在演讲开始时，让听众产生期待的心情。 在演讲中间，要实现这些期待的事情。 在演讲终了，作个总结。 要十分注意听众。
运用活力激起热情。 然而，在演讲细节上还是有所分别，特别是我们在前面提过的个人因素。 眼睛接触照样是很重要的。当然要想对 400
位听众都作目光接触是不可
能的。但实际上，遇到这么多的听众，即使是最有天才的演讲者，也会发现 有许多很糟糕的听众：他们不看人，只是坐在那里，或闭眼，或发呆，或是
盯着窗外；也有些人没精打采，了无生气地瘫在那里。
那么演讲者就应当不时跟每一区的听众保持目光接触；楼上及楼下、左 边、右边及中央。
如果演讲者专心注意于与听众眼神相接，他会很快地看到在每区中总有 一两个人是精神抖擞地专注聆听。他可以经由跟这些人的接触而达到演讲所
能产生的作用。同时，他让人看起来不是在对个人发表演讲，而是在对那个 人所坐的那个区发表演讲。
在大礼堂演讲所用的手势必须转为夸张。向人数不多的听众演讲，动作 应只限于“手与手指”，但在大礼堂中演讲，它就应该扩大为“手腕与手”，
或者甚至为“手臂与手”（例如在露天中演讲）。
声音传播，无论是高低或强弱，都须加以调整，以应大场面的需要，或 是应付那个让演讲者头痛的麦克风。
3.麦克风的使用 麦克风的确是一件令人头痛的东西。它很可能会“尖叫”、“哀鸣”，
然后就坏了。 即使当麦克风没有坏时，演讲者感觉上仍像是在向别的地方讲话，声音
听起来也像是来自别的地方。这对演讲者的听众接触是不利的，而且对以活 力激起听众的热情也是不利的。
因此，大体上，我尽量避免使用麦克风。 遇到不得不使用时，无论是由于礼堂地方太大，或由于会议安排者的坚
持，演讲者应当采取下列三个步骤。
（1）事先测试。适时到达，找个朋友帮忙，请他坐在能给予批评的距离。 测试麦克风的位置及音量。
（2）不要采用唱热门歌曲的歌手所使用的办法——把麦克风对着嘴唱。 它会扭曲声音，并且让人听不懂演讲。将麦克风保持于离嘴 6～9 吋处。
（3）将麦克风对着下或喉咙，不要直对着嘴。 这些是使用麦克风的技巧，但原则上尽量避免使用它。
4.问题与讨论 兴趣与激烈的讨论对任何演讲者来说都是一种赞扬。
要想发挥这种兴趣与讨论的潜力，部分须视如何控制讨论而定。它通常 不是由演讲者所控制的，而是由不是把这个场合搞好就是把它弄糟的主席所
控制的。有关主席职权这个题目，将在以后的篇章中讨论。如果演讲者有幸 能够控制讨论，在该节中所提供的意见应该是恰当的。
演讲者常常关心他们应该如何答复在演讲结束时所提出来的问题。这件 事情部分要看问题的性质而定。
（1）对大家都有利的问题。它清楚地被提出来，它很中肯，可以爽爽快 快地答复它，没有困难。
（2）说得很含糊的问题。演讲者听不清楚对方究竟在问些什么东西。如 果确实没有把握，那么就请主席或发问者把问题重说一遍。
（3）不容易懂的问题。它是一种难以了解的问题，因为发问者使用演讲 者很难懂得的特殊用语。
如果发现这个问题难懂的话，其余的听众也会发现它是难懂的。如果能
把措辞修改一下，发问者和其余的听众，以及演讲者自己都会获得好处。“谢 谢你——我只是想要用我自己的话来把问题说清楚。就我所了解的，这个问
题是说”然后马上开始回答那个问题——不要在你这样做之前先让他有 机会提出意见，否则他会无可避免地把问题搞得更叫人听不懂。
（4）不着边际的问题。它是由于发问者提出枝节问题或非直接问题所形 成的，它使演讲者很难作答。
使用诚实与正直的口吻。“我们从研究中所获得的重要证据是然而， 它不是一个我个人很有经验的科目，我无法确定该如何答复。我不知道在场
的任何人是否有些经验，或者是否发问者自己确实能帮助我们？”
（5）隐含陷阱的问题。它是个被设计出来让人落入圈套或是吹毛求疵的 问题。演讲者也许需要重复念那个问题，来替自己争取些思考时间，或者修
改措辞，使他能很快地作答。
然而，如果想要答复，有下列三种方法可供使用，但他必须迅速选择：
（1）有耐性地并有信心地说句讲稿中的格言。然后问发问者他是否乐意 试验跟实习，并将结果写信给你。
（2）将问题抛回给发问者。“就我所了解的，这个问题是它是一个 最有意思的问题。在我根据我的工作背景提出意见前，我不知道发问者本人
是否有任何经验可对这个问题向我们提供些意见？”
（3）求取帮助。“我没有把握能答复那个问题。是否有任何人可向我们 的同仁提供意见？”
大多数经理人都缺乏政治家的闪避技巧。对经理人来说，诚实、正直与 忠诚是处理困难问题的口号。只要你所说的不是过份自信的大话，明理的同
仁们对于有合理程度保留及高度诚实的答案都会接受及赏识的。
5.结论 时间较长的演讲应当将它区分成几节。 每节的进行方式应各有不同。 尽可能让听众深入你的演讲中。 准备工作应当包括一系列的卡片与视听器材。
演讲中技术资料的数量应有严格的限制。
事先已经传阅的论文不应当全部拿来照念，而是摘要地予以报告。在大 礼堂中所使用的演讲技巧应当比对少数人演讲时更加讲究。
麦克风应尽量避免使用，如需使用时，应特别小心。在大多数情况下， 诚实与正直是答复问题的基本原则。
有效果的听讲
到目前为止，不再讨论传送口头讯息的技巧；但不管发射器是如何良好， 要想发生效果，就需要有好的接收器来配合。因此本节就是要讨论与有效果
的演讲相反的东西——有效果的听讲。
1.各种障碍 专心去听人家所说的话，了解所听到的东西，并客观地评估所了解的东
西是需要精力的。然而由于听者本身的因素，造成的接收讯息上的障碍，这 些因素包括：
