可行的手段，马 龙先生说：“我们需要占有更多的资产份额/
与此同时，培恩-韦伯公司还在1卯8年1月参与了一场向 经纪业客户提供不收费共同基金的疯狂的竞争。这些基金在出 售时不收费，是基金“超市”的一个组成部分，而基金超市的
培恩-韦伯公司
目的是让投资者可以在共同基金和基金家族中有更广泛的选择 余地。（培恩"韦伯公司目前有21个基金家族，其中有200个 不收费基金。〉和其他公司的超市一样，培恩丨韦伯公司也同时 向客户出售收费基金和不收费基金。收费基金通常附加4係~ 的销售费用，但是这种收费正在消失，因为经纪行巳经为 基金规定了更髙的最低认购额，转而向需要经纪人帮助的客户 收取“一揽子”年费。
“从最终结果来者，一个基金是收费基金还是不收费基金 并不重要，"培恩-韦伯公司负责基金销售的董事布兰登丨鲍伊 尔说，“人们愿意为咨询付费，而本公司的目标正是向他们提 供咨询。”
培恩‘韦伯公司在资产管理领域取得了巨大的成就，《知情 投机者》杂志的调查表明，它在向投资者提供的共同基金的质 量和数量方而都排在首位。它在一次报纸广告中骄傲地宣布了 这一事实：“通过以‘自选商店’的方式向投资者提供各种各 样的共同基金，培恩，韦伯公司以最多最稳定的基金〖2597 个）雄居榜首，其中有276个基金挤进了过去5年中业绩最好 的1/5的行列。”
落后的投资银行业务和国际业务
或许培恩丨韦伯公司在收购基德公司的交易中最大的败笔 就是它无力扩张自己的投资银行业务。根据证券数据公司的排 名，在收购基德公司的前一个月，培恩-韦伯公司在华尔街承 销商中名列第14位。它对此次收购的前景充满了信心，特别 是交通运输、自然资源和医疗保健等行业的投资银行业务。它 的战略思想是把投资银行业务作为经纪业务的“奶瓶”，创造 出新的股票和债券以出售给个体投资者。“这项伟大的计划将 使公司获得巨大的发展。”迈登先生说。他于丨994年末从基德 公司转来负责投资银行业务，又于1995年离开了公司。
然而当第二年过去3个月之后，马龙先生却认为公司无法 承受这种大规模的扩张了。据公司经理们说，投资银衧业务在 第一季度损失了大约1200万美元，超出了全年的平衡预算。 因此马龙先生迅速决定收缩业务规模，解雇了一些银行家，致 使该部门仍然落后于同行们。
培恩‘韦伯公司改变了它的战略。它把投资锒行业务涉及 的行业领域削减为原来的一半…个〉，就连受到髙度重视的 交通运徐业也和其他行业一起组成了 “工业板块”。“过去太多 的行业领域分散了我们的精力，”格拉诺先生说，“如果业务更 集中，我们的情况会更好。”
同时，培恩‘韦伯公司还认为，国际业务的成本太髙，而 且被太多的大公司所控制。因此它放弃了在这一领域的努力， 如今把自己定位为一家几乎不具备国际业务的国内公司。1995 年，它把当时的国际业务主管布里安"拜尔福特任命为“重建" 部门的董事，却没有任命他的继任者。为向客户提供对全球市 场的意见，培恩丨韦伯公司已经与巴林银行集团和瑞士联合银 行（！！肪）达成协议：它将把对欧洲市场的研究成果和巴 林锒行对新兴市场的研究成果交给美国的客户，由它向二者支 付使用费0
“我们认为自己的业务主要在国内，”格拉诺先生说。他认 为美国个体投资者业务的增长将持续20年，培恩.韦伯公司没
培恩#韦伯公司
有必要与德意志银行这样的巨人们争夺世界市场。“我们怎能 认为自己能在它们撞长的领域击败它们呢”
强大的市政债券业务及其麻烦
市政值券是培恩，韦伯公司在机构业务领域为数不多的强 项之1。1997年，它在华尔街市政债券承销商中的排名从 1996年的第四位上升到第二位，拥有】0」免的市场份额。这 是好消息，坏消息则是市政债券并不是承销业务中利润丰厚的 领域。证券数据公司认为，市政值券的承销费平均约为资产的 1免，而1？0朐承销费却是资产的7嗨。培恩‘韦伯公司虽然在 这一领域很强大，却在公司债券和髙收益的垃圾债券等领域仍 然落于人后。华尔街经理们说，它每年的利润中只有15呢左 右是由债券部门创造的。
而且市场偾券业务也不是无懈可击的。1996年，培恩'韦 伯公司成为第一个违反新的管理法规的华尔街大公司，该法规 禁止市政债券经理们进行政治性捐款。当一名经纪人向田纳西 州纳什威尔市的政客进行竞选提供资助之后，他主动提出两年 之内不在当地从事市政债券业务。
1994年的这项法规旨在消除生意上的“钱权交易”，它禁 止经纪行的市政债券经理为获得业务而向州和地方的官员提供 竞选捐款。市政证券立法委员会（！^只8〕颁布的这项法规规 定，公司在提供捐款之后“两年之内”不准与市政债券的发行 者有业务往来。
