主席或许认为那是不恰当的，那么他有两种选择。一种是询问多数人是 否愿意挪出时间来讨论那件事情，然后让名勇接受多数人的意见。
另外有种办法可特别用来对付无关紧要的问题——那种有人想把小事炒 大的问题。把会议的时间花在这种小问题上不是大家所希望的，即使只是把
它否决掉。解决的方法是主席接受这项意见，并把它放到讨论计划的未尾。 我的经验是经过 44 分钟的讨论，有计划地把困难的提案通过后，在最后一分
钟转过身去并说：“现在好啦！在我们结束前，有另外一点是你想要提出来 的，有没有，名勇？它还依然重要吗？”——名勇已经忘了，而同时他的同
仁都在收拾自己的文件。我们照样在 45 分钟散会。
有私自打劫的人：有两个家伙，在 12 个人的会议中坐在左手边的中间地 方。当志文在发言时，他们开始窃窃私语，使每个人都被搅得分心了。主席
该如何处理呢？
立刻看他们一眼。这也许足够使他们恢复专心，把他们带回到负责的行 为。但很可能仍需采取进一步的行动。
首先，如果需要的话，小声地让志文停止发言。用热诚且友善的态度。 现在，不发一言地，让大家来制裁那两个讲话的人。手势跟身体位置应
当指向于志文，这样可持维他的尊严。手举起来直对着志文，但眼睛则盯着 那两个异议分子。它的效果是，其他九对眼睛会向着他们打转，包括志文在
内的其他九个人会一齐憎恶这两个唱二重唱的人。那是一种能在他们身上发 生作用的强大力量，一种他们能感受到的力量。他们带着愧疚的眼光抬起头
来，看到主席及同仁注视他们。纪律获得伸张。 主席现在强化了的控制，并恢复会议的友善性质。他对他抱以微笑，然
后将注意力经常地转移到志文身上。身体朝向志文，面部及眼睛对着志文， 一方面安静而含蓄地指责那两位影响别人的人，另方面有利于志文及其他人 继续开始讨论。
“对不起，志文，我们刚才是在讨论万能锁匙的问题，你有什么意见？” 伸手示意志文继续发言。
还有一种大杂烩。两三对人分别互相耳语，使得会议根本无法进行。在
适当的控制下，这是少有的现象。然而它还是会发生。 首先，让志文停止发言。他相当明白这种嘈杂声，希望得到主席的保护。
期望继续对抗这种嘈杂声是不合理的，用手势及无可奈何的微笑来让他停止 发言。
现在把身体向后靠，让那些人继续说下去。大家很快地就察觉到情况不 对。他们会朝着主席望，看到他不平常地向后靠着椅子坐。
当嘈杂声消失时，时间控制又变得很重要。他坐直了身体，亲切地微笑， 并说：
“好啦，各位女士、先生们，如果你们有意见经由主席同意来发表，它 会有效果得多，对不对？”
当获得他们的谅解与同情时，会议气氛照例进行，并重新让志文继续发 言。
“志文，你刚才提出的有关劳工方面的意见。你是否可以提醒我们的同 仁？”
这是处理难缠的人的一些技巧。他们很可能是任何会议中的一部分人—
—始终要小心谨慎地处理他们。
（4）时间控制与同意 时间控制——临场的时间控制与反应——是主席控制技巧中的一个重要
因素。 时间控制从整个会议的其他方面来看也是很重要的。主席应当在备忘卡
上记上每个讨论事项的开始及预定结束时间。他应当放个手表在旁边。在他 前面有了这两样东西，他就可以控制会议进行的速度。事实上，他会发现潜
意识会替他照顾这种事情。他可以将他的所有思考力放在如何处理与会人员 的方法上，他会发现——有时会令他感到惊讶——一切竟是按照计划在进 行。
在这个最重要的阶段中，他必须寻求同意，强调同意的气氛，强调已经 达成的同意事项。
4.会议形式 许多具有足以自豪及受人尊敬的形象的机构或个人，往往会要求凡事都
要照着规矩合乎礼仪来办。对他们来说，会议应当反映形式。 但现代商业的趋势是倾向于较不拘形式，并倾向于实用的使用。它使得
主席较轻松，较不正式。 正式的议事程序，如提议、附议、决议案的修正案，在大多数商业会议
中不应当认为是必须的。 是否所有的提案都应当通过主席呢？
它们的确是应当的。即使在最不正式的会议中，由主席来控制是有必要 的。也许可以控制得轻松一点。他也许只想让讨论顺利进行而不要去控制讨
论。然而他还是需要加以控制。
与会人员应当不时使用“主席”这个字来支持他，即使是在非正式的会 议中。
5.结论 在对与会人员的控制中，主席应使会议具有下列特性： 井然有序的
有计划的 友善的 合作的
主席如何揭开会议序幕可产生决定性的影响。他所需要使用的技巧很 多：时间控制、建立同意与一致。对会议的目的、计划，及会议进行的速度
建立一致的意见。谨慎选择用字以建立友善的气氛。
在整个会议进行中，主席应当是：
（1）超然、客观
（2）稍微使用一点控制技巧
（3）维持合作气氛
（4）随时注意不同类型人员的需要及可能提出的提案。
（5）特别留意对时间的控制——一瞬间的时间控制及将会议时间控制在 预定时限内。
提出议案或报告
本节是讨论当负责人在“镁光灯照射下”提出议案或报告时如何表现自 己。下一章则将讨论其他人员的行为。
下列两项提案人的行为有很大的区别：
（1）专家。他被认为是具有专业知识及经验的人，他的任务是冷静地向 缺乏专业知识的人提供意见。
（2）提议人被认为可作出坚定的提议，并极力要求他人采用的人。 这两种不同的提案人要求不同的技巧与不同的态度。
1.专家采用的方法 专家的任务是整理及提供证据，并在分析证据时提供意见。 他所需要的外在条件是有权威的，有经验的，而且是有敏锐的头脑的。