第一，心神不定。他们照着个人意志，所以注意力没有放在演讲者的身
上。 第二，为反对而反对。他们不管演讲者讲什么总是想要反驳。这种情形
同样发生在那些听人讨论或听人对话的人身上。 第三，心存竞争。在对话中，他们强迫人家听他们自己的趣闻。强迫人
家听他们自己的经验及价值标准，而不管对方会有什么反应。 第四，不客观的过滤。他们不求了解那些不能迅速符合自己观点的讯息。
第五，扭曲原意。即使他们收到一个讯息，他们以不忠于演讲者的原意
的方式来解释它。 最后，他们反抗。他们只重视对演讲者或讲题的个人观感，而不重视被
传送的讯息的重要性。 而这一连串的障碍可能会适时阻止听众接收讯息。听者应怎么做才能有
较好的效果？
2.积极性的倾听 要使听讲有良好的效果主要在于，懂得如何集中注意力。注意力一部分
是属于态度的问题。如果听者积极希望集中心意去接收演讲者所试图传送的 讯息，那么他的成功机会是很大的。
那也许需要决心。有些演讲者很难让人听懂他们所说的东西，这要不是 他们的声音有问题，就是他们传送讯息的方式不对。因此就特别需要听者下 定决心来专心听讲。
注意力是受到警觉心帮助的，对听众本身而言，对演讲者所传出来的讯 息，能够保持警觉心，便能顺利接收。
我自己不是个好的听者。我集中注意力的时间很短，为了克服这个缺点 我就加强笔记，并设法整理演讲者的讲辞；设法从他所讲的东西中抓住重要
标题与次要标题的内容。
即使演讲者所使用的准备与演讲方法跟本书所说的 A4、A5 方法可能根本 不相同，也绝不会影响我认为最容易听懂的方式来抓住演讲者所讲的话。
听者与说者之间的互动关系 听者与说者之间的积极互动可加强听者所希望获得的效果。要想使两者
间的互动关系变得良好，听者也有相等的责任。 有些人认为当他们闭上眼睛时，他们听得最有效果。他们声称这有助于
注意力的集中。 我不知道是否要相信他们所说的话，闭上眼睛的听者看起来不像是很专
心的人。他不像显然是很专心的听者那样能提出用心听讲的证据。 较佳的做法是看着演讲者，设法跟他作积极性的目光接触，并进一步地
做出支持他的各种表情。脸部表情很有帮助，如扬起来的眉毛，含有批评意 味的微笑，表示赞成的点头，表示否定的摇头，或感到不解的皱眉等。
老练的演讲者，看到听众当中有一两个人给他这种信号时，马上就用笔 记下来。他根据这些听众的要求来调整他的声音快慢与演讲型态，这种互动
关系可成为双方有力的拉进器。
姿势也是很重要的。直着身体可以帮助听者集中精神，也能让演讲者感 受到听众的肯定意味。而那种把椅子向后推，懒洋洋地坐着的听者，对演讲
者来说是没有影响力的一群。
做笔记也是一种对听者有帮助的方法，它对演讲者也有帮助。当他看到 听者有浓厚的兴趣在做笔记时，那会使他产生信心。当做笔记的人抬起头来
向他看，在目光交接的同时是有积极意义的，也有助于演讲者对时间的控制， 以求获得最佳效果——当记笔记的人用心在写时，他可以看到，然后有效地
运用演讲暂停。这种因听者的需要所运用的演讲暂停常常显得很突出，并对 演讲者的权威产生很大的贡献。
在对话时，听的行为也很重要。没有一件事情比在对话时一方经常自说 自话、自以为是来得更叫人厌倦——他是在强迫对方接受自己的观点。
能引起共鸣的听者会全神注意演讲者的兴趣。他设法了解演讲者的演讲 大纲，并针对演讲内容做出相同性质的回应。
3.听众提出的问题 听者提出问题的时机：人数较少时，是在正常的讨论过程中；人数较多
时，则是在重要论文发表过后。 提问题的方式是很重要的。有时提问题所使用的措辞很可能会使演讲者
被迫接受质询者的观点。这种情形通常是发生在下面所列举的方式中。它几 乎自动地迫使演讲者作“是”或“否”式的答复。
想一想下述问题的可能答复：
（1）你是否认为？
（2）你是否尝试过？
（3）是否会有？ 在另一方面，问题如以英国作家吉卜林所指的“六个仆人”中的任何一
个来开始的话，它是要求演讲者发表他自己的想法。 什么（What）
谁（Who） 如何（How） 何处（Where） 何时（When） 为何（Why） 请比较下列两组问句：
（1）我们是否可准时得到它们？ 我们何时可得到它们？
（2）你是否容许银行休假？ 你对银行休假可容忍到什么程度？ 在用心澄清的问题跟证明有理由的问题之间也有区别。
以“什么”这个字做基础的问题通常是用来作澄清的问题。 你能否告诉我会发生什么事情？ 如果可能会发生什么事情？ 对于究竟有什么影响？
那位演讲的人能不能帮助我们更加了解是什么意思？ 这些都是肯定性的问题，可以加强说者与听者之间的了解。
挑战性问题——即要求演讲者证明言之有理的问题——可建立十分不同 的关系。这类问题通常是以“为何”或“如何”这个字作基础。
它为何被说成？ X 为何变成 Y？
演讲者如何将那件事特付诸实施？ 那些观察结果是如何做成的？
用心澄清的问题具有统一双方意见的倾向。证明有理由的问题则有使双 方各持已见的倾向。
听众除了使用问题外，他们也可能检查沟通的正确程度。他们可以使用
“反问”技巧来达成这个目的。 演讲者已经传达讯息，听众也已经收到讯息，但绝无法确定他们是否收
到的是同一个讯息。这的确是很少见的。 一有怀疑时，不要只是请求演讲者重说一遍。他并不知道他所说过的话
跟听者所了解的话，或所未了解的话之间究竟有何差别。 你应采取的行动是，把你所了解的东西用自己的话反问过去。你可使用
