公司操作客户的机器。凯思所依赖的是工作员和签约公司的管理人员能建立 良好的关系。他知道他选定的人员有基本的技能，外貌、个性很吸引人。他
深信他们能在一段不太长的时间内精通对方机器，而他也会有一笔丰厚的佣 金收入。
不过，事情并没这么顺利。签约的客户欣赏遣派人员工作勤奋、为人诚 恳这个事实，不过他们对推销员的夸大、错误描述颇不谅解，他们的抱怨是
“如果我们需要受训者，我们干嘛找你们帮忙？”凯思犯此大错，连失二城， 不仅派遣前往的文字处理操作员全被解雇，而且原先凯思公司在该公司取得
合法地位的成员也全部被取代。这购买代理商是位有原则的人，他不愿与不 承认自己缺点的人做生意。
实例二：班·霍克正在销售他的玻璃纤维游艇，他销售的时间是淡季， 所以他知道卖不到最好的价钱。可是他的孩子都长大而且搬走，他不想拥有
一艘他必须单独操作的大船。
此时市场有利于买主。头两个星期，连一个买主也没有。最后一位精明 的老头上了船，观察船的状况，他看来对班指出的游艇特点没什么反应，而
当他倾听引擎声时，脸上露出颇不以为然的神情。接着他出的价钱仅是班喊 价的一半。“没错，我知道我出价是低了一点，不过冬天就要到了，这船的
维修费将花上一笔钱。当然你可以维持原价到春天再卖它；卖的价钱或许会 高一点。”这老头的心理战倒真管用。班害怕失去他唯一的可能买主，竟然
荒谬地接受此低价。事实上他若坚持立场，对他较有利。如果他计算一下冬 天的维修费，把它与春天时可卖到的好价钱做一下比较，就可知道这笔维修
费实在微不足道。可是他不耐烦，结果付出代价。他的谈判达成协议没错， 可是他是个十足的失败者。
6.败中取胜实例 哈利·艾米斯是一家座落于一个大城市金融区的小印刷厂负责人。他是
监工，但也是固定时间外出提高营业额的推销员。有一天他在一家地方饭馆 午餐，与一位态度和善的人士谈天。此人告诉哈利，他是一家拥有授权的大
公司的采购代理商，他购买大量的公司表格。哈利问他是否也可以参加竟价 投票。他的“新朋友”打电话给他，说他喜欢他的出价，愿意让哈利承包一
些生意时，哈利真是手舞足蹈高兴万分。但是当他的新朋友提到唯一条件是 他不愿如哈利估价单所示在 30 天之内付清货款。他一向都是 90 天之内付清
印刷货款，而且他必须保持这付款条件。他提醒哈利，他可是一位有信用的 大客户，然后随即挂断电话。
哈利真是进退维谷左右为难。这生意量将使他整个生意提高百分之四 十。这可使营业额的大量提升。他可以买更多现代化设备，雇用更多的成员。
不过他仔细研究帐目，结果知道他实在没法扩张信用给予对方的缓付期限—
—事实上可能不只 90 天，帐单总是会延期偿清的，偏此额客竟然一开始就要 求 90 天。最后哈利打电话给他的朋友，告诉他很抱歉，他实在无法给予对方
如此长的缓付期限。他的出价可以再低一点，少赚对方一点，可是在 30 天之 内，货款一定得付清。
结果，事实证明哈利做得聪明。这采购代理商是个老狐狸，深知象哈利 拥有的这种小印刷厂常常有破产的可能。他愈延迟付款的时日，愈有可能根
本不须付款，假如对方破产的话，他连用同样技俩再与其他三、四家小印刷 厂交易。因为哈利的正直肯愿意放弃不能做的生意，退出谈判，哈利才能免
受一次可能危害极大的损失。
不要论及太多话题
我们谈过谈判时清晰沟通的重要性。事实上，谈判在最高层次时，是高 段的意见沟通，成功的谈判者也是一位擅长传达、澄清观点给对手的人，似 乎已是不争的事实。
所以，不管你是属于怎样的个性，或运用怎样的战术，你的成功取决于 你能使对手清楚了解你的意见的能力。
要确实使对手了解你的意见的最好方法，是审慎、小心地、一要点、一 要项地逐一讨论，不要同时论及太多的话题。
描述此技巧最好的类比，是把谈判比喻为享受美味的牛排大餐。从牛排 中获得最大享受和最大好处的方法是：1.把牛排切成容易处理的小块；2.细
细咀嚼这些小块；3.吞吃；4.消化。如果你谈判也同样采用四步骤，你便走 上了成功之路。
这道理并不难了解。意见的沟通原本不易，清晰不是自然生成的，由混 乱中创造秩序是你的工作。要达此目标的最好方法是逐项进行。如果你环顾
四周，你会了解最有效的广告并不是最机智的广告，而是最简明的广告。最 成功的作家运用最易懂的字。简明的提出论点并不意味着你很简单。而是意
味着你对那论点了然于心，而能有效地表达。对自己需求没有清楚概念的人， 也就相当于那无法把牛排切成可嚼细片的人。这些人切成的牛排块太大了，
最后不得不包粳在喉里。
1.简明的长处 不要害怕简明会冒犯人。各行各业的专家多少对本行的简单易懂文章会
有一种厌烦感的看法。没错，许多组织团体的文件、著作是充满专门技术的 术语和难懂的话。不过这不是读者想要的。把事情做得不好比做好事情到底
容易得多。用含混不清的语句大概地表达思想，要比花上心力正确地表达思 想来得容易。可是只要你肯花上时间和心力，清晰表达思想，你的听众会感 激的。
所以第一步是把你们的讨论分成可理解的小单位，然后与你的对手开始 细细咀嚼这些小单位的资料。
下一步是让你的对手吞咽和消化，不过要怀疑你的对手不一定会这么做 的。可重新提及你们刚沟通的要点。视我们的朋友为有四个胃的牛，确定反
刍的食物已经完全消化。不要害怕因回到主要的论点而显得有点重复。这是 有效的方法，而且不会被厌恶。事实上，研究报告显示，绝大多数的人喜欢
运用他们所刚学到的信息。
把你自己看成是供应大餐的大厨，或是指挥交响乐团的名作曲家。要点 逐一介绍，逐一去除，往目标迈进，成为谈话技巧的专家。不要认为这很简
单。即使天生具有说服力的人，也很难把他们所做的事分析成好几部分。事 实上，许多时候擅长某一技能的专家不知如何把他们的技巧传授给别人。不
过，不要领会错了，此技巧还是可学会的，而且像日出或鸟儿飞行一样，可 予以分析、研究。
2.简单明了的谈判实例 最近我们录了一段谈判会议，与会人士为杰出的谈判者，此会议地点是
一位精明律师的办公室。此律师代表一位大客户处理房地产，而正与一位有 名的房地产经纪人谈判。此房地产经纪人因为大力开发公司“聚集”大片的
整块房地产而闻名。“土地聚集”是复杂的技巧，需要有谨慎小心和独当一 面进行谈判的能力。出色的“土地聚集者”并不多，他便是其中最杰出者之
一。他们会谈的对象是一栋位于快速成长市区的房子，而房子拥有人便是律 师的大客户。此房子的地点价值远大于其居住价值，其实早可以卖掉了。不