他的报告很可能会被刊登出来，因此无论是公是私都要能禁得起严格的
批评。所以报告的内容必须是丰富的，清晰而精确的。 至于其他的一方——不管他是听讲的人还是阅读的人——都有责任以极
其认真的态度来研究报告。 专家在选择资料上必须将证据收集齐全，并有充分的解说。 我们从前面的讨论中得知沟通是否有效要看所传达的讯息是否明显及简
单而定。我们也得知这个一致性原则对于书面报告是可以稍加放松的，因为 书面的东西可以研究，再研究。因此，乍看起来，专家似乎不需简化证据的 提出。
然而，他所提出的证据很可能会受到有经验及擅于推翻证据的人的质疑 及反复讯问。在这种情况下，他必须使自己的思想变得很敏锐。如果他去参
加会议，相信自己可以了解整个状况，但若没有敏锐的思想的话，那么他一 定会被尖锐的问题所难倒。他会发现自己想办法在整理答案，思考许多晦暗
不明的微妙事物，到处散布着许多可变的东西。他的答案听起来一定是杂乱 无章且不着边际的。
为了避免产生那种形象，他必须使他的思想变得很敏锐。他应当在若干 十分明显的标题下使用正常的准备程序来整理证据。
在选择资料时，专家必须把它写得很详尽，同时尽量简化他的思想，始 能应付尔后苛刻的反复讯问。
当他要在会议上提出议案时，情形又是如何呢？ 他所追求的形象是有权威的，有经验的，有敏锐的头脑的。
他的天生权威可借使用某些权力符号而获得加强。例如，在作证时尽可
能站着，而不要坐着。他应当利用幻灯片、图解、图表、视听器材。借助这 些有力的器材，可以提高个人的地位，但它们必须是上等的。一件乱七八糟
的器材会给人一种发言者是个很随便的人的印象——哪里像是专家！
第一印象对于建立个人的可信度，是有极大影响的。所以专家的开场白， 应该以有极大的自我介绍开始。然而许多专家都是沉默寡言的，甚至是谦虚
的人，所以很难使听众了解他的能力。
听者所需要知道的是： 他是谁
他是哪里人 他的资历 他的议案有关的经验 不要说：
我的名字是远志，我是技术经理。 而要说：
我的名字是李远志，我是石板处理集团的技术经理。我从剑桥取得硕士 学位，现在在台湾大学主持研究工作。我在这种工业方面有 14 年的工作经
验，我替地区最大的技术部门负责处理石板。我对你们在这里所讨论的事情 并无商业兴趣。
他必须自信而明确地发表谈话，语调积极，步伐坚定，“自信地”挺直
身体，抬起头来，竖起肩头（不是挑衅似的向上或向前——当然也不是下垂 或萎靡）。
“明确地”——话要清楚，能让人听到。在准备起立讲话，自然地作三 次深呼吸。
“语调积极”——讲话时声音要抑扬顿挫，并注意何时该加重语气。 不要说：“我的名字”是李志远多从剑桥“取得”硕士学位。
而要说：我的名字是李“远志”。我从“剑桥”取得硕士学位。 注：括号内的话表示要加重语气。
“步伐坚定”——步伐应当稳健，既不缓慢与蹒跚，也不匆忙与忧虑。 善于利用停顿是有好处的。它可以给人一种思想深刻、考虑周到的印象。
这些得靠个人表现的第一印象是非常重要的，专家在准备参加会议前应 不怕被批评而反复演练。
专家提出证据的态度应当是庄重的。当然也需要作听众接触，但专家不 应当寻求那种适合于正规演说者的个人接触。他所追求的应该是纯理性层面 的可信度。
庄重与不庄重之间的区别我们可以在福克兰群岛危机期间从英国电视上 看到最佳的例证，英国国防部职业发言人所采取的态度与语调远较阿根廷的
对手来得庄重。他看起来是不动感情的专家，而非充满热情的政党党员。
关于他是否过分拘泥形式尚有商榷余地。但某种程度的拘泥形式跟较情 绪化的表现相比，前者更能给人一种具有专业能力的印象，这点是无可置疑 的。
然而，职业发言人还是积极利用他的眼睛接触、手势与声音。他的偶尔 使用器材——地图——对于集中听众的注意力与兴趣上有很大的帮助。
因此专家的报告应当包括所有的论据，可能一方面要用书面来提出，另 方面则以口头报告为辅助。报告的提出必须是庄重的，确实的，自信的，有 权威的。
2.提议人所采用的方法 冷静地审查所有证据并非他的工作，他的任务是提议行动方案，并以该
项方案为准则左右他人的意见。 因此，他的提案是否具有可信度就要看他是否能使别人热心支持该一提
案而定。提议在选择资料及提出报告上必须跟专家完全不同，他不应当因被 迫而提出议案，除非他认为那个议案会得到他人的热烈支持。
有位可怜的广告经理很值得人同情，他的建议遭到否决，后来不得不向 客户重提建议。
他收集了他所能发现的事实，他竭尽所能分析那些事实，他使用他的知 识与经验，他下结论说宣传某一特定包装的最佳媒体可能是在有声望的报纸
上刊登广告。那项意见很可能会被会计主任所否决。例如，若在电视上播放 广告可能更具充足理由。
如果广告经理随后在他人要求下改用电视广告，一定会招来麻烦。 第一，由于像专家一样事先已经审慎准备好理由，他不太可能再提出提
议人所需要的那种不同的主张。第二，也是较重要的，电视广告的主张一定 会引起一些吹毛求疵者的问题及意见。一定有人认为有声望的报纸比较好。
他们会跟他争辩不休。在那样的质问下，不管他怎么做，都一定会失去信心， 他跟他的主张都会受到伤害。
原则上，尽量避免被迫提出议案，除非它能获得你的信心与承诺。 他应当按照正常模式来从事准备。第一，赶快记下各种主意的 A4 阶段；
第二，想一想足以影响听者的事情，并在有限标题下予以分析的 A5 阶段；最 后是印有几个大字的提词卡。