下述句子：“我想确定一下。我所听到的是”接着就简单地将所听到的 东西作个概要报告。
这样听者就可给讲者一个机会，让他去检视他所传达的讯息，并加以确 认或修正。
4.结论 有效果的听讲有赖于：
（1）积极的态度：设法了解演讲者的观点，不要强迫人家接受自己的意 见。
（2）互动：使用非语言技巧来跟演讲者建立合作关系。
（3）专心：做笔记常有助精神集中。
（4）发问技巧：澄清跟证明的理由有区别的，不受限制的问题（什么、 何人、如何等等），运用反问技巧。
二、改进会议的效果 本书的这一部份是要探讨改进会议的效果。 我们把讨论焦点放在商业会议上，会议人数大概是 4～12 人之间，会议
目的是研究如何做决定。 商业会议的效果大部分要看主席的能力而定。 主席的工作分三节来谈：
首先讨论会议外主席该做的事，再讨论他如何控制会议的进行，最后则 讨论他如何控制与会人员。
与会人员在提供意见时应当讲求效果。我们用两节来讨论。先讨论议案 的提出。再讨论会议期间与会人员的行为。另外还有三节分别讨论下列主题：
（1）秘书的角色；
（2）委员会的生命周期；
（3）主席及与会人员在参加较大的集会或会议时的角色。
从在会议外所做的事情上看主席的效果
主席的效果要看他如何主持会议而定，而主持得好与不好可从在会议外 所做的事情上看出来。我们将它分成下列几节来讨论：
1.行政例行事务 主席的工作——可能要跟秘书商量，甚至授权秘书去做——是在确实订
好开会日期，安排好会议地点，及适时通知与会人员。他的责任决不只是检 查公开会议的目的。一个委员会很容易养成那种定期公开会议，并在开会目
的已达成后很久，还是照结言按期开会的习惯。关于委员会的使命我们将在 以下章节中讨论。
主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的 责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去
看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。
主席很可能会操纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件 无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有“其他要事”而将重要的提
案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。 根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，
在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。
于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是 交由秘书去执行。
2.讨论的策划 主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。 他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅
速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。 建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产
生“主意”阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。 议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。
第一阶段是正常的 A4 阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一 大堆意见，不按顺序任意写在纸上。
第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显 的主题上去。
首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是 在讨论如何执行以前先取得共识的政策？
讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所 需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个 方案如何才能执行。
例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在 成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。
所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常 一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的
功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。
最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。 一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他