过，“一对古怪的兄妹住在那儿多年，拒绝出售。他们的坚持总算有了报酬， 此房子现在是按月收租，租给房客，直到房主决定如何处置这栋房子。
为了便于了解、分析，让我们假设此房子的公平市价是二十五万美元。 而由房地产经纪人开始谈判。
“你好，Y 先生，我很高兴见到你。如同我在电话中所说，我的委托人 对×××很有兴趣。（×××是讨论中的这栋房子的地址）我想亲自造访， 与你商谈价钱。”
“很好，Y 先生。或许你已知道，我的委托人拥有这栋房子，所以任何 我收到的出价，必须书面呈交他们，然后由他们决定。此栋房子对适当的人
来说是颇有价值的房地产。”
“是的，我的委托人也是这么想。不过当然了，他所感兴趣的只是那块 土地，不是房子。”
那是自然了。不过，我不断接到许多买主打来的电话，而鉴于我的委托 人了解一切的情况，上个星期我便拒绝了一位买主的易价，因价钱谈不拢。
“X 先生，你是知道的，出价并不是可以摆在博物馆里的东西，事情变 化快速，你我都清楚，时机很重要，若不是我的委托人对此栋房子颇有兴趣，
我也不会占用你我宝贵时间了。”
“是的，的确如此。Y 先生，对了，请问你的委托人是谁呢？”他拿起 一支笔，一本正经的样子。
“X 先生，很自然地，我的委托人目前宁愿在背后。”（他说这句话时， 面不改色。）“他觉得既然他是相当知名的人士，他对×××有兴趣，正在
议价的情报对他没有好处。”
“是的，我了解。那么，让我们继续，请问你的出价是多少？ 两人原先是站着。此刻，房地产经纪人站直身躯，开始走向对手，就象
在递交皇冠一样。“我代表我的委托人，出价十七万五千美元，现金交易。 此出价有效期限十天，这十天足够你和你的委托人商谈了。”说完这些话时，
此经纪人站在律师面前，朝下看着律师，很明显地对律师施以压力，要他采
取对经纪人有利的行动。
“哈！哈！十七万五千美元。很好，冲着你的面子，Y 先生，我会把你 的出价转告我的委托人。不过我可以告诉你，上星期他们拒绝了一项更为优 惠的出价。”
经纪人说道：“我说过，时机永远是考虑的因素。（回到他提过的论点） 再者，此出价是来自一位支票信誉极好，所有银行、董事会都会见票即付现
的人士。而要将此信誉卓著的支票开给你的人就在你身边。”
“Y 先生，我说过我会把你的出价让我的委托人了解。麻烦您是否可以 书面报价，以便呈递。”
“抱歉，先生，我不能这么做！”
“为什么呢？难道你的出价诚意不够吗？”律师带着讽刺的口气问道。
“我的出价是很诚意的。不过我常常因留下书面报价单而受害非浅。一 旦你的委托人拥有报价单，他们会以它做为压榨我竞争对手的工具。抱歉，X
先生。不过你可信赖我所说的话和我的信誉。我无法违背己愿，写下书面的 报价。”
你会察觉到此谈判的清晰、明确。虽然这次会议，出价太低并无结果。 而从谈判经过来看，你或许会认为此买主——经纪人的委托人——其实就是
经纪人本人。不过，观察两位老练的对手试探彼此，以友善、风趣的对话进 行谈判，虽然彼此都很清楚对方所玩的花样，是很有参考价值的。的确此谈
判也不是没有成功的可能。假使房地产税即将到期，或房主需要一笔钱来支 付律师的费用和其他开销的话，那么 Y 先生便很可能为自己买得了一件廉价 品。
谈判其实就是意见的沟通。你谈判不是要给对方深刻印象（虽然如此也 无妨）。你谈判是为了表达你的意见，纵使 Y 先生没有买到房子，他还是很
明确地表示了他对这房子的感受。
三、分析各种形式的谈判
美国式谈判分析
美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。 不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无法接受。
英国评论家汤普生曾经这么批评美式谈判：
“美国总统的幕僚们极具危险性，他们拥有核弹似的爆炸性精神，却完 全缺乏对方的相关知识，总是匆匆浏览一两页备忘录，便使足干劲地往返于 各地的会议之间。”
正如汤普生所言，美国人不但崇拜力量，并且深信这套美国式的思考理 论可以通用于世界各地。他们的观念就象西部片中典型的牛仔，认为只有自
己的决定才是正确的，没有心情去聆听对方的意见。
人常常由于生性怯懦，总是以“是的”两个字来解决一切。而美国人恰 好相反，是“不”一字的爱好者。凡遇到犹豫不决之事，必定先说声“不”，
美国式作风。万一对方说的话不合己意，也如西部中常见的情景，动不动掏 枪解决。这种蛮干的处事方法连欧洲人见了也会为之皱眉。
1.威胁、虚张声势、强硬手段 美国人在谈判时最常运用的三种方式分别是：威胁、虚张声势和强硬手
段。 纵观所有美国讨论谈判方法的书籍，我们不难发现，它们的共同主张总
是离不开虚张声势。万一上述两种方式失灵，就采取拒绝交易、抵制或诉讼 等等的强硬手段。
但是我们必须说，这种做法实在是愚昧透顶，因为大家都知道，皮球拍 得愈重，反而弹得愈高，没有一位谈判对手会默默忍受对方的欺凌压迫，否
则便不能称之为“谈判”。一旦起了反感，谈判自然会陷于泥坑中，你威胁 我，我也还以颜色，结果只会造成两败俱伤。
美国人素来擅长在谈判中表现出强硬手段，从一面猛捶桌子，一面滔滔 不绝地大吼大叫，乱撕文件的小伎俩，到对簿公堂、通知谈判破裂以及发出
最后通牒之类的最后手段，无一不是只会触怒对方的做法，若是幸运地碰上 胆小怯懦的对手，或许真会被逮住而吓得俯首认输。
但经验丰富的谈判者遇到这种场合，只会抱着“又来了一名乡巴佬”的 心情泰然处之，不为所动。
2.美式谈判容易造成误解、偏见、心结的后遗症 美国的电子机械制造商（假设是华格纳公司），向台湾的中小企业（假
设是三友公司）提议双方共同研究半导体。 虽然三友公司规模不大，仅有两百名员工，但是它在这项专业领域中却
开发出世界上最先进的技术。华格纳公司极欲得到这项技术，便以典型的美 式做法向三友公司提出技术合作的要求。
华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌，向三友公司的董事长游说这 项研究的发展前景。三友公司董事长考虑周详，一来担心技术合格会消减自
己技术开发的独立精神，而造成倚赖华格纳公司的局面；二来忧虑将来若是 达到生产的阶段，势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。