A5 阶段的资料选择特别重要。提案人可以找到一打好理由来说明应该采 取某项行动，他会很自然地在会议中提出所有 12 种理由。
他应当抗拒这种情形的发生。
假定会议上有 6 个其他的人，想一想会发生什么事情。题目本身就是容 易引起争论的。我们可以想到参加会议的人会自然地分为三组：赞成者（名
祥跟建弘），反对者（新力跟台生），以及尚未承诺者（千华跟英树）。
提议人是成功还是失败完全要看千华与英树如何受影响而定。 如果他提出一打理由说明赞成该项议案，反对者会紧张咬住最不重要的
一点，并不断的加以攻击。由于这是最不充分的理由，提议人辩护起来也就 会像对较重要问题那样来得有力。他甚至认为要是对第 12 点让步的话，还不
至于会有太大的关系。毕竟，还有另外 11 个好的理由。但对千华跟英树的影 响则是他俩看到了有个支持议案的理由被踢了出来。
然后，另一位反对者也加进来，开始攻击第 11 点。千华跟英树先前已经 看到提议人受到压力，现在又看到他受到进一步的压力；无法再多看了。这
两位具有决定性的人已经因此而产生怀疑。
在另一方面，如果提议人只选出 4 个最有力的理由，看看会发生什么情 形。
他强烈地替它们辩护。当他说完时，有人——也许是千华或英树，更可 能是名祥或建弘——会因为没有提到第 5 点而感到很惊讶，并提出第 5 点理
由来。提案人，在承诺第 5 点是赞成的理由时，应坚决地声明他已经列举了
4 个最强而有力的理由。
然后有人再提出第 6 点赞成的理由，而千华跟英树会愈来愈觉得这个提 案是有价值的。
因此提议人所选择的报告资料应当限制在最能有力支持议案的那些理由 上，不要将较无说服力的、较难辩护的理由纳入。
提议人在提议案时也有机会将反对力量减至最小。他可以事先看出反对 者所持的有力理由而预作准备，设法把它的重要性降低。
而提议人在选择资料的态度上应跟专家不一样。他在提出议案时也必须 有别于专家。
他必须设法左右别人的意见，而在提案时，感情与理性必须同时兼顾。 他必须看起来是热情的，友善的，重诺言的，讲求实际的。
第一印象一直具有关键地位。当受邀提案时，最好能立刻表达自己的承
诺与信念感。 谢谢你，主席，我们所以要采取甲案是基于四项理由。它们是 提出报告的态度必须能反映会议的特性。
在大多数商业会议的情况中，提议人可能是坐着发言，他的声音必须能
适应那种情况，他的语气是亲密的，友善的，具说服力的。 他必须以眼睛将他的热情与兴趣传达给每个参与会议的人。这对坐在对
面的人来说是很容易的，但对坐在同一排的人来说则是困难的。想要跟左右 两边的人接触须费很大的劲，一个人甚至需要微微改变位置才能跟更远及部
分被挡住的人作眼神接触。 不管如何困难，眼神接触还是要必须做的。
提议人的姿势、手势或面部表情必须是以加强他所需要产生的影响力， 而那种影响力应当是友善的，亲密的，但却是有信心的，重承诺的。
如果提议人只需要少许数据，只要在一张其他人都能看到的纸上当场把 它们写出来就行了。这样可以加强彼此间的亲密关系，令人“有当场创作” 的感觉。
因此，在提案时，提议人应当散发出他的活力，以激发会议桌四周同仁 的热情，他应当是用他的声音及非语言沟通技巧来支撑他的提案。
结论 如果要向会议提议，负责人也许扮演专家或提议人的角色。
这是两种不同的角色，需要不同的技巧。专家的准备工作可能应当倾向 于一篇书面报告，加上口头上的概要说明。
专家需要审阅整个证据，并评估它的重要性。可能还需要作出结论。他 在提案时应当是庄重的，有信心的，有权威的。
提议人应当避免因辩护而受累，除非他确实相信他所提的议案。 他的准备工作应当全神贯注在少数几个最明确的因素上。
他在提案时应当是友善的，重承诺的，亲密的。
出席会议人员的行为
本节是在讨论出席会议的人员在开会期间应有的行为。
1.发表意见 任何参加会议的人多少都会起来发表意见。当然，也许会有发言太多或
是太少的情形。 第一步是要好好地准备。他应当把议程研究一下，等找出他所希望的，
或人家期望于他的发言重点。 由于发表意见是个特别重要的事项，他应当作彻底的准备。即使没有正
式受邀发表意见，他还是应当按照第十一章所建议的事项来作准备，并且要 毫不犹豫地向将参加这次会议的同仁寻求支持。
发言的内容是很重要的。如果他想要说三或四句以上的话，他的开场白 应当提醒同仁注意下面要讲些什么东西，然后在中间部分作明确而简要的叙
述，最后来个摘要的总结。
会议中的积极分子当然会对自动提出来的事情发表意见。这些意见总该 是建设性的，有创意的。消极的攻势，破坏性的批评会被认为是有消极思想，
负责人应当尽量设法表达他的意见，并明确地指出各种可能性。
频频发言也会影响一个人的名声。在任何会议中总是有人被嫌讲得太 多。他是那种每一点都要讲，永远占用同仁时间的人。还有一种人很少看到
他发表意见，好像根本没有来参加会议似的。
在这两个极端之间者是那种随时准备回答主席的询问或提示的人，他会 过份地凸显自己。他是那种他的意见跟他的出席都是大家所企望的人。
另外一种毛病就是喜欢扯个没完。这种毛病是由于没有将自己的思想予 以整理及简化所造成的。一个人要是有了一大堆需要考虑的资料就会把情况
看得很复杂。解决之道是要有清晰的思想，把一个主题分成若干子题并分类，
以便随时作沟通之用。
2.外在的仪态 参加会议时的四周都环绕着某种气氛。