培恩’韦伯公司和财对这次事件尤其敏感，因为公司 市政债券业务的管理董事泰里，艾金森是财3只8的委员之一。 培恩#韦伯公司当时说，它将继续“完全遵守”这一法规，但 是它的业务巳经受到了影响。市政债券经理们说，培恩‘韦伯 公司将损失2亿美元以上的承销业务，由此损失的承销费收人 则不得而知了。
曾经对万亿美元的市政债券市场中的“利率缩 水"行为进行了广泛的调査，证券业的许多大公司都涉嫌参与 了此事，培恩"韦伯公司也是其中之一。这次调査的目的是要 澄清华尔街在出售复合债券中应处的地位，市政当局通过这种 方式聘请华尔街公司把流通中的旧债券转换成成本更低的新偾 券。
为完成这种转换，培恩-韦伯公司和其他华尔街公司创造 了包括财政偾券在内的有条件转让帐户。观(：的执法人员正在 调杏华尔街的某些大公司（包括培恩‘韦伯公司）是否人为地 「丫皈』，利率（即“利率缩水”；)，从而使市政当局为财政债券支 付：过高的价格。（偾券的利率与其价格呈反向变化。）
华尔街的公司界不认为自己有过锗，培恩，韦伯公司则在 1997年末拒绝对调查发表评论，然而利率缩水行为仍是 关心的肖要问题。
研究部门：人口构成的牛市
千万不要对爱德华-科施纳说他的公司处于不利的地位。 1卯7年6月的一个下雨的下午，这位豪情万丈的首席市 场战略专家来到了纽约沃尔道夫.文斯托利亚酒店的大会议厅
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培恿丨韦伯公司
的讲台上，向500多位客户和经纪人发表了热情洋溢的演讲。 他挥舞着双臂，用拳头敲着讲台；他妙语连珠，话题涉及从青 少年行为到经纪行成本的方方面向。在结束演讲时，科施纳先 生指出人口因素将使牛市继续下去，快乐的听众们被他说服
这正是培恩，韦伯公司的髙级经理们所希望达到的效果， 他们还希望与会的个体投资者所接受的人口因素对股市投资的 影响能够被机构客户所接受。这些退体基金巳经注意到，它们 收到的研究和战略报告的种类正在增加。培恩，韦伯公司以其 对美国国内的研究著称，但是科施纳先生的研究领域更为广 阔，甚至分析了英国和法国左翼政党在1997年春天执政后将 对欧盟产生的影响。
科施纳先生出色的演讲及其对股票市场趋势的定量研究使 追随者们蜂拥而至，然而研究部门的整体情况却并没有这么乐 观。实际上，在《华尔街日报》1996年评选的全明星分析员 中，培恩，韦伯公司以20名人选者排在第七位，不仅落后于迪 恩‘威特公司和摩根^斯坦利公司这样的对手，甚至还不及欧本 海默公司。为解决这个问题，堵恩‘韦伯公司在1997年4月挖 来了谨慎证券公司的研究部主管迈克尔丨卡尔普，以替代跳槽 到所罗门兄弟公司的安“奈特。1997年’它退到了第12位，只 拥有15名全明星分析员。
卡尔普先生的到来标志着培恩’韦伯公司对谨慎证券公司 展开了全面的袭击，此后它又从后者挖走了两名出色的石油业 分析员，两名电子行业分析员和一名银行业高级分析员。公司 的内部人士说，它的目的是组成一个研究队伍，以便与美林公 司和新合并的摩根，斯坦利-迪恩丨威特公司等投资研究领域的
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巨人们进行有效的竞争。它不仅要服务于零售客户，还要服务 于机构客户。
机构客广的货币经理们说，科施纳先生有可能成为培恩丨 韦们公阌参芍竞争的关键人物。他非常积极地与分析员们合 作，认为培恩丨韦伯公司的仟务是向客户提供“可供借鉴的一 致意见，而不是意见的分歧”。他与个体投资者打交道时的常 用方法（他甚至会在午间会议时用手机回答经纪人的问题）对 退休基金的经理们也同样适用，虽然也有些经理认为培恩丨韦 伯公…的研究成果“太注重于讲一个好故事而不够实际”。
科施纳先生观察市场的职业生涯是从考文公司幵始的，他 是当时的几位战略苧家之一。他认为自己的工作至少有一部分 是用水晶球来确定未来的情况。
他说：“我们试图发现即将发生的变化，然后对能在这种 变化中受益的股票进行运作。”例如，由于预測各行业大规模 的公司重组将结致更低的低点，他在1997年年中开始抛出90 年代初大量买进的股票。当他在1997年末全部卖掉这些股票 之后，他乂对那些他认为将从“人口增长行为”——即根据消 费者年龄组织生产一中受益的股票进行全面的投资。例如， 他&欢莱夫伦公司，因为它对年轻妇女这一最大的化妆品消费 群体冇很大的吸引力。与此相仿，他也喜欢拥有强大的青少年 品牌的公司，以及面向被他称为“超髙龄”消费群体的医疗保 健行业的公司。