除此以外，三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。双 方谈判了将近十个月，彼此互访对方的总公司，但是三友公司董事长仍然犹
豫不决，问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。
华格纳公司的副总裁是出自哥伦比亚大学的优秀人才，对于谈判的迟迟 未获进展感到焦燥不满。
“事实上，本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。” 他在会议上说出这句带威胁性质的话，实在不够高明。因为三友公司董
事长一手创建这家公司，发明了数百种产品，不但深深引以为傲，更具有一 份浓厚的感情，他听到这句话之后便不再迟疑。
“很遗憾，我决定不与贵公司技术合作。” 以金钱利诱不遂，便企图采用威胁手段，却不幸招到反效果。三友公司
董事长认为美国人做事鲁莽蛮横，没有一点风度，实在不能做为长期技术合 作的伙伴。
实际上，三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点，或许会 产生不同的想法，他对于美国式作风多少有些误解和偏见。但是我们也不能
否认，华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦，心中留下 芥蒂。这正是美式强硬谈判法的严重缺陷，换句话说，强硬谈判法成功则已，
若不成功的话，必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。
不！即使成功了，也会留下心结。力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对 方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机报复，对于长期性的合作关
系而言，实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益，却会因而 失去更重要的稳定性和安全感。
3.强烈的个人主义 美国社会呈现出强烈的个人主义，以自我为中心，不择手段地利用他人
以实现自己的理想。旁人的想法无关轻重，为了提高成绩，必须拼命地表现 自己。同事之间也是竞争胜于一切，唯有如此，方能拔得头筹，往上攀升，
而失败者怪不了谁，只能怨恨自己比不上别人。当然，失败者的能力或技术 不见得输给胜利者，但是问题在于他能否调整自己，适应周围的环境；总之，
物竞天择的道理在美国社会发挥得淋漓尽致。
严格地说，在美国的个人主义中，旁人只分两种：一种是明确的敌人， 另一种是潜在的敌人。除此之外，别无第三者。
4.美式谈判特点 美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方表
露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。 他们总是十分自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很
多都和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统，并 把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。
他们总是兴致勃勃地开始谈判，并以这种态度谋求经济利益。在磋商阶 段，他们精力充沛，能迅速把谈判引导至实质阶段。他们十分赞赏那些精于
讨价还价，为取得经济利益而施展手法的人。他们自己就精于使用策略去谋 得利益。同时也希望别人，具有这种才能。
美国人谈判中的特点，可归纳为以下三个方面：
（1）热情奔放
（2）颇有讨价还价的能力
（3）对一系列交易感兴趣 这些特点，在某种意义上可以从美国历史上找到原因。在美国历史上，
开拓者曾经冒极大的危险，扩大疆域，开辟并建立了新的生活方式。
北欧式谈判分析
在谈判中，北欧人比美国人显得平静得多。在谈判开始的寒暄阶段，常 常呈现出沉默寡言，他们从不激动，讲话慢条斯理。所以在谈判初期阶段， 容易被对方征服。
他们在开场陈述时十分坦率，愿意向对方表明有关他的立场的一切情 况。
他们很擅长提出建设性意见，并做十分积极的决定。 芬兰人和挪威人都有这种特点，瑞典人也这样行事，但他们受美国人的
影响很深，并具有瑞典人特有的官僚主义。丹麦人如果来自沿海地区，则按 斯堪的纳维亚人的风格谈判，如果来自尼德兰半岛，则具有德国人的风格。
斯堪的纳维亚人的这种特点，不难看出其文化渊源。他们严守基督教的 道德规范，保持政治上的稳定，直到目前，他们还保存着农业经济和渔业经
济。北欧人的长处在于他们在最终阶段很坦诚和直率，在谈判中他们能提出 富有建设性的意见。他们不像美国人那样，在出价阶段谈得很出色，也不像
美国人那样擅于讨价还价。他们是比较固执的。 与北欧人谈判时，应该对他们坦诚相待，采取灵活和积极的态度。
德国式谈判分析
德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点是准备工作做 得完美无缺。
德国人喜欢明确表示他希望做成的交易，完全确定交易的形式，详细规 定谈判中的议题，然后准备一份涉及所有议题的计划表。
他们不太喜欢采取让步的方式。 如果经验丰富的谈判人员运用这种方式的话，它的威力是很强大的，比
如说，在商场上，一旦由德国人提出了报价，这个报价就显得不可更改，讨 价还价的余地会大为缩小。
与德国人打交道的方法，从程度上看，最好在德国人报价之前就进行试 探，并做出自己的开场陈述，这样可以表明自己的立场。但所有这些行动，
要做得快速。因为德国人已经做了充分的思想准备，他们会非常自然、迅速 地把谈判引入最终阶段。
中国式谈判分析
中国人的谈判具有以下特点：
（1）顾全面子
（2）具有专门知识
（3）对西方人不信任
“面子”问题十分重要。在谈判中，中国人希望对方把他看作掌握大权
的或关键性人物。如果在开谈时态度强硬，要迫使对方作出让步时，千万注 意不要使中国人在让步中丢面子。同样地，如果从原来的强硬立场上后退，