假定他让他的椅子摆在同仁的椅子后面 6 寸处，他把身体向后坐在椅子 上，双臂交叉，甚至可能闭上眼睛。
他看起来不像是在参加会议，他的仪态对于同仁有很微妙的影响，他为 会议进行的绊脚石，环绕在他四周的气氛是消极的。
然而，一个人即使没有在会议中讲话，还是会被积极的气氛环绕，那是 来自他所表现的行为举止。
椅子的位置是一项因素。它不仅是一个椅子是否该拉近桌子或稍稍退后 一点的问题（它对会议分别具有“现在的”跟“疏远的”关系）。它也是一
个椅子放置角度的问题。例如，坐在桌子末端的人也许稍稍转动椅子就可较 明确地面对桌子的中央，它是一种积极的动作，它传达了一种热情与承诺的 讯息。
姿势应当可以加深有高度兴趣的印象。挺直身体，双方放在能随时作手 势的位置——或许当放在桌上，看起来是轻松的——不要耸肩或垂肩。
手势或面部表情，特别是面部表情，即使在说话时也是很重要的。点头 有助于造成积极的气氛，它表示懂得别人所说的话。使用疑惑的眼光或微笑
也可产生作用。无论所传达的是什么样的特殊气氛，面部都可以显现出有生 气或是没有生气。
眼神接触总是很有用的。参加会议者要是全神贯注于每位发言人，并跟 他们作积极的眼神接触，他看起来及感觉起来具有强烈的参与感及兴趣。
这些就是围绕在任何与会者四周的气氛构成因子，肯用心的人经常使用 这种非语言沟通技巧来赢得积极的气氛。
3.协助会议进行 每位与会人士都可以影响会议的进行。
会议的有无生气要看主席及他的行为而定，如果想使会议进行得很顺 利，就必须获得与会者的支持及给予控制权。
主席必须注意那些在需要时能提出简短的、有力的、中肯的意见的人。 称职的主席会极力利用那些人，和谐地合作，他们能使会议顺利进行。
参加会议的普通人员可以用各种方法来协助会议进行。 根据计划及时间表来保证会议进行是主席的职责，但在一个争论不休的
会议中，有代表不同观点与不同利益的能干经理人（可能也有外行人），也 许还要控制某种很难应付的人，主席很快就会变得负担不起了。他可能会失
去对会议的控制。他可能会发现要想影响消极的人，限制过分活跃的人，阻 止讲废话的人是件非常困难的事，以致不知道会议该怎么进行下去。
遇到这种时刻，如果有人能作出“程序干预”，说些有助于会议程序顺 利进行的话，对主席及会议而言都是一种很大的帮助。这类能协助主席保持
会议顺利进行的话，举例如下：
(1)主席先生，我不知道我们是否可以把这个问题的讨论结果作个摘要报 告？
(2)主席先生，我很担心会议时间、我们能不能继续进行下去？
(3)我可不可检查一下讨论到目前为止秘书所作的记录？
(4)主席先生，我们现在可不可以对本案作个决定？
另外一种程序干预是帮助主席使会议不致脱离主题。如果有人感觉讨论 下去进了死胡同，他就可以提出下面的意见：
主席先生，我们是否可以回到你第一次所提出的问题——××问题？ 参加会议的人员可协助主席控制其他与会人员。例如，要求听听反对意
见，或协助压制唱二重唱者的耳语。 会议的特性亦会受到偶尔来个幽默的人的影响，它不是刻薄者一再重复
的讽刺，也不是滑稽剧演员长而乏味的笑话，它是那种偶尔冒出来，有轻松 作用的幽默。
大多数经理人都知道需要对会议主题发表意见，但很少有人知道该如何 以会议程序、如何以控制会议进行及控制与会人员等技巧来协助主席。
4.结论
(1)会议时的行为既可以影响会议的决定，也可以影响每位出席人员的名 声。
(2)应当积极起来发言，但发言次数不应过多，发言时间不宜过长。
(3)环绕在每位出席人员四周的气氛是好是坏，要看他的仪态是否适当而 定。
(4)每位出席人员都可以帮助主席控制会议进行，及控制其他与会人员。
能力强的秘书
秘书的角色对会议进行关系重大。 他的工作可以影响会议能否顺利有效进行。在担任秘书工作时对于能力
强的秘书，他可以辅助主席的工作，对于能力较弱的主席他可以弥补部分主 席的不足。他的成功绝不会非常明显，但他的失败则一眼就能看出来。
秘书的工作态度要看主席的性格及跟主席之间的关系而定。他们可以互 相分担责任，而且就如何做法取得一致的意见。例如，议程的拟定可以由一
个人来做，也可以由两个人一起来做。
秘书虽然可以被指定只担任一次会议的工作，但本章是假定秘书须要担 任某一特定委员会所召开的连续多次会议的工作。
1.会议前 秘书首先必须确实了解委员会的目的、职权及限制事项。他必须知道委
员会的组成分子，以及多久召开一次会议。如果这些基本资料不够明确的话， 他务必把它们搞清楚。
在开会之前，秘书必须分发会议所需的多种文件。其中最重要的是议程。 它必须先跟主席讨论，并经主席核准，而讨论应当包括出席人员所提的意见，
看看是否以书面先行分发，还是留待口头报告。
议程通常包括：
(1)会议或委员会的名称；
(2)开会时间、日期及地点；
(3)会议目的；
(4)报告事项：
——须解释事项，
——上次会议记录中待办事项，
——新发生的事情（如果没有列在别处）；
(5)按顺序，并互相参照文件列出主要讨论事项；
(6)其他事项；
(7)下次会议的细节事项。 主席跟秘书应当一起商量哪一项该提出必须的资料，而秘书可能需要催
提案人把这些资料送来。他的工作是保证议程与其他文件能按时分发，以及 其他食宿供应、地图等事宜。
秘书亦应负责保证有良好的物质安排：会议室、桌椅、纸张供应、点心、 图表，或其他视听器材。
总之，在会议前，秘书应当保证会议将在健全的行政基础上召开。