“机构客户希望得到令人激动的新想法，不喜欢让我们对 市场进行预测。”他说，“时从我们向个体投资者提供的服务来 肴，二者是没有实际差异的。经纪人在建议客户买进某种股票
培恩，韦伯公司
时也必须提出自己的理由。这对机构客户来说也是一样的，虽 然其中可能有一拽微小的区别。”
科施纳先生个性奔放，却是华尔街较少在公众面前露面的 战略专家之一。他的同事玛莉〃法雷尔以研知小股票著称，通 常作为公司的发言人对整体市场情况进行评论，虽然科施纳先 生才是公司资产分配方案的制定者和首席投资专家。
尽管如此，他仍然以其对市场的精明的预测面在机构客户 中间享有很高的声誉。奇怪的是，他却把0己最好的一次预测 视为最糟糕的预測：1987年夏初的时候。由于对股票价格与 债券利率同时上涨感到担心’他在内部备忘录中建议把股票投 资转向债券。
“那是在5月份提出的广他冋忆说，“股票价格在6月、7 月和8月的继续上涨使我感到很难受。10月份的那一天或许 是我一生中最快乐的日子。我想，我最糟糕的一次预测就是预 測得太早了，每个人都知道这就等于是预测错了广
科施纳先生说，这种预測可以引起客户的兴趣，但逛从发 展的角度来看，向客户提供“人口增长行为”这样的特定的投 资思想比鼓励他们预測市场更有价值。“市场的短期行为太多 了，”他说，“如果你买进某种股票并持有一年，那么只要选中 了正确的股票，你在这一年取得优于市场的业绩的机会非常 大。但是，如果你在它笫一次令你失望时立即卖掉它，你就等 于放弃了某些超额收益。耐心、耐心、再耐心一不要追求暂 时的喜悦，否则你注定要失望的。”
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努力解决法律纠纷
1993年，西奥多’利文成力培恩“韦伯公司的法律总顾问， 他当时说公司希望“拥有华尔街最好的法律部门和守法记录、 然而他很快就发现完成这个目标有多困难。培恩丨韦伯公司不 仅在与投资者的纠纷中表现糟糕，在其他方面也经常遇到颇受 瞩目的法律问题。
1994年6月，在回购2.68亿美允的政府债券基金时，公 司不同寻常地额外注人了 3300万芡元的资金。它的一位经理 当时说，这笔资金被用于补偿有问题的抵押债券所造成的损 失，它“打消了人们汄为我们的股东会受到损害的念头\
这笔资金并不是必须支付的。培恩丨韦伯公司声称，它只 是不想在今后由于市场下跌而向投资者进行赔偿，但是这位经 理也提到：“我们希望能以此来建立较高的声誉/然而这个行 动并不是完全他利的，它是一次集体诉讼案中和解协议的一个 组成部分，一些基金投资者在该案件中指责基金的业绩太糟糕 了。这也完全反映了利文先生所带来的政策变化，即建立一个 纠纷解决体系，以便及早解决难度较大的案件。
1996年，培恩’韦伯公司又遇到一次大的法律案件。 的民事调查和相关的集体诉讼指控它的一些经纪人在出售几亿 美元的有限合作制公司的股票吋对投资者进行误导，它为此付 出了 2.5亿美元，其中包括4500万美元的赔偿金和民事罚金， 认力，培恩，韦伯公司在出售4个合作制公司的股票 (包括―办此石油公司和…飞机公司）时，抬髙收益压
培恩，韦伯公司
低了风险，把它们描述成适合于保守型投资者投资的股票。培 恩‘韦伯公司由此受到的损失高达3.325亿美元，其中的一部 分已经支付了。
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与谨慎证券公司在同样的案件中所支付的20亿美元的民 事和刑事赔偿相比，这个数目就姐得微不足道了，但是它仍然 远远髙于培恩丨韦伯公司在一年前预计的水平。马龙先生在一 次讲话中进行了忏悔：“我们将为此承担全部的责任广
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债券史诗
#在4月份还是老虎的基德公司如何在12月份变成 了别、的猎物
9孔闻、忪镦的管理和利率的提高结束了它的光辉历 ^驶V省向观众鞠躬致谢
迈克尔-希枓诺菲 《华尔街日报》专取记者
纽约讯：基德-皮鲍蒂公司在今年春天还被視为华尔街的 一只老虎，取得了惊人的债券交易利润。
