“井然有序的”。有目的地朝着既定路线前进。
“合理的”。将注意集中在合乎逻辑的程序上。使情绪化的言辞及解说 降至最少。
这种气氛可能很快被建立起来。当受面谈者进入办公室时，走路的步伐、 握手、双方交谈的速度，立即可以感觉出来面谈已在开始。如果双方互相问
候时缺乏自信坦诚，犹豫或紧张的心情在几秒钟之内就会发生。
对受面谈者来说，首先要做的事情是立刻表现一种挺直而认真的姿势， 一张坦诚的面孔，适时的眼神接触，最好是带着自然而不勉强的微笑。
当双方接近时，他们的步伐必须是有目标的。既不是那种会使面谈进行 缓慢及不顺遂的步伐，亦不是那种使讨论草率进行的步伐。
握手必须是坚定的，但请千万不要像老虎钳似的紧握着别人的手。 在几秒钟之内这些非语言的暗示动作就可形成那种主持面谈者所希望建
立的气氛。 被面谈者，即使因最初这时刻而稍感放心，但依然会感到紧张，尚难放
松心情来讨论。因此需要有一段简短的“破冰期”，拿些中性的话题来说说， 直到双方都做好心理准备为止。老练的主持面谈者都知道如何把经常所搜集
的中性话题拿出来谈——如天气、体育消息、互相熟悉的人，甚至早晨的新 闻。
在进入实际上的面谈前，应当拿出一点有限的时间，也许是两三分钟， 来做事前解冻工作。
在破冻期与实质期之间搭好桥梁后，就可让受面谈者完成心理准备，感 觉可以进行面谈了。接着该如何进行？它需要好长时间？
我自己的方法是留点主动给对方。我要他放松心情，我要他扮演一个完 整的角色。我不要被人看成是一个专制的主持面谈者。我要尽早让他讲话，
而不要为了我才这样做。
在欢迎过他以后，在破冰期时，我很可能是跟他站着的，这个时候我该 提议我们都坐下来。当我们坐下时，我会用下面的话来办正事：“哦，谢谢
你今早来看我。我们对 XX 都有共同的兴趣。有些资讯是你想从我这里取的， 而有些情报则是我想从你那里获取的。我建议我们用 45 分钟来谈一谈。你看
这样可不可以？是先由我来提问题，还是先由你来提问题呢？”
简短的对话又引导双方很自然地进入讨论的实质部分，而多种障碍及情 况上的无法确定事物至少可部分获得解决。
5.面谈的方式 每种企业都有它独特的管理方式。面谈方式同样也有许多种。 专家在评论管理方式时都辩称有“理想的”管理方式。这点我无法接受。
适合于任何结构的管理方式是由它的历史，它的现行特性，它在市场上及在 社区中的情况，以及它的工作性质等融合而成的。强迫接受一种新奇的方式
是费钱、费时的，并且常常注定要失败的。
每种管理方式都跟各具特色的面谈方式有密不可分的关系，而且就像各 种企业应当各有各的管理方式一样，面谈方式亦应当各有不同。
以下举例说明一些不同的面谈方式：
“正式的与非正式的”——过份正式的面谈，非常注重细节、服装及外 表。特别看重正式资历。至于非正式面谈则气氛比较轻松，且比较注重经验。
“独裁的与民主的”——前者是由资深人员来支配，后者是权力分享， 讨论机会均等。
“官僚与个人化的”——一方严守规则与程序，另一方则是只注意个人 及个性的重要。
不论对面谈技巧提供什么样的意见，我相信最重要的是它们应当融合起 来，能使与每一机构的管理方式相吻合。
6.结论
(1)在面谈时至少有一方是容易紧张及有不确定感，结果造成沟通上的障 碍。
(2)主持面谈者必须做好构想方面的准备工作，仔细考虑他所需要提供和 获取的资讯，以及完成这项资讯交换工作的方法。
(3)面谈场所的布置应当足以提供一种轻松而充分的讨论气氛。
(4)主持面谈者，需要具有如何“破冰”及进入实质讨论的技巧。
(5)面谈方式应当反所属机构的管理方式。
关于人员甄选面谈的讨论
人员甄选面谈将分下列五节来讨论：
1.面谈准备 当挑选候选人担任重要职位时，需要准备四种文件：
(1)“工作条件说明”。是一种内部文件，规定职务名称，组织关系，职 掌与责任，任命条件与状况。
(2) “人员条件说明”。说明担任某项工作所须具备的条件。我发现它 如能按几个要项来设计是很有帮助的。
①才干：具有何种资历、经验、智力及能力？在学术上或其他方面需要 何种资历？（不要高估）
②技术能力：从事何种工作、行业、或商业？须有何种资历？何种经验？
③个人关系：他需要跟谁接触？他应当如何与别人配合？他是否需要应 付别人，还是需要有个能独立工作的人？
④诱导能力：主动还是被动？墨守成规还是富创造力？关心权力、成就， 还是人际关系？工作与休闲是否保持平衡？
(3) “工作说明表”。这项文件是供候选人参考之用。它的内容应当包 括公司简单介绍，职务名称，组织关系，以及工作职称及责任的摘要说明。
(4) “面谈评估表”。本表内容将在“面谈评估”这一节中予以讨论。
2.如何实施甄选面谈 在面谈时，不管采用何种方法，有些事情是很明显的。例如，无论要讨
论什么题目，候选人的思想品质可以从他对问题的答复上，及他提问题的方 法上明显看出来。
检查这些事情也许是大家所想做的。部分可以从应征表上检查出来，看 看候选人是如何获得多种资历。其他测验也是可能的。有些人非常看重智力
测验，但有些人（我就是其中之一）却发现这类测验对于候选人如何运用他 的头脑会产生误导的印象。智力测验并非完美的。
其他一些测验也许可以帮助评估双手或自体是否灵巧，如果这些是职务 上的要求条件。
不论是否使用智力测验，无须仅仅为了评判候选人的才干而弄错了面谈 的方向。同样地，主持面谈者会发现他没有提问题照样可以收到有关供候选