也不必在中国人面前硬撑，这对谈判程序来说也是极为重要的，最后的成交 协议，必须是被他的同事认为是保住了他的“颜面”，或为他增光的协议。
中国人常把许多专家带到谈判中来，技术专家、金融专家、运输专家或 其他专家。这样不可避免地会拖延谈判时间，因为每个专家都要在谈判中维
护并争得自己的“面子”。 这里有一个很实际的经验数据，十万美金的交易，两个人用一周的时间
即可谈成，而同样一笔交易，由五个人组成的谈判小组来谈，则要花上一个 月的时间。
中国人对西方人充满不信任的情绪。他们尤其对西方人企图使谈判带有 政治色彩极为反感。但中国人喜欢西方人对他的家庭发生兴趣。送个礼物给
他的儿子，即使是一个小小的不太高级的礼物，意义仍是重大的，对他来讲 是非常有价值的，甚至一个盛大的宴会仍比不上这个礼物。
日本式谈判分析
说话本身便是一种谈判，不受时间或场合的限制。 遗憾的是，日本人的说话能力几乎等于零。话题空洞、毫无事前准备、
缺乏服务精神以及广泛的社交性，顶多只能和自己的亲朋友好谈谈家务罢
了。 由于日本社会属于集团主义，任何事情均以团体行动为主，因此即使缺
乏个人魅力，只需多和团体配合，也能攀上高位。换句话说，人们并不觉得 有追求自我卓越的重要性，当然也就无意培养与此相关的技巧，难怪大家会
一致公认日本人言语乏味了。
当美国前总统福特访问日本时，随行的某位高级官员曾耸肩表示，在后 宫举行的那顿晚宴是他参加过最无聊的一次宴会，因为周围的日本人均始终
保持闷声不响的态度，气氛僵硬得令人难受。
一些著名的音乐家如林昭亮等等亦曾提到，他们在世界各地表演的过程 中，以日本的观众最沉默，连鼓掌都是安安静静，井然有序。
日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，又极具效率，可是一旦碰 上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹莫展。追根究底，最大的毛病
不是语言问题，而在于他们根本没有“交际”的观念。
1.日本人惯于相当随便地做出口头承诺 例如，每当日本高级官员访问美国之际，对于美、日之间所存在问题，
日本官员总是满口答应“一定更加努力”，或“尽力加以改善”。但是开出 来的支票必须兑现，这是世界共通的常识，日后美国人理所当然会提出具体
的要求，希望日本能够遵守承诺，口头承诺便等于契约。
然而，这类要求往往令日本人感到愕然，因为人们从一开始就无意兑现 那张“空头支票”。举例来说，卡特执政时，日本方面曾“保证”增加 9.5
％的国防预算，但实际上仅仅增加了 7.6％，此时便激怒了卡特政府。 更遗憾的是，诸如此类的事件层出不穷，日本人过于喜欢开“空头支票”，
过于轻易地做出承诺，不懂得何谓“一言九鼎，君无戏言”。 我们不妨再看看一项最近发生的事件：纽约大学有意设立一座日本经济
研究中心，设立基金预定为 300 万美元，其中的 150 万美元打算向日本募捐。 他们派了一位代表前来日本游说首相和财界领袖，结果获得积极而热诚的反
应。
“我们认为设立这座中心极具意义，不但可以消除贸易摩擦，促进美、 日两国的相互了解，对于日本式经营体系的研究更是极其必要，我们绝对会
努力协助它的实现。”这是日本人给这位美国代表的一致答复。
说这些话的日本人只不过是随口敷衍罢了，但美国人认为这是日方给予 他的“保证”。
因此当美国方面开始募集预定目标的一百五十万美元时，问题立刻出 现，因为日方连一毛钱也不肯捐出来。
愤怒的美国代表马上拜访日本驻美大使，强烈指责日方的出尔反尔。
“日方说要加强美、日之间的交流，和共同致力消除双方的贸易摩擦等 等，全是一派胡言。他们嘴里说得冠冕堂皇，其实却是一毛不拔，满脑子考
虑的是如何赚取他国的外汇。若是不愿意，大可一开始便坦然拒绝，无须假 惺惺地故做姿态！”
虽然日方或者有其为难之处，但是这种伪善的态度实在要不得。若有拒 绝之意，应该开诚布公地表达出来，即使无法立刻做决定，也应该告知对方
“一年之内再回复等等。” 日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代
表某种承诺。
2.日本人采用双重标准 几年前，东京举行了一场别开生面的国际柔道大赛，这个比赛的目的之
一是向外国人士展现日本的裁判方式，但与预期相反的是，后者对于日本裁 判的评价很差。他们认为日本裁判有时过于严格，有时又过于宽松，标准不 能统一。
某位法国记者举了冠军选手山下和加拿大的选手巴格之战为例。巴格从 一开始便采取逃避姿态，根据规则，这种情况若持续二十——三十秒，应给
予“指导”或“警告”，两分钟以上则处以“犯规”，判定失败。但是日本 裁判只对巴格提出“注意”，而未再加以更重的处罚。换句话说，他对于巴
格选手执行过于宽松，对于山下选手却未免严厉。
“为什么日本裁判要对巴格如此宽大呢？”这位记者迷惑地访问有关人 士。
对方回答：“或者裁判认为，山下若真是一位伟大的冠军，就应该凭自 己的实力，而非靠对方犯规来获胜吧！”
这种答复令外国人无法理解。所依的规则应该是不分强弱，一律平等看 待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故意不判对方犯规呢？这岂不是失去
了规则的公平意义吗？
结果这次煞费苦心安排的国际大赛反而加深了国际观众对日本的不信 任。
3.日本人的接待令人反感 我们一般人都以为日本人很擅于接待客人。其实不然，对外国人而言，
日本人有三大缺点：接待过度、缺乏幽默、以及送礼不当。 一位英国人到日本采购机器，以下是他的独白——吃完个人式火锅之
后，原以为疲惫的一天终于可以告一段落，没想到又被邀往银座的俱乐部，
日本人和他们熟识的女侍嬉笑作乐，我们外国人却只能坐在一旁干瞪眼。 日本人似乎对于我们的感受混然不知，接下来又拼命邀请我去卡拉 OK，
太太还在旅馆等着。虽然很想回去休息，若是拒绝，恐怕会影响到明天的谈 判，在身不由己的情况下，只好强颜欢笑随他们前往卡拉 OK 酒吧。
天哪！这种震耳欲聋的噪音！真不了解那颤抖的歌声有什么可取之处， 但是俗话说：“入境随俗”，尽管心里很不愉快，表面上仍跟着大家打拍子。
不过这下子问题又来了，日本人以为你也玩得很高兴，就会请你上台露一手。 虽然一再地婉拒，日本人却纠缠不休，为什么总是无视对方的意愿，还