们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。无可避免地，他们对于是否 须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。
这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。它之所以一再发生是由于 主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。
能胜任的主席知道如何区别：
（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；
（2）战略与战术
（3）计划与管制 其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。 为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能
使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。 这种用于讨论提纲的理想数目是四——这是主席跟与会人员最能记住的
数字。 例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次
会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是： 办公室的位置
当地人员或驻居外人员的管理办法 人员编组
时间管制 主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。就任何议题来
说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。会议 中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得——这种僵局偶尔是
由于与会人员渴望维护自己利益，存心操纵所造成的，但大部分是不知不觉 地把会议带出合理的范围之外。
主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯情 形，这种浪费时间的事情是可以事先防止的。例如，在讨论如何设置印尼办
事处时，一些会转移注意力的话题可能是：
泰国办事处的进展情形 最近在孟加拉所发生的问题 外销部总管理处的人员配置
在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像 A5 所示范的那样，列举 目的、计划及限制事项。
主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨——（日期） 目的 管制到目前为止的进度
决定主要谈判策略 保证各部主管有良好的协调
计划 进度检讨——所收到的标单
——评估
——候选名单 谈判策略
为何要谈判？ 跟谁谈判？ 优先顺序？ 可利用的时机？ 合作还是竞争？
谈判计划 小组——甄选，训练 议程
时间表 行政事项
邀谁——那些人 内容
设备——房间 福利 宾客需要
限制事项 钢铁采购（不安装） 董事会有权核准 计划时间表不公开讨论
准备工作的最后阶段是产生主席所需的备忘录，以供会议时使用。A5 包 含了太多过分暴露的资讯。他必须有某种非常锐利的工具来协助他控制会议
中的纷乱情形。那种有效的工具就是 A6 卡，他用印得很大的几个关键字来说 明下列各项：
第三阶段准备工作——备忘卡
钢铁采购
进度检讨
目的 管制进度 决定策略 协调
计划 进度检讨 谈判策略 谈判计划 行政事项
限制事项 不安装 计划时间表 董事会职权
他亦应当考虑如何激发讨论。原则上，如果每个议案都能找出一个人先 开始发言，这是很有帮助的。主席可以采取主动，找个同事请他先发言。他
亦可以提名一个人。如果他这样决定的话，他应当把那个人的名字注明在备 忘卡上。
主席的这种准备工作可产生两样产物。 一样产物是他的备忘卡，一连串的备忘卡，每个议案一张卡片。另一样
产物是他在心里上已经提高警觉，且变得很敏锐，随时准备主持一项井然有 序的会议。
3.会议室的安排 会议室的类型会对人造成很大的心理影响。
有些是显而易见的。例如，温度、光线及通风的实际状况可影响与会人 员跟他们的表现态度。
桌子的形状与大小也是有影响的。一张长而狭的桌子使得与会人员彼此 很难作眼光接触，并且使主席很难看到他的全部同仁。
在另一方面，一张大而方的桌上要不是表示主席独自坐着，显得孤零零 的样子，就是表示他遭到其他人的夹击。如果其他人都是职员的话，例如秘
书，这倒是挺不错的。如果他们所属的机构是相当民主的话，它也是挺不错 的。但要是那个机构是独裁主义的，如果主席被认为具有权威，那么部属坐
在他两旁的型态会产生心理上的困扰。
因此，桌子的形状通常应当是长方形的，或是圆形的。 桌子的大小也很重要。两人之间应当有个很自然的区隔，一个让人在心
理上感觉很舒服的间距。如果他们靠得太近，肘对着肘，这不但身体上感到 不舒服，而且会将某种程度的热情与紧张带进会场。
在另一方面，如果把他们分得太开，与会的人就变得很疏远，讨论起来 也就像学院派似的，他们发表冗长而无层次的谈话，彼此好像没有什么关系。