人个人特性方面的讯息。不管面谈时所讨论的主题是什么，从他所看到的， 及他所听到的候选人的才干及特性都会明显地表现出来。
因此，要想面谈产生效果就应该把重点放在其他两个问题上：即技术能 力与诱导能力。
技术能力部分可从资历及经验上看出来，但总是需要加以查核。在考试 中，他的成绩最好的科目是什么？最差的是什么？他的细节经验是什么？供
候选人以前有哪方面的相关经验？有什么证据可以证明他能（或不能）弥补 经验上不足的地方？
诱导能力的评定则比较困难。有很多人都相信一个人的行为是出自遗传 及他所成长的环境，并认为这种有系统的背景分析可将个人行为作出精确的
分类。结果有些主持面试者就喜欢作“身家调查”，认为所能来找出对方的 家庭及养育情形。
这是除了最专精于人员甄选的面谈者外，不是任何人所能采用的办法。 它必须充分了解所需的资讯种类，并与候选人建立充分的信任，以便让对方
将它透露出来。即使如此要解读起来还是很困难的。
对于不专精的面谈者来说，最好还是设法了解候选人在以往工作中曾经 激发别人做些什么事情。他最喜欢做什么工作？他最不喜欢做什么工作？在
那段时间内他的工作特性及环境特性是什么？他的上司是什么样的人？他跟 谁一起工作？他的依赖程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是 什么？
3.引导讨论 在甄选面谈中，主持面谈者必须获取资讯。
当他在听的时候就可以获得资讯。当他在说的时候就得不到资讯。不老 练的面谈者往往讲得太多，可能有 60％，甚至 70％的时间是由他在说话。
真正老练的面谈者大部分时间都是在听。他可以把他的说话及问题减少 到只占全部面谈时间的 40％，甚至 30％。
有助于这方面的技巧是使用球场式问题：亦即所提出的问题能让受面谈 者在回答时有较大范围的选择。例如，在人员甄选面谈时，一个像球场式的
问题可能是：“很好，请你谈一谈你对我们所讨论的职务有什么样的经验好 吗？”
主持面谈者可以使用第七章所建议的方法向后靠着椅子坐并用心听着。 他会发现许多有关在应征者对相关事情的判断力。
并非每件事情都可以发现的。由于应征者跟主持面谈者的观点不同，你 不能期望应征者会谈论每一件被主持面谈者认为是必要的事情。这完全要看
主持面谈者是否能在提出球场式的问题后，适时提出一两个细部问题——那 种事先已有准备，应当随时可以想起来的问题。
在提出这些问题时，他应当使用可广泛解释的措辞。请比较下面的范例：
(1)到这里来上班你有困难吗？
(2)如果你来这里上班你怎么安排你的行程？
(3) 你有这类工作的经验吗？
(4)像这类工作你有什么样的经验？ 仔细听人说话是老练的面谈者所具有的特色，应征者可以看到，并确实
感受到他的专心。这可以从他看人的样子，眼睛接触的方式，以及坐的姿势 上看出来。当他听人讲话时会散发热情。他需要让人知道他肯定别人所发表
的论点。他微笑着，以眉毛表示他的好奇，以手势表示他的惊讶。 他使用这些可见的信号来鼓励对话，就像他使用语言一样——的确，老
练的面谈者使用非语言沟通信号甚至比语言要来得多。 他也很注意对方的非语言信号。例如，应征者所讲的话要是可左可右，
介乎两者之间——也许是事实，但却不完全是事实——它通常都可以从眼睛 所表现的样子而显示出来，假若主持者能随时密切注意这些信号，他一定可
以发现许多信号都是非常明显的。
主持者的工作不仅是在获取资讯，亦是在提供资讯。这种资讯交换所采 用的方式可以影响应征者是否有兴趣去接受或拒绝所提供的工作。它甚至更
直接地可影响应征者尔后的态度及对工作之承诺。
工作说明表当然是在让应征者正式了解工作的性质及需要。但他所该知 道的应当不仅如此，他应当非正式地知道公司真正希望他如何执行该项工
作。主试者应当确实告诉他。每种工作都有大家所喜欢的特征，亦有大家较 不喜欢的其他特征。主试者不应当将较不喜欢的特征对应征者隐瞒不说——
否则当他担任该项工作时，他一定会大失所望。
主试者在解说大家较不喜欢的事情时应当特别小心。例如，一位反应较 差的主试者可能会说：“按时获得材料是非常困难的。”一位反应较快的主
试者可能会这样说：“强有力的生产经理在保证他们可以按时获得材料时会 面临一些正常的挑战。”前面那句话可能会吓住一位能干的应征者。后面那
句话对他的诱导能力及补给问题的应付可产生持久的影响。
我们在前面曾建议主试者应让应征者先提供资讯，让应征者提问题。我 们当然不能期望他提出每个可能的问题，但确使应征者获得充分资讯而离去 则是主试者的职责。
4.如何选择主试者 谁该主持甄选面谈？
通常有几种人应当参加面试，但并非一起参加。面试是面对面的对话， 不同的主试者，他们的思想必然沿着不同的轨道进行。如果讨论从这个轨道
换成另一个轨道——这个主试者换成另一个主试者——要想跟应征者作有深 度的对话是不可能的。最好是一次只有一位主试者。
面谈通常都由下列人员来主持：
(1)主管。应征者如被录取派任，他就要对该应征人员负责。任何人的工 作是否做得很有效果就要看他跟主管的关系是否良好而定。没有一个人是完
美的；我们每一个人当受到一位对我们感到有某种承诺的主管的支持时，我 们一定会有最好的表现。那种承诺是来自因为雇用了这位应征者所产生的责 任。
一位普通的应征者，如果他的主管认为对他负有某种责任的话，可以有 不错的表现，但一位较好的应征者如遇到一位较不负责的主管则很可能会失 败。
(2)技术专家。对该项职位具有专长的人——如工程工作的特种工程师—