2.会议中 秘书应注意的主要事项是保证有正确的记录可供分发。即使记录也许先
以摘要方式来传阅，但秘书必须保证有份完整的记录，它可以帮助秘书随后 作总结，也可在遇到有人要求修改时充作确认书之用。磁带录音是一种很好
的确认资料，即使是备而无用。
当议程上每一事项讨论完后，秘书应当搞清楚他确实了解经讨论通过的 事项。这听起来很容易。遇到好的主席，这是很容易的；主席把讨论结果作
出总结，解说作成的决定，并确实让秘书把它记录下来。但能力欠佳的主席， 所作的决定可能很是模糊的，只有当秘书要求澄清，并坚持非弄清楚不可时，
才能把意思弄明白。
当然也有委员会故意把所作决定搞得模糊不清。它是一种很好的政治策 略，让会议暧昧不明，待散会后写一份圈内人所乐于见到的会议记录。它对
政治会议来说是非常好的，但不应当是商业会议的正常行为。
他的首要工作虽然是写出正确的会议记录，但他在会议期间还有其他一 些有关的事情要做。他通常不应当加入讨论，但他有责任去改正不正确的事
实，特别是将委员会内以前的办法或决定，作错误的引用。
他在会议期间应当设法预估辅助性资料的需求，并有拷贝好的会议文件 以供索取。
他可以让主席专心注意于想参加讨论的发言者，或注意那些想当场提供 意见，但还并不出名的人。
他应当留意会议的进行情形。如果需要的话，他应当提醒主席，帮助他 不要偏离主题，并按照计划进行。
秘书也须关心与会人员的福利。空调、灯光、点心、叫计程车，所有这 些问题都是他需要关注的。
3.会议后 会议记录是秘书最为关心的事。
目前的趋势是倾向于摘要式的记录。跟把所有讨论情形都记载下来的详 细记录来作比较，摘要式记录对秘书及读者来说较不耗费时间；它们也可能
比较不会引起猜疑。不同的人会以不同的方法来解释讨论的要点，而详细的 记录总是遭到别人的猜疑。
摘要式记录应当包括所达成的决定，所需要的行动，以及采取那些行动 的责任。如可能的话，秘书应当在记录分发前先跟主席一起来检查，但确保
记录准时出炉则是秘书的责任。如果在两三天之内记录还没有分发出去的 话，他的能力就会受到质疑。
主席跟秘书应当商量好他们两人当中究竟由谁来负责检查经决定的行动
是否按照会议记录所写的去执行，这可能牵涉到棘手的追踪检查及跟与会人 员的讨论。
在前后两次会议之间，秘书应当注意收集与委员会工作有关的任何资 料。如果需要的话，他应当将那些资料予以复印，并分发给与会人员参阅。
4.总结 秘书在辅助主席，或弥补主席之不足方面担任了很重要的角色。 在会议前，他应当：
跟主席商量议程 将开会所需的文件准备齐全 分发议程 做好物质上的安排工作 在会议中，他应当 担任记录 协助主席控制会议进行 照顾与会人员的福利
在会议后，他应当：
写好会议记录，并跟主席一起检查 分发会议记录 实施追踪考核，检查各项行动执行情形 分发对与会人员有帮助的任何资料
定期召开的委员会
定期召开的委员会有它自己的模式。 那种模式须是把所有的大事情都办完，下一次什么事情也没有做。
这种固定模式是怎么样的？经理人应当采取什么行动才能达到最大效
果？
1.固定模式 反复召开的会议经历四个阶段。
也许需要采取审慎的行动来修正它的正常发展，但要是不采取行动的 话，它的结局是不可避免的。
它的连续四个阶段是：
(1)创立阶段 在这个开创阶段，当一组人头一两次聚会在一起时，它是新鲜的，而且
应当是有朝气的。 大家都怀着新奇的心情，认为需要开会。为了能作出决定及便于协调，
就把一组陌生人引到一块来。 他们初来时可能彼此并不认识，需要建立彼此的关系及共同做事的方
法。会议召开的范围在形式上也许已确定了，但会议的真正目的与议事方法 还是采用他们自己的那一套。
处理一宗退回来的案件时，工作小组就有机会获得新的议事经验。这是 一个刺激而愉快的阶段，可使每个人建立归属感。
这个创立阶段的持续时间通常是开两三次会。 参加会议的人对于该怎么讲，该如何提案还在摸索中，议程往往是列得
满满的，时间是很紧凑的。
(2)规则化阶段 一切建立好后，会议就立刻开始进入有规律的阶段。
主席的控制方式已被大家所认同。他跟秘书的关系，以及秘书的工作开 始照着模式去做。多久开一次会及每次开会时间的长短开始照着模式去做。
参加会议的人也开始了解彼此的长处和特点。他们开始相识并结伴出入。
在开了两三次会议，会议便成了例行的公事。
(3)生产阶段 现在每次会议都照着规定的模式去做。它有它自己特殊的惯例，那是为
了执行特定的工作，由一组特定的人在主席的特殊领导下所发展出来的。 它是一种他们应当可以有效而迅速地贡献他们心力的模式。
经过连续开了许多次会后，与会人员的互动方式愈来愈定型了。为了容
易被辨认出来，每个人开始建立自己的形象。我们可以看到他们设法在建立 他们自己的地位或权力，不断地想与人结盟，经常是有创意的及有计划的—
—或者经常是破坏的及好批评的。 任何委员会的许多事情都是在会议室外面进行的。大家寻求合作，寻求
支持，寻求减少反对。大家要是为了自己团体的利益，或是想以这种方式使 事情能顺利进展，这样做是对的，也是正当的。但这种游说动作总是危险的，
因为它会变成一种过分想支配他人的活动。它很可能使某些人只注意游说的 进行而忘了委员会的目标。
当会议定型后，时间的使用应当更有效，但是会议会逐渐变得不事生产。
(4)衰退阶段 当会议不照惯例行事后，它就逐渐成为一种仪式。