两椅子间的理想间隔大约是一尺或稍稍少于一尺。主席应当确使椅子保 持这样一种间隔，并叫人把多余的椅子搬走，这样与会的人就不会散坐在一
张大桌子周围，显得零零落落的样子。
4.会议后 主席的责任是确实使会议纪录分发给所有有关的人员，虽然这种事情通
常是授权秘书去做。 就商业会议而论，会议纪录务必忠实反映主席对所说的及所决定的事情
的理解。三言两语的纪录是不被接受的。 讨论事项究竟应记录得多详细，尚有多种不同的意见，但至少应当摘要
记载所达成的决定及采取行动的责任，有些主席发现，要是在每次记录的行 动栏上，加上负责执行者的签名以示负责，倒是很有帮助的。
最后，检查会议后这种行动是不是在进行及是否已经采行，通常是属于 主席的责任。
5.结论 在会议外，主席应当：
（1）确实使例行事务有效执行。决定开会日期及地址，并分别通知，且 应与出席人员商量，拟定议程并予以分发。
（2）计划如何进行讨论。采用三阶段准备方法： 第一阶段：将所想到的事情写下来； 第二阶段：做分析及整理工作； 第三阶段：简化成一目了然的备忘卡。
（3）准备议程上的每项提案，备忘卡上应摘要说明： 目的
计划 限制事项 主持人
（4）确实使会议室无论在身体上或是心理上都有令人愉悦的状况。
（5）会议后应实施追踪检查，检查会议记录及是否已采取行动。
控制进度的技巧
会议的效果主要有赖于主席的带动。主席的带动则要看他如何准备、如 何控制进度，及如何控制人员。
本节是在讨论第二个要素，即控制进度的技巧。
1.主席的目标及角色 主席主持会议的策略要看他本人如何订定目标，及如何扮演他的角色而
定。他有各种可“扮演”的方法，而他的目标是很重要的。 就商业会议而论，那个目标应当是：以最少的时间达成全体一致的“目
标”。
“全体一致”——因为商业是要求大家把事情做好，大家一起工作。如 果组织体内经常发生歧见，他们就不会和谐地工作。主席的职责是把他们结
合在一起，不是把他们分开。
“同意”在目的定义上是个关键字——它是“同意”，不是“意见一致”。 在有不同意见出现时是正常而适当的；把它表达出来亦是正常而适当的，但
当某项行动违反某些人的利益时，主席如果还期望大家能意见一致则是错误 的。理性的人一定会承认会议中多数人的意见，是应当特别受尊重的。因此
主席应当设法找出多数人的意见，然后应当让少数人承认这是多数人的意 见。
不要问：“志成，你是否接受那项意见？”
而是问：“志成，你是否承认多数人的意见是？” 如果志成现在说“不”，那么志成不会被认为是理性的，与会的其他人
就会马上用讽刺的话对付他，使他不敢出声。 注意主席使用“一致同意”的策略，跟采取表决方式以致凸显团体内部
的分裂来作比较，两者间气氛是有差别的。
“以最少时间”——理由很明显。因此主席的策略应当是以最少时间达 成一致的同意。
他应当扮演什么样的角色呢？他应当是果断的权威人物？他应当是资讯 的主要供应者？他应当是产生富有创意的主意的主要来源？
要想使会议开得有效果，所有这三个问题的答案是一个坚决的“不”字。 要想有效地主持会议及有效地应付与会人员是需要专心一意及高超技巧
的。任何人如试着在会议中做个最重要人物，恐怕不是“可能”负担不了， 而是“绝对”负担不了，一个人是不可能做那么多事情的。
不可避免的结果是会议主持得毫无效率，与会人员都很沮丧，而时间也 被浪费掉了。
2.会议开始程序 会议的特性很快会被确定。在参加会议的人员坐下及会议开始后的几分
钟之内，是好是坏，一切都可以看出来。 主席在确定会议特性上居于很重要的地位。在本章中，我们要讨论主席
在揭开会议序幕时如何能自动地照着程序去作，而不必去想它们。重复使用 这些程序可使主席专心注意于控制与会人员的个人因素上。
在会议开始时，他应当向与会人员致欢迎词，并替会议建立一种井然有 序的气氛。他应当帮助他们集中注意力，提醒他们：
（1）会议召开的目的；
（2）议程；
（3）预定结束时间。 订个目标时间对于会议进行有很大的影响。如果主席新提议的会议目标
时间，实行有困难但却可能的话，那么他立刻可以让与会人员集中注意力于 会议进行的速度上。
他应当向他们提醒会议的目的、议程与时间，并获得他们的同意。在获 得同意时，他应该向他们强调，他是要大家确定这是个一致同意的会议——
一个具有继续一致同意特性的会议。
有时某位参加会议的人会要求修改议程或修改会议进行的顺序。与会人 员在这个时候提出这类意见是应当受到鼓励的。它既可以帮助加强会议的气
氛，也可给主席一个机会去表现他的弹性，并寻求一致的同意。仔细听听那 个人所说的话，看看是否有人支持他，准备取得修改议程的一致同意。
主席然后按照议程一项一项地领导进行。在每项提案开始时，他应当根 据他所计划的方式从出讨论。说明它的目的，这个提案为何要列入议程，说
明他所建议讨论的提纲，以及预期的限制事项，并阻止出现足以转移注意力 的话题。
他应当取得大家对他所提讨论提纲的同意，如果有人持相反意见，不要 害怕修正它们，并取得对他所提限制事项的同意。
他于是按照所希望的方式逐条开始讨论，那种方式亦可供他作控制讨论 进行的根据。
3.讨论的进行 在顺利进行的讨论中，每个与会者都是根据前面的同仁所提意见来提出
他的意见。 但另一方面，在分离主义式的讨论中，每个与会者所提的意见跟其他人
都不一样，其至还跟他们冲突，彼此间的意见没有共通点，这样讨论方式往 往会扼杀彼此之间有创意的互动。