—会计工作的会计师，及其他等等。
(3)人事专家。对查核诱导能力及个人因素具有经验的人。他也是一位对 讨论任命条件具有经验及技巧的人。
5.面谈的评估 面谈评估工作应当借助面谈评估表。这种表格应当包含“人员条件表”
中每个要项的资讯：应征者的才干、技术能力、个人关系及诱导能力。就我 在面谈时所能搜集的资讯来看，我认为如果针对这四个要项把所获得的事实
都写下来是有帮助的。然后每个要项都配上分数。我是使用 0 到 25 分：5 分 表示不满意；10 分，差强人意；15 分，满意；20 分，很好，25
分，杰出。 我在对应征者作出理性的评估后另外再加上一项“预感”分数。这是每位主 持面谈的人有时无可避免的感觉应该增（减）的分数。不受在合理的基础上
候选人有多好或多坏的表现，一个人有的时候总感觉对方还应该更好些或更 坏些。
这项“预感”分数我是在四项合计分数上增加 5 分或减少 5 分。 面谈评估表在三位面谈者在一天的最后时刻聚在一起时特别会有帮助。
他们是否能常常取得一致意见，这是很值得注意的。当他们的意见不同时， 当然需要讨论，而该表就可以帮助指出歧见之所在。
如果歧见无法完全消除，如果所存在的差异是属于意见上的而非事实上 的，那么就应当听听主管的意见，因为他是那位决定候选人的关键人物。
此处所讨论的甄选面谈当然只是人员补充作业程序的一部分，而该项作 业程序还应当包括吸收候选人的方法，使用测验的可能性，以及候选人品性
能力等证明文件的提供范围及方法。
6.结论 人员甄选面谈所需准备的文件应当包括： 工作条件说明
人员条件说明 工作说明 面谈评估表
每位主试者应当做好获取及提供资讯的个人准备工作 在作最后决定时，主管的意见应当是最具影响力的。
人员评估面谈的实施
我们有理由可以强烈地要求实施人员评估面谈。每个人都有权知道他在 公司里处于什么地位，他的努力被人如何评估，他将来的前途有什么发展。
每个主管有责任向部属提出忠告，并帮助他们改进工作上的表现。
它听起来好像挺简单明白的，但事实上它绝非如此简单。当主管与部属 每日工作在一起时，他们之间须建立起一种互重，并希望是一种亲密的伙伴
关系。双方很难不顾那种亲密关系而去讨论个人的能力。它是那种常常会改 变关系的讨论——绝决不会有好处的。
评估面谈也许有它的理由，认为他们应当帮助一个人去修正他的行为。 事实上，要叫人这样做并不是那么简单的。如果一个人生来就是一个好折磨
人的人物，他自然是个好折磨人的人。要是这样告诉他不会有好处的——反 而会大大伤害到他。那也许会伤害到一个人的自信心，使他变得过分敏感，
并破坏他跟担任评估工作者之间的关系。
有的人相信这类人应当予以评估，并采取行动来帮助他们改变他们的行 为。然而，我们当中很少有人有这种能力去改变我们自己或其他人的行为，
而在伦理上改变他人的品性是否值得去作还颇有问题。至少它是很危险的。 因此人员评估面谈是件很敏感的事情，应当特别小心处理及考虑。
1.评估方式 还没有一种极其合适的评估方式。
不同的机构有截然不同的行为型态。在每一机构内的各个人都能适应那 种型态。他们照着那种型态来调整他们自己的行为，并相信及获得肯定的做
事方法一定会维持下去。
特别重要的是，像评估面谈这种很敏感的事情应当跟那种已知的及被接 受的行为型态相吻合。
例如，假定采用军队的方式，资历的深浅分得很清楚，长官怎么讲部属 就怎么做，那么评估面谈也应当采取相同的方式。长官应当正确地告诉部属 该站在什么位置。
在一个官僚主义的机构里，一切以书面的规定及程序为准，评估亦应当 带上官僚色彩。极端因袭成规，当然是书面的，由那些掌权的人实施检查及 复查。
在一个相当个人化的机构里——例如，由一位有权力的人物所领导的小 公司——老板的影子在整个公司里随处可见。他的一言一行成为全体员工仿
效的对象。他及他的做事方式应当表现在评估面谈上。他不应当让他的行事 方法因任何专家提出相反意见而修改。
因此，任何方式的评估面谈必须反映该特定机构的作风。整个评估制度 应当根据那种作风来拟订。
2.评估准备 第一个问题是：“谁主持评估面谈？” 有三个主要候选人：
(1)直属主管
(2)主管的主管
(3)像人事专员样的独立“专家” 直属主管应当最了解每个人。因此，他是最适合主持评估面谈的人。然
而，也有些不利的地方：由他来主持可能使工作关系受到损害。此外，主管 与部属间的接近使他无法有足够的距离来对部属工作表现作出不含感情成分 的观察。
主管的主管（一机构中的“祖父级”人物）是某些专家所偏爱的人物。 理由是他与属下之间的距离可以使他作出较佳的全面观察；同时他的资历亦
表示对部属应否给予适当的肯定已受到关切。资历被认为可提高评估面谈的 可靠度。
也有一些非常不利的地方。如果该机构是个讲究形式的单位，祖父级人 物确实很有声望，那么他就很少跟部属有直接的接触。在另一方面，他在主
持面谈时，他所说的话一定会受到居间者——直属主管的影响，可能会被迫 提出辩护完全不属于自己的意见。
纯粹从实用立场来看，利用“祖父级”人员来担任这种角色也是令人怀 疑的。如果每位直属主管都有六位部下，那么祖父级主管就有 36 位孙子。要 准备及主持
36 次面谈会占据他过多的时间。
第三种选择是由“专家”来主持面谈。这不是一个值得推荐的做法。它 将局外人插入长官与部属间的重要关系中来。它将那些无法了解整个关系的
人，或将那些无法了解受面谈者在他们工作环境中所遭遇的问题，及所具有 的成就的人插了进来。