原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会 议的人员也会改变。在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。当它从
刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手 来代表出席。
虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。它树立 了某种权威，看起来依然可以维持。衰退是可能的，死亡则一定不会。
开会的次数照样维持。初期所建立的开会时间只是形成而已。虽然如此， 但受到惯例的帮助及支持，“下次会议日期”总是议程中的最后一项，会议
还是会继续开下去。
2.危险信号 这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命
的固定模式。然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信 号？它们有三种。
第一种是跟委员会的年龄有关。
它从规则化阶段进入生产阶段最多开 6 次会。其后就有许多变数，它们 可以决定生产阶段究竟能维持多久。这些变数包括：工作的性质，外在的压
力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。但在经过许多次会议 后，生产力很可能会下降。在这种情形发生前究竟要开多少会议？
根据经验，我们得问一下在开过 12 次会议后，委员会是否已经达成了它 的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。可能的情形是至少衰退的征
兆正在慢慢地出现。
在开过 20 次会议后，可能不断地失去生气或效率。 第二种危险信号是参加会议的人数。如果会议扩大，它很快就显得很松
驰。
超过一定人数后——大约是 8 个人——它很难使每个人都把心思放在会 议上。如果人数增加到 12 个人以上，那根本不可能了。
当人员素质降低时也会出现危险信号。两三位老板要是经常派遣部下来 代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。
第三种危险信号是会议本身的气氛。一位有经验的观察员进入会场时， 马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。
假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不再 像过去那样有生产力了。他该怎么办？
他有三种选择：
(1)治疗 治疗方法包括： 改变开会次数 修正会议召开的范围 限制开会时间 更换开会时间 更换参加会议人员 更换主席 减少参加会议人数
这些都是缓和剂。每一项都可以减低委员会的衰退，但它们却无法治疗。 它们也许可以成功地使它完成一项再多几次会议的使命，但它们却无法完全
防止无可避免的衰退过程。
(2)复活 复活的方法是指承认现在的团体已经衰退。使它暂停并产生一个新的团
体。给它相同的任务，但却是新的开会人员及新主席。告诉他们研拟出他们 自己的运作方法，并注意要有较紧凑的时间控制或较积极的成效。
(3)死亡 困难重重。委员会无可避免地已经成为某些人的玩物。委员会中年龄较
大的人，可能是一些过去曾有影响力，但现在不再起作用的人，发现这是个 有用的退休场所，他们感觉在那里可以作出一些贡献。
为了达到委员会原先所订的任务与目标，它也许还有继续存在的必要， 即使并不能证明一定要花那么多的时间与精力。纵然如此，但这也不能作为
继续让它存在下去的一种合理的借口。
这不算是实事求是的。一个委员会一旦进入衰退期，就应该帮助它安静 地度过死亡的痛苦。
不要再采取“下次开会日期”这种拖延战术，让它安静地去；或者采取 较坚决的行动，让某个人担负起委员会原先所担负的任务。
3.结论 反复召开的会议在历经创立、规则化、生产、衰退等四个可预知的阶段
后，它无可避免地是从与会人兴奋的开创期，经由惯例确定期到最后的衰退 期，成为只徒具形式的会议。
在初期时，一次又一次的会议吸收了大家的精力与能力。
随后，昨天的问题与昨天的方法开始耗损今天的精力。 衰退也许可以使它暂停，但却无法予以阻止。 复活或安乐死就留待最后作个决定。
大型会议
大型会议的主席及出席人员在开会时所须的技巧原则上是沿用前面所讨 论过的商业会议的技巧，但还是有许多不同的地方，本节就是要专门讨论它 们。
1.演讲会的主席 在演讲开始，大会主席应当做好他的准备工作。他应当知道要讲些什么
题目他应当知道由谁来讲，他应当知道可利用的时间。 他也应当考虑可能的讨论方式，并准备好足够的提词，当遇到论文提出
后听众兴趣减退时能让自己激起听众的讨论情绪。主席主持大会所扮演的角 色可分四方面来讨论：
(1)演讲人介绍 主席应当在开会前适当时机或在开会之前询问演讲人希望如何向听众介
绍。请他写下他的姓名及资历，以免发生错误。最好是请他给一份打好字的 书画资料，说明他希望如何被介绍。
介绍演讲人时，典型的错误就是那些明显的错误。第一个错误是主席把 演讲人的名字给搞错了。他透过眼镜介绍“李志坚’，却说我们今天的演讲