然而这些天夹，这个华尔街的巨头在解体阴影的笼軍下却 变得像马戏团一样乱七八糟。交易员们整天想着恶作剧和似？ 音乐，有人则玩起了电子游戏^道德战役和微软高尔夫球是 他们的首选。还有人通过公司的广播不断地播放弗兰克‘希纳 特拉的歌曲"我的路”〔“路已到尽头，我将面对最后的帷幕 ……”）最近的某一天，迈克尔-弗拉诺斯（曾任基德公司抵押
培恩，韦伯公司
债券部主管，还曾获得过康涅狄格州“优秀少年”称号）全身 涂满油彩，在交易大厅闲逛的人群的嘘声中进行健美表演。
基德公司支付全部奖金和遣散费还需几屑时间，由此带来 的1994年的净损失将达到〗0亿美元左右。在其母公司通用电 气公司以价值6.7亿美元的股票形式把它的大部分资产出售給 培恩.奉伯公司以后，这家拥有129年历史的投资银行本月正 式宣布停业，这在华尔街引起了罕见的骚动。
基德公司的衰落是由两件亊造成的：即4月份发生的代价 净责的債券交易丑闻，它最初只涉及到明星債券交易员约瑟 夫’杰特，在此后更广泛的民亊调查中又牵连到高级经理爱德 华‘塞香洛，以及基德公司试图控制抵押債券市场的冒險战略 的失敗。或许任何单一的危机都不能使基德公司崩溃，但是二 者的综合作用恰好发生在一个不该发生的时候，再加上高级管 理者不精通华尔街的方法，无法监督自己的业务，因此其结果 是致命的。
阳II公司（一家管理咨询公司）投资锒行北务的管理董事 小艾布拉姆.克劳德说：“它的高层管理者不了解业务，否则他 们是应该能〔对杰特丑闻〕亊先有所察觉的。”华尔街人士普 遍都持有这种观点。
基德公司崩溃的速庋甚至超过了德莱克塞尔公司，后者在 垃圾債券丑闻之后仍然存活了 3年多时间，于1990年最终解 体,而基德公司却在杰特丑闻仅过去6个月之后就被出售了。 在这次经纪业近年来最不幸的大崩渍中，大约有2250名基德 公司的雇员失去了工作。虽然受到基德公司事件的打击，通用 电气公司仍然说它今年有望在利润方面再创新高。
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有关基德公司事件的文章随处可见，但是关于丑闻开始及 此后几个月内公司内部的细节情况却很少见。本文将对此作些 介绍，其资料来自于对基德公司以前的高级交易员和经理们的 广泛釆访，以及由一家外部法律事务所撰写的尚不为人知的调 查恨告。这些交易员和经理们都不会公开发表评论，因为整个 事”-目前王由曼哈顿的美国法律部门^^证券交易委员会和纽 约证春交易所^进行调查。塞鲁洛先生和杰特先生此前都拒 絶承认自己有任何不正当行为。
基德公司至少犯了 一个大错误，它接受了杰特先生为掩盖 损失和增加奖金而虚报的3.5亿美元的利润，从而被迫承袒了 2」亿美元的净损失。但是基德公司设法（也很走运）变现了 杰特先生价值几亿美元的債券，得到800万美元的利润。此前 曾有人预測，这些债券将带来几亿美元的损失。
许多基德公司的交易员在3月中旬就感觉到了庥烦的迹 象，而杰時丑闻是在几周之后才公布的。当时公司的审计人员 开始出现在位于曼哈顿的忙碌的交易大斤里，塞魯洛先生的助 手戴维‘伯恩斯坦整天躲在办公室翻看厚厚的交易记录。交易 员们说，在被问及此行的目的时，伯恩斯坦先生说这只是“例 行的审计工作”。
事实远非如此。伯恩斯坦先生和他的老板对杰特先生报告 的巨额利润产生了怀疑，这些利润仅在1月和2月两个月份就 高这6600万美元，比他在1卯2年报告的全年利润多出一倍以 上。3月2】日，伯恩斯坦先生在杰特先生从伦敦出差返回以 后找到他，要求他详细解释自己的交易活动。
接下来的那个周末，伯恩斯妲先生在家尹仔细研究了杰特
培恩丨韦伯公司
先生的会计底帐，发现政府債券帐簿中可能存在总藕达3亿美 元的“不实记录”。3月28日，他打电话向塞魯洛先生通知了 此事，后者当时正和家人在科罗拉多度假。
杰特先生的交易对象是所谔的政府板块，印把債券的利息 和本金分割成不同的交易类别。他的交易集中在“提前”合约 中，达个合约要求在晚些时候用债券来补进，杻是他显然没有 按期交割合约，而是把債券留在手里，从而创造出令基德公司 心惊胆麵的虚假利润。这样，杰特先生就基本上避开了公司的 记帐系统，而后者明确禁止在交割之前虚报利润或损失。
在不断的追问之下，杰特先生告诉基德公司兮经理们，他 的交易头寸是套期保值战略的一个组成部分，’是公^！努力削减 资产所造成的。在4月1日与公司財务主管‘的一段谈话录音 中，杰特先生并不认为自己的交易创造了任何虚假利润。
但是塞香洛先生放弃度假飞回纽约则是一个不祥的预兆。 —位同亊说：“塞鲁洛从未放弃过庋假的机会。”