因此，我的建议是如果评估面谈要举行的话，最好是由直属主管来主持。 他是那位对部属的工作量须负责的人；他是比其他任何人更能使部属有最佳
表现的人；他是可从评估面谈中得到最多东西的人。
他应当如何准备呢？ 做好评估工作有许多不同的方法，但我们可以把它们分成下列四种：
(1)特性分析 评估诸如技术能力，对工作的负责态度，跟上司的关系，领导能力，以
及其他等等特性。 这些都是主观性的问题。直属主管对它们的判断被认为是很值得怀疑
的。 当使用这套方法时，必须对所作的判断予以检查——例如由直属主管的
主管来检查。
(2)工作表现分析 评估工作条件表上所列举的每项责任，并评定哪项做得好，哪项做得坏，
哪项不好不坏。 这套逐项评估的程度可以机械式地予以使用。但这样做的话，会显得很
刻板，而且亦使评估失去意义。 较实用的做法是，我们可以承认人员的工作是不断在变。他们的工作环
境在变；他们的同事、长官及部属在变；个人的特性在变。因此工作亦不断 在变。
主管与部属如能定期讨论所担任的工作现在究竟包含些什么东西，并共 同探讨工作时所遭遇的困难，那么一定可使评估做得更有效，让双方都能受 益。
这种可推荐的及具有创意的评估方法有两项缺点。第一、对主管及部属 来说，它颇耗费时间。第二、它需要某种程度的整理能力及自我精神分析，
（Selfanalysis），这不是每个人可轻易办到的。
3.绩效评估 这种方法的大部分是从“目标管理”观念所发现出来的。它的特色是由
主管跟部属共同讨论及决定下一阶段应达成的标准与目标。绩效评定标准亦 在同时予以决定，并在每一阶段结束前完成评估工作。尔后就照上述办法定
期讨论并循环使用。
如想获得成功使用这种方法必须有一套大量授权的管理方式，并须鼓励 部属订定他自己的目标。
理论上很好，实用上很容易成为纸上作业，结果主管与部属间的对话反 而不及私人财产及纸店来得受重视。
4.力量分析 这是评估制度中一种最早的方法。它非常简单。基本上它注意两个主要
问题。
(1) 个人所非常擅长的三四件事情是什么？
(2) 使他最感困难的一件事情是什么？ 这种着重于力量的分析是一种有积极性的评估面谈方法。它对主管及部
属担任评估面谈工作的主管通常发现他会因这些制度而“受益”。他需要使 他的思想变得很敏锐，并决定讨论所需的重要问题。这一准备阶段要做的工
作，已经在第十六章中予以讨论。
5.如何实施评估面谈 应用基本原则。做好准备工作。明确而简单地了解需要提出的重要问题。
抽出时间做“解冻”工作。架好从破冰期到正式面谈期之间的桥梁，并征询 该如何实施面谈的意见。
按所属机构的作风来实施讨论。让它很自然地进行，就像平日主管与部 属之间的讨论一样。
由于受到每一机构作风的限制，我们建议采用下述顺序来实施评估面 谈。它分为四个阶段：
探讨阶段 告知阶段 讨论阶段 决定阶段
在探讨阶段里，主持面谈者首先所关心的是如何与部属共同建立一个具 有创意的思想型态。这不是强迫接受主管的想法与印象，而是要设法找出部 属的想法与印象。
我们大多数人都是好自我批评的。我们在许多方面对自己的评价，要比 许多人对我们所作的评价来得低。假若我们对我们的主管感到有信心，我们
就会很乐意地跟他们一起来探讨，并从他们那里得到有益的意见与建设性的 批评，但我们还是希望能以私利为重。
因此，在评估面谈的探讨阶段中，主管应设法找出部属对下述多项的意 见：
工作进行得如何 有哪些成果 有哪些令人失望的地方 需要何种支援
第二阶段是主管告诉部属他的工作绩效是如何予以查核的。在这项资讯 中可产有 80％经证实是属于部属自己的意见。其余 20％则属于局外人所提供
的没有偏私的意见，它们应当是明确的，可靠的及客观的。上述两种意见都 着重于优点及成果，并认可所遭遇的各种困难。
在讨论阶段中最重要的应当是工作绩效的改进。这可以指为小幅度地改 变个人的工作方式。但如果有较佳的表现机会，工作绩效常常可以大幅改进。
这是指改变责任，或改变关系，或者主管将以前视为封闭的道路给打开来。 双方之间具有创造性的讨论，应当可以为尔后的行动铺好道路。
在最后的决定阶段中，主管与部属应当一起来决定做好评估工作后需要 采取什么行动。最可能的行动可分四种：
(1) 改变优先顺序。修正部属对各种不同工作所订的优先顺序。
(2) 训练。采取步骤以协助培养人员，无论是采用特殊计划，采用新式 经验，或是采用训练课程都行。
(3) 行为。将经由讨论所建议的行为予以改变，特别要采取行动以改善 任何不良的关系。主管本人当需要改善不良关系时，应扮演最重要的角色。
(4) 工作状况。修正工作条件表中的责任或关系。
5.追踪检查 成功的评估面谈应当具有双重成果。
第一，它应当加强主管与部属间的相互了解，从而使彼此间的相互支援
获得改善。 第二，应当获得某些明确的行动效果。关于如何修正训练，行为及工作
状况优先顺序，应当可以作出决定。 追踪检查前述行动，并保证它完成是主持面谈者的责任。
6.结论
(1) 评估面谈所采用的方式应当与该机构的行为模式相一致。
(2) 最适合担任评估工作的人是直属主管。
(3) 有各种不同的方法用来协助评估者： 特性分析
工作绩效分析 成果评估 力量分析
(4) 评估是一种很敏感的面谈方式。实施评估的基本原则是： 做好准备工作
化解冻冰 逐渐进入讨论的实质部分
(5) 如果一机构的作风许可的话，评估应按下列顺序进行。 探讨阶段