强邀不停呢？ 可是再怎么不悦，心里终究惦记着明天的谈判，只好勉为其难地表演一
曲。
“太棒了？！唱得真好！”这些称赞虚伪得让人起鸡皮疙瘩。 对方的总经理不断吹嘘他的歌艺，一副自鸣得意一的状态。这种日本发
明的玩意儿，大概只有他们自己会乐在其中，却不知外国人一提到唱卡拉
OK，总是皱起眉头表示反感。 这份独白还没结束——
结过三天的谈判，双方总算是谈妥条件，结束这次出差。拍摄纪念照片 的时候，前面提过的总经理送了一份包装精美的东西，说是给太太的礼物，
拆开一看，是一件名牌雨衣，颜色还不错，至少不是太太讨厌的颜色，可是 尺码太小了，日本人的 M 尺寸相当于西方人的 S 尺寸，太太根本穿不下。
怎么办呢？坦白告诉对方，要求换一件吗？这种话在日本大概是很失礼 的吧？正在犹豫时，总经理开口了：
“这件外套是日本最高级的名牌，质料非常好，一定很适合你太太。” 他根本不认识我太太，怎么可以说出这种凭空瞎猜的话呢？心里虽然不
高兴，脸上还是得装出笑容：
“非常谢谢你送给我这么好的礼物。”总经理听了这句话，显得很得意， 他大概做梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。
4.日本式谈判的缺点 谈判的场所不仅限于会议桌，尤其是遇到棘手的谈判，更需要制造良好
的整体气氛。 所谓的气氛分为许多情况，例如初次见面、晚餐宴会或谈判中途的休息
时间等等，各有不同的特色，它们不但可以弥补会议桌上的不足，甚至影响 到谈判的成败，可惜日本人往往忽略了这些最基本的条件。
处于上述的那些情况时，正是向对方展露自我魅力的最佳时机，尽管在 谈判时是再难缠的对手，可是实际上却另有迷人的性格。若能给予对方这种
印象，无形中会超越不少谈判中可能面临到的障碍。
那么如何掌握那些气氛呢？首先必须具备的当然是谈话技巧。例如尽量 保持轻松的态度，经常穿插一些幽默的谈吐，不着痕迹地表现自己的修养和
专业知识等等。无论何时何地，只要处理得当，都可使它成为极为有效的谈 判辅助利器。
阿拉伯谈判分析
来自中东地区的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他们喜欢结成紧
密和稳定的部落。沙漠人主要特点是：好客、没时间观念，在他们眼里名誉 最为重要，来访者必须首先赢得他们的信任。
由此可知，他们特别重视谈判的开端。往往会在交际阶段（即广义上的 制造气氛和寒暄阶段）花费很多时间。经过长时间地、广泛地、友好地来往
增进了彼此的敬意，也许会出现双方共同接受的成交可能性。于是，似乎是 在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。
和中东地区的人做生意，首先要防止对方拖延时间和打断谈判。谈判大 厅的门总是开着的，甚至当谈判进入到最后的关键时刻，突然有第三者进来
找他们讨论与谈判无关的问题时，他们也仍要按阿拉伯的传统热情招待。
缺乏经验的欧洲人很可能为丧失成交的宝贵机会而感到懊恼，他应该适 应这种情况，习惯漫长谈判的作法，同时也应学会在洽谈的时候把讨论重新
引入正轨，创造新的成交机会。
与中东地区的人谈判，必须把重点放在制造谈判气氛和试探阶段的工作 上。传统阿拉伯式谈判的最大长处，是可以大大缩短讨价还价和交涉阶段， 尽快达成协议。
但是，由于石油革命，他们的传统文化习惯受到了挑战，因为日益增多 的阿拉伯人到美国接受教育，他们已开始学习美国人的讨价还价的谈判方法 了。
谈判对手分析
1.防御型 当你遇到一名提出请求或要求的强硬对手时，最好警觉他会随时掉头不
理，仿佛没有什么值得谈判的。 也许你是名要求加工资的员工，或是一名觉得自己被敲了竹杠的顾客，
也有可能是比利时发现莫斯科方面正沿其边界布置导弹。 强硬派谈判者一副悍然的态度，把你当作苍蝇似的一巴掌挥开。
“你要加工资？你一定是疯了。”
“你是什么意思？被敲竹杠的价钱是全市最公道的。”
“移走导弹？少来这套。” 强硬派谈判者经常干脆一口拒绝你，否则就是根本什么也不说，或仅仅
说他将会考虑看看，如果他说将会考虑，则往往是从此音讯全无，除非你打 电话过去，不过他多半不会接你的电话，即使接了，也是对你说：“不。”
这类硬派对手赌的是一项众所周知的事实——大多数人都不愿摊牌，甚
至宁可让人一次又一次地占他们便宜。 被强硬派型谈判者拒绝的人们当中，十之八九永远不会再来烦他，而仅
余的一、二个人引起他的注意，而进行远逊于他们原本可能达成的有利交易。 事实上，我并不认为强硬派谈判是个好主意，它纵然可以带来一时的优
势，但长期下来，对方不是不满，便是不服气，吃亏的仍是自己。 相对地，当对方采取这套谈判模式时，你必须准备应付他们。
有时候，强硬派谈判者依据上级的指示而行动，他们往往会告诉你“这
是我们的方针”，这句话不仅是挑战式用语，同时也具有极端不逊和宣战的 含义。假使说出这类话的人是替别人工作，那么你最好放弃雄辩或其余的说
服方法，直接去找老板，假使说话者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架
在他的脖子上——当然，象征式的——逼他屈服，直到你能够和他讲道理为 止。
如何令这种人屈服呢？ 方法十分明显，但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在不多。
(1)控告。没错，雇用律师的确所费不赀，但是没有律师照样可以提出诉 讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题，但是如果你愿意
忍受这种麻烦的工作，你就能够强迫对方出席替他自己辩护——或避免这场 劫数，趋向和解。
(2)向行政机关诉苦。大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之 下，找出几所不同但可以制裁对手的机构，分别提出申诉。对你来说，没有
什么吃惊之处，顶多是那些机构未就你的申诉采取任何行动，但即使如此， 你依然可以追加抱怨对手的资料，一旦累积足够的分量，终会使你的对手吃 到苦头。
(3)向专门团体或公会诉苦。一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压 力来源，譬如医师和牙医生，除了接受其营业所在地的许可之外，也是一般