随后的两周是很繁忙的，许多基德公司的经营和会计人员 试图重新调整杰特先生的交易记录并确认损失。4月15 口 〔星期五〕，在经过两周的每天20小时的工作之后，基德公司 的分析专家迈克尔’II纳塔估计，杰特事件带来的损失为3,5 亿美元。
困难还在后面。第4天早晨，塞香洛先生把电话打到了基 德公司衍生业务主管麦尔文’基林在长島的家里。“我需要你来 工作，"塞誊洛先生说，并告诉对方杰特先生将很快被解雇。 “我们需要你帮忙清算他的头寸。”
达一天是星期六，因此交易大厅非常安静，但是在风險管 理经理巴圼‘费纳的办公室里却是一幅繁忙景象。他的办公桌 上放着一条两英义长的电脑打印出的紙带，上面记录了杰特先 生所持有的政府证券。他共持有75秤債券头寸，其中价值超 过1亿美元的有30种。交易负们说，这些債券的市场总价值 达到了惊人的150亿美元。（通用电气公司说杰特先生的实际 交易头寸不超过汜亿美元；达其间的差异可能来自于杰特先 生所持有的期货头寸。）
慕林先生的任务是，悄悄地放弃这些头寸以避免大的损 失。这项被称为“清算计划”的工作是非常棘手的。杰特先生 的许多巨頦債券头寸（包括“多头”和“空头”）并不具备套 期保值功能，使基德公司面临着巨大的风险。更有甚者，基德 公司的经理们还知道，如果竞争者的交易员们请測出公司的计 划和交易头寸，他们将迫使基德公司低价卖出这些头寸。
慕林先生^他把杰特先生招进公司并在后者之前负责公 司的政府債券交易^告诉费纳先生，要有在几周内损失 2500万美元的准备。一位曾卖出杰特先生的一部分債券的交 易员说：“如果有人知道我们的头寸，我们的下场将会很惨。”
但是基德公司死里逃生，债券市场在星期一（公布丑闻和 正式解雇杰特先生的第二天〉下跌了。这使杰特先生以市场下 跌为赌注的空方头寸大获其利，基德公司迅速结束了这些交 易，得到1200万美元的利润。“这是运气广一位出售这些债 券的交易员说，“我们在空方有大量的債券并且迅速地把它们 平仓了 ：
由于債券市场不停波动。清算过程并来在几周内结束，而 是持续了两个多月。在市场头寸达几十亿美元的清况下，“即 使轻微的市场波动也会使其价值发生巨大变化，”另一位出售
培恩.韦伯公司
这些债券的交易员说，“没有人习惯于这种大規摸的交易。”
慕林和塞香洛两位先生拒绝发表评论，资纳先生到踪迹 全无。
丑闻及其余波使通用电气公司位于康涅狄格州费尔菲尔德 的总部受到强烈的震动。基德公司的交易员们说，速用电气公 司审计部经理维迪业‘乔恩每天要打几次电话给坐在杰特先生 原来的位置上的慕林先生，问他：“我们现在已经卖掸了多 少？”（一位通用电气公司的官员说，乔恩先生从未打过这样的 电话。他栺出，由于对基德公司的调查是由外部的律师亊务所 负责的，乔恩先生没有权力与交易员们讨论头寸的出售问題。） 基德公司的交易貝说，通用电气公司为定期举行的会议制 作了一种彩色表格以跟踪清算的进程，它总有办法取得这些信 息，当时的压力很大，慕林先生曾向同亊说这段时期“是地 狱"。然而当所有的头寸都被卖出之后，基德公司却获利800 万美元，而不是2500万美元的损失。
但是基德公司的高层管理者们此时已经矛盾重重了。丑闻 曝光一周之后，基德公司的经理们聚集在康涅狄格州格林成治 一座维多利&式大厦旁的小屋内开会。在会上，高级债券经理 詹姆斯'慕林（与麦尔文^慕林无亲展关系〉公开指责固定收入 证券部门的主管塞蚕洛先生，认为后者对杰特先生和其他交易 员们没有尽到管理的职责。据与会者说，詹姆斯〃慕林尖锐地 指出：“你甚至不愿意走出办公室到交易大厅看看。”
塞香洛先生反驳道：“我不应为此负责，我不能每时每刻 都盯着这些人。”
但是慕林先生仍不依不饶：“埃德，这只是因为你的方法 有问題。”最后，基德公司的董亊长迈克尔.卡朋特出面了，他
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温和地劝说慕林先生不要使用“莫须有”的方法。
很快又出现了一些令基德公司尴尬的事件。4月末，它解 雇了另一位交易员尼尔‘马格林，认为他隐瞒了债券衍生交易 的1100万美元的损失。两个月之后，它又解雇了伦敦期权交 易员破得-布莱安，认为他在一系列期权交易中隐瞒了 600万 美元的损失。这两位交易员都不认为自己有过错，基德公司的 管理机制则引起了人们更大的怀疑。
与此同时，它的其他业务损失也随着债券市场的疲软而増 加。在6月份，负责债券定价和承销业务的联合交易台的税前 损失为3000万美元。