当讨论进行时，主席应当从个人所发表的意见中找出最好的意见，然后 归纳总结意见，他应不断地设法找出与会人员的多数意见倾向。
例如，假若除了他以外，参加开会的有五人。他很快就感觉出来有两位 是赞成采取甲案，另一位是赞成采取乙案，但应当迅速探询其余两位的意见，
他转身问第四位——“大风，依我来看志文跟日升好像想要采取甲案。你是 否也赞成甲案？”
如果答案是肯定的，那么甲案就是多数人的意见。 在另一方面，如果大风赞成乙案，那么第 5 位的意见就成为有决定性的
意见，主席现在必须把它提出来。这样做的话，他可以很快地知道多数意见 的倾向，并领导会议达成一致同意。
这种发展结果当然是需要主席在计划时将讨论的议题分成三或四个子 题。有经验的主席能够在两分钟内使与会人员同意一个子题，八分钟内同意
四个子题；而一个议题要是不好好划分子题，任凭大家东拉西扯的话，很可 能会扯上一个小时。
主席亦掌握由他所拟订出来的限制事项工具，这样他就可以防止讨论走 进死胡同里。订出显明的题纲与限制事项，可以有计划地使讨论走上轨道。
当会议进行时，他应当让与会人员明了会议的进展情形。他应当告诉他 们，到目前为止他们所认可的问题，加深一致同意的感觉。他应当将预计跟
实际进展情形作一比较，并适时作一检讨。 在整个会议进行过程中，主席应当力求有进展的讨论。他应当不断找出
多数意见，寻求同意多数意见，并强调进展一致。
4.结束 在每项议题讨论结束时，主席应当：
（1）将通过的事项作一总结
（2）明确说明应采取的行动，做什么，由谁做，何时做
（3）确定秘书确实已列入记录 在会议结束时，他应当：
（1）向与会人员重申本次会议的目的
（2）重提预定结束会议的时间
（3）对于能在所定时间内达到目标一事，向与会人员道贺并致谢。
5.结论 在控制会议进行时，主席的目标应当是“以最少时间取得一致的同意”。 他的理想角色应是充当讨论的润滑剂。他不应当企图负起准备会议内容
以及会议进行过程的重责。 他应当有目的的公开说明会议的整个议程，并有目的地公开说明每一议
题。重点包括： 目的
计划
时间 限制事项 同意
在整个会议进行过程中，他应当鼓励有进展的讨论，在每个子题上尽早 寻求一致的同意，这样可使每一议题及早获得通过。
他应当随时将计划跟实际进展情形作一检讨，不断强调同意与接受的重 要性。
最后，当总结及说明各提案通过的行动时，他应指出并评论这次会议的 成果。
与会人员的控制
主席的目标应当是协助会议以最少时间达成一致的同意。除此之外，他 也许还需要快速的反应与高度的技巧，来帮助与会人员表达他们自己的意 见，并迅速达成同意。
本节是在讨论与会人员的控制。讨论顺序如下：
1.商业会议的特性 经理人对参加会议一事很快就会习惯。有的时候他们发现那些会议是缓
慢进行、令人失望的、一再重复的。但有的时候他们所参加的会议却进行得 很顺利，有创意并果断。
这就是要看主席了，看他是否技巧高明，以具有积极创意及果断的方式 来主持会议。他要是这样做，就可使会议具有四项特性。
（1）会议的进行是有节奏的。会议必须进行得井然有序。它不应该因为 前后意见不一致，或冗长的报告拖泥带水地进行，让人昏昏欲睡。在另一方
面，它亦不应该草草了事。时间控制得很理想，让一个井然有序的会议产生 节奏。
（2）会议气氛必须是有目的的。与会人员必须看到他们所走的方向，必 须具有朝着那个方向的前进的共识。
（3）会议必须是友善的。与会人员必须感到可以自由发表意见，但务必 采取合作而真诚的态度。
（4）会议气氛必须是合作的。纵然意见可能有所不同，但与会人员必须 和睦相处。
这里就是主席主持会议时所应当追求的四项特性：有序的，有目的的， 友善的，合作的。
他如何才能使会议具备这些特性呢？达成会议目标的潜在力量是在很短 时间内形成的——在会议开始后的几秒钟之内，或最多在两分钟之内。因此
主席必须好好利用这种潜力。让我们分别从两个阶段来讨论。
2.会议开始阶段 主席进场及开始主持会议这个阶段会产生决定性的影响。 他走进来时参加会议的人员都集合好了，他们各自离开不同的工作岗
位，并怀有各自的忧虑与关心。在参加会议的人当中可能会有小团体，他们 互相交谈，不论生气勃勃或漫无目的。每一小批人都有他们自己的利益，但
现在还没有专心去谈会议的主题。
主席进入会议室的举止大家都可以看到，并在潜意识里产生他们的看
法。如果主席进入时是犹豫的，无精打采的，慢吞吞的，他给人的第一个印 象是不确实的。他在别人心目中会有一种缺乏生气的感觉。
因此他进来时应当是抬头挺胸，富于自信，步伐稳健的。当然不管是傲 慢或是匆促的样子，都会引起反感及好争辩的气氛。
他必须把时间拿捏得恰到好处。当他坐下来的那一刻，大多数人都会把 注意力集中在他身上，而有些人则依然在做自己的事，甚至还有人持续在聊
天。他不应当在这些令人分心的事情还存在时，就试图开始开会。
他必须控制与会人员的注意力。他所采用的办法不是设法压低他们的私 语声，不是请求他们注意，尤其不是请那些闲聊的人闭嘴。那些行动会让与
会人员感到是跟他们的利益发生冲突，结果会让人产生一种主席跟其他人之 间有不和的感觉。
集中注意力的最好办法是谨慎控制时间。主席机警地坐下，向着那些注 意他的人微笑，并看着那些不注意的人。不久，注意的人也会去看不注意的
人。不注意的人会从他们的同仁那里感到一股压力。他们把头抬起来看。主 席立刻对他们微笑，并再向四周扫视一下，接着就开始开会。