处理所有抱怨的专门性团体会员，零售商则多半为公会或类似组织的成员。 即使如此，也能常会感受到这类组织施加的压力。的确，这股压力或许不如
来自行政机构的强大，但相同地，只要抱怨累积至相当程度，也足以使抱怨 对象产生不便。
(4)透过媒体公开这项事件。现今几乎每一家主要报社、电话公司或电台 均设有“消费记者”或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你
能引起记者的兴趣，写成一篇专访，或打电话告诉对手有实现此事的可能性， 即可置对方于某种压力之下。
(5)以其他方式加以威胁。视你打算把多少时间花在这项问题上，以及你 愿意接受多少曝光率而定，从反复打电话抱怨，到该组织总部（或其他场所）
站岗示威，你可以利用一切手段越是夸张虚显，达到羞辱、威胁的效果，越 有机会迫使对方听你说话。
(6)威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言，威胁并非良策，但是 在这种情况下，就算是从没有实行你所提出的威胁，顶多是失去对方的信赖
罢了，对方没有任何别的损失。
特别想强调的是，你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上，只要 你表现出准备战斗的样子，自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模
越大，你的申诉越有可能引起上层负责人的反应，指责那些任抱怨情形出现 的中低级主管。
2.攻击型 在上述例子中，强硬派谈判者处于防御姿态。现在相反地，是对方向我
方提出要求，遭到拒绝（或表示希望谈判），而采取强硬派策略促使我方屈 服。
譬如，你的孩子跌了一跤，跌破额头，你把他送到最近医院的急诊处， 医生缝了两三针，上了崩带，便让你们回去。几天后你收到帐单大吃一惊，
虽然你知道最近医疗费用狂涨，却仍然无法想象在孩子的头上缝两三针，不 过几分钟的处理竟然会这样昂贵。
你会选择何种做法？或许和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗 行为，然后照付帐单。
如果你不付呢？十之八九会发生下列的情形：
(1)接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用 程度。
(2)问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你 不熟悉的法律条文来恐吓你。
(3)问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。（除非金额被认为 少得无须如此大费周折。）
(4)对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复， 就会被判为败诉。
(5)问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿付的义务，对方就会寻 求判决，这份判决包括当初的帐单、利息，律师费用和其他法庭费用。
显然，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付帐单，而你的 对手也正是凭借这一点。虽然帐单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服
于潜伏在其背后的强大压力。
但是请等一等，万一金额是真的很不合理，万一那份帐单是错误的，或 许你收到的是别人的帐单。前述情形如果真的那么严酷逼人，抑或你有别的 方法可以阻止它们？
当然，你有许多阻止的办法。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份 不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。
即使帐单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。
如何与医院进行谈判呢？和前节提及的防范型技巧相同，找出组织内有 权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的
顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是 依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服——控告，诉诸行政机构。
总之，让对方瞧瞧，谁才是真正的强硬谈判者。
3.搭档型 许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判，等到你以为达成协议
时，高层谈判者又突然插手改变事态。这种策略类似于汽车交易商常耍的手 腕，推销员先出某个价钱，等你同意购买之后，销售经理突然加入表示该推
销员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不 使顾客失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手
腕是利用顾客对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感？就是 到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于白白泡
汤，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。
完成谈判的愿望呢？当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判？况且， 谈判接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你
以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口吻表示，“看来一切非常顺利， 现在我唯一要做的是请求老板同意”而这位老板正如汽车销售经理一