告知阶段 讨论阶段 决定阶段
该怎样谈判
1.谈判方式 下述两种谈判方式之间存在有基本上的差异：创造性谈判与竞争性谈
判。 创造性谈判的有利状况可包括双方对达成协议抱持着相等的兴趣，双方
的无意运用权力，以及双方的文化，有利于创造性谈判。 有了这些条件，谈判就会变得坦诚而有创造性。双方在谋求达成协议的
共同利益下都乐于随时提供资讯并分享主动。 在另一种情况下，谈判会变得有竞争性、困难，双方都想为自己谋取利
益。在谈判时设置了一连串的前哨站，双方随后从前哨站撤退到准备妥当的 栅栏后面去。这种竞争式的谈判在性质上、做法上及态度上都是不同的。
每种谈判需要有不同的技巧，不可能以一种方式适用于所有的谈判。有 些人擅长于这种谈判，有些人则擅长于另一种。凡是顺其自然去作，并能尽
力检查及改进谈判技巧的人是会获得好处的。
要想在谈判书籍内学会谈判是不可能的。一本书（像这样的书）也许可 以帮助他学会几招，但却无法代替实用的训练讲习班。
2.谈判的架构 不论采用何种谈判，建立适当的气氛，以及在谈判过程中取得协议，应
当是永不变的基本原则。 老练的谈判者尽量设法在谈判之初建立起一种明快的、井然的、友善的，
以及合作的气氛。他在化解冰冻上投下了许多时间。
在另一方面，竞争性强的谈判者亦希望有明快及井然有序的气氛，但他 在开始时又同时打算找出对方的优点与缺点。打从开始起，一种攻防的气氛 就形成了。
不久，谈判需要从非正式的聊天进入实质上的讨论。这一转变可以着借 双方对谈判目的，计划及可用时间达成协议而告完成。提出这些程序上之建
议事项的主动权通常属于居于主人地位的这一方，但这种“长幼尊卑的次序”
（Pecking order）对有创造的谈判者来说，并非关心重点。他们的目标是希 望能取得互相有利的协议，而非坚持己见。
在另一方面，竞争性强的谈判者希望在议程安排上获得好处。例如，他 会及早采取措施，对双方可引发争论的地方预做准备；他会确使在未讨论他
必须让步的事情前，先讨论他期望我们会让步的事情。
这些在谈判之初所形成的行为差异，可以决定这次会谈究竟是创造性的 还是竞争性的。
谈判的实质部分按下列五个阶段进行： 探索阶段
共同评估阶段 开价阶段 讨价还价阶段 决定阶段
在许多谈判中，这些阶段之间的界限是令人困惑及不确定的，但老练的 谈判者心里却将它们分得一清二楚。不管是正式的如议程的安排也好，或非
正式的如他所采用的谈判方式也好，他总设法让一切井然有序，合理地按顺 序进行。
各阶段孰轻孰重要看所采用的方式而定。当采用创造性谈判时，重点放 在探索阶段与共同评估阶段；后面的开价与讨价还价阶段则看相互了解及彼
此尊重对方的地位与利益之情形而定。
在另一方面，当采用竞争性谈判方式时，探索与共同评估阶段视情形而 有所不同，开价及讨价还价阶段则比较重要。
让我们按照每种方式的进行顺序来讨论。
(1) 创造性谈判 探索阶段是由双方将自身的利益分别提出声明而开始。这种开场白应当
包括己方对这次谈判的广泛期望；并说明他们想要的东西，他们所能贡献的 东西，以及他们的优先顺序。
这种希望的声明是从大处来讲，不要专对任何特定问题。 另一方首先应去提出问题要求对方澄清，但并非要求证明对方的声明是
正确的。这种区别非常重点只要要求证明为正当会使谈判转变成竞争谈 判，它只需很少几个理由就可完全改变谈判的性质。在另一方面，要求对方
澄清是必需，亦是所希望的。
随后，另一方应当相对地提出它的谈判声明。这不应当是基于对方修正 立场后所提出的声明。它应当是一种独立的声明。这种区别的重要性将在下
一阶段中被显示出来。
共同评价是一种合作且有创造性的阶段。在该阶段中双方本着共同利益 看看那些事情可以合作方式来做。
有句经常为某些谈判者用来引导谈判进入此一阶段的话是：“现在好啦，
看看我们是否可以继续合作下去？” 这个阶段可以成为谈判中最有效益的阶段。它有赖于双方尽速坦白声明
他们的利益，它亦需要双方决定将私利放在共同利益之后。 如果有一方在较早的探索阶段将它的立场予以保留或使之模糊的话，这
种具有创造性的远景就会变得很模糊。 如果探索及共同评估阶段能顺利地进行，以下两个阶段就会比较容易
了。 开价（报价）是发生在共同评估阶段之后。这时双方的叫价也有可能使
诈。但如果在开价时，双方的前哨站已经设置起来，准备实施竞争性面谈， 叫价就必须实在才行。至于如何开价可应用跟竞争性谈判相同的原则。由于
它们在竞争式谈判中比较重要，我们将在下一节中予讨论。
在创造性谈判中讨价还价也是看情形而有些不同。它能否达成协议就要 看双方能否了解困难，以及相互寻求解决之道而定。
当然在许多谈判中，有的小地方会有双方利益不一致的情形发生。这就 需要双方有某种程度的取舍，然后坚持不断讨价还价的基本原则：以让步换
取让步。对某一问题在正式同意让步前，各使对方作出相等的让步。例如， 假若经过讨论你已经相信在价格方面可以稍作让步，但一定要等到对方提出
对应的让步——如交货——才可以这样做。使用的言辞是：“好的，我想也 许可以进一步谈谈价格问题，但我们是否可以先解决交货问题？”
叫价使诈及反使诈战术并不适用于创造性谈判。然而，有两种战术是有 用的，值得经常使用。
第一种是休息战术。休息几分钟，好使双方走出去重新想想讨论的过程， 重新准备，重新整理一下因谈判而变得迟钝的头脑。注意，在休息完后，当
双方再聚在一起时，他们需要简单地再做一次谈判开始工作。先拿点时间来 化解冰冻，然后在回复讨论实质问题前共同来检讨一下讨论过程。