这种时间控制需要很高的技巧。它通常需要 5 到 10 秒钟的时间让主席以 这种方法来获得大家彻底的注意（虽然对他来说，等待大家全部注意他好像
有一生的时间那么长）。
然后是适时致开场白的技巧。 什么是开场白？它应当是种能让参加会议的人员立刻领会本次会议特性
的言辞。主席应迅速地让他们了解会议所设定的方法，并获得他们的同意与 认可。
他应当将讨论的提纲置于他面前的备忘卡上，他的语调是要积极而有自 信。
使用第八节所讨论过的范例： 各位女士、各位先生：早安。我们今天在这里是要讨论在印尼设置办事
处一案。而在上次会议时，已经取得我们需要有这样一所办事处的共识。今 天是要讨论如何设置。我建议我们的讨论事项是：
（1）办事处应当设在何处
（2）办事处是否雇用当地居民，还是遴选驻外人员
（3）办事处人员编组
（4）作业时间限制
“这样可以吗？各位女士，各位先生——那些提纲是否可让你们把想要 提的事情都提了出来？大风，你觉得可不可以？正堂，你呢？”
（主席在这里的用词方式是很重要的——但在评论他的用词前，先让我 们继续听他的开会致词。）
好的。我们都同意讨论的顺序，它们是： 地址
国籍 人员编组 时间管制
“各位女士，各位先生，我认为还有一些限制事项我们应该先说好。例 如，我们不想在讨论印尼这个题目时去谈论在泰国所发生的事情，或是在孟
加拉的问题。同时这也不是一个谈论出口的适当时机”。
（获得同意）
“我想是我们应当在 45 分钟内就可以完成讨论并做出决定。你们看这是 否合理，各位女士、先生们？”
（获得同意）
“很好。各位女士、先生们，因此我们所同意讨论的第一个事项是印尼 办事处的地点，谁愿先发表意见？志文，我想你对这个问题已经作了些研究。
你能不能告诉我们”
从主席的致词中，会议重点的顺序已告确立： 会议的目的
会议的方向 限制事项 会议进行步骤
这个议事程序已经获得大家的一致同意。 如果与会人员还有任何其他意见的话，例如，他们想要增加几点，他应
当以弹性手法来处理它们，不是修正他的计划，就是把他们所提的各点纳入 他的讨论提纲内（并在备忘卡上注明）。
除了订定程序，获得并强调一致同意外，主席亦应当采取行动以免会议 停滞不前。
他的用词，以及用词的顺序都是经过慎重选择的。 例如，当讨论计划时，较适宜采用的词句是“那可行吗，各位女士、先
生们——那是否可让你们把想提出的事情都提出来呢？” 他先问：“那可行吗？各位女士、先生们？”——合理的推断是当他们
还在思考该用什么话答复时，他很可能会看到他似有一脸茫然的表情。他再 问：“那是否可让你们把想提出的事情都提出来呢？”第二个问题在逻辑上
是多余的——因为第一个问题把所有的意向及目的都问了。但是那个多余的 问题，隔了两三秒钟，可使开会的人有时间去整理他们的思路，并可能提出
答复。沉默，容易变得暮气沉沉，而重复的问题则是生气勃勃的保障。
主席在这个时候获得答复是很重要的。会议必须继续进行，与会人员必 须立刻涉身其中。他不可以造成空档、节奏中断，形成可怕的间歇。
因此，如果他没有从全体与会人员中立刻获得答复，他应该马上转身去 问一个可望迅速提出意见的人。
“志文，你看那行不行？” 不要说：
“你看那行不行，志文？” 志文，像别人一样，对于一般人不必在会议中发言的事情已经慢慢习惯
了。如果问题在末尾加上“志文”而提出，那末他突然发现自己已处于球场 的中间。在他回答前他需要有一两秒钟的时间——间歇于是发生了。顺利进
行的节奏没有被适当地建立起来。更糟的是，这使人对主席产生一种找志文 麻烦的感觉。
因此，主席必须慎重地挑选一个人起来发言，先喊他的名字志文，并使 志文迅速回答所提的问题。
如果遇到志文没有立刻答复时，主席应当采取进一步的行动来阻止间歇 的延长。他应当采用闲聊方式，不管要花多少分钟，并以表情、手势、语调 来鼓励志文发言。
主席：志文，那可行吗？它是否可让你把想要提的事情怂了出来？你能 不能设法？
志文：我看那样不错。 主席：正堂是否？ 正堂：“是的，很好”。 气氛就这样迅速地被连接起来。 正堂现在很快地进来阻止主席继续闲聊下去。
于是，经过建立目的——计划限制——时间的过程后，主席将会议带向 实质的讨论上。
再说，他在会议开始时所要求发表意见的方法必须有助于建立他所一直 努力以赴的会议气氛与生气。
“好的，各位女士，先生们。那么让我们按照我们所同意的，开始讨论 我们应当如何积极地招标。谁愿意对这个问题先发表意见？”
（有一段很短暂的中断。如果有人确实乐意协助让会议向前推进的话， 就尽量予以利用。但情况可能是，主席必须采取进一步的行动来促使会议进 行。因此）
“大风，你曾经替我们办过许多案例。我不知道像这次的招标事宜你有 些什么经验。什么是？”
闲聊一会儿，用一种询问的语调，不要太高，眼睛盯着大风看。他知道 要看他的了，他会很快地接替主席的闲聊。
结果会议的活力就建立了。会议按计划地向前进行。 所以说，在会议的开始阶段，主席的行为是有决定性的。作个总结：
（1）他需要有一种他能经常遵循的会议程序或顺序，即使他偶尔会心不 在焉。这种读者应牢记在心的顺序是：
目的 计划 限制 时间
（2）他的准备工作应当使他能够简要地将这些讨论事项的提纲，写在他 的备忘卡上。
（3）他应当集中精神于影响会议的气氛。
（4）那种影响力的主要因素是：
①进入会场时的姿势与步伐
②开始主持会议时的态度与时间控制
③设法取得与会人员的同意
④建立会议蓬勃朝气，并控制会议的进行速度
3.会议最重要的四阶段