般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。”
另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全 被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，
也通常能够达到他们的目的。
那么，应该如何抵御这种策略呢？ 第一、从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重
点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。 假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：
(1)拒绝和无决定权的人进行谈判。
(2)由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的 掌权者做最后决定。
(3)虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方掌权者不接受你 们所订的协议，你保留一切让步的权利。
实际上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因 为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行
动。当然，你可以干脆拒绝与掌权者以外的人进行初步谈判，但如此一来， 掌权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。
假使对方伪装他有决定权利，然后在你们订立契约时宣称他必须获得上 级的批准，又该怎么办？这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说，
除非我想要做成这笔交易，否则我通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你 把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉
他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效， 我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”重复
一遍，这完全视你想要做成这笔交易的程度而定。
4.团结型 许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判
者，而是一群狼，这种情形在大型企业或政府之间的谈判中尤其常见。 团体谈判好处之一，是对于复杂的的问题，各人有不同的专门知识应付
不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，光凭一己之力 很难应付其中牵涉到的复杂知识。
可是，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万 一我方人单势孤，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面 对车轮战一般。
这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演 强硬的角色，用一切威胁的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，
表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。
谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的 不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去。随着温和派谈判
者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多， 黑白脸的组合形式越丰富。那么，你该如何应付？
尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领 域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接
近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。
例如，当对方有十人，而我方仅有三人时，避免采取分组讨论的形态， 以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形
态讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的 谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休
息，坚持我方需进行内部商议等。
总而言之，永远别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情 形，否则等进入最重要的决议阶段时，你已精疲力竭，对方却依然精力旺盛。
相比之下，自然会损及你的良好判断力。
5.压迫型 几年前，足球联盟的球员举行罢工，我的一位同事是个热心的球迷，对
于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。 我问他有关赛程的资料：一般球季的有几场比赛，几场最后决赛，以及
何时举行超级杯比赛等等。他告诉了我，我根据他的资料算了一下，告诉他 罢工会在几天内获得解决。
起初他以为我在开玩笑，但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是 否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。