第二种是“高尔夫俱乐部”战术。当谈判形成僵局时，当谈判室的气氛 很凝重时，当讨论不再有进展时，就需要有一种不同的新鲜气氛。那种气氛
常常可以因退到不同的环境中去而被发现。在那种气氛里，信任、坦白，与 负责是不被接受的行为型态。它发现存在于高尔夫俱乐部或男女俱乐部中（在
芬兰时，它则在蒸气浴室中）。
创造性的谈判过程就这样地从主要的探索与共同评估阶段进入开价及讨 价还价阶段，最后终于完成谈判。
(2)竞争性谈判 竞争性谈判是按相同顺序而进行，但它的型态却迥然不同。 它的探索阶段是属于一种试验及探索作业。每一方都在试着建立自己的
利益，能从有希望的交易中得到什么，看看能如何影响对方以获取本身的利 益。特别是，每一方都在建立资讯及建立前哨站，以为随后的开价与还价阶 段作预作准备。
资讯要不要属于商业上的就是（有时）属于个人的。商业部分包括了询 问业务情形，成就及问题。
你的现金周转情形如何？ 你目前交货的情形如何？ 你是否已以品质克服了你的困难？
有些谈判者被教以搜集个人资讯，找出对方的个人问题或弱点，希望能
在下个阶段来利用它们。这不是本书所推荐的行为型态，但它都是在某种情 况下可从别人那里预想到的行为。当发生这种情形时，不要管它；然后确信
你的准备工作已经按照下面所叙述的方式予以完成。
即使在谈判初期，还是要使用“有受有施”原则。尽可能在供给对方任 何资讯前先向对方取得资讯。至少应该以资讯换取资讯。
在共同评估阶段，双方开始就彼此间有希望的交易评估它的大小，并找 出这一交易帐会产生的问题。原则上，对一件经过充分协调（不受投标程序
的限制）的合约来说，这些问可能包括：
交易的大小 该项交易完成时限 部分还是全部承包 技术要求 品质保证 财务条件与状况 价格与折扣 保证金与担保品
投标程序可限制谈判的范围，虽然如此但双方还是应该探讨及评估他们 所必须谈判的事情，以及为了讨论这些事情所订的优先顺序。这是很重要的。
例如，在买主对部分合约的价格表示关切之前或之后，是否要将供应商的技 术限制条件列入考虑？
对竞争性谈判来说，讨价还价阶段特别重要。投标者所要考虑的主要问 题是：
投标金额该多少？ 如何开价？ 如何还价？
多少钱？每个案子的开价始终应当是“最高的，但却是防守底线。”它 所以要高，因为一旦喊出后，极不可能再在随后提高金额，反过来说或者降
低金额。在竞争性谈判中它所以要高，因为无可避免地将有讨价还价阶段， 而在该阶段中，投标者会在某些方面作出让步；在这种竞争性谈判中，另一
方面，如果无法赢得某种让步可能会全失败。它一定要高，因为这是良好谈 判者的一种特性，他们在对方心目中产生期待，他们所作的后决定必须是在
对象一方有利的范围之内。
最初的开价一定要高，但一定要在能防守的范围内。可以确定的是，开 价将会很快受到对方的考验，如果他们能够轻易地改变，并从最初的地位获
得进展，那末他们立刻会让投标者节节败退。他会发现他是在节节败退中， 他是处于失败的情势中。
因此，开价应当高但却是不防守的。如何开价呢？ 一定要说得清清楚楚。不要用暖昧的语意把谈判过程弄得模糊不清。 坚定地，不犹豫，不结结巴巴讲不清楚。
不要有保留条件。毫无疑问——这是我们的开价。 不要提出证明。缺乏经验的谈判者，如果替自己的开价提出证明时，正
好给对方提供挑战的机会。
将 1 及 2 两种情形作个比较：
(1) 我们的价格是十万英镑。
(2) 在我们的价格里，我们必须包括基本成本及正常开销，当然还有通 货膨胀跟汇率变动的特殊问题，以及我们所涉及的大量研究与设计费用，整
个计算起来表示我们的价格必须是十万英镑。
所以开价应当坚定而明确，不要保留，亦不要提出证明。 对方应当如何反应呢？ 对方当然想要提出一些问题，但是前面所讲过的区别依然适用——要求
澄清的问题跟要求证明的问题之间的区别。要求澄清的问题通常是具有建设 性的，例如问：“你们的价格是否包括增值税在内？”在另一方面，要求证
明的问题是属于后面讨价还价过程的一部分，例如问：“价格为什么这么 高？”
谈判过程是相当复杂的，但水愈混沌，双方接受成交的机会愈少。在涉 及要求证明及讨价还价之前，最好是将开价弄得绝对清楚。
在经过澄清后又将如何？对方可能设法让双方的谈判进入讨价还价阶 段。
他们也许只想削减开价这一方的价格；他们也许会作出还价。 较厉害的战术是杀价。它让开价这一方摸不清底细。如果成功的话，它
可以强迫对方让步。 因此在竞争性极强的谈判中，第二方会要求减价；第一方在未被拖进讨
价还价战阵前应当予以抗拒并要求还价，或至少要充分声明反对立场。不要 被迫作出一项又一项的减价。
竞争性谈判就如此地朝着讨价还价阶段前进。 这一阶段的基本原则是：
(1)以让步换取让步。确使我们所做的任何处置一定可以从对方获得相对 的处置。如果我们准备改善品质，就要他们准备接受较晚的定货。
(2)设法与对方作广泛的横向谈判。先在整个问题上求取“可同意的要 项”，然后求取原则同意，细诉事项的口头同意、书面同意、合法的合约。
分辨出垂直谈判的不同，那是对每个连续的问题实施潜水式的谈判。
(3)在谈判某件事情时，如果将另外一件事情同时扯进来的话，双方总是 比较容易达成协议。“好的，在我们解决折扣问题前，是否可以先考虑由谁
负担保险费用？”
(4)稳扎稳打。在开价的第一回合交过手后，双方对于有希望达成协议的 地方都作了某种合理的猜测。要朝该方向移动是有一定的步伐。如果有一方