（1）超然、客观 主席对讨论结果常常产生强烈的兴趣。他对讨论的重要因素及最佳结果
会有个人的意见。他当然禁不住想提出这些意见来指导与会人员进行讨论； 他不应当如此。
他应当让人看起来是客观、超然的。 被人视为立场偏差的主席所造成的伤害，可分两方面来看。
第一，与会人员对主席的意见自然会有反应，并会过度受那些意见影响：
要不是面对一位倔强的独裁人物把他们自己的意见压制下来，就是起而反抗 或反对。不管一个人是如何地理性，当在控制会议时，他让人看起来总觉得
是在抓权。除非他能很快地表现出他的超然立场，否则一定会引起情绪上的 反弹。
第二，如果主席让自己卷入讨论之中，他一完会受到挑战，并发现自己 的精力都耗费在那里了。他不会再有精力或能力去控制会议的进行，也无法
专心去调处那场战斗。这将是一次糟糕的会议。
他必须让人“看起来”是超然、客观的。这当然不是指他必须“是”如 此：他也许对讨论的事情会有强烈的情感，但他不必把它们显露出来。他可
以巧妙地使用时间控制与技巧来强力地影响讨论结果。
①如果参加会议的人数是五位，大家都想走跟他相反的道路，和他们争 辩毫无意义，赶快接受，不要浪费时间。
②如果五个人都同意他的意见，赶快祝贺他们，称赞他们是多么明智， 强调一致，并继续讨论下个提案。
③但是如果意见分歧的话，两个要这样，两个人要那样，而第五个人则 犹豫不决，那么就等他所赞同的那一边提出强有力的论点。然后马上转身对
第五个人说：“哦，名勇，那听起来好像很合理。你认为怎样？”当名勇如 你所希望的，表示同意的话，就转过身去问其他的人是否承认这是多数人的 意见。
主席必须让人看起来是超然、客观的。
（2）控制的态度 他必须让人看起来是友善的。
他的控制态度应当是轻松的、热诚的。一个主席，要是让人看起来是专 制的、控制得很紧的，就会提升会议的情绪层面。参加会议的人会反对他，
而他的态度会阻碍会议内富有创意的精神的发展。
主席始终应该小心谨慎处理，绝不可以暴力来对付。 一旦他让会议顺利进行后，他的许多控制动作都可以采用非语言的方
式。他的姿势应当是随时保持警觉性的，挺直的面向桌子的。 他的眼睛必须将注意力集中在发表意见者的身上。他必须集中精神去注
意，而他的活力必须散布到其他与会人员的身上，使他们也能全神贯注。但 当他的注意力几乎完全集中于现在发表意见者的身上时，他也须随时注意其
他想发表意见的人。
他应当运用面部表情，特别是用来鼓励及支持正在发言的人。友善的点 头、表示了解别人所提的意见（但不一定接受）、带有支持意味的微笑、好
奇的扬眉，所有能反映及支持发言者的面部表情。
姿势、目光接触及手势除了可用来支持发言者，也可使讨论顺利进行， 当主席想要引进另一位参加会议的人时，他应避免过份使用他的声音。想要
指明下一位发言者时，可以利用眼神接触、手势及改变身体位置让自己面对 那位发言者的方向。他的肢体动作可使大家的兴趣焦点都集中在往后继续发
言者的身上。他可使会议热烈地进行而自己不必讲一句话。
在这个阶段中，让所有参加会议的人员都能积极地参与是很重要的。我 们在这里建议主席在手边放张空白纸。先画一张会议桌及人员位置概略图，
然后当有人起来发言时，就对着他打个记号。
这是很轻易地就可以做好的工作，也不会因为动作太明显而引起他人的
注意。好处马上可以看出来。主席有了证据知道谁——如果有人的话——是 没有参加讨论的。他就可以采取行动把他引进来。
像往常一样，先叫他的名字，然后提出易于作答的问题。并随便扯几句， 直到最后那位仁兄打破缄默为止。
“天宇，我不知道你听到这些辩论时你如何取舍？你是否认为通到大楼 的进出道是个重要的问题？这类问题你们的人是否常常遇到？你是否愿 意？”
主席处理这个阶段的一般原则应该是：
①超然、客观
②小心因应
③多使用非语言沟通
④把每个人都拖进去
（3）与会人员的类别 在会议桌上当遇到一些麻烦的人物时，该如何应用这些原则？ 有过于健谈的人，那种口若悬河滔滔不绝的家伙。即使他需要停下来喘
口气时，他还是要讲。警觉性高的主席要逮住他换气的这个空档，纵然是一 句话才说到一半，还是照样转过身去对着他认为会提出简要意见的人。在转
身时，主席应当转动肩头，使它超过那位讲个没完的人——他应当让那位仁 兄对着他的背讲话，而他的精神、注意力、眼睛都集中在将发表简要意见的 人身上。
主席无须说一个字。 而应付意见很多的人最好的方法是，不要肯定他。使用非语言技巧来移
转其他人的注意。 这种爱讲话的人常常是感觉迟钝的，他会不顾一切地大言不惭。为了维
持发言权的公平起见，这种人必须让他闭嘴。
“等一下，日升，在我们继续讨论新的题目以前，我先要知道对前面所 谈的事情有什么看法。台英，你有什么意见？”
有不肯让步的人，那种决定要把自己所喜欢的事提出来讨论的人。 主席不要独自去制服这种人。他必须让大家来制服他。他可以引用获得
同意的计划或获得同意的限制事项，然后请求全体与会人员的支持。
“是的，名勇，如果我想得没错，你所提的意见是说呈现出来的计划应 当有较好的装订。我懂得你的意思，但我们同意今天应当讨论范围与责任。
我们已经同意范围了，我们现在是讨论责任。嗯，各位女士、先生们，你们 想要我在这 45 分钟之内把装订的事情列入提纲里讨论吗？”
不肯让步的人看到讨论计划依然在进行时也许会感到很尴尬。他也许会 想尽办法把他所喜欢的事情纳入讨论事项中。
那件事也许是恰当的，如果真是这样的话，主席应当具有弹性，从而调 整他的计划。