人是“李志贤”。使得李先生跟听讲人员大吃一惊。
第二个错误是介绍得太长了。有些主席甚至要介绍 5 分钟，不仅颂扬演 讲人，同时还插进了一些他们所喜欢的事情。这对演讲人跟听众都没有好处，
任何超过两段扼要的介绍词都是不恰当的。
第三个常犯的错误是抢先说出演讲人要讲的东西。主席不能以仅仅介绍 演讲人为满足，他必须介绍题目，但他不应猜测演讲人要讲些什么东西，这
不仅剽窃演讲人的东西，而且可能把不受欢迎的内容传达给演讲人。他甚至 可能迫使演讲人否认，或反驳主席所说的话。
较适当的行为是简单地：
①向听众打招呼
②介绍演讲人
③报告他担任该项工作的重要资历，以及演讲人所要求提出的任何意见
④说明讲题
⑤闭起嘴来，结束介绍 例如：
“午安，各位女士、各位先生，今天下午的第一篇论文，是由林明信先 生提出。他是社会学会会员，担任奇高公司董事，有 14 年的传播趋势分析经
验，他今天讲的题目是“声望的转换”，各位女士、各位先生，这是林明信 先生”。
(2)演讲期间 在演讲期间，主席的态度会对听众产生影响。他的注意力看起来应当是
向着演讲人，盯住演讲人。他应当转动椅子对着演讲人。他的目光应当集中 在演讲人的身上。他应当不时点点头，微笑一下，扬一下眉毛，以表示他的
专心与兴趣。这对大家都有很大的影响，它可以帮助听众集中精神。但是我 曾经看到有些资格老的经理人在主持重要会议时，手在桌子上，头靠着手臂， 眼睛闭上。
主席代表听众担任计时员角色。如果时间安排紧凑，演讲人可能要超过 时间的话，这时主席的工作就是要帮助他按时讲完。拿张纸条上面写“5 分
钟”，他随后也许还要传两张——“1 分钟”及“时间到”。
如果时间已到，而演讲人仍继续讲的话该怎么办？主席在面临这种很棘 手的问题时，为了听众的权益，他必须阻止演讲人无限制地讲下去。在另一
方面，如果这是一位很杰出的演讲人，他已经很用心地准备他的演讲，要打 断他的演讲实在是件很困难的事。如果演讲人是在念一篇事先准备好的讲
稿，再给他几分钟还是不会结束的话，那当然又另当别论了。
但是在可容忍的行为范围的，维护听众权益是主席的责任。他有责任要 求确实按照计划表进行。
(3)引导讨论 演讲结束后，激起热烈讨论是主席的责任。通常都是请人提出问题。但
这并不是一种有效的方法。 下面几种方法可供使用，它们被认为是有用的：
①向演讲人致谢，并在他休息片刻，及听讲人在记下他们想要提出的意 见或问题时要求两三分钟的安静。这种“聚精会神的时刻”对于随后问题源
源不断地提出具体正面的效果。
②调查一下想要提问题或意见的有多少人。这样做可避免在提问题前发 生空隙。现在有一两双手举起来了；又有其他三只手犹犹豫豫也跟着举起来
了；然后突然间大家开始担心会被人忽略掉，每个人都想要登台表演。提问 题的阶段就变得非常热闹。
③问题讨论是由原来的听讲人一个接一个地起来发问，让演讲人跑上跑 下回答每个问题，演变成把有关问题归纳成一个问题，再由演讲人作一次总
答复。若主席采用透明鱼缸技巧（即让发问人在中间，其余人在四周），可 使讨论更加积极。
找出六个想要参加问题讨论会的人员，让他们在会场前面跟主席及演讲 人坐成半圆形，然后引导他们进行发问及讨论。
这种方法不仅可使半圆形内的人有较热烈的讨论，而且可以激起沉默大 众的情绪。他们突然对他们的同仁能得到这种发言特权而感到羡慕，并且感
觉非参加不可。讨论的气氛就会变得很热烈。
④当有许多人参加讨论时，主席最好是把问题归纳起来，使得与某一方 面有关的所有问题或意见可一次提出来。例如，想想下面这个问题：
演讲人是否可以预测《声望杂志》的广告效果？ 有的主席可能把这个问题直接转达给演讲人，有的可能会试用归纳技
巧： 谢谢你，女士，这是个很有趣的问题。在我转达给演讲人之前，我想问
一下是否还有跟广告有关的任何其他问题？ 因此，主席在刺激及控制讨论阶段应当扮演一个很吃重的角色。 讨论结束时，他应当做三件事情：(1)向演讲人致谢
(2)评论他的成就
(3)闭起嘴来，结束讨论
2.演讲会的听众 任何参加听讲的人都有机会亮相，为他的机构亮相，为他自己亮相。 很少经理人知道该多多利用这种机会。总是有少数几位积习难改的听讲
人，他们每次讨论都参加，不论他们是不是有真的意见要提出，他们似乎老 是唱反调。他们在大的集会中对于如何提出问题或表达自己总是犹豫不决。
这里提供一点方法及经验，它们对于建立自信心很有帮助。它们在建立
自信心时可帮助你确实获得不错的表现。
(1)用介始你的姓名及所属机构来开始 要讲得很清楚
要用上升音调 避免先高后低 使用上升音调
(2)把问题说得很委婉 有批评意味的或难以捉摸的问题会刺激演讲人以及其他的听众 它们看起来是不成熟的
(3)把问题说得很清楚 在这种情形下，即使只有两分钟也嫌太长 整理出主题及子题，变成问题或讨论事项，然后再总结。
(4)获得听众接触 当名义上问主席或演讲人提问题或意见时，用眼睛、声音、姿势，手势
及面部表情来影响整个会场。
(5)注意你所坐的位置 在戏院式的会场中，无论是前面、中间，或是后面，都无法作重要的听
众接触。 最好的位置是在两边，无论是左手边还是右手边，从前面算起约为三排，
发问者可从这个位置跟会场中的其他人实施接触。
3.结论 在大型会议中，主席跟演讲人原则上都需要使用像前面所讨论过的小型
会议那样的技巧，但它们还是需要以稍有不同的方式来加以运用。