让步得太快，或太多，那么就会被另一方所利用。
例如，假定你开价 100 英镑，对方还价 50 英镑，可望达成协议的价格是
70 英镑，但不要仓促地朝那个方向走。 如果你作出妥协性的提议：“听着，你是说 50 英镑，而我是 100 英镑，
我们不妨合理地将差数用 2 来除。让它变成 70 英镑好了。”这样似乎可以省 去许多麻烦。
但一位真正善于竞争的谈判者会立刻回答：“我出不起 70 英镑”，于是 从一开始，谈判变成是他原来的 50 英镑跟我们准备让步到 70 英镑之间的事
了。他是叫你处在节节败退的情势中。
3.不要冒那种险 在此一讨价还价阶段，双方都会使用一连串的战术。
使用前面所说的休息战术及“高尔夫俱乐部”战术一直是有用的。其他
战术包括声东击西，借口没有获得授权，不断要求说明理由，订定前后期限， 以及一整套含义不明的战术。
当讨价还价进行时，谈判就走向决定阶段。许多老练的谈判者在此一阶 段都喜欢用两样最后的工具——最后冲刺及最后索取。
(1)“最后冲刺”：是可望达成成交时作最后让步。这种让步应当大得足 够成为最后的主要刺激物，它的时机非常重要，太早的话——尚未作成最后
决定，还需要作更多的让步。太晚的话——要不是失去交易就是谈判毫无理 由地在拖延。
(2)“最后索取”：竞争性强的谈判者想要获得每一点利益以求满足。即 使对方提出吸引人的最后让步时，他们还是希望再加一点最后小让步，使他
们能获得满足。否则他们会很遗憾地离去，认为自己太好讲话了，他们在将 来再谈判时会更困难。
因此竞争性谈判是一种开价与讨价还价技巧十分重要，而谈判必须有充 分准备的谈判。
4.准备工作 就像任何面谈一样，我们还建议采用的一般方法依然是使用 A4、A5、A6
技巧。在少数几个简短明显的标题下将任意想出来的各种主意予以分析，然 后用几个关键字印在备忘卡上。
对创造性谈判来说，这种方法应当使用两次： 第一，程序准备。谈判者应当将面谈的目的，他所建议的计划或议程，
以及他所提议的会谈时间等都搞得一清二楚。 第二，开场白的准备。应当将谈判讨论范围内所有机构的要求、利益、
资源、态度，及其他等等资料都准备好，以便届时提出报告。 对创造性谈判来说，不要过份准备。如果在谈判开始时都作一般性的开
场声明，那末他们就有许多空间去探视合作的可能性。但是如果一方的开场 白说得太详细，在讨论时就会陷入较小的格局。不仅如此，准备得太过仔细
的谈判者会发现自己的思想被人掐住——他失去了他的弹性。
在竞争性谈判中，同样需要程序上的准备，但实质上的准备应当采取一 种完全不同的方式。竞争性的谈判者从早期开始就需要对某个项目如何开价
建立明确的观念。他必须及早找出将会产生的问题，并订好每个项目的价格。 由于谈判的极端艰难，许多谈判者都尽量不要光是注意如何开价，也要
对随后一连串的三或四个讨价还价阶段预做准备。他们要考虑在哪个阶段该
你让步，以及每次他仍可望从对方那里获得哪些相对的让步。 这是一种相当详尽的做法。有些人是按照那种模式来接受训练的，但为
了对付那模式，你也许需要发展一套反制办法出来。 如果这种反制办法确实需要的话，那末显然地它似必须成为主要准备过
程中的一部分。 如果你发现自己是处于非常艰难的环境中，面对着全新不同情势又毫无
准备的话，务必暂停谈判，好好休息一下，并重新做好你的准备工作。
5.结论
(1)创造性谈判跟竞争性谈判之间有很大的区别。
(2)谈判首先应当建立合适的气氛：轻快与有序，友善与合作。
(3)在走向实质讨论前，双方对谈判的程序应先取得协议。
(4)任何谈判都是按照下列五个阶段进行：探索阶段、共同评估阶段、开
价还价阶段、讨价还价阶段，以及决定阶段。
(5)在创造性谈判中，重要的阶段是前面两个：在坦诚的气氛下实施探 索，以建立各自的利益，然后本着共同利益，一起来评估创造交易机会的可 能性。
(6)在竞争性谈判中，特别着重于开价及讨价还价阶段。最重要的一句话 是“最高但却是可防守的开价”，坚决地且不要提出理由。在求获得还价前
避免先跟对方讨价还价。
(7)在讨价还价中，以让步换取让步，并保持弹性。
(8)A4、A5、A6 技巧既可适用于程序准备（目的、计划、进行程序）， 亦可适用于实质准备。如果用意是在实施创造性谈判，准备一篇一般性的开
场白，不要把太多的细部事项牵涉进去。如果是要实施竞争性谈判辩明问题， 并对每个项目准备好开价及应采取的态度。
如何接受面谈
“面谈”仿佛一桩戏剧化事件。
“接受面谈”表示要跟一位或几位较有权威的人会面，而他们有权“发 号施令”。这就是人员甄选、评估，以及进入某些职业团体面谈时的情况。
但谈判就不是这种情况，因为在谈判时，双方都被认为是处于相同的地位。 前者的情况“接受面谈”是很戏剧性的，也是令人感到有威胁性的。候
选人常常害怕接近它，不知道面谈是什么样子，生怕自己表现失常。他不知
道该如何做。 本节就是要帮助他。
参加面谈的应证者会面对两种不确定的情况。 首先，他不知面谈是如何进行的。它也许是友善而合作的，主试者尽力
帮助应征者放松心情，让他有很好的表现。在另一方面，它也许是难以应付 的。有些主试者相信他们有责任去测验应征者，及他在困难状况中的反应能
力。于是他们就设计出一种具有挑战性的环境。
应征者无法预知主试者所制造的气氛，他也无法确定会对他提出什么样 的问题，会对他作什么样特别的测验，或会有什么机会可让他提出问题。他
甚至无法知道面谈需要多久时间。