隹是基德公司最大的財务问题来自于它持有的巨額抵押债 券，即把大量的房屋抵押品归集起来而创造的证券。在此前的 3年时间里，基德公司的利润中有2/3以上来自于抵押债券部 门。
当今年的利率大幅提高使这些债券的市场萎缩时，基德公 司就遇到了一个大麻烦：它拥有的大量抵押債券存货〖这一点 在华尔街无人能敌）使它的成本越来越高。这是因为在利率提 高和债券价格下跌的情况下，它拥有的每一张債券都在貶值。 在此前3年的牛市中，基德公司获利的办法很简单^持有大 量增值的债券存货。
基德公司陷入了囷境。它的抵押債券在年初时曾高达160 亿美元，这进一步限制了债券价格的提高，取消了向市场引入 新的抵押债券的可能性。今年7月，它只主导发行了一种新的 抵押债券，筹集资金5亿美元，而1993年同期的数值分别是 15种抵押债券和70.7亿美元。交易员们说，基德公司的支
培恩丨韦伯公司
柱"~抵押债券部门的税前损失仅在1994年7月就已超过 5000万美元，全年的损失约为1.5亿美元。
为减轻市场的担心，基德公司在5月份披露了毕马威会计 师亊务所的报告，声称这家会计师事务所肯定了它为证券定价 的方法：：但是抵押债券市场随后的下跌又迫使它注销了一部分 证券的价值。由于它把抵押债券存货咸少到40亿美元，因此 这个部门的损失进一步增加，最终迫使它在上个月聘请了一家 外部公司未清算自己持有的证券。
柢柙債券部门的主管弟担诺斯先生被同亊於为“胜利者”， 通用电气公司的董事长杰克“韦尔奇則称之为“英雄”，但是他 也无法拉到更多的业务。在4月份到6月份期间，基德公司增 加了 5』亿美元的资本’其中有2亿‘美元来自于通用电气公 司。这个压力还在增加。
新的管理层并不能扭转基德公司的状况。6月，韦尔奇先 生辞退了卡朋特先生；7月’塞鲁洛先生被迫辞职。虽然卡朋 特先生的继任者^丰尔奇的老部下丹龙斯‘达默曼和丹尼斯.
内登 迅速采取行动以重建基德公司，但是他们在华尔街的
经验也并不比前者更丰富。这些通用电气公司派来的拯救者们 很快就发现，问超要比他们想像的更困难。
为确立公司战略，达默曼和内登于9月份在纽约克萝頓威 尔的通用电气公司会议中心举行了一系列的会议，主要议蕙是 基德公司应该保留嬋些业务部门。当闻定收入证券部门的两位 新任主管一史蒂文’鲍姆和威廉.沃特一无法提出自已衡量 各种債券业务凡脸的方法时、内登先生愤怒了。达两个人是基 德公司的老雇5，在7月份才被提升为主管’他们承认自已对
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此一无所知。“你们是什么意思？”内登先生在巨大的会议室中 吼道。他憒然地甩着胳膊，“我对此难以置信”。鲍姆先生拒绝 对此事发表意见，沃特先生则根本不与记者们接触。
内登先生很快就与基德公司的经理们疏远了。在另一次克 罗顿威尔的战略会议上，他决定放弃休斯敦的能源期货业务， 因为它在公司的1务中并不重要。当鲍姆先生栺出该郜门的主 管查尔斯’霍恩斯比刚刚在公司庆祝了工作10周年的纪念铒 时，内登先生立即反驳道（据参加者说〉：“那又怎样？”
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不久以后，紧张的内登先生似乎叉对媒体曝光的情况感到 无去忍受了。9月末的一天，他沖进纽约汉诺弗广场第19层 的基德公司会议室，向正在讦会的管理委员会出示了一份报 紙，上面有一篇关于克罗顿威尔会议的报道，不具名地指出其 消息来自基德公司内部。内登先生脸色发红地吼道：“告诉我 这是怎么回事。”
据与会者说，公司的第三号管理者迈克尔，迈登举手发言， 他认为消息不是从管理屈进露出去的。最后，股票部门的主管 托马斯’利安建议通过測谎试验来解决这一问題。
“我已经想过这个办法了广内登先生说，“这是不合法 的。”〔内登、迈登和利安先生都拒绝对此事发表评论。
当媒体斧始介绍基德公司每月的財务状况之后（此时它还 未向管理机构或任何外郜机构公布这些数据广有些经理甚至 想“设陷阱” ^向不同的经理公布不同的数据以确定进密 者。但是这个陷阱并未付诸实践。
与此同时，基德公司的財务问題也越未越严重了。新业务 迟迟得不到发展，损失不断增加，8月和9月的税前损失都已
培恩，韦伯公司
达到3000万美元。基德公司的两位首脑曾在6月份公开表示 他们不会卖掉公司，可是当全年的税前损失超过4钯美元之 后，他们不得不重新考虑了。