(1)主席应当： 做好准备工作 知道演讲人希望如何被介绍 简单地介绍演讲人
将注意力集中在演讲人的身上 在讨论时，要设法激起听众的讨论情绪
(2)一般演讲人应当： 争取合理的表现机会 具有高度的最初影响力 积极发问 跟所有听众实施接触 坐在最佳的位置来作听众接触
三、如何面谈
这一部分是讨论如何面谈。面谈的定义是面对面的正式会晤，它不受主 席的控制。这个定义排除了非正式的对话。
大多数面谈都是一对一的：即只有两个人在场。偶尔一方有较多的人， 但那种特别情况不在我们所要讨论的范围之内。这一部分的第一节是概论面 谈。
在某些面谈中，一方居于优势，如人员甄选面谈及评估面谈。如果双方 力量相等，又是另外一种情况了——它是属于谈判。这三种面谈方式分别在
甄选、评估及谈判各节中予以讨论。最后一节是讨论如何接受面谈。
面谈的概念
1.情况的复杂性 许多人直到面谈时都是处于一种紧张及茫然的状态。他们感觉有威协
性，可能是一种他们所不习惯的情况，亦可能是一种要决定重大事情的情况。 这种忧虑因对所期望的事情无法确定而加深。关于面谈所采用的方式尚
无公认的先例可资遵循。在参加面谈者的心里，面谈究竟要多久时间，评判
标准究竟何在亦都无法确定的。 这种忧虑与不确定如果有的话，不可能被处于优势的一方感觉出来，他
不能对面谈感到很习惯，他控制讨论的进行，他是面谈时的主控者。 忧虑的一方迫切希望表现他的特殊形象，尽量不让不吸引人的资讯传达
出去，并过滤他所接收的讯息，按照自己的期望与信念来读解它。这种情况 极可能导致沟通不良。
根据实际情形，面谈者所面临的障碍有下列各点：
(1)他的话只有一半被对方听到。被面谈者因全神贯注于寻找答案或问 题，以应付随后的讨论，结果就没有完全注意面谈者对他所说的话。
(2)对听到的话没有做充分了解。这是过滤器在起作用，被面谈者所显示 的形象跟原来所希望表现的并不相同。
(3)被了解的话不一定被采信。大家对面谈都很敏感，许多人在面谈时随 时准备作某种程度的唬人或反击。任河准备这样做的人对他所接受的讯息无
可避免地会抱持怀疑的态度。坦白讲是多疑的。
(4)传达给他的讯息可能大部分会被他的紧张情绪所毁灭。 为了排除这些障碍，面谈者必须灵活使用各种唯有充分准备才能使用的
技巧。
2.构想上的准备 对于资讯的交换，以及交换资讯的方法必须要有深入、明确的构想。 此处所建议使用的准备方法就是 A4、A5、A6
三阶段技巧。再摘要说明如
下：
(1)A4 阶段是要把任何主意都记下来。它的目的在清扫头脑内跟主题有 关的各式各样主意。清扫方式是在两三分钟的无限制自由思考（brains
forming）时间内赶快记下各种想出来的主意。
(2)第二阶段是整理主意阶段。整理过程通常是在四个标题下从找出主要 问题开始，每一标题都附有一些次标题。
(3)当面试用主题经过这样分析后，最后就是 A6 阶段：制出提词卡式补 充卡，每一标题用几个关键字来说明。
这种方法可以重复使用。主持面谈者应当针对下列三个主题指出每一主 题的大纲：
第一，“资讯获得” 第二，“资讯提供” 第三，面谈结果的“处理”计划
有的时候主持面谈者发现这些主题当中有的非常明显，毋须那么仔细地 准备。虽然如此，但它是一种有用的习惯。如不养成习惯，就很容易马马虎
虎地不把准备工作做好。原先所期望的明确构想会被发现只是一墟乱七八糟 的东西。
不同性质的面谈有不同性质的问题，我们针对这些问题所提出的建议事 项将在随后的人员甄选、评估，以及谈判等各章中予以讨论。
3.布置上的准备 主持面谈者的办公室应如何布置呢？
有许多陷阱。例如有一位校长，他坐在一张大办公桌后面，椅子很大， 背对着窗子及阳光，他的访客则是坐在大办公桌对面的小椅子上（听起来好
像不是真的，但这确实是我在我的儿子的学校里所亲眼看到的）。
结果当然是让访客处在一个相当不利的地位。射入眼睛的光线会使人联 想到警察所采用的逼供方法。那张大办公桌既是心理上的障碍，亦是双方之
间疏远的象征。椅子的大小不同强调了校长的权力。它是一种可同时吓唬父 母亲跟孩子的布置，更不必说其他的教师了。它代表一种不良的沟通。
较佳的做法是： 减低办公桌所产生的障碍 确保访客不致受迫而面对不利的光线
坐的时候要跟访客有个角度，不要面对面地坐着 为了减小办公桌的权力，有些人喜欢拿掉全部有妨碍的家具。他们利用
桌子来放文件或茶杯，但把这张桌子放在双方的后面或旁边，这种安排的好 处是双方可以同时转身来看桌上的文件或说明书——从这层意义上来看，他
们是结合在一起了。如果他们彼此相对而坐，同时需要研究某项文件时，这 就正好相反，总有一方感到不方便。
然而，这种安排对较保守的人来说似乎是怪怪的。要是没有桌子放在前 面的话，他们会感到像失去什么东西似的。为使不安减至最小，主持面谈者
必须就桌而坐。桌子圆的或方的都可以，但尽量避免坐成对立态势。
办公室的布置不仅须从家具上去考虑，亦须从“福祉”上去考虑。必须 保证在适当时机有茶水——咖啡、茶，或冷饮——可供应，而且要防止电话 或不速之客的干扰。
4.如何开始面谈 面谈开始时，主持面谈者应当造成一种能产生有价值对话的气氛。这种
气氛的特性是：
“轻松的”。设法除去紧张，使另一方乐于合作及坦率沟通。
“坦白的”。除非双方之间有公开而坦白的讨论，否则他们就会大打太 极拳：他们对问题的处理只是虚应故事，而不求相互了解。