因此他的第一种不确定感是不知道面谈的进行过程。第二种不确定感是 不知道主试者将使用何种标准。例如，他无法确定在困难情况下忠心耿耿不
辞辛劳所得的分数是否较在单纯情况下获得成就来得高还是来得低。
这些都是应征者所必须面对的不确定情况。他想解决它们是无能为力 的。
承认他们，然后忘掉它们，并专心注意于你所能做的事。
1.面谈准备 事先做好准备工作。
候选人无法确定人家会向他问什么问题，他亦无法确定人家会给他什么 样的机会来提问题。
他虽然无法确定，但他可以作合理的推测。他应当好好地组织他的思想， 让他可以对最可能提出的多种问题作明确的答复。
他也许不会被问到他已经准备好的问题，他也不能期望他的准备工作可
以包括多件将会发生的事情。但如果他已经适当地做好他的准备工作，他一 定可以应付 80％的面谈情况。
例如，这里有许多问题都可以事先想到，并用来应付各种不同方式的面 谈。
2.甄选面谈 你对这项工作具有什么经验？
你以前最喜欢的工作是什么？你为什么那么喜欢它？ 你为什么对这项工作发生兴趣？ 你对将来有什么打算？
3.评估面谈 你在工作上已经有了哪些积极的成就？ 在工作方面有哪些令人满意的物质？
在成就或工作方面有哪些令人不满意的地方？—发展方向：如何才能有 所改进？改变角色？关系？自我发展？可能性如何？你需要何种协助？
4.专业人员面谈 研究计划：如果论文已经提出，要有心理准备。人家不能要求你：
(1)口头摘要报告各要点。
(2)说明“学得的教训”。 经验：有哪些最突出的经验？有哪些令人满意的地方？ 近来所发生的事情 过去几个月当中在专业性刊物登载了那些重大事件？
你对它们知道得多少及看法？
对未来的打算： 你对将来的事业已经有些什么计划？
这些是在上述这类面谈时可能出现的问题。还有一些其他的问题，特别 为某一特定面谈所设计的，候选人对此应该作准备。
为应付面谈所做的准备工作就是要让他能以清晰简单的思想来接受面 谈。我们建议采用的方法已经一再在本书中提出的 A4、A5、A6 三阶段技巧，
从任意想出来的主意开始，然后在几个（4 个？）主题下加以分析，每个主 题受最多 4 个子题的分支时，最后简化成备忘卡。
对某些面谈来说，特别是甄选面谈，候选人一方面要对那些可能提出来 的问题预作准备，以便答复，另一方面要对那些他想知道的答案先准备好问
题，以便适时提出。那些问题包括了角色、责任、在组织中的地位、所需的 能力、可能发生的困难及机会，雇用条件与状况，前途的希望。
这么多的问题也许可以在下述题目中予以分析：
(1)技术要求
(2)工作状况
(3)雇用状况 准备工作不可能涵盖每种面谈中所发生的事情。但它可以，亦应当包括
80％，并让应征者在接受面谈时相信他已事先做好他所能做的事情。
5.面谈时的行为 每位应征者似乎都有一种特殊的气息。面试人员都表示有个人气息存
在。通常，他也无法清楚地说出他们是如何辨认的，他们都是使用含糊的问 句，如成熟、可靠、采中庸之道、不成熟、乱七八糟。当两位主持面谈者坐
在一起时，两人都承认有这种特殊气息，没有一个人可以明确说出他是如何 形成的。
事实上这种气息是由一连串的信号所形成的。应征者很少知道它们是由 他所传送的。主持面谈者亦很少知道这些特殊气息是由他们所接收及解读 的。
在形成这种气息时第一印象极其重要。它们几乎完全基于主持面谈者与 候选人之间在最初几秒钟接触时的非语言信号。这些信号包括步伐、讲话、
姿势、面部表情、手势等。
衣着也很重要。在正式场合会面的人对于什么是受人尊敬的服装都有一 种概念。应征者想要产生一种良好印象应当遵守别人对他的期待，他应当穿 受人尊敬的服装。
男性受面谈如果穿一件色彩鲜明的衬衫，不打领带，及随便的外套，会 给人一种强烈的印象。女性应征者如果不注重服装也会显得太随便，并且会
冒上不利的风险。服装对个人的形象有很大的关系。
上面这些服装的穿法可以予人一种强烈的印象，但却不是良好的印象。 主试者用眼睛瞄了一下应征者的服装后，这两个人可能马上要握手了。
应征者应当有此准备，将右手向前伸出来。公事包及文件应当用左手拿着，
以免在开头这几秒钟内有一点点停顿。 可预见的，大多数主试者会找点时间来做化解冰冻的工作。有利的气氛
很快地就会环绕在对解冻工作有积极贡献的应征者的四周。 下面是对同一问题两种不同的答复：
(1)“你来到这里一切都顺利吧？”
“是的。”
(2)“你来到这里一切都顺利吧？”
“是的，今天的公车似乎跑得很顺。” 第一位应征者是迫使主持面谈者必须立刻引进另一个话题，第二位应征
者向他提供机会，让他继续再做点解冻工作。不同的气氛已经围绕在两位候 选人四周。
良好的第一印象可以导致双方有良好的气氛。主持面谈者亦会因此而受 到影响。气氛良好与否要看主持面谈者所收到三种源源不断的资讯是何种情 形而定。
第一，要看应征者说些什么。他在这方面的准备工作应当可以协助他来 整理思想，使他能够顺利地与人沟通。
第二，要看他是如何说的。如果他是结结巴巴的，紧张不安的，犹豫不 决的，断断续续的，主试者会怀疑要谈的事情是否已超出了他的学识或能力
范围之外。如果他是快速的，强求的，他让人听起来是轻率的，不成熟的。 如果他以稳健的步伐，适当的尊重态度，很有自信地答复问题，他的话让人
听起来就更有份量。他予人一种考虑周详及稳当可靠的印象。
第三，主试者会受到候选人的举止行动的影响。这些信号可表达在姿势， 手势或面部表情，以及眼神接触上。