‘华尔街经理们说，选择之一就是直接卖掉基德公司，由此 导致了它与培恩，韦伯公司和唐纳森-卢夫金&杰略特公司的 谈判。基德公同也想由欧洲的公句买下它25场或的股份， 从而形成合资公司，因此它又与德莱斯纳银行和英国国民西敏 寺银行的奈特成斯特证券公司举行了会谈。
达默曼和内登还考虑过由经理们集资5000万美元，用杠 杆收购方式取得^^司的部分股份。这是可行的，因为基德公司 的高级经理们拥有一个5000万美元的延期支付,报刺计划， 可以被用于杠杆收购。
基德公司的经理们说，如果通用电气公司无法放弃这个困 难重重的经紀1子公司，它就必领弃注入5亿美元资本实施拯 救计划，而且该计划能否成功还是个未知教。
通用电气公司并未遇到这个难题：它在几周内就与培恩“ 韦伯公司达成了交易。但是很快又出现了麻烦，基德公司的一 些高级经紀人紛纷珧槽而去。托马斯’伯纳德领导的垃圾債券 部门起初表示会加入培恩‘韦伯公司，但是在后者的垃报債券 交易员们被告知此亊紛纷为自己寻找出路时，伯纳德先生又决 定不这么做了。〔昨天，伯纳德先生和他的大部分手下都加入 了莱曼兄弟公司。）
本月初，达次交易完金步入了正轨。培恩.韦伯公司在几 周之内留住了基德公同300多名关键的雇页，他们的业务领域 包括销售、交易、研究和投资银行业务。12月沾日，交易比
计划提前一个月结束了。基德公司一些前任首脑们早已各奔前 程，卡朋特先生加入了旅行者集固的人寿保险公司，弗拉诺斯 先生最终与济夫家族的投資公司合伙建立了一个套头基金。
在此过程中，基德公句和杰特先生一直未能摆脱不光彩的 法律纠纷的困扰。基德公司已经在一次仲裁协议中承认，杰特 先生在两年半的时间里创造了 3.5亿美元的虚假利润以掩盖 8500万美元的损失。它还冻结了杰特先生在公司货币管理帐 户中的大约500万美元的资产。杰特先生否认了这些指控，他 在反诉书中坚称自己的上司熟知并指导了他的交易行为。
据熟悉调奎活动的人士说，杰特先生告诉联邦检察官，基 德公司把他作为替罪羊以迭避对其抵押債券部门的检查。
这些天来，基德公司的衰落引出了许多笑料。随着这家投 資锒行机枸的解体，它的一位抵押債券结构设计者甚至成了华 尔街㈣音乐的明星一迈克尔丨类辛斯基的“基德安魂曲” 在华尔街风靡一时。其中有一段唱道：
“大老板和乔一道去滑雪
他说，乔，你在做什么，我不知道
但是，做下去，把它做完
因为我是基德的主宰
……后来的一个月
基德受到了双重的灾难
乔的利润并不存在
联储提高利率使经济放慢
4月是基德最难熬的一个月
……把所有罪过归于埃德“塞香洛
培恩-韦伯公司
他钻孩子们自由自在 对界和胜利者他从未说不 这是基德最糟糕的时刻”
1994年12月29日
机0’3肌0 311(1抓劝’5肌站
I风云人物I
唐纳德‘它.马龙 (董事长兼首席执行官）
馬龙先生是培恩.韦伯公司管理委员 会的成员，他是华尔街资历最深的经理 之一，…51年在纽约信托公司开始了自 己的职业生涯。1959年，他组建了自己 的投资公司，7年以后并入米切尔‘哈金 斯公司。他先被任命为执行副总裁，在 34岁时成为总載。在60年代盛行机构 研究行为时.他与人合作组建了数据资 源公司。当朱切尔’哈金斯公司在1977 年与培恩.韦伯公司合并之后，马龙先生 成为培恩’韦伯公司的总裁。
马龙先生由于把培恩’韦伯公司从1980年的交易结算危机 中解救出来而名声大噪’被任命为首席执行官；一年以后’他 当选为董事长。此后，马龙先生领导公司抓住了 1982年开始 的牛市，却从未使投资银行业务得到合理的发展，致使培恩- 韦伯公司错过了并购业务、商业银行此务和承销业务在如年 代的大发展时期。
培恩-韦伯公司
在华尔街的业务之外，马龙先生还以其收藏妁艺术品而著 称。哈佛商学院1993年的调查表明，这家公司的现代艺术收 藏品在全世界排在前三位之内。这650件收藏品是用公司基金 买来的，几年前的价值已这2500万美元左右，其中包括弗兰 克.斯特拉的铝雕像，以及杰斯珀^约粉斯、威廉.德，科宁和戴 维“史密斯的抽象艺术品。他也是組约著名的现代艺术博物馆 的副主席。
小约瑟夫，？格拉诺
(总栽〗 资
格拉诺先生是培恩.韦伯公司管理委员会的成5，也I公 司近年来加盟的最出色的经理之一。他曾在美国陆军特种部队 当过5年的上尉，于1972年成为美林公司的经纪人。1978年， 30岁的他成为美林公司最年轻的副总裁。1987年，《投资交,易 者文摘》杂志把他评为最优秀的零售经纪业经理。