其实很简单，我猜想尽管球员和球队老板之间互有敌意，但是两者都不 愿轻易放弃重要事物。换句话说，他们可以容忍取消几场赛季初期的比赛，
这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级
杯之前及时和解。其理由如下：
(1)他们了解假使该赛季未举行任何比赛，尤其是决赛和超级杯，则很可 能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。
(2)他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。 因此我计算，一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会
在这些基本比赛之前获得解决，如果我的想法完全正确——并非因为我知道 任何有关足球的事，而是因为我是名职业谈判专家。
在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要， 往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛
苦。时间的迫近，往往会逼你做早先不愿做的让步。
最具强制性的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定， 而是限制谈判者的独裁现象。譬如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯
赛，就必须在十月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。
(1)契约期限。汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近，愈有产生罢工 的可能性。这种情形并非毫无理由。
(2)出庭日。如果一项审判或听证会排订于某月某日举行，当事人便必须 在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会
依当事人的心意而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数。
(3)已确定期间的开始和结束。绝大多数零售店的年销售期间均始于圣诞 节，批发商必须在 12 月 25 日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商
各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货时间，必定都 有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均
以这个日期做为它们的最终期限。
他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说， 强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等最终期限迫在眉睫之际，你
就不得不在重要事项方面多作额外的让步。
如何应付这种局面呢？先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝 延迟展开那些讨论。
强硬派谈判者的另一战略是，假设某一任意决定的期限为最终期限。（“我 的老板说过，如果我们无法在 4 月×日前解决这件事，他便断定不可能达成
解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他， 我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无
法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨 论的条件。”）
事实上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受 的最终期限做为谈判的目标。（“让我们同意，一切关于工资问题将在下星
期一之前达成协议。”）还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定 一个最终期限。（“关于这项问题，如果没有让我在 5 月×日以前得到一个
满意的解释，我将提出控告。”）
此外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定 对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行 动。
6.牵制型 强硬派谈判者的另一种常用战术是设法将你订牢在某一特殊主题上，从
而到你让步，再进行其他问题的讨论。这种做法的用意，是无论谈判的后期 阶段发生任何状况，至少你已无法抽回这项让步，试举例说明：
“现在，据我了解你的立场，你承认我们准时送货，但你拒绝接受是因 为你发现它们有瑕疵，对吗？”
“按我的看法，你的这项损失唯一能够要求的是从 2 月至 10 月所损失的
6000 元收入，你是否要求比这更多的？”
“如果我们来取回这台洗衣机，是否会令你满意？” 面对这类的情况，我们应该避免因顾及他人的欲望而不知不觉地掉入圈
套，承诺对自己有害的事。 例如，在第一个例子里，假使我同意货品准时送到，无异是放弃了一项
原本不必放弃的可能谈判筹码。适当的回答应该是：“这里的问题不在于货 品准时与否，而在于它们有瑕疵的事实，等我们解决了瑕疵的问题之后，再
来讨论它们是否准时送到。”
相同地，在第二个例子里，当不愿自我设定于 6000 元，所以适当答复是：
“我并没有声明要求 6000 元以上的数目，但倘若这件事的解决无法令我满 意，我也不排除这个可能性。”
至于第三个例子，不妨回答：“我的确想要你们来取回洗衣机，可是我 希望在我们移向其他问题之前先解决这件事。我必须这么做，以便使你们前 来取回它？”
上述一切可以归纳为一个原则，那就是： 使你的选择权存于未决定状态，永远别同意一项无法变更的单独问题
点，直至达成全部协议为止。