他于1988年加入培恩.韦伯公司负责经紀业务，1994年升 任总裁，并被广泛认为是下任董亊长的最佳人选。格拉诺先生 帮助公司在其基础的经紀业务中获得了巨大的发展：他加盟时 这个部门还在亏损，如今却已创造了公司一半左右妁年收入。
格拉诺先生曾任凡人的主席，他一直在积极地探索经纪 业务的革新，例如对出售自有基金和非自有基金的经紀人在工 资方面一视同仁。
史蒂文丨广鲍姆 (资本市场董亊）
鲍姆先生是培恩’韦伯公司管理委5会的成员，此前曾是 负责全球債券和商立房地产业务的黃事。他目前的职责不仅包 括这两項业务，还负责投资银行业务、全球股票和交易服务以 及研究工作。鲍姆先生自1979年以来一直从亊抵押债券业务， 他的职此生涯开始于所罗门兄弟公司，曾当过4年的贷款交易 台主管和2年的債券组合分析部门的分析员。在基德，皮鲍蒂 公司的经历使鲍姆先生声名鹊起，他在不同时期分别负责过整 体贷款交易、商业和房地产贷款证券化部门，并成为公司債券 部门的主管之一。1994年的收购结束之后，他又成了培恩‘韦 伯公司举足轻重的人物。
瑞吉娜多兰
(办公主管和財务主管）
不善交谈的多兰女士是培恩‘韦伯公司管理委员会的成员， 1992年加盟培恩’韦伯公司，成为高级副总裁和財务及成本控 制主管。1994年，她担任了现在的职务^多兰女士 1975年加 入安永会计师事务所，开始了自己的职业生涯，1986年成为 亊务所的合伙人。
谨慎证券公司
从丑闻危机中走出来
想当初……
如今被称为谨慎证券的这个公司起源于19世纪80年代从 德国移居到美国的贝奇家族。朱尔斯’页奇的祖父曾与拿破仑 的军队交战过，他接管了叔叔开办的经纪行利奥庞德.凯恩公 司，并在1892年将其改名为臾奇公萄。】914年，他的侄 子哈罗德加入公司；在他于1944年去世后，公司再次改名为 页奇公司。该公司是共同基金领域的开拓者，也是在二战后第 —个到曰本开拓投资业务的公司。
在50年代和60年代，贝奇公司与美林公司展开了激烈的 竞争，成为当时全国最大的面向个体投资者的经纪行之一。它 进行了一系列的收购活动^包括哈尔锡.斯图亚特公司 0973年）和希尔兹，莫多尔’罗兰德公司“917年这些收 购增加了它的研究和公共融资能力以及基本的经纪业务实力。 最后，它改名为臾奇丨哈尔锡’斯囷亚特.希尔兹公司，后来又 组建了一个控股公司，使公司名称缩短为炎奇集团公司。
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1981年，美国谨慎保险公司收购了贸奇公司，第二年将 其更名为谨慎-圾奇证券公司。它在1989年兼并了汤姆森‘麦 金南公司的150多个分支机构和众多的帐户，使其经纪业务卖 力进一步增强。
然而I奇这个名字已经过时了。为加强与谨慎保险公司的 联系，它在1991车遇到内部纠纷时放弃了这个名字。具有讽 刺意味的是，在后来的几年中遇到麻烦的却是谨慎保险公司， 它的代理商被指控在出售保单时普遍存在欺诈行为。
谨慎证券公司
最黑暗的时期己经过去，但今后又怎样呢？
1996年的感恩节对谨慎诨券公司具有特殊的意义：在这 个假日的前一天，刑事检察官结束了对其现任和离任经理们在 出售有限合伙公司股票时的不正当行为的调查，却没有提出起 诉。
然而此事所带来的损失巳经无法避免了。谨慎保险公司因 为在出售这些股票时对其风险和收益误导投资者，已经支付了 大约20亿美元的诉讼费。虽然经理们被免于起诉，但是公司 却无法摆脱这次华尔街最大的小投资者欺诈行为的明影了。
这次丑闻来得真不是时候，它使谨慎证券公司丧失了抓住 有史以来最大的一次牛市的机会。某些华尔街公司在1995和 1996年的盈利超过了此前几十年的盈利总和。谨慎证券公司 的总裁兼首席执行官哈德威克-西蒙斯感叹道：“我们错失了良 机/
即使在华尔街大获丰收的1997年，谨惧证券公司的净收 入也只有2亿美元，仅为美林公司的1/10。也是在这一年，谨 慎证券公司终于从丑闻的的深渊中摆脱出来，并宣布自己取得 了历史上第二好的业绩。
这一切都表明，一家面向个体投资者的经纪行要从长期的 信任危机中恢复元气是多么困难。所有遭到公开调查丑闻缠身
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的公司都将遭受失去业务和人员流失的命运，但是与90年代 试图摆脱危机的其他经纪行（如所罗门兄弟公司〉不同，谨慎 证券公司所失去的个体投资者客户中有许多人发誓再也不会屈
来了。
